L’avenir des cafés-bistrots L’Espoir : mousser ressources humaines et marketing

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas relate la situation de L’Autonome, une coopérative qui a mis en place la Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN) destinée à procurer l’assistance nécessaire aux personnes qui prennent soin d’un aîné. La coopérative parvient à financer les activités de la MSAN en partie grâce aux profits de sa chaîne de cinq cafés-bistrots L’Espoir. Toutefois, le niveau de rentabilité des cafés, jusqu’ici profitable est décevant depuis 2008, et les résultats financiers préliminaires de 2009 inquiètent l’équipe de direction.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

C’est le 3 juillet 2009 et la réunion trimestrielle du comité de direction de la coopérative l’Autonome est sur le point de commencer. Dans la salle de conférence où sont réunis ses collègues, Benoît Therrien, gérant des cafés-bistrots L’Espoir (voir Annexe 1), sent la tension monter. Depuis quelque temps déjà, l’équipe de management de cette coopérative sociale de Sherbrooke tente de résoudre le problème de rentabilité de sa chaîne de cafés-bistrots. Lorsqu’il a soulevé ce problème à la réunion précédente au mois d’avril, Benoît fut confronté aux opinions conflictuelles de ses collègues gestionnaires. Il avait ouvert la boîte de Pandore, mais aucune solution réelle n’avait été retenue. Julie Lemaire, présidente-directrice générale de la coopérative, avait alors mandaté Sandra Morissette, directrice du marketing, des commandites, des événements et des collectes de fonds, pour mener une enquête auprès des consommateurs et des employés afin de mieux cerner les sources du problème de rentabilité et de faciliter la mise en place de mesures correctives. 12

En ce début de journée d’été, Julie entame la discussion :

Bonjour à tous. Comme vous le savez, nous avons à l’ordre du jour la question de la rentabilité de nos cafés. Benoît a, à nouveau, soulevé le problème en avril dernier, et chacun d’entre nous a eu l’occasion de s’exprimer à ce sujet. Comme nos opinions étaient divergentes, j’ai demandé à Sandra de nous aider à éclairer la situation. Vous avez tous reçu le rapport d’analyse [voir Annexes 2 et 3]. Les résultats des sondages de la clientèle et du personnel des cafés me préoccupent, et il est temps que nous convenions des mesures à implanter, idéalement avant la rentrée scolaire, car c’est un trimestre très important.

La coopérative l’Autonome

Les débuts

Julie Lemaire fut jadis une travailleuse sociale affectée à un CLSC local. Sa tâche consistait à aider les personnes âgées ou en perte d’autonomie; ses responsabilités couvraient l’encadrement de ces personnes et de leurs familles pour leur assurer des services adéquats, et l’élaboration de programmes sociaux pour satisfaire leurs nombreux besoins. Tout au long de sa carrière, Julie fut un témoin privilégié de l’importance du rôle des aidants naturels. Elle était aux premières loges pour apprécier l’ampleur de leurs responsabilités et leur impact réel sur l’amélioration de la qualité de vie des personnes dont ils avaient la charge.

À la fin des années 80, Julie voulut mettre sur pied un programme de soutien complet spécialement destiné aux aidants naturels. Encouragée par son réseau personnel et professionnel, elle décida de quitter son poste de travailleuse sociale. Avec les moyens financiers modestes dont elle disposait, elle organisa une campagne de souscription qui lui permit de lancer la coopérative l’Autonome en 1992.

Mission, valeurs et organisation

Le statut de coopérative de L’Autonome lui confère une particularité puisque les employés partagent ses valeurs et veillent à leur diffusion. Sa charte des valeurs (voir Annexe 4) constitue le fondement de la culture que la coopérative tient à promouvoir et que ses membres s’engagent à respecter.

L’Autonome a donc pour mission de procurer l’assistance nécessaire aux aidants naturels et à leurs proches, et de contribuer à l’amélioration de leurs conditions de vie par le biais de programmes sociaux adaptés à leurs besoins. C’est par l’intermédiaire de la Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN) qu’elle offre ce service.

La Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN)

La MSAN compte dix employés à temps plein, en plus de Caroline Bossou, qui en est la directrice. Cette division de la coopérative répond à un réel besoin de la population, puisque les aidants naturels fournissent plus de 80 % des soins nécessaires aux personnes ayant des problèmes de santé prolongés3.

La MSAN offre une variété de services dans trois sphères principales : psychologique, alimentaire et logistique. Le service psychologique propose un ensemble d’activités, dont des réunions de groupes de soutien encadrées par un psychologue et un service de soutien téléphonique offert par des bénévoles. Le service alimentaire veille à l’élaboration de menus appropriés et à la préparation de repas livrés par les bénévoles au domicile de personnes âgées ou en perte d’autonomie; ce service allège donc la tâche des aidants naturels en garantissant aux personnes dont ils s’occupent des repas chauds et nutritifs. Enfin, le service logistique permet le recours à un chauffeur-accompagnateur bénévole qui escorte le bénéficiaire de son lieu de résidence aux hôpitaux, cliniques ou CLSC. Au total, la MSAN compte une cinquantaine de bénévoles qui relèvent de Geneviève Renaud, directrice des ressources humaines et des bénévoles.

