Quand les négociations s’embourbent : le cas du Journal de Montréal

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas retrace la négociation entourant le renouvellement de la convention collective au Journal de Montréal entrepris par les dirigeants afin de s’adapter aux profonds bouleversements du domaine de la presse écrite en révisant leur mode d’opération et en revoyant en profondeur les conditions de travail octroyées à leurs salariés. Il montre comment ces processus de restructuration et d’adaptation à une nouvelle conjoncture ont le plus souvent donné lieu à des processus conflictuels de négociation.
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Depuis maintenant plusieurs années, le domaine de la presse écrite connaît de profonds bouleversements. Un des principaux vecteurs de changement affectant ce secteur réside dans l’avènement de nouvelles technologies de l’information qui a, d’une part, accentué la concurrence en rendant accessibles sur le Web des articles provenant de sources diverses et, d’autre part, a permis aux grands joueurs de l’industrie de la presse écrite d’orienter leur développement économique vers un principe de « convergence des médias1».

Ces nouvelles technologies ont eu pour conséquence de réduire de manière considérable le tirage des principaux quotidiens qui ont parallèlement vu leurs revenus publicitaires chuter au cours des dernières années. Pour s’adapter à cette nouvelle conjoncture, les principaux employeurs2 dans ce secteur d’activité ont entrepris de réviser leur mode d’opération et de revoir en profondeur les conditions de travail octroyées à leurs salariés.

Les changements qu’ont voulu implanter ces grands groupes de presse ont donné lieu à des négociations très difficiles avec les représentants de leurs travailleurs, lesquelles ont engendré un durcissement relativement généralisé du climat des relations de travail dans ce secteur d’activité. L’actualité foisonne d’exemples à cet effet comme celui des employés de La Presse qui ont récemment dû accepter un recul de leurs conditions de travail dans le cadre du renouvellement de leur convention collective. Plus dramatique encore, le Journal de Québec a récemment connu un long conflit de travail qui s’est réglé au prix de nombreuses concessions de la part des salariés. En outre, la direction du Globe and Mail a, quant à elle, négocié le gel des salaires de ses journalistes pour les deux prochaines années en plus d’apporter des modifications à leur régime de retraite de sorte que les nouveaux employés n’en tireront pas les mêmes avantages que leurs aînés.

Des premiers signes inquiétants…

Le Journal de Montréal a été fondé en 1964 par Pierre Péladeau à la suite d’un conflit de travail à La Presse, quotidien francophone le plus vendu à l’époque. Le fondateur de Quebecor a ainsi su profiter de la vulnérabilité d’un joueur important du secteur pour se tailler une place dans l’industrie de la presse écrite.

Naturellement, depuis 1964, plusieurs changements sont survenus au Journal de Montréal. L’entreprise est aujourd’hui propriété de la filiale Quebecor Média qui est dirigée par le fils du fondateur, Pierre-Karl Péladeau. Si Pierre Péladeau était souvent considéré comme proche de ses employés et plutôt réceptif à l’acteur syndical, son fils véhicule une image fort différente due notamment à ses récentes sorties médiatiques s’attaquant directement au pouvoir syndical qu’il juge trop important au Québec3 . Signe qui ne trompe pas quant à la stratégie de relations de travail adoptée par l’entreprise au cours des dernières années, pas moins d’une quinzaine de lock-out ont été décrétés dans les différentes entreprises de Quebecor Média.

Partant de ce contexte, lorsque la convention collective du Journal de Montréal est venue à échéance le 31 décembre 2008, les 253 employés et leur représentant, soit le Syndicat des travailleurs de l’information du Journal de Montréal (STIJM) qui est affilié à la CSN, anticipaient des négociations pour le moins difficiles. Les quelque 2 600 griefs accumulés au cours des dernières années au Journal de Montréal ne laissaient d’ailleurs rien présager de bon quant aux négociations qui devaient s’ouvrir dans les prochains jours sans oublier que le renouvellement de la convention collective du Journal de Québec venait de donner lieu à un lock-out de plus de 14 mois!

Des négociations houleuses

C’est au courant du mois d’octobre 2008 que la partie syndicale et la direction du Journal de Montréal ont tenu leurs premières rencontres en vue du renouvellement de la convention collective. Comme le veut la tradition en négociation collective, ces premières rencontres ont essentiellement permis aux parties d’établir un premier contact et d’exposer leurs demandes respectives quant aux changements à apporter à la convention collective.

Voulant ajuster les conditions de travail de leurs employés aux nouvelles réalités de l’industrie, les représentants patronaux sont arrivés à la table de négociation avec un agenda ambitieux. Essentiellement, les demandes de la partie patronale étaient orientées vers un objectif de réduction des coûts et d’accroissement de la flexibilité dans l’organisation du travail afin de favoriser le développement d’une plus grande fluidité de la circulation d’informations entre les différentes plateformes médiatiques du groupe Quebecor. Une des principales demandes de l’employeur était d’ailleurs d’accroître la semaine de travail de 32 à 37,5 heures et de permettre à l’entreprise d’utiliser les nouvelles produites par les journalistes du Journal de Montréal dans l’ensemble du réseau médiatique de Quebecor Média. Ces rajustements auraient également entraîné la mise à pied de quelque 80 syndiqués.

À l’antipode des demandes patronales, le programme de négociation de la partie syndicale incluait des demandes afin d’assurer la sécurité d’emploi et limiter l’utilisation de textes provenant de sources externes. Le syndicat s’opposait également aux licenciements prévus à l’agenda patronal.

Devant le caractère pour le moins difficilement conciliable des demandes patronales et syndicales, les négociations entreprises déboucheront rapidement sur une impasse. C’est ainsi que le 24 janvier 2009, la direction du Journal de Montréal mettra en lock-out ses 253 employés tout en poursuivant la publication de son quotidien grâce notamment au travail de ses cadres et de l’agence de presse interne QMI4. Peu de temps après, soit le 27 janvier 2009, les syndiqués du Journal de Montréal déclencheront à leur tour une grève afin de témoigner de leur désaccord face aux demandes de leur employeur, mais aussi afin de mettre en lumière leur unité dans ce conflit. Les employés mis en lock-out lanceront également le site d’information RueFrontenac.com afin de pouvoir continuer à publier des articles d’information, mais aussi à accentuer la pression sur leur employeur en défendant leur position sur la place publique. La direction du Journal de Montréal ne s’empêchera d’ailleurs pas de leur répondre dans les pages de son journal pour essayer de convaincre les lecteurs de la légitimité de ses demandes.

Au fil des mois suivants, les parties se camperont encore davantage sur leurs positions. À cet égard, les sorties médiatiques tant de la partie patronale que syndicale ne viseront le plus souvent qu’à dénigrer la partie adverse. Tandis que le climat des négociations ne fera que s’envenimer, les incitatifs patronaux d’en arriver à un règlement s’estomperont peu à peu devant le constat du tirage relativement stable du Journal et des profits légèrement en hausse.

Devant cette impasse, plusieurs acteurs seront interpellés afin d’aider à la résolution du conflit. La partie syndicale fera notamment pression sur le premier ministre Jean Charest ainsi que sur Michael Sabia, président-directeur général de la Caisse de dépôt et placement du Québec, afin que ceux-ci s’impliquent dans la résolution du conflit. Ces interpellations n’auront toutefois que pour effet de mener à la nomination d’un médiateur dont le mandat sera de rapprocher les parties. Cette démarche se soldera toutefois par un échec et la suite du conflit donnera lieu à l’utilisation de nombreux moyens de pression de part et d’autre ainsi qu’au déclenchement d’une véritable bataille juridique autour de la loi anti-briseurs de grève5.

En octobre 2010, après plus de 20 mois d’affrontement, les deux parties retourneront finalement à la table de négociation pour discuter d’une nouvelle offre soumise par la partie patronale. Celle-ci sera cependant, une fois de plus, rejetée massivement par les syndiqués6 , les concessions demandées étant jugées encore plus importantes que les précédentes. Cette offre exigeait notamment la mise à pied de plus de 80 % des employés jumelée à une clause de non-concurrence de 6 mois obligeant les travailleurs mis en lock-out à fermer le site de Rue Frontenac et à refuser toute offre d’emploi chez un concurrent direct7 .

