Pharma First International : Les tribulations d’un expatrié américain en Europe

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le recrutement international, l’adaptation interculturelle, et le management des cadres internationaux à travers l’expérience du cadre américain expatrié Mike Harrisson. Celui-ci arrive à Pharma First Europe, siège européen de Pharma First International à Munich pour une durée de deux ans. Mike a pour mandat de mettre en réseau les neuf filiales européennes. Six mois après son arrivée, se pose la question de son renvoi au siège ou de sa rétention dans le poste.
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La mise en situation

Ce matin du 17 août 2002, Jason Walter, PDG de Pharma First Europe (PFE), siège européen de la société Pharma First International (PFI), se trouvait à bord de l’avion à destination de Munich. Il venait de passer une semaine à Moscou, où la société envisageait de s’implanter d’ici les 12 prochains mois. Quelques heures seulement le séparaient de son bureau, où il savait qu’il devrait affronter des problèmes qui le tourmentaient depuis un certain temps. Il souhaitait profiter du vol pour réfléchir et faire le point, avant de faire face à l’événement de cet après-midi : la réunion des dirigeants et des managers des filiales européennes de Pharma First. Jason était nerveux et inquiet à ce sujet.

L’évolution de Pharma First entre 1962 et 1998

Créée en 1962 aux États-Unis, à Richmond, en Virginie, la petite société pharmaceutique qu’était à l’origine Pharma First a connu une croissance très rapide grâce à ses capacités d’innovation et de flexibilité.

En 1980, elle était déjà diversifiée et ses produits s’adressaient à la plupart des segments du marché pharmaceutique : extraits allergéniques, vaccins, phytoextraits, produits génériques, cosmétiques et tests de diagnostic rapide. Avec une dizaine de filiales, Pharma First desservait ainsi la totalité du territoire américain.

Entre 1982 et 1993, Pharma First a acquis huit entreprises locales en Europe occidentale et centrale. Ces nouvelles acquisitions visaient de petites ou moyennes entreprises pharmaceutiques qui se distinguaient sur leurs marchés locaux par leur dynamisme et leur capacité d’innovation. La première entreprise européenne achetée par Pharma First est aujourd’hui la filiale de Munich. Les acquisitions se sont poursuivies, la dernière, en 1993, est aujourd’hui la filiale danoise. En 1993, toutes les entreprises européennes étaient rentables et autonomes. Les directeurs et les cadres de chaque entreprise européenne étaient des gestionnaires locaux. Lorsque le PDG américain, Barry Gumpert, communiquait avec les filiales européennes, il le faisait directement avec chacune d’entre elles. La filiale de Munich, la première, était considérée comme la base psychologique européenne.

En 1995, Pharma First s’est donné une nouvelle mission et a focalisé son action de recherche-développement sur la création de produits d’origine naturelle, et elle a changé son appellation pour devenir Pharma First International (PFI).

En 1998, PFI était présente dans presque tous les pays européens qu’elle considérait stratégiques. L’unique marché non couvert et présentant un gros potentiel d’expansion était celui de la Communauté des États indépendants (soit la plupart des pays de l’ex-Union soviétique, à l’exception des trois républiques baltes). Considérant les solides liens historiques et culturels qui unissaient encore tous ces pays, la société pensait que la création d’une filiale satellite à Moscou lui permettrait d’accéder non seulement au marché russe, mais aussi à celui des autres pays de la Communauté. En effet, la longue coexistence de différentes nations dans une seule grande « maison » ainsi que l’influence politique majeure que la Russie avait exercée s’étaient traduites par le développement d’un esprit de fraternité et par une certaine homogénéisation des peuples. Après la chute de l’Union soviétique, beaucoup de gens s’étaient trouvés hors des frontières de leur pays d’origine. Dans de telles conditions, si le marché russe était conquis, l’expansion vers les autres pays serait vraisemblablement facile sur le plan de l’adaptation des produits et du marketing.