Le financement

Le financement de la MSAN provient principalement de cinq sources : les collectes de fonds organisées par la coopérative l’Autonome, les subventions gouvernementales et municipales, les profits de la chaîne de cafés-bistrots L’Espoir, les dons des commerces de la ville (dons alimentaires, dons de produits, assistance professionnelle ponctuelle, etc.) et l’achat de parts par les membres4. Les profits des cinq cafés-bistrots L’Espoir représentent donc un montant non négligeable pour la MSAN.

Les cafés-bistrots L’Espoir

L’historique

En 1995, Julie Lemaire cherchait des moyens innovateurs pour assurer le financement des activités de la coopérative. Elle eut le flair de saisir l’occasion que présentait l’avènement de l’Internet par le lancement d’un des premiers cybercafés de la ville. Il faut dire que ce genre de café se multipliait dans les grandes villes du monde et que la demande se faisait également sentir à Sherbrooke. Le premier café-bistrot L’Espoir ouvrit ses portes le 11 novembre 1995. Situé en plein centre-ville sur la rue King Ouest, on voulait en faire un lieu de rencontre convivial. Julie Lemaire tenait particulièrement à ce que la clientèle soit également sensibilisée à la cause des aidants naturels, encore méconnue au Québec. Pour ce faire, de la documentation était mise à la disposition des clients, et les employés du café-bistrot veillaient à la promotion des activités de la MSAN.

La fin des années 90 marqua un tournant important dans la division des cafés-bistrots L’Espoir. Julie Lemaire décida d’opérer un changement radical puisque l’accès au service Internet se faisait dorénavant à la maison, au travail ou à l’université. En parallèle, elle prit note que les goûts des Québécois pour le café évoluaient vers des cafés gourmets de grande qualité. En 1999, le lancement du deuxième café-bistrot L’Espoir, rue Galt Ouest, près de l’Université de Sherbrooke, mit en évidence l’offre de cafés gourmets. Sandra Morissette avait alors convaincu le comité de direction de proposer aux clients des produits exclusivement équitables et biologiques, dont la production respecterait les valeurs défendues par la coopérative l’Autonome. Comme le commerce équitable commençait à faire des adeptes, la nouvelle orientation des cafés-bistrots L’Espoir remporta un franc succès.

Les années 2000 ont également apporté leur lot de changements. Les deux cafés-bistrots de la ville de Sherbrooke étaient certes rentables, mais l’augmentation de la pression concurrentielle commençait à se faire sentir. Jusqu’en 1999, les concurrents étaient très rares, mais après 2000, le nombre de cafés-bistrots augmenta rapidement au centre-ville. Dans ce contexte, l’expansion de la chaîne de cafés-bistrots s’amorça au-delà de la ville de Sherbrooke, avec l’ouverture d’un établissement au centre-ville de Magog5 en 2002, au mont Orford6 en 2003, et à proximité de l’Université Bishop’s en 20047, pour assurer la pérennité de la coopérative.

Avec toute cette concurrence de plus en plus féroce dans le secteur des cafés-bistrots, et la stratégie d’affaires concoctée pour la contrer, Julie craignait que la coopérative ne devienne une entreprise comme toutes les autres. Le langage des affaires utilisé par certains de ses collaborateurs la rebutait parfois, mais c’était là peut-être le prix à payer pour le maintien des services de la MSAN, pensait-elle.

Les développements récents

Le succès des cafés-bistrots L’Espoir a été exemplaire. Jusqu’en 2007, les ventes ont augmenté de façon soutenue (voir Annexe 5), et la base de clients fidèles ne cessa de se renforcer, créant ainsi suffisamment de bénéfices pour soutenir la croissance de la MSAN (voir Annexe 6). L’offre de produits s’est développée au fil des années, et les cafés-bistrots proposent aujourd’hui une grande variété de boissons équitables (cafés réguliers, boissons chocolatées). Aussi, la diversité des menus est constamment développée pour répondre aux préférences des clients. Benoît Therrien le spécifiait lors d’une récente entrevue à une radio locale :

Les cafés L’Espoir ont une image de marque très spécifique auprès de la population. Cette image reflète les valeurs de l’Autonome et nous sommes très conscients de la nécessité de gérer cette division de façon cohérente avec les principes de la coopérative. C’est pour cela que lorsque nous avons développé les menus offerts aux clients dans les cafés, nous avons décidé d’opter pour l’approvisionnement en produits biologiques, locaux, pour faire la promotion d’une consommation alimentaire responsable.

Cependant, en 2008, la croissance des revenus a chuté, malgré un budget de publicité à la hausse. Avec l’amorce de la crise économique mondiale, les prévisions de 2009 ont été établies à la baisse en respectant la décroissance de 2,5 % annoncée pour l’industrie de la restauration du Québec.

Les valeurs dominantes

Les cafés-bistrots L’Espoir adhèrent à la « Charte des Valeurs » de la coopérative l’Autonome, et participent à la promotion d’une consommation alimentaire responsable et de l’engagement social des citoyens.

Ainsi, la chaîne de cafés-bistrots offre des cafés, thés et chocolats certifiés équitables. Ce sont des produits payés un juste prix auprès de producteurs organisés en coopératives ou en associations de travailleurs certifiées équitables par Fairtrade International (FLO). Pour établir ce juste prix, les intermédiaires inutiles sont éliminés de façon à permettre aux producteurs du Sud de vendre directement leurs produits aux revendeurs du Nord. Ces coopératives sont gérées démocratiquement, de manière transparente, et pratiquent une agriculture respectueuse de l’environnement. Elles perçoivent une « prime équitable », gérée par un comité représentant les travailleurs, qui est entièrement consacrée au financement de projets communautaires. Les cafés-bistrots L’Espoir ont joué un rôle important dans la sensibilisation de la population locale à ce type de commerce alternatif; ce choix a été dicté par la volonté de la coopérative l’Autonome d’être un acteur socialement responsable qui donne l’exemple au sein de sa propre communauté.

L’engagement des cafés-bistrots L’Espoir visant une consommation alimentaire responsable est également observable dans les modes d’approvisionnement de l’unité d’affaires. En effet, l’achat local fait aussi partie des priorités de la division pour tous les produits autres que le café, le thé et le chocolat. La coopérative reconnaît ainsi que la mondialisation des sources d’approvisionnement en produits alimentaires a des impacts négatifs réels sur l’environnement, d’une part, et la santé du secteur agricole québécois, d’autre part. Les systèmes alimentaires locaux sont moins nocifs pour l’environnement, en grande partie à cause du coût écologique lié au transport. Ils permettent également de dynamiser l’économie en contribuant au mieux-être des communautés locales par la création d’emplois au Québec8.

L’unicité du concept

L’identité des cafés-bistrots L’Espoir est très influencée par le système de valeurs de la coopérative. Dès l’ouverture du premier café-bistrot en 1995, Julie Lemaire travaille de concert avec Benoît Therrien, alors gérant adjoint, pour s’assurer que les activités ne contreviennent pas aux valeurs de la coopérative et reflètent l’image qu’elle souhaitait projeter.

Les cafés-bistrots sont aujourd’hui des lieux chaleureux où les clients peuvent déguster des produits de qualité supérieure tout en pratiquant une consommation socialement responsable. La fonction éducative en est la pierre angulaire, et les gérants adjoints des cafés-bistrots doivent s’assurer que les employés participent à l’éducation des consommateurs au sujet des aidants naturels, de leurs responsabilités, de leur apport à la société et des situations précaires où ils peuvent se trouver. Pour ce faire, des brochures d’information détaillée sont proposées aux clients, les murs des cafés-bistrots sont ornés d’affiches décoratives et informatives9 sur la cause des aidants naturels, et plusieurs activités (principalement des conférences) sont organisées régulièrement. Les clients sont ainsi encouragés à faire des dons ou à s’engager bénévolement auprès de la MSAN.

Chaque café-bistrot possède une personnalité qui lui est propre, adaptée aux préférences de sa clientèle et aux contraintes des lieux. Ainsi, les cafés-bistrots de la rue Galt Ouest et de Lennoxville, qui sont surtout fréquentés par des étudiants, ont des ambiances plus calmes en semaine pour accommoder une clientèle qui veut un lieu paisible, favorable à l’étude. En fin de semaine, les soirées sont plus mouvementées, puisque les cafés-bistrots deviennent un lieu de prédilection pour les sorties culturelles avec des soirées d’improvisation, des humoristes et des spectacles de musique mettant en scène des talents locaux. Les cafés-bistrots de la rue King Ouest et du centre-ville de Magog sont très différents, étant donné qu’ils sont principalement fréquentés par des gens d’affaires et des travailleurs. L’affluence y est beaucoup plus dense et les heures de pointe plus achalandées. Ce sont des cafés-bistrots qui sont rapidement devenus des lieux privilégiés pour les 5 à 7 entre collègues de travail. Finalement, le café-bistrot du mont Orford est un plus petit local, fréquenté par des touristes québécois et étrangers durant la saison de ski, la saison estivale, et la saison dite « des couleurs », en octobre. En plus de l’offre régulière de produits, ce café-bistrot abrite une boutique où les clients peuvent se procurer une sélection de produits du terroir régional. La dimension éducative y est certes moins présente; néanmoins, les employés encouragent les clients à se procurer les produits de la boutique, dont les profits sont entièrement versés à la coopérative.

Les concurrents sur le marché

La ville de Sherbrooke compte près d’une quarantaine de cafés, de type bistrot ou restauration rapide, qui se livrent concurrence. Ce sont en majorité des bannières indépendantes, locales, qui offrent des cafés de spécialité à leur clientèle. Certaines chaînes nationales sont également présentes sur le territoire, les principales étant Tim Hortons et Van Houtte.

Si la chaîne Tim Hortons ne s’adresse certes pas au même type de clientèle, elle est un concurrent que les cafés-bistrots L’Espoir ne peuvent ignorer. Ce géant international de l’alimentation rapide possède cinq succursales situées dans les principales artères de la ville, à proximité de trois des cafés-bistrots L’Espoir. Les restaurants Tim Hortons jouissent d’un fort capital de marque au Canada et profitent d’importants efforts promotionnels diffusés à l’échelle de la province de Québec. Les produits qui y sont offerts s’adressent à une clientèle diversifiée. Par exemple, les consommateurs peuvent aussi bien s’y procurer des cafés réguliers que des cafés de spécialité, et une large variété de pâtisseries et de repas. L’entreprise participe à divers projets sociaux10, tels que l’offre de cafés durables11 ou la mise sur pied de la fondation Tim Hortons pour les enfants12.

La chaîne Van Houtte s’adresse à une clientèle plus sélective, friande de produits de qualité et de cafés gourmets. Cette entreprise, à la fois détaillant et grossiste,13 est bien implantée au Québec et s’occupe aussi bien de la torréfaction que de la mise en marché de ses cafés-bistrots14. Elle est également reconnue comme une pionnière dans l’implantation de cafés-bistrots au Québec13. La marque Van Houtte bénéficie d’une forte notoriété au Canada grâce à son importante distribution par les détaillants du secteur alimentaire du pays16. L’entreprise est engagée dans divers projets sociaux17, tels que l’offre de cafés équitables certifiés par Fairtrade Canada, des dons à la Mission Old Brewery de Montréal18, Jeunesse au Soleil19 et Moisson Montréal20.

Les autres concurrents présents dans la région de Sherbrooke sont principalement des bannières indépendantes ou de petites chaînes locales. Celles-ci jouissent généralement d’une bonne notoriété auprès de la communauté et peuvent compter sur une base de clientèle fidèle. Leur offre ainsi que la qualité de leurs produits sont très variables et sont fortement reliées aux types de clients ciblés. Il est important de mentionner qu’il existe un concurrent, le café-bistrot Zybaldone, également investi d’une importante mission sociale. Rattaché au « Tremplin 16-30 », organisme de soutien aux jeunes adultes en difficulté de 16 à 30 ans, il emploie exclusivement les jeunes bénéficiant de ses services, ou encore ceux qui participent au programme Solidarité Jeunesse21.

Le marché des cafés-bistrots de la région de Sherbrooke approchait le seuil de saturation; toutefois, des rumeurs persistantes laissaient entendre qu’une importante chaîne nationale prévoyait y implanter des succursales. Selon Benoît Therrien, l’impact de la concurrence doit être pris en compte dans la stratégie marketing à long terme des cafés-bistrots L’Espoir. Cependant, il devient un défi majeur dans les décisions relatives aux ressources humaines. La rareté des ressources humaines compétentes est une réalité de l’industrie de la restauration. Avec l’accroissement des concurrents dans la ville de Sherbrooke et les environs, ce phénomène se fait davantage ressentir et devient un enjeu majeur pour la division des cafés-bistrots L’Espoir.

La gestion des cafés-bistrots

Le conseil d’administration de la coopérative l’Autonome porte un soin particulier à la gestion de cette unité d’affaires. Alors que l’orientation stratégique est établie par les gestionnaires de la coopérative, la responsabilité des activités quotidiennes est confiée à Benoît Therrien et à son équipe de gérants adjoints et d’employés.

Le recrutement du personnel

Chaque café-bistrot est sous la responsabilité d’un gérant adjoint qui doit assurer le bon fonctionnement des activités. Par ailleurs, tous les gérants adjoints sont embauchés à temps complet à raison de 35 heures par semaine. Jusqu’à présent, il s’agissait d’employés promus à l’interne, ayant prouvé leur loyauté à la coopérative et démontré une forte adhésion aux valeurs de la coopérative. Par exemple, Denis, le gérant adjoint du café-bistrot de la rue King Ouest, y est employé depuis l’ouverture en 1999. D’abord affecté au service aux tables, il a suivi une formation pour devenir barista22 afin de pouvoir remplir plusieurs tâches dans le café-bistrot. Il a également démontré son attachement aux valeurs de la coopérative et son dévouement à la sensibilisation des clients envers la cause des aidants naturels. D’ailleurs, il fut à l’origine de l’idée de faire imprimer des renseignements sur les activités de la MSAN sur les napperons disposés sur les tables des cafés-bistrots. Il a été promu au poste de gérant adjoint en 2005 et assume depuis plusieurs responsabilités, dont la supervision du personnel et l’approvisionnement (gestion des stocks et commande de produits), tout en assurant la rentabilité du café-bistrot.

Les employés des cafés-bistrots sont recrutés par Geneviève Renaud, avec le concours de chaque gérant adjoint, selon les besoins du café-bistrot. Très souvent, les candidatures reçues proviennent de recommandations ou de suggestions faites par le personnel en place. Ils sont engagés en fonction de leurs valeurs, de leur expérience en service à la clientèle, et aussi selon les aptitudes interpersonnelles dont ils font preuve durant l’entrevue de sélection. Bien qu’on ne fasse usage d’aucun test formel, un effort sérieux est consenti afin d’embaucher les candidats qui adhèrent vraiment aux valeurs de l’organisation. Les tâches des serveurs et des baristas incluent la prise de commandes, la mise en place des couverts, la préparation des consommations et/ou des repas légers, le service à la clientèle et l’entretien de l’établissement. La bonne humeur et le dynamisme sont des qualités incontournables pour un employé de café-bistrot, et les gérants adjoints ont surtout privilégié l’embauche de jeunes hommes et femmes âgés de 18 à 30 ans. Au niveau de l’ensemble des cafés-bistrots, 30 % des employés ont le statut d’employés à temps complet tandis que 70 % sont considérés à temps partiel. On retrouve toutefois des différences lorsqu’on ventile la distribution des effectifs pour chacun des cafés-bistrots; alors que le café-bistrot Galt Ouest compte 23 % des employés à temps complet, cette proportion se situe à 26 % pour le café-bistrot King Ouest, 29 % pour celui de Lennoxville, 35 % pour celui de Magog et à 50 % pour celui du mont Orford.

Les programmes de rémunération

Les gérants adjoints des cafés-bistrots sont une ressource clé au sein de l’unité d’affaires. L’équipe de direction est consciente de l’importance de leur rôle pour la rentabilité de chaque établissement. Afin de contrer l’important taux de roulement inhérent à la profession, elle déploie toutes les mesures nécessaires pour assurer leur satisfaction au travail. L’une d’entre elles est une rémunération convenable, très concurrentielle par rapport aux pratiques sur le marché. Les gérants adjoints reçoivent donc un salaire fixe de 19 à 22 $ de l’heure, selon leur expérience. Les augmentations salariales ont jusqu’à présent été attribuées en fonction de l’ancienneté et de l’augmentation du coût de la vie. Aucune tranche de la rémunération n’est accordée en fonction du rendement, comme l’explique Geneviève Renaud :

Nous sommes d’abord et avant tout une coopérative. Nos employés partagent tous les mêmes valeurs et travaillent pour le bien-être général des travailleurs, en ne perdant pas de vue le but ultime: générer des fonds pour le financement de la MSAN. Les échelles salariales que nous appliquons sont plus avantageuses que celles de nos concurrents. Nous ne voulons pas favoriser une course à la rentabilité qui pousserait nos collaborateurs à privilégier leurs intérêts personnels au détriment de l’intérêt collectif. Nous sommes une grande famille qui partage le plus également possible les gains entre ses membres.

Comme il n’existe pas de système de primes basé sur le rendement, le programme de mesure de la performance des gérants adjoints est très limité. Une fois par année, ils rencontrent Benoît et Geneviève, qui les informent de la performance de leur établissement par rapport à celle des autres cafés-bistrots L’Espoir, le but de la réunion étant d’ajuster la rentabilité du café-bistrot selon les prévisions annuelles et de s’assurer de respecter les orientations stratégiques dictées par la direction. C’est aussi lors de cette rencontre qu’ils sont informés des objectifs de leur café-bistrot pour l’année à venir; ce moment de la réunion est souvent empreint de tensions, les gérants adjoints ne se sentant pas nécessairement les mieux encadrés, notamment en ce qui concerne leur description de tâches. De plus, ces derniers reprochent le manque de coopération de la part de Benoît et Geneviève dans l’établissement des objectifs qu’ils se voient imposer et ils souhaitent l’instauration d’une communication plus étroite et soutenue avec la directrice des ressources humaines.

Les employés quant à eux sont payés au taux du marché, c’est-à-dire autour de 8,55 $ de l’heure, en plus des pourboires laissés par les clients et qui sont répartis collectivement en fonction du nombre d’heures travaillées dans la semaine.

Les programmes de formation

Les programmes de formation établis au sein de la division des cafés-bistrots L’Espoir ont été relativement élémentaires jusqu’en 2008; cet investissement est à peine plus élevé que le minimum exigé par la loi. Tous les employés embauchés sont formés durant une semaine pour être en mesure d’accomplir diverses tâches, dont la tenue de la caisse, la préparation des cafés et des repas, et le service aux tables.

Les gérants adjoints suivent un séminaire une fois par année au sujet des activités actuelles et futures de la MSAN et de l’évolution de la situation des aidants naturels au Québec. La direction souhaite ainsi vérifier qu’ils détiennent l’information pertinente pour la partager avec leurs employés et les clients des cafés-bistrots. Durant ce séminaire, le formateur s’assure que les gérants adjoints comprennent bien le rôle éducatif que doivent jouer les cafés-bistrots L’Espoir auprès du consommateur.

Ainsi, la coopérative respecte la loi provinciale qui oblige les entreprises à investir 1 % de leur masse salariale dans des activités de formation de leurs employés.

Les difficultés des cafés-bistrots L’Espoir

À la fin du second trimestre 2009, les résultats confirment les inquiétudes de Benoît Therrien, la croissance des revenus de l’unité d’affaires ayant ralenti. Les profits générés pour la MSAN stagnent alors que ses besoins en fonds augmentent continuellement. Il semble que les causes soient autant internes qu’externes.

Un environnement économique difficile

Depuis 2008, l’industrie de la restauration connaît un certain ralentissement à l’échelle du Québec à cause de la baisse du nombre de touristes attribuable à la hausse de la valeur du dollar canadien et à la crise économique mondiale. Dans un tel contexte, les achats effectués dans les restaurants et les cafés-bistrots sont souvent parmi les premiers à figurer parmi les réductions de dépenses des consommateurs23.

Des employés et des clients plus ou moins mécontents

Le taux de roulement des employés des cafés-bistrots est assez élevé, mais il reste néanmoins inférieur à celui des concurrents. Cela est certes une caractéristique du secteur à cause des conditions de travail (travail le soir et les week-ends, temps partiel), du manque de sécurité de l’emploi, et du jeune âge des employés24. Cependant, une enquête menée auprès des employés a dévoilé un manque de satisfaction quant à leurs conditions de travail dans les cafés-bistrots L’Espoir. Le salaire, les horaires et le climat de travail étaient, depuis quelques mois, les sources de frustration les plus souvent citées. Ce mécontentement avait déjà déclenché les premiers signaux d’alerte, tels des ratios de performance d’employés inférieurs à la moyenne de l’industrie (voir Annexe 7), ou encore des situations de conflits entre les employés et les gérants adjoints. Parmi les principaux facteurs de tension, il y avait le nombre d’heures accordées aux employés à temps partiel, les pressions exercées par les gérants adjoints pour accroître la rapidité du service afin de diminuer les files d’attente et le manque de consultation et d’information sur certaines décisions opérationnelles. Ces conflits commençaient même à envenimer les relations entre les gérants adjoints et Benoît Therrien.

En parallèle, le mécontentement d’une proportion non négligeable d’employés avait vraisemblablement des effets sur l’humeur des clients. Les cafés-bistrots L’Espoir parvenaient de moins en moins à fidéliser la clientèle, et devaient en plus affronter un problème d’organisation d’envergure, comme le mentionnait Benoît Therrien :

D’après mes gérants adjoints, la situation devient plutôt problématique dans deux succursales. Avec l’augmentation de la clientèle au cours des années, l’aménagement des deux cafés commence à montrer ses limites. L’attente peut varier entre 10 et 12 minutes aux heures de pointe, entre le moment où le client entre dans le café et où il accède à la caisse pour passer sa commande et la payer, avant qu’elle lui soit livrée à sa table ou qu’il puisse l’emporter. À l’ouverture des cafés L’Espoir, nous avions opté pour ne pas offrir le service de prises de commande aux tables, mais je commence à me demander si c’était une erreur. Les files d’attente à la caisse nuisent à l’ambiance de nos cafés en causant des désagréments aux clients et en augmentant le niveau de stress de nos employés.

Une question de leadership?

Les difficultés vécues par la chaîne de cafés-bistrots ont été discutées lors des deux dernières réunions du comité de direction. Les gestionnaires veulent trouver des solutions viables aux problèmes de croissance et d’insatisfaction avant la fin de la saison estivale et le début de la rentrée scolaire. De plus, il faut trouver un remplaçant pour la gérante adjointe du café-bistrot de la rue Galt Ouest, qui doit prendre un congé de maternité. Les réunions trimestrielles donnent aux gestionnaires l’occasion de s’exprimer, mais ceux-ci n’arrivent toujours pas à s’entendre sur les sources du problème ou les mesures à implanter.

Sandra Morissette :       Le ralentissement de la croissance des cafés L’Espoir était inévitable. À force de vouloir préserver la dimension éducative et le système de valeur des établissements, nous avons nous-mêmes créé le problème. Aujourd’hui, la pression concurrentielle impose des règles bien différentes de celles que nous avons connues dans les années 90, ou même au début des années 2000. Notre système de sélection des gérants adjoints selon leur ancienneté ou leur degré d’adhésion aux valeurs est dépassé. Ceci explique peut-être les faiblesses enregistrées dans les cafés L’Espoir. De plus, comment voulez-vous qu’ils soient motivés à augmenter la rentabilité de leur établissement s’ils n’ont aucun incitatif salarial pour le faire? Les qualités de leadership des gérants adjoints doivent être considérées comme des critères de sélection plus déterminants que leur adhésion à la culture de la coopérative. Le meilleur moyen pour venir en aide aux aidants naturels est de soutenir l’augmentation des ventes des cafés pour assurer le financement de la MSAN.
Geneviève Renaud :     Mais il faut garder à l’esprit que nous sommes d’abord et avant tout une coopérative qui fait la promotion d’un système où le bien-être de l’individu est la valeur dominante. La rentabilité, puisqu’il me faut utiliser ce mot qui, à mes yeux, ne convient pas à notre genre d’organisation, est une préoccupation importante, mais l’identification des gérants adjoints aux valeurs de la MSAN l’est encore plus. Autrement, comment pourrons-nous espérer éduquer les consommateurs et les sensibiliser à la cause des aidants naturels si nos intermédiaires eux-mêmes n’épousent pas nos valeurs? Le fait de dénaturer la mission des cafés et d’imposer la culture d’une entreprise à but lucratif à nos employés serait le meilleur moyen pour aggraver la situation actuelle. Nos employés sont les ambassadeurs de la MSAN. Leur mobilisation est cruciale pour l’éducation des consommateurs. La solution, selon moi, est de renforcer les systèmes de rémunération et de motivation pour encourager la stabilité des employés, et de maintenir les critères de recrutement actuels, qui privilégient les personnes qui partagent les valeurs profondes de la coopérative. La clé est la satisfaction du personnel, qui pourra se traduire par une satisfaction des consommateurs.
Benoît Therrien :         La croissance de la MSAN impose une croissance des cafés-bistrots, et l’intensification de la pression concurrentielle impose certes une nouvelle façon de faire, comme l’a bien mentionné Sandra. Mais Geneviève soulève un bon point : notre image est celle de cafés socialement responsables, et c’est là que réside notre avantage concurrentiel sur le marché. Le poste de gérant adjoint est un poste clé puisqu’il implique la responsabilité de la gestion quotidienne des cafés. Je crois effectivement qu’il nécessite davantage d’aptitudes et de compétences que celles dont font preuve ses titulaires actuels. Mais je crois surtout que nous devrions œuvrer pour mobiliser les gérants adjoints vers l’atteinte de notre double objectif (la rentabilité et l’éducation du consommateur) par des systèmes de rémunération et de récompense adéquats. Mon seul souci est que cela se fera nécessairement au détriment des employés, ce qui se traduira probablement par un taux de roulement encore plus élevé. Il faut arriver à trouver un équilibre dans tout cela!
Caroline Bossou :         Je dois avouer que tout ceci me dépasse un peu. Mes responsabilités sont très nombreuses au sein de la MSAN, et il est important pour moi de savoir à l’avance si le financement généré par la division des cafés sera inférieur à ce que nous avions prévu dans le budget annuel. Julie, dois-je prévoir une réduction des activités de la MSAN par manque de budget?
Julie Lemaire :            Non. Je tiens absolument à ce que la planification des activités de la MSAN demeure inchangée pour le moment. Pour cela, nous devons concentrer nos efforts pour rétablir la situation actuelle, et nous projeter dans le futur pour essayer de voir quelles mesures nous devrions implanter au sein de la division des cafés.

L’avenir des cafés-bistrots L’Espoir

Un meilleur appui aux gérants adjoints et aux employés

Les gérants adjoints disposent actuellement d’une liberté de manœuvre considérable dans la gestion des cafés-bistrots au quotidien. Ceci résulte de la volonté de la direction de la coopérative l’Autonome de leur offrir le plus de latitude possible dans l’exercice de leurs fonctions. Alors que Geneviève Renaud a toujours été une fervente défenderesse de ce type de gestion, Sandra Morissette et Benoît Therrien préconisent une nouvelle façon de faire :

Beaucoup de liberté n’est pas nécessairement une condition suffisante pour augmenter la motivation ou la qualité de service d’un employé. Les écoles de gestion parlent aujourd’hui « d’empowerment » où l’employé a une vision globale des objectifs à atteindre, et l’autonomie et la légitimité pour les atteindre. Les gérants adjoints doivent comprendre que leur engagement envers la coopérative est important, mais qu’il faut aussi qu’ils démontrent leur motivation et leur capacité à atteindre les objectifs financiers des cafés.

Une réunion entre Benoît Therrien et les gérants adjoints des cinq cafés-bistrots L’Espoir a donné à ces derniers l’occasion d’exprimer clairement leur insatisfaction envers certaines pratiques de la coopérative l’Autonome, notamment au sujet de l’établissement de leurs objectifs et des responsabilités inhérentes à leur poste. Sandra et Benoît appuient leurs revendications et pensent que la direction chargée des ressources humaines ne fournit pas une description de tâches assez élaborée pour permettre à l’employé de bien comprendre les responsabilités de son poste (voir Annexe 8).

Benoît Therrien :         Il est important de procéder à une nouvelle analyse des tâches des gérants adjoints pour pouvoir établir une meilleure description des tâches et des qualités, compétences et connaissances requises pour un tel poste. La pression concurrentielle est aujourd’hui trop importante à Sherbrooke pour continuer à ignorer les pratiques sur le marché. Certains concurrents sont plus sélectifs (voir Annexe 9) et attirent de meilleurs employés. Il est temps de se doter d’un outil plus complet pour faciliter la sélection, le recrutement, la formation et la coordination de nos ressources humaines, qui sont après tout le plus important actif de la division. Après avoir écouté nos gérants adjoints, je suis persuadé que plus de rigueur et de formalisation dans ce domaine contribuerait à leur satisfaction et faciliterait leur tâche d’encadrement des employés des cafés.

Les résultats financiers des cafés-bistrots L’Espoir démontraient clairement un essoufflement des bénéfices enregistrés ces dernières années. Cependant, la situation n’a jamais été aussi alarmante que depuis le début de l’année 2009, le niveau de ventes montrant un écart de 8,5 % par rapport aux données prévisionnelles. Le gérant de la division des cafés-bistrots a jusqu’à présent attribué cela aux effets de la crise économique, et rappelé que toutes les entreprises de l’industrie de la restauration affrontaient la même situation.

Francis Grégoire :       La crise économique actuelle n’est pas une explication suffisante à nos problèmes de croissance. Mes analyses démontrent un ralentissement de notre croissance antérieur à la crise. Alors que nous nous attendions à une diminution de 2,5 %, nous subissons un net ralentissement à la fin du deuxième trimestre de 2009, ce qui laisse présager que la situation sera pire que ce qui a été initialement prévu. Le café du mont Orford continuant d’enregistrer de bons résultats et nos principaux concurrents connaissant toujours une grande affluence, ceci démontre indéniablement, selon moi, des faiblesses quant au marketing de nos cafés et à la gestion des ressources humaines.
Sandra Morissette :     Je suis d’accord; nos employés sont plus ou moins satisfaits, alors qu’ils représentent le plus important investissement de la division, et nous perdons probablement de la clientèle au profit de nos concurrents. Le manque de compétence est certes une réalité du secteur de la restauration, mais nous sommes une coopérative et nous nous devons d’offrir le moyen à nos employés de s’améliorer. Je crois qu’il serait temps d’envisager un meilleur programme de perfectionnement de nos gérants adjoints. La communication et la collaboration entre eux et la haute direction laissent à désirer : ils sont exclusivement responsables de la gestion opérationnelle des cafés, mais ne participent absolument pas à la fixation des objectifs ou à l’orientation stratégique, alors qu’ils sont au cœur de l’action. Nous leur demandons d’appliquer des stratégies sans les impliquer, et nous nous attendons à ce qu’ils réussissent à améliorer les résultats d’exploitation sans nécessairement s’assurer que la vision de la division leur soit communiquée. Il est temps que la gestion participative devienne la pierre angulaire de notre coopérative!
Geneviève Renaud :     Je trouve l’idée intéressante : des employés « impliqués » sont toujours plus satisfaits et plus motivés au travail. Nous pouvons effectivement repenser nos programmes de formation actuels et insister davantage sur le développement de compétences de gestion auprès des gérants adjoints. Benoît, que penses-tu de les convoquer sans tarder à une réunion où nous établirions ensemble leurs tâches, les pratiques qu’ils utilisent dans leurs activités quotidiennes et les objectifs les plus importants à atteindre d’ici la fin de l’année en cours? Je pourrais avoir une meilleure vision d’ensemble pour proposer un programme de formation plus efficace pour le restant de l’année 2009. Cela me permettra également de repenser le processus de recrutement et de sélection, et de vous en proposer une ébauche à la prochaine réunion du comité de direction.

Une meilleure gestion du marketing

Le menu implanté dans la plupart des cafés-bistrots L’Espoir est assez diversifié (voir Annexe 10), et comprend une variété de produits qui, selon la direction, semble satisfaire les besoins des clients. La stratégie actuelle de différenciation de la chaîne repose principalement sur son appartenance à la coopérative l’Autonome et sur sa participation au financement de la MSAN. Dans cette optique, la direction a toujours établi des prix légèrement inférieurs à ceux de la concurrence, pour appuyer la mission philanthropique des cafés-bistrots L’Espoir.

D’après les résultats du sondage de la clientèle et les derniers résultats financiers, Benoît Therrien a tout lieu de croire que la division des cafés-bistrots L’Espoir amorce une autre phase de changement, et que la stratégie marketing établie jusqu’à présent donne quelques signes d’essoufflement. À la fin du deuxième trimestre 2009, leur défi est donc de réajuster cette stratégie pour mieux amorcer le trimestre suivant, tout en prenant en considération ce qui avait changé dans l’environnement des cafés-bistrots L’Espoir. Comme le mentionne Benoît lors de la réunion du comité de direction :

La situation actuelle est assez inquiétante, et il est impératif de réévaluer nos pratiques en prévision de la rentrée scolaire et de la saison des couleurs, qui est une période d’augmentation de la clientèle dans nos cafés. Notre plan média me paraît insuffisant [voir Annexe 11 vu les récents développements, et il me paraît impératif de concevoir une stratégie plus créative, qui ciblerait mieux nos consommateurs, nous permettrait de gagner des parts de marché et d’encourager nos clients à nous rester fidèles. Il serait également prudent de réévaluer les autres éléments de notre mix marketing pour ajuster notre stratégie aux réalités de notre marché.

Une équipe soudée

Francis prit la parole et se déclara satisfait de la discussion qui avait eu lieu. Il savait que les prochaines semaines seraient très chargées et se révélait fébrile. Il espérait recevoir des réponses claires sur la nouvelle description de tâches des gérants adjoints, les changements apportés aux processus de sélection, de recrutement, de formation et de mesure du rendement des gérants adjoints. Il s’attendait également à ce que les nouvelles propositions d’adaptation du mix marketing aux réalités du marché améliorent la rentabilité des cafés-bistrots.

Julie emboîta le pas et fit part de ses observations. Il fallait planifier les semaines de travail à venir, dans l’optique de préparer la division des cafés-bistrots L’Espoir aux troisième et quatrième trimestres de l’année en cours, lesquels s’annonçaient cruciaux. Il lui apparut qu’une plus grande collaboration entre Geneviève, Sandra et Benoît était primordiale. À cet égard, elle suggéra qu’une réunion à quatre ait lieu dans deux semaines, au cours de laquelle chacun proposerait des solutions avec comme objectif commun d’aider la cause de la MSAN.

Elle attendait de Geneviève, dont elle ne voulait pas heurter les sentiments plus qu’ils ne l’étaient à ce moment, qu’elle propose des outils de mobilisation des gérants adjoints. Il lui semblait qu’il fallait encourager leur leadership commercial, une meilleure description de tâches pouvant s’avérer efficace. Les volets de la sélection et du développement des compétences méritaient d’être revus. Les autres dossiers, comme la rémunération et la mesure du rendement, devaient certainement être explