Une « vache sacrée » au sein de Lunix Corporation : Lorsque se départir d’un employé incompétent devient périlleux

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de restructuration et de gestion des employés difficile à travers la situation vécue par Frank Atwood au sein d’une entreprise de technologie éducative en pleine croissance. Celui-ci se voit confier la direction et la restructuration du Service Web. Son enthousiasme est vite refroidi par l’incompétence et le manque de bonne volonté d’un des employés, Charles Johnson, ami de longue date du président et chef de la direction.
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Résumé du cas1

Une entreprise de technologie éducative en pleine croissance embauche un jeune professionnel dégourdi, Frank Atwood, et lui confie la direction et la restructuration du Service Web. L’enthousiasme dont fait preuve F. Atwood est vite refroidi par les longues heures de travail et surtout, par l’incompétence et le manque de bonne volonté d’un des employés, Charles Johnson, qui refuse même de recevoir de la formation sur les technologies actuelles. F. Atwood est déçu de constater que sa patronne, Megan Moore, laisse entendre qu’il faudrait congédier C. Johnson, mais qu’elle n’ose pas prendre la responsabilité de le faire. Il faut dire que C. Johnson est un ami de longue date du président et chef de la direction et de sa famille. Mais la situation se détériore à un point tel qu’Atwood se rend à l’évidence… il devra « sacrifier la vache sacrée ». Mais comment s’y prendre pour que cela soit à l’avantage de chacun?

Mise en situation

Âgé de 34 ans, Frank Atwood a derrière lui onze années d’expérience dans le domaine des technologies de l’information. Il a assisté et participé aux nombreux changements que les entreprises ont dû instaurer avec l’arrivée d’Internet. Malgré son jeune âge, il a déjà un parcours fort impressionnant tant du point de vue des études que du travail. Non seulement a-t-il fait des études poussées en technologie de l’information, mais il a également un MBA en finance. Son expérience en technologie stratégique a attiré l’attention de Megan Moore, vice-présidente au marketing et aux communications chez Lunix, avec laquelle il a déjà travaillé au sein d’une autre organisation.

Megan Moore occupe ses nouvelles fonctions depuis peu. Lunix, une entreprise familiale de divertissement éducatif, ayant connu une croissance rapide, a dû nommer une personne plus expérimentée à la tête de la Division du marketing et des communications. Megan Moore, bien connue dans le milieu des médias de la région et comptant plus de 25 années d’expérience, s’est révélée la candidate parfaite. Toutefois, elle est spécialisée en stratégie des relations médiatiques et des communications, et non en technologie. Le Service Web de Lunix relève de la Division du marketing et des communications, ce qui n’était pas le cas où elle travaillait auparavant. Elle a vite compris que pour vraiment exceller dans le cadre de son nouveau poste, elle devait recruter une personne possédant les qualifications requises pour diriger le Service Web sous son autorité.

Megan Moore et Frank Atwood ont travaillé pour la même entreprise à une certaine époque, mais au sein de services différents. Ils se connaissent toutefois bien, car ils ont collaboré à différents projets. Lorsque Megan Moore a fait appel à F. Atwood à titre de consultant pour Lunix, celui-ci a remis un plan technologique stratégique détaillé qui proposait une nouvelle réorganisation et la centralisation des services Web de Lunix. Le plan a été présenté à un petit groupe de dirigeants de Lunix, dont le nouveau président et chef de la direction, Ralph Kondrat.

R. Kondrat succédait à son père, lequel avait été président de l’entreprise pendant près de trente ans. Démontrant une vision plus moderne, il reconnut immédiatement la nécessité de mettre en œuvre le plan élaboré par F. Atwood; aussi, lorsque sa vice-présidente lui proposera d’embaucher à temps plein le jeune consultant, il acceptera avec enthousiasme.

La Division du marketing et des communications comporte trois services distincts, tous sous la responsabilité de Megan Moore. Le Service des relations avec les médias, dirigé par Sarah Silverman, est chargé de la rédaction des nouvelles et articles portant sur l’entreprise, ses employés et ses produits, et de leur diffusion à la presse. Le Service Web, dirigé par Frank Atwood, est responsable du développement, de l’exploitation et de la maintenance du site Web de Lunix. Enfin, le Service des publications relève de Anna Allbury et est responsable du design graphique, des illustrations et de la production des brochures, magazines, annonces et autres communiqués de l’entreprise. S. Silverman, F. Atwood et A. Allbury dirigent tous trois leur service respectif. La Division dans son ensemble travaille en étroite collaboration avec le Bureau du directeur général et le Bureau du directeur du personnel, car elle doit voir à la mise en place de la vision globale, de l’image et des plans stratégiques s’adressant aux différents clients de l’entreprise dans son ensemble. De ce fait, les membres de la Division sont au courant de renseignements et de problèmes délicats qui ne concernent normalement que la direction.