En 1998, PFI occupait une position de leader dans le secteur des phytoextraits et assurait la fabrication, le marketing et les licences de spécialités pharmaceutiques, surtout aux États-Unis. Les filiales européennes continuaient leurs productions traditionnelles, mais, de plus en plus, elles produisaient aussi localement certaines des spécialités de Pharma First États-Unis (PFÉU).

En 1998, la multinationale Pharma First International réalisait un chiffre d’affaires global de 1,1 milliard de dollars US (chiffre d’affaires aux États-Unis : 730 millions de dollars US; chiffre d’affaires en Europe : 370 millions de dollars US). PFI détenait 7 % du marché américain et 8 % du marché européen. En 2002, la multinationale compte 5200 salariés, dont 3420 aux États-Unis et 1780 en Europe. Les effectifs des filiales européennes sont les suivants : Munich (150 salariés) et Berlin (285), Danemark (115), France (345), Italie (260), Pologne (230), Pays-Bas (135), Espagne (235). Vingt-cinq employés travaillent au siège à Munich, dont les locaux sont annexés à ceux de la filiale.

1999 : L’arrivée de Jason Walter en Europe, la naissance de Pharma First Europe et la conquête du marché russe

En juin 1999, le directeur de la petite filiale de Munich prend sa retraite. Comme le successeur était prévu, mais pas encore tout à fait prêt, le PDG américain, Barry Gumpert, en profite pour envoyer son cadre favori, Jason Walter, pour une période de quatre ans (de juin 1999 à juin 2003), afin de remplir deux missions. La première mission de Jason était de remplacer temporairement le directeur de la filiale et de former le successeur, Thilo Rotenburger, ce qui fut fait durant les six premiers mois. Sa deuxième mission était de créer le siège européen de Pharma First Europe (PFE) à Munich et d’assurer, sur le continent européen, la pérennité de la politique d’expansion et de recherche-développement de PFI. En effet, depuis les tout débuts, cette politique avait été à la base de la croissance et des succès de l’entreprise. Munich est donc officiellement devenue le centre européen, même si le siège européen n’était en fait formé, à l’époque, que d’une dizaine d’employés hébergés dans les locaux de la filiale de Munich.
Dès son arrivée à Munich, Jason prit l’initiative d’amorcer les relations d’affaires avec Moscou. Étant donné que l’extraction et la concentration étaient des opérations critiques pour le développement de médicaments à partir de plantes médicinales et que les méthodes d’extraction classiques avec des dissolvants organiques étaient soumises à des exigences légales plus strictes en Europe qu’aux États-Unis, le nouveau directeur de PFE lance, quelques mois après son arrivée, la mise au point d’une solution de rechange à l’extraction classique, en collaboration avec l’Institut technologique de Moscou. Cette collaboration scientifique étroite avec les pharmacologues russes lui donne la possibilité d’analyser les besoins du marché russe et l’opportunité pour PFE de s’implanter dans cette région. Ayant étudié les diverses possibilités, Jason décide finalement de réaliser l’objectif d’implantation en rachetant un laboratoire pharmaceutique à Moscou, projet pour lequel il avait l’appui total du siège. Toutefois, les négociations avec la contrepartie russe s’étaient révélées longues et fastidieuses, exigeant beaucoup de concentration de la part de Jason, mais, comme ce projet représentait sa priorité numéro un, il s’y consacrait totalement. Entre 1999 et 2002, Jason avait donc déployé des efforts considérables en ce sens. En ce matin d’août 2002, il était confiant : les négociations de la semaine précédente s’étaient révélées très fructueuses et le projet semblait enfin sur le point de débloquer. Jason pensait que, dans moins d’un an, le laboratoire moscovite ferait partie de PFI, ce qui renforcerait non seulement la position de PFI comme leader sur le segment des produits d’origine naturelle, mais affirmerait sa présence internationale dans un pays de la taille d’un continent. De ce côté, Jason était donc rassuré.

2001 : Nouvelle orientation stratégique pour PFE avec la mise en réseau des filiales européennes

Cependant, un autre projet non moins important inquiétait Jason : celui de la mise en réseau des huit filiales européennes. Au moment de leur acquisition par PFI, les filiales produisaient et vendaient uniquement leurs propres produits sur leurs marchés locaux respectifs. Peu à peu, elles ont commencé à produire plusieurs des spécialités de PFI, ce qu’elles faisaient à un coût de production inférieur à celui des concurrents.

Cependant, en 2000, la situation s’était inversée et les concurrents avaient commencé à produire à un coût moindre. PFE a dû baisser ses prix, ce qui a fait baisser sa marge. Le comité stratégique de 2001 avait montré que, pour atteindre ses objectifs financiers, améliorer la qualité et la satisfaction des clients et réduire les coûts de production et de commercialisation des produits principaux, PFI gagnerait à spécialiser davantage les filiales.

Fin 2001, la société mère avait donc décidé une mise en réseau de ses filiales européennes, situées en Allemagne (deux filiales), en France, en Italie, aux Pays-Bas, en Espagne, au Danemark et en Pologne. Chaque filiale produirait pour l’ensemble des autres filiales les produits principaux qu’elle maîtrisait le mieux, techniquement et économiquement, et continuerait à fabriquer les produits secondaires et hautement spécialisés destinés à son marché local (des produits ayant pour composantes les produits principaux). Ce projet supposait donc la mise en réseau de toutes les filiales européennes et la naissance d’un véritable esprit d’équipe entre les gestionnaires européens.

Or, en 2001, ces conditions étaient loin d’être remplies. Pour réussir la restructuration, la firme devait absolument unifier le fonctionnement des unités européennes et améliorer la coopération et la cohésion entre les gestionnaires des différentes filiales. La mise en œuvre de ce plan était une opération cruciale, car cela permettrait à PFE de répondre de façon unique aux besoins des pharmaciens, des médecins et des patients, en offrant une vaste gamme de médicaments abordables sur la totalité du territoire européen couvert par la multinationale.

L’intégration des équipes européennes étant ainsi devenue un objectif stratégique pour PFI, Jason s’était vu attribuer la mission de l’implantation de cette décision. Le siège avait en conséquence proposé à Jason un prolongement de son mandat d’expatriation pour une durée de deux ans (jusqu’en juin 2005). Jason avait immédiatement accepté, car ses responsabilités et sa vie en Europe lui plaisaient beaucoup. Ce serait encore le cas pour les trois années à venir, se disait-il…

2002 : Le recrutement de Mike Harisson

En acceptant le prolongement de son mandat, Jason avait aussi demandé au siège américain de lui envoyer un adjoint, le meilleur possible, qui serait responsable de la mise en réseau des filiales. Le choix de la société mère s’arrêta sur Mike Harisson, jeune gestionnaire talentueux et prometteur. Deux mois après son entretien avec le comité de direction du siège, Mike débarquait donc à Munich avec sa famille. Son mandat de deux ans (de janvier 2002 à janvier 2004), fixé par le siège américain, consistait, sous la direction de Jason, à réaliser la mise en réseau des filiales européennes pour la production et la commercialisation des produits principaux de PFE, à développer la cohésion organisationnelle, et à faciliter la communication entre les filiales européennes. Il s’agissait de créer des liens forts entre les directeurs européens pour les amener à former une véritable équipe. Enfin, Mike était chargé d’organiser et de réaliser le programme de formation des cadres des filiales à leurs nouvelles fonctions dans la structure organisationnelle qui se mettait en place.

Jason se rappelait l’impression que Mike lui avait faite lorsqu’il l’avait rencontré pour la première fois à Richmond, au siège américain, un an auparavant. C’était un jeune homme de 35 ans, qui se distinguait généralement des autres cadres par sa grande taille et son corps athlétique. Jason et Mike avaient discuté brièvement : derrière cette fière allure se cachaient un caractère déterminé et une personnalité forte, n’acceptant pas les demi-mesures. « Pour être efficace dans mon travail, je me donne des objectifs ambitieux et je fais tout pour les atteindre. Je gère plusieurs projets en même temps, surtout quand je n’ai pas beaucoup de temps à ma disposition. Je mobilise toutes les ressources et toute mon équipe vers les buts communs. Cette façon d’agir m’a toujours permis d’obtenir des résultats rapides », avait dit Mike.

Oui, Mike possédait des qualités remarquables qui devaient indubitablement fasciner consciemment ou inconsciemment tous ceux qui le côtoyaient. De plus, il lui avait présenté ses opinions de manière franche et directe; Jason avait alors remarqué ses idées originales, son grand intérêt et ses vastes connaissances dans le domaine pharmaceutique. C’était, sans aucun doute, une personne pleine de potentiel professionnel.

Mike avait une bonne formation universitaire. Durant son cursus à l’Université de Boston, il avait étudié l’économie et le commerce international, puis avait obtenu une maîtrise en management stratégique. Plus important encore, il avait fait des merveilles au siège social : il avait réorganisé les activités de production de la filiale américaine la moins rentable, puis y avait conçu et mis en œuvre un programme de qualité totale. Ces activités avaient entraîné une réduction considérable des coûts de production et une amélioration importante de la qualité. Le programme de TQM avait tellement bien marché qu’il avait été étendu aux neuf autres filiales américaines. Pour couronner le tout, Mike possédait déjà une expérience internationale : après l’obtention de son diplôme universitaire, il avait travaillé trois ans à l’ambassade des États-Unis à New Delhi, à titre d’adjoint au conseiller économique. Il était chargé du suivi des échanges commerciaux et des flux d’investissements américains en Inde, ainsi que du suivi de la situation macro-économique du pays.

C’est pour toutes ces qualités que le PDG de PFI, Barry Gumpert, l’avait choisi pour unifier PFE. Barry avait laissé sous-entendre à Jason que si le projet réussissait, une promotion l’attendrait à la haute direction du siège aux États-Unis. Jason était on ne peut plus enthousiaste : Mike allait lui donner un coup de main pour atteindre le sommet de la société.

Quelques mois après l’arrivée de Mike à Munich, Jason avait appelé Barry, au sujet du projet russe. Celui-ci en avait profité pour rappeler à Jason que Mike était vraiment celui dont PFE avait besoin : « De tous les gestionnaires à haut potentiel du siège, avait-il affirmé, Mike était tout simplement le meilleur. »

Les débuts difficiles de Mike

Malgré le potentiel indéniable de Mike, huit mois exactement après son arrivée à Munich, en janvier 2002, aucun progrès concret concernant la mise en réseau des filiales n’avait encore été enregistré. Pour tout dire, Mike ne semblait pas être efficace dans ses fonctions à l’étranger. Ici, il n’était plus l’homme charismatique, à l’esprit vif, que Jason avait rencontré aux États-Unis et son expatriation s’était révélée, jusqu’à présent, un échec total.

Dans les premières semaines, lorsque Jason avait eu écho des problèmes que Mike rencontrait quotidiennement, il avait cru qu’il s’agissait d’une étape d’adaptation, normale et temporaire, aux diverses façons européennes de gérer les affaires.

Mike avait organisé un premier séminaire de réflexion stratégique sur le changement de la structure européenne en avril 2002. Juste après ce premier séminaire, Mike avait fait part à Jason de sa frustration et de ses désillusions quant à son nouveau milieu de travail européen :

Pendant le séminaire, j’ai invité Dieter Hoffmann, directeur de la filiale de Berlin [la plus importante en nombre d’employés en production], dans mon bureau, car je voulais savoir ce qu’il pensait du calendrier de la mise en réseau des filiales. Je voulais instaurer un climat de confiance entre nous avant de passer au concret. Je lui ai donc posé quelques questions innocentes concernant sa famille, ses futures vacances, etc. Je lui ai même proposé de m’appeler par mon prénom. Mais, il est toujours resté distant et formel avec moi. Ensuite je lui ai demandé des nouvelles sur l´ambiance de travail dans sa filiale… Et tu sais ce qu’il m’a répondu? « Rien de spécial, tout va bien », c’est tout. Je lui ai ensuite dit que j’apprécierais beaucoup s’il partageait avec moi ses pensées au sujet de la formation. Sais-tu quelle a été sa réaction? Il m’a jeté un regard méfiant et m’a demandé ce que j’attendais exactement de lui. Vraiment surprenant!

Mike travaillait en ce moment au design du second atelier de réflexion stratégique. La rencontre de cet après-midi avec les directeurs et les cadres supérieurs des filiales européennes, qui préoccupait tant Jason, avait été également organisée par Mike. Mike devait présenter les résultats du premier atelier de réflexion stratégique sur la mise en réseau. Cependant, Mike l’avait appelé hier à Moscou pour lui dire qu´il n’avait pas réussi à recueillir toutes les propositions des dirigeants des filiales et que la présentation serait donc plus courte que prévu. Mike s’était confié à Jason :

J’ai tout essayé avec eux. J’ai géré à ma façon, qui fonctionnait d’ailleurs très bien au siège de Richmond : je leur ai délégué des responsabilités, je leur ai laissé la liberté de se gérer eux-mêmes. Mais, de toute évidence, ces méthodes ne fonctionnent pas ici. J’ai essayé de me rapprocher d’eux… mais chaque fois que j’invite quelqu’un à manger un sandwich dans mon bureau, il se trouve une excuse pour refuser. Dès que nos réunions débordent de quelques minutes, ils commencent tous à chuchoter et à feuilleter leurs agendas. Je suis complètement dépassé par la situation. Certains cadres ne comprennent pas l´objectif de la restructuration. D´autres le comprennent, mais ne veulent pas y participer. Enfin certains autres s´évertuent à empêcher les autres de comprendre et de participer…

Mike n’arrivait toujours pas à comprendre les comportements des cadres locaux et constatait que ses propres actions n’avaient pas les effets désirés. De toute évidence, Mike se préoccupait vraiment de son travail et avait l’air très inquiet. Il sentait que les choses ne tournaient pas rond, mais il ne savait tout simplement pas quoi faire. Jason s’inquiétait : Mike était-il vraiment celui que tous, au siège américain, considéraient comme si extraordinaire, si formidable? Jason n’en était plus aussi convaincu.

Jason fut tiré de ses pensées par la voix du commandant de bord annonçant leur atterrissage à Munich. Quelques minutes plus tard, il se dirigeait vers le parking où il avait laissé sa voiture de service, une semaine plus tôt. Il y aurait sans doute beaucoup de mouvements au siège européen de Pharma First, en vue de la rencontre d’aujourd’hui qui réunissait les gestionnaires de toutes les filiales européennes. En sortant de l’aéroport, Jason emprunta la Schneider Strae et arriva aux bureaux de PFE en une vingtaine de minutes. Après avoir garé sa voiture dans le stationnement souterrain de la société, Jason regarda sa montre : il était 12 h 45.

La réunion des directeurs et des cadres européens

Même s’il n’avait pas encore faim, Jason décida d’aller directement à la cafétéria, qui se trouvait dans le bloc administratif de la société. À cette heure, tous les gestionnaires récemment arrivés devraient s’y trouver : c’était donc une bonne occasion de les saluer d’une manière informelle. Il en profiterait pour parler à Mike avant sa présentation de 14 h. Effectivement, ils étaient tous là, terminant leurs lunches et bavardant. Benoît Dupuis, directeur de la filiale française à Nantes, fut le premier que Jason remarqua. « Salut, Benoît, ça va bien? » Puis : « ¿Hola Pablo, como estas? », …, « Wie geht’s, Jürgen? », …, « ¿Ciao Enzo, come va la vita? », …, « Hi Jacek! », …, « Pleased to see you, Hans! » Même s’il se rappelait les paroles de salutation en polonais et en danois, il n’avait pas osé saluer les gestionnaires arrivés de Varsovie et d’Aarhus en leurs langues respectives, craignant sa mauvaise prononciation. Ensuite, après avoir socialisé un peu avec eux, il chercha Mike du regard, mais ne le vit pas. Il s’approcha alors de son ami, Frans Klepzeiker, directeur des ressources humaines de PFE. Frans, un Luxembourgeois d’origine qui vivait à Munich depuis 15 ans, travaillait pour PFE depuis cinq ans. Jason lui demanda s’il avait vu Mike. « Oh, même pour des occasions spéciales comme celle d’aujourd’hui, Mike ne change pas ses habitudes, répondit Frans. Il ne descend jamais luncher à la cafétéria. Il est sans doute dans son bureau, en train de manger et travailler en même temps. »

À 13 h 55 tous les participants étaient déjà prêts et rassemblés dans la grande salle. Où était Mike, pourquoi n’était-il pas ici en train de vérifier les aspects techniques de sa présentation? Afin de cacher sa nervosité, il se concentra sur le plan de la réunion dont le titre était : « Synthèse du premier séminaire de réflexion stratégique : la mise en réseau des filiales européennes pour une meilleure performance européenne ». Dix minutes plus tard, à 14 h 05, Mike entra dans la salle et se dirigea directement vers le podium. Jason entendit murmurer derrière lui : « Zu spät, wie immer, Ja! ». « Comment Mike se permet-il d’arriver en retard? », pensa Jason.

Mike commença son discours en remerciant les gestionnaires de leur présence et de leurs efforts pour assurer la réussite du projet. Il s’excusa d’entrée de jeu : sa présentation des résultats du premier séminaire de réflexion stratégique serait plus courte que prévu. Jason entendit des soupirs dans la salle, puis, parcourant du regard les participants, il détecta plusieurs sourires cachés. Quarante minutes plus tard, les dirigeants sortaient déjà de la salle.

La discussion de Jason avec Anja

À 15 h 30, les managers européens avaient une réunion commune avec Frans sur la Qualité totale chez PFE. Mike y assistait. Jason saisit ce moment de liberté pour recueillir les impressions de Anja Bonhage, son assistante-manager, sur la conférence de Mike. Anja était de Munich. Aussi efficace qu’ouverte d’esprit, elle jouissait d’une excellente réputation auprès des employés locaux et des managers européens. Plusieurs d’entre eux avaient pris l’habitude de venir lui parler de leurs petits problèmes.

Peu après l’arrivée de Mike, Anja avait commencé à se plaindre auprès de Jason de la baisse générale de moral de l’équipe de gestion du projet européen. Elle lui avait rapporté les commentaires des managers danois et néerlandais au sujet de Mike : selon eux, son habitude de travailler tard le soir était un signe évident d’inefficacité… ou de sérieux problèmes à la maison, où il passait très peu de temps. Autrement, pourquoi rester au bureau jusqu’à minuit? Très pris par son projet russe, Jason n’avait pas eu le temps de l’écouter attentivement. Anja n’avait pas osé insister. Cette fois-ci, Jason était résolu à l’écouter. Jason entra dans le bureau d’Anja et lui lança : « Anja, je suis très inquiet. Il faut que je vous pose une question : comment s’est passé le premier séminaire stratégique de Mike en avril? » Lui-même n’y avait pas participé, mais Anja, oui. Celle-ci réfléchit quelques secondes puis s’élança :

Mike a fait l’objet de critiques de la part de plusieurs directeurs européens. Plusieurs d’entre eux ont exprimé leur mécontentement à l’égard de la mauvaise organisation de ce premier séminaire. Enzo Cioli, le manager italien, a appelé pour se plaindre des horaires trop stricts et des plages de travail trop longues, d’autant plus qu’il n’y avait même pas de pause-café. Pablo Perez, le directeur à Madrid, est venu ce matin en avance à la conférence pour demander le remplacement de Mike; à son avis, ce poste devrait être comblé par une personne ayant une meilleure compréhension de l’environnement européen. En plus, Herr Rotenburger, le directeur de la filiale de Munich, se plaint souvent du style de gestion gênant et inapproprié de Herr Harisson; il a d’ailleurs spécifié qu’il exprimait l’opinion de tous ses collègues allemands. En fait, ce qui les dérange, c’est que Mike persiste à faire le tour des employés, tout au long de la journée de travail, afin de leur demander de lui faire part de leurs idées, conseils et suggestions, sans jamais être capable de trouver des solutions par lui-même. [Anja continuait.] Ils pensent que les arguments et les propositions de Mike manquent de clarté, que les collaborateurs européens ne comprennent ni ce qui les attend ni ce qu´ils doivent faire pour aider au processus d´intégration dicté par Mike. Enfin, plusieurs cadres se sentent frustrés par le manque de respect et de reconnaissance de Mike. Entre autres, il a une fâcheuse tendance à appeler tous les dirigeants par leur prénom. En gros, les dirigeants européens pensent que les filiales fonctionnaient bien avant son arrivée, et qu´ils ne l´ont pas attendu pour atteindre de bonnes performances, alors qu’il ferait mieux de leur laisser manager eux même le processus d´intégration. Le problème, c´est que chaque filiale a ses propres vues sur le sujet!…

Jason avait l’air de plus en plus inquiet. Anja espérait ne pas en avoir trop dit…

La discussion de Jason avec Mike

18 h. Tous les participants étaient maintenant repartis. Mike était revenu à l’étage et Jason alla à sa rencontre. Dès qu’il l’aperçut, l’air plus préoccupé que jamais, Mike commença sans préambule :

J’ai envoyé à tous les gestionnaires européens qui avaient été présents au premier séminaire de réflexion un questionnaire structuré portant sur leurs réflexions et leurs propositions quant à l’implantation de la stratégie de mise en réseau des filiales en ce qui concerne la production et la commercialisation des produits principaux. Le questionnaire leur demandait aussi leur opinion concernant le design du futur séminaire de formation sur les équipes multifonctionnelles. Certains d’entre eux, surtout les Français, m’ont renvoyé leurs commentaires sous forme de texte écrit : quelques pages contenant uniquement des critiques négatives et des propositions irréalisables. Pour ce qui est des Danois, je n’ai toujours pas reçu leurs réponses; chaque fois que j’appelais, on me disait qu’ils étaient en train d’en discuter. Les Italiens, à leur tour, auraient préféré que je leur explique personnellement les questions que j’ai intégrées dans le questionnaire et qu’on en discute ensemble en Italie. « En Italie », tu imagines! Les Espagnols n’ont pas répondu du tout, et je pense qu’ils ne le feront pas : ils refusent catégoriquement l’idée même de réorganisation. Ils ne veulent même pas évoquer l’idée d’abandonner la production des produits de base, des produits qu’ils produisent à perte! Ils craignent de perdre le contrôle sur leur production locale. Le directeur espagnol, le plus âgé de tous les directeurs européens, a même menacé de démissionner! En fait, je pense que cela vaudrait mieux : un jeune directeur comprendrait mieux les raisons du changement! Étant donné que je manquais de feedback des différentes filiales, j’étais dans l’impossibilité de préparer une bonne synthèse des résultats de l’atelier de réflexion. Mais les managers européens devront tout simplement se convertir tous à l’image unique de PFI. Je suis certain que, sous peu, ils réaliseront qu’ils doivent s’adapter et apprendre à faire les choses à notre manière, qui a tellement bien marché à Richmond!

Jason réalisa qu’ils devaient absolument se parler calmement et en profondeur de ce projet. Il prit rendez-vous avec Mike pour le lendemain, 10 h, dans son bureau. Les remarques de certains managers européens sur la conférence de la journée et les propos d’Anja sur le premier séminaire stratégique l’avaient perturbé. Avant de rencontrer Mike, demain, Jason voulait discuter de la situation avec son ami Frans Klepzeiker, DRH, en qui il avait pleinement confiance.

La discussion de Jason avec Frans

Il savait que Frans lui dirait franchement son opinion. Il alla retrouver Frans dans son bureau et lui parla directement : « Frans, j’ai absolument besoin que tu me donnes quelques informations. Le premier séminaire de réflexion stratégique du mois d’avril, comment s’est-il passé? » Frans parut indécis, hésitant à répondre. Il avait attendu depuis longtemps cette occasion de parler avec Jason de Mike et de son projet, mais il ne savait pas par où commencer. « Je t’écoute, Frans », l’encourageait Jason…

Eh bien, en général, rien d’extraordinaire… Il y a eu quand même de nombreux petits problèmes durant le séminaire. D’abord, suivant la proposition initiale de Mike, le séminaire devait se terminer le samedi soir. Une fois sur place, les Hollandais, les Danois et les Français ont annoncé à Mike qu’ils partiraient le vendredi soir. Mike a pris cela comme un manque total de coopération. L’atelier du samedi matin était très important selon lui. Du coup, il a réorganisé le planning pour placer le contenu du samedi pendant les trois jours réguliers du séminaire, soit mercredi, jeudi, vendredi. Ces trois jours ont donc été très intenses. Or, les Français et les Espagnols comptaient sur ce séminaire pour pouvoir discuter et nouer des contacts avec les autres gestionnaires, qu’ils ne rencontrent que très rarement. Ils se sont plaints que les horaires serrés les en avaient empêchés. Autre chose, un gestionnaire de l’équipe danoise a posé beaucoup, beaucoup de questions pendant la présentation de Mike, ce qui l’a manifestement irrité. Finalement, les Italiens voulaient absolument te rencontrer, toi, pour discuter de leurs problèmes de personnel à la filiale de Milan. Or, tu étais en Russie. Mike leur a proposé d’en parler la semaine suivante par téléphone, mais cela ne leur a pas plu du tout. Cette fois, c’étaient eux qui pensaient que Mike ne prenait pas la filiale italienne au sérieux. En fin de compte, il y a eu beaucoup de plaintes. Certains gestionnaires sont allés voir Heidi pour lui dire que le séminaire n’avait été qu’un incroyable bombardement d’informations; d’autres, comme les Danois, ont accusé Mike de ne pas avoir fourni suffisamment d’informations de base, qui supposait qu’ils auraient déjà dû les connaître. Les directeurs allemands étaient très mécontents du changement de planning : ils sont allés jusqu’à demander de revenir au planning initial et de continuer le samedi avec ceux qui seraient présents, proposition qui a suscité un malaise général parmi les participants. Mike a refusé, disant qu’il tenait à la présence de tous. Chacun avait son mot à dire. En fait, cela a dû être très désagréable pour Mike, qui s’était donné beaucoup de mal à organiser tout ça.

Jason était irrité. « Frans, j’aurais préféré que tu me parles de tout cela avant! » Sa réponse ne le soulagea guère : « Tu ne semblais pas pouvoir y consacrer du temps, tu étais trop pris par les négociations avec les partenaires russes. »

La discussion de Jason avec Heidi

Retournant à son bureau, Jason passa devant le bureau de Mike qui se trouvait sur le même couloir que le sien. Heidi avait aidé la famille de Mike à trouver une maison meublée à louer dans Munich. Mme Harisson lui téléphonait parfois pour lui demander où trouver certaines choses à Munich. Jason lui demanda directement : « Savez-vous comment va la femme de Mike, Heidi? »

Bon, d’après ce que j’ai compris, elle ne se plaît pas du tout ici. Ne connaissant personne à Munich, et ne parlant pas allemand elle se sent isolée et seule. Elle me parle toujours de sa première expatriation à New Delhi, où elle connaissait toutes les communautés anglophones et où elle menait une vie dorée et facile. Ici, elle est lasse de ne pas travailler et a beaucoup de mal à s’adapter à son nouveau rôle de femme au foyer. De plus, elle n’a pas trouvé d’école proposant des programmes avec des équivalences américaines pour son fils de 12 ans, qui ne connaît que quelques mots d´allemand et qui commence à avoir des problèmes graves de communication et des troubles psychologiques. Jusqu’à maintenant, il a toujours été un garçon très ouvert et un élève brillant. Mais la situation se gâte…

La journée avait été longue pour tous et Jason ne voulait pas retarder davantage Heidi aujourd’hui. Il lui reparlerait de Mike plus tard.

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Marie-France Judith Waxin

Marie-France Waxin est professeure adjointe en management à American University of Sharjah.

Expertises

Gestion des ressources humaines, gestion internationale des RH, gestion du talent, émiratisation/gestion de la diversité.

Virginia Bodolica

Virginia Bodolica est professeure associée au département de Management a la School of Business Administration de l'American University of Sharjah (Émirats arabes unis).

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