Une fin abrupte…

Après plus de deux ans de conflit, les parties décideront finalement dans un ultime effort de rapprochement d’accepter la proposition de la ministre du Travail du Québec, Lise Thériault, de faire appel à un nouveau médiateur8 . Cette intervention se révélera plus fructueuse que la première. Après quelques semaines de négociation intense, l’offre de la partie patronale sera finalement acceptée à 64,1 % par les syndiqués9 . Cette offre laissera d’ailleurs un goût amer à plusieurs employés en raison des nombreuses concessions accordées à l’employeur. Outre celles relatives aux horaires de travail, les employés syndiqués ont également dû accepter d’importantes concessions en matière de mises à pied puisque seuls 62 d’entre eux retrouveront leur emploi à la suite du lock-out. Les autres conserveront toutefois le droit d’exercer leur profession au sein de Rue Frontenac et se partageront des indemnités de départ estimées à quelque 20 millions de dollars.

Une fois le conflit résolu, plusieurs voix s’élèveront pour critiquer le travail de la CSN, et de sa présidente Claudette Carbonneau, dans ce dossier. Certains employés soutiendront que l’entente signée ne valait pas les 764 jours de luttes acharnées les ayant précédées. La présidente de la CSN répondra à ses détracteurs en affirmant que « tout a été fait » pour soutenir les syndiqués du Journal de Montréal qui étaient en lock-out depuis plus de deux ans. Essayant tant bien que mal d’expliquer l’issue du conflit, Mme Carbonneau citera en exemple les quelque 7 millions de dollars dépensés en fonds de grève, les nombreuses campagnes d’information organisées ainsi que les multiples appels au boycottage, pour démontrer que « tout ce qui pouvait être fait pour soutenir les grévistes l’a été ».

Questions :
1. Comment expliquer l’embourbement des négociations au Journal de Montréal?

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  • Questions 2 et 3
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  1. Selon l’Encyclopédie canadienne, « la convergence des médias représente une stratégie économique qui consiste, pour des entreprises de communications, à chercher à tirer un avantage financier d’un fonctionnement en “synergie” des divers médias qu’elles possèdent. Cette stratégie repose sur trois éléments : 1) la concentration d’entreprises, qui fait qu’un nombre de plus en plus réduit de grandes sociétés possède de plus en plus de médias; 2) la numérisation, grâce à laquelle le contenu médiatique produit dans un langage informatique universel est facilement adaptable à n’importe quel média; et 3) la déréglementation, qui permet de plus en plus aux conglomérats médiatiques de posséder plusieurs types de médias (comme des stations de radio et de télévision et des journaux) dans un même marché, et aux sociétés de transmission de contenu (comme les câblodistributeurs) de posséder leurs propres entreprises de production de contenu (par ex. des chaînes de télévision thématiques)».
  2. Rappelons à cet effet qu’au Québec deux grands groupes de presse, soit Quebecor et Gesca – ce dernier, propriété de Power Corporation – contrôlent approximativement 93 % de la distribution des quotidiens.
  3. À cet effet, M. Péladeau a récemment affirmé que « les dirigeants québécois consacrent trop de temps, d’énergie et d’argent à gérer leurs relations de travail, dans un contexte où leurs entreprises doivent se mesurer à la concurrence internationale. » (Les Affaires, le 21 janvier 2010).
  4. Paul Cauchon, « Une agence de presse interne pour Quebecor », Le Devoir, 29 janvier 2009.
  5. Stéphane Baillargeon « Code du travail : une modernisation à l’aune du conflit au Journal de Montréal », Le Devoir, 31 janvier 2011.
  6. L’offre patronale sera rejetée dans une proportion de plus de 89 %.
  7. Stéphane Baillargeon, « Médias – Naissance du nouveau tabloïd Rue Frontenac », Le Devoir, 27 octobre 2010.
  8. Canada NewsWire, « Conflit au Journal de Montréal – La ministre Lise Thériault invite les parties à poursuivre les discussions », CNW Telbec, 28 octobre 2010.
  9. Frédéric Denoncourt, « Journal de Montréal : amère fin de lock-out », Cyberpresse, 27 février 2011.