Lorsque F. Atwood se joint à Lunix, le Service Web ne compte qu’un seul employé, un webmestre d’une soixantaine d’années, Charles Johnson, un vieil ami des Kondrat qui avait débuté chez Lunix comme chef du Service des communications d’origine. Au fil des années, à mesure que la compagnie croît, de nouvelles expertises sont requises et d’autres professionnels sont embauchés, de sorte que les tâches de C. Johnson changent peu à peu jusqu’à ce qu’il soit nommé webmestre, un poste qui passait plutôt inaperçu au début, mais qui est maintenant devenu d’une grande importance stratégique pour l’entreprise.

Megan Moore est très insatisfaite du rendement de C. Johnson, qui n’a pour ainsi dire aucune compétence en matière de Web. Et c’est justement à cause de son manque d’intérêt et d’expertise dans ce domaine que C. Johnson est amené à confier les services Web à une firme externe, ne devenant qu’un simple agent de liaison entre celle-ci et l’entreprise. Cela a comme résultat de créer de la confusion et un manque de professionnalisme, de sorte que les services et divisions lui soumettent des informations exemptes de cohésion et de stratégie. C. Johnson envoie tout ce qu’il reçoit à la firme externe, laquelle le diffuse sans aucune vérification. Peu après son entrée en fonction à titre de vice-présidente, Megan Moore se rend compte que l’externalisation non seulement entraîne des coûts inutiles, mais aussi qu’elle empêche la Division du marketing et des communications de mettre en place l’approche stratégique personnalisée dont Lunix a besoin pour devenir un joueur clé de son domaine. Le fait d’embaucher F. Atwood lui permettra de ramener les services Web à l’interne, et de compter sur une personne qui possède les compétences requises pour encadrer C. Johnson.

Lorsqu’elle obtient l’autorisation du président d’embaucher F. Atwood à plein temps, elle se réjouit à l’idée de faire un pas dans la bonne direction pour atteindre les objectifs de sa division. Par ailleurs, ce sera désormais à F. Atwood, le nouveau directeur du Service Web de Lunix, que C. Johnson devra rendre des comptes; elle n’aura plus à gérer le rendement de cet employé incompétent, considéré comme une « vache sacrée » dans l’entreprise.

Il s’est écoulé trois mois depuis l’arrivée de F. Atwood, et la mise en valeur du Service Web de Lunix semble bien amorcée. Lentement et systématiquement, F. Atwood a beaucoup avancé dans la mise sur pied d’un service Web instructif, attrayant et résolument axé sur le client. Il y a tout de même quelques embûches sur son parcours, les principales étant le manque de connaissances techniques et d’intérêt de C. Johnson et l’indifférence totale que celui-ci affiche à l’égard des directives, ainsi que le manque de soutien de la part de Megan Moore lorsque vient le temps de rappeler à l’ordre C. Johnson. Il appert clairement pour F. Atwood que si Megan Moore ne l’appuie pas lorsqu’il lui fait part des problèmes concernant C. Johnson, c’est qu’elle ne veut pas être mêlée au congédiement de celui-ci. Elle désire que ce soit F. Atwood qui prenne la décision de le remercier, et c’est pourquoi elle lui en fait subtilement la suggestion chaque fois qu’il la rencontre pour discuter du rendement de C. Johnson.

Désormais, F. Atwood ne peut plus faire confiance à C. Johnson, en dépit de ses manières affables, et être certain qu’il s’acquitte des tâches qu’il lui confie. Non seulement son employé manque-t-il de compétences techniques, mais en plus il n’est absolument pas intéressé à apprendre ou à recevoir une formation en conception Web, ce qui oblige F. Atwood à accomplir lui-même les tâches d’au moins deux autres personnes. Par surcroît, son statut de « vache sacrée » bien connu au sein de l’entreprise autorise C. Johnson à s’entretenir avec les Kondrat quand il le veut, et personne ne semble vouloir (ni pouvoir) mettre un frein à ces visites, à ces faveurs et à ces petits services rendus aux Kondrat. Il arrive souvent que F. Atwood ignore où se trouve C. Johnson pour finalement apprendre qu’il accomplissait une tâche pour Kondrat père, au lieu de s’affairer à terminer un travail qu’il lui avait confié. Il ne fait aucun doute que C. Johnson a à cœur les intérêts de Lunix et qu’il connaît bien la culture de l’entreprise et les parties prenantes, mais il constitue plutôt un obstacle qu’un atout pour le Service Web.

Que peut faire F. Atwood?

Le problème

La situation est devenue problématique pour F. Atwood. La première difficulté à surmonter est de déterminer ce qu’il faut faire dans le cas d’un employé qui ne possède ni les compétences ni la motivation requises pour effectuer ses tâches. Ceci mène à la seconde difficulté qui est d’arriver à se départir de C. Johnson malgré le fait qu’il soit considéré comme une « vache sacrée » au sein de l’entreprise. Une troisième difficulté en découle, celle de composer avec le manque de soutien de la part de Megan Moore qui ne veut pas s’acquitter elle-même du congédiement de C. Johnson. Et bien sûr, la difficulté ultime, celle de trouver une solution à ces trois problèmes qui puisse satisfaire toutes les parties concernées.

Il est devenu de plus en plus difficile pour Frank Atwood d’avoir à s’occuper d’un employé non qualifié et démotivé. Déjà, la semaine dernière, F. Atwood a dû reprendre toutes les mises à jour Web effectuées par C. Johnson. Ce faisant, non seulement F. Atwood a été retardé dans l’exécution de ses propres tâches alors qu’il est lui-même débordé, mais il a également dû s’excuser à maintes reprises auprès de plusieurs vice-présidents pour le travail peu soigné de C. Johnson. Des services avaient appelé pour se plaindre lorsqu’ils ont découvert que l’information figurant sur leurs sites Web était soit mal présentée, soit périmée, et qu’à la limite, elle aurait dû être supprimée.

En outre, étant contraint de s’acquitter à la fois de ses tâches et de l’équivalent de celles de deux autres employés, en plus de revoir et de refaire la plupart des travaux menés par C. Johnson, Frank Atwood est au bord de l’épuisement. Le volume de travail est tel, qu’en l’absence d’aide d’un employé véritablement qualifié, il quitte rarement le bureau avant 20 h ou 21 h chaque jour, ce qui nuit à sa vie personnelle. De plus, le salaire élevé de C. Johnson ne lui permet pas d’embaucher quiconque pour le Service Web. Il sait qu’en libérant son service du salaire versé à C. Johnson, il serait en mesure d’embaucher au moins deux développeurs Web qualifiés.

Pas plus tard que ce matin, C. Johnson a encore dépassé un délai, et lorsque F. Atwood le lui a fait remarquer, il a répondu avec nonchalance qu’il était occupé à coordonner des photographies aériennes de terrains destinés à un projet d’entreprise pour lequel il aidait Kondrat père. Frank Atwood n’ayant pas autorisé la participation de C. Johnson à ce projet spécial – dont il ignorait même l’existence! – n’a pas trop su quoi dire pour le rappeler à l’ordre. En temps normal, ce genre de comportement récurrent justifierait à lui seul un congédiement, mais dans le cas présent, comment pourrait-il se départir de C. Johnson qui est considéré comme une « vache sacrée » dans l’entreprise, à qui l’on n’a pas le droit de toucher? Comment dire à un employé qu’on lui interdit de faire un travail pour l’ancien président et chef de la direction, père du PDG actuel?

F. Atwood sait qu’il doit trouver un moyen pour que C. Johnson quitte le Service Web. Comme Megan Moore ne l’appuie pas et refuse de le congédier elle-même, c’est à lui de trouver une solution. Quoiqu’il en soit, cette solution devra non seulement satisfaire ses propres besoins, mais également répondre à ceux de l’entreprise. Frank Atwood doit trouver une façon pour que C. Johnson quitte son service, sans compromettre toutefois sa propre position au sein de Lunix. Après tout, il occupe ses fonctions depuis peu, et il ne voudrait pas se faire d’ennemis, surtout qu’il doit travailler en collaboration avec tous les autres membres du personnel.

Par ailleurs, il est conscient que C. Johnson peut constituer un atout ailleurs dans l’entreprise, même s’il représente un fardeau pour son service. C. Johnson a démontré un intérêt sincère envers Lunix. On lui doit entre autres deux des traditions les plus chères au personnel de l’entreprise : le « Fonds d’aide aux employés dans le besoin », grâce auquel des prêts d’urgence sont consentis dans un court délai à des employés; et le « Dimanche de grâce », une activité familiale qui se déroule le dimanche précédant le jour de l’Action de grâce et au cours de laquelle les employés et les membres de leur famille se rencontrent pour célébrer et échanger. Le clou de la journée est sans contredit la distribution de dindes à tous les employés, en guise de cadeau de présence. Il est évident que C. Johnson est considéré comme faisant partie du mobilier, si l’on peut dire, et que quiconque serait responsable de son départ serait pris en grippe par les autres membres du personnel, peu importe les motifs le justifiant.

Il ne fait aucun doute que C. Johnson possède d’excellentes aptitudes de communication et qu’il connaît bien la culture de l’entreprise. Comme il connaît un grand nombre de parties prenantes, c’est automatiquement à lui qu’on s’adresse pour agir à titre de maître de cérémonie à l’occasion des événements organisés par l’entreprise, et ses commentaires en voix hors champ dans les commerciaux diffusés à la télévision ou à la radio sont toujours très appréciés du Service de développement des médias. En fait, ses connaissances de première main en matière de diffusion par les médias pourraient probablement en faire un employé très utile s’il occupait un poste dans le bon service.

En tant que directeur et chef de service, F. Atwood a une décision à prendre qui aura des répercussions non seulement sur le plan du personnel, mais aussi sur l’organisation dans son ensemble; il s’agit donc d’une décision délicate à la fois pour lui et pour C. Johnson. Lunix venant d’amorcer les premières étapes de son processus de planification stratégique, il faut que le changement proposé ait des conséquences positives pour toutes les parties concernées, dont le Service Web, la Division du marketing et des communications et l’ensemble de l’entreprise. S’il s’y prend mal, F. Atwood échouera dans ses efforts pour trouver une solution et pourrait soit être contraint de garder Johnson au sein de son service, soit réussir à le faire congédier et être pris en grippe par le reste du personnel, ou pire encore, être lui-même congédié pour n’avoir pas atteint ses objectifs. Frank Atwood sait qu’il doit trouver un moyen de maximiser l’investissement que Lunix a fait en gardant à son emploi C. Johnson pendant trente ans. Parallèlement, il doit chercher à prévenir toute résistance de la part de l’organisation ou de ses joueurs-clés, voire de la part de C. Johnson lui-même. Par conséquent, s’il veut arriver à ses fins, il doit se frayer un chemin au cœur de la hiérarchie et établir une communication efficace avec les décideurs. En explorant diverses solutions possibles à son dilemme, il en vient rapidement à la conclusion qu’il doit prendre en considération les éléments suivants :

  1. Les forces de C. Johnson pour pouvoir déterminer s’il est possible de le muter au sein de l’entreprise et le cas échéant, dans quelles fonctions;
  2. Les principaux besoins et intérêts fondés sur des motifs légitimes de l’organisation;
  3. La structure globale de l’entreprise;
  4. Les politiques de l’entreprise et le statut de « vache sacrée » de C. Johnson;
  5. Les sources et les motifs d’une possible résistance de la part des joueurs importants;
  6. Le repérage d’un allié au sein de l’organisation qui serait prêt à servir d’intermédiaire pour aider F. Atwood à mettre le changement en place;
  7. L’obtention de l’approbation de Megan Moore et surtout celle de toute autre personne devant donner son accord, en respectant les voies hiérarchiques.

Frank Atwood espère que l’analyse et l’évaluation de chacun de ces éléments l’aideront à trouver une solution qui permette au Service Web de se départir de C. Johnson et qui soit avantageuse pour celui-ci comme pour l’organisation.
Se sentant beaucoup plus confiant, F. Atwood entreprend sur-le-champ l’étude des tâches actuelles de C. Johnson ainsi que de la structure organisationnelle de Lunix. Il espère ainsi être en mesure de mieux déterminer les solutions possibles.

Tâches actuelles de C. Johnson

Voici les tâches actuelles que devrait faire C. Johnson selon la description de poste que Megan Moore a remise à F. Atwood à son arrivée chez Lunix. Mais C. Johnson consacre davantage de temps à ses tâches « supplémentaires » et à l’affichage des photos de ses petits-enfants dans son bureau qu’à l’exécution de ses tâches principales.

Description des fonctions

  • Superviser et former les développeurs de contenu Web pour assurer l’uniformité;
  • Travailler en collaboration avec les fournisseurs de contenu Web des divers services pour s’assurer que le contenu est mis à jour fréquemment;
  • Créer un contenu Web lorsqu’un service n’a pas de représentant désigné;
  • Présenter des projets Web à la haute direction;
  • Assurer la maintenance des hyperliens;
  • Diriger l’équipe des développeurs Web;
  • Répondre aux questions, aux demandes et aux plaintes des utilisateurs;
  • Exécuter d’autres tâches au besoin.

Autres fonctions

  • Écrire et produire des publicités pour la radio et la télévision et d’autres communiqués d’intérêt public au nom de l’entreprise;
  •  Rédiger, réaliser et narrer les productions de l’entreprise et les messages téléphoniques d’attente;
  • Servir de voix hors champ et assurer le doublage pour diverses productions animées.

Organigramme

La structure organisationnelle de Lunix est très hiérarchisée et très formelle. Elle revêt également un aspect assez paternaliste, à l’instar de plusieurs entreprises familiales. Voici à quoi ressemble l’organigramme remis à F. Atwood :

Vache sacrée au sein de Lunix
Analyse organisationnelle de F. Atwood

Frank Atwood a fait une analyse globale de chaque secteur de l’organisation. Cette analyse indique les tâches les plus courantes pour chacun de ces secteurs, et fait ressortir les principaux problèmes ou défis à surmonter.

Bureau du président : Ralph Kondrat, président du conseil et PDG
Tâches :

Définir la vision globale de l’entreprise.

Communiquer cette vision à ses vice-présidents.

Défis :

Créer et communiquer sa vision stratégique (qui est fort différente de celle qu’avait son père). Pour y parvenir, il doit, de concert avec le chef du personnel, convoquer les membres de la Division du marketing et des communications à des réunions pour décider du contenu des messages s’adressant à l’organisation et du mode de diffusion.
Attirer le respect des diverses parties prenantes.
Tirer profit de sa jeunesse.

Bureau du personnel : Christopher Cass, directeur du personnel
Tâches :

Agir à titre de représentant du président.
Aider le président à diriger l’entreprise.
Servir d’agent de liaison avec le conseil.
Servir d’agent de liaison avec la communauté.

Défis :

Aider les gens à comprendre ce en quoi consiste sa tâche (il s’agit d’un nouveau poste).
À cette fin, en collaboration avec le président, il organisera des réunions de planification stratégique avec la Division du marketing et des communications pour décider du contenu des messages s’adressant à l’organisation et de la façon dont ils seront communiqués.
Éviter d’être perçu comme l’ombudsman de l’entreprise, problème qui avait été mentionné lors des réunions stratégiques avec la Division du marketing et des communications.
Éviter d’afficher ou d’accorder sa préférence à l’égard d’un membre de l’organisation.

Division du service à la clientèle : Abraham Alden, vice-président

Tâches :

Établir des politiques et une orientation pour un protocole de service à la clientèle approprié.
Veiller à répondre aux besoins de formation de tous les employés en matière de service à la clientèle.
Répondre aux plaintes et aux griefs qui ont trait au service à la clientèle.
Sonder et mesurer le niveau de satisfaction des clients à l’égard du service à la clientèle.

Défis :

Aider les employés des divers services à comprendre l’importance du service à la clientèle.

Division de la gestion des ressources humaines : Bert Benson, vice-président
Tâches :

Établir les normes de recrutement, de sélection, de rétention, de promotion et de cessation d’emploi de l’entreprise.
Prévoir et assurer la formation pour tous les employés et les directeurs de l’entreprise.
Répondre aux besoins des divisions en matière de personnel.
Fournir des directives à propos de la culture d’entreprise.

Défis :

Fournir un espace de travail aux nouveaux employés.
Offrir des salaires concurrentiels et les promotions qui s’imposent aux employés.
Travailler de concert avec le Bureau du président pour passer progressivement de l’ancienne culture d’entreprise à la nouvelle culture proposée par Kondrat fils.
Assurer la formation de tous les superviseurs pour qu’ils puissent intervenir dans toute question relative au personnel avant que les décisions ne soient prises, plutôt qu’après.
Demander aux superviseurs de revoir et de mettre à jour les descriptions de poste accompagnées d’une analyse adéquate des tâches.

Division marketing et des communications : Megan Moore, vice-présidente

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  1. Traduction de l’anglais du cas no 9 40 2012 019, intitulé « The “Sacred Cow” at Lunix Corporation: When Getting Rid of an Incompetent Employee Becomes Risky Business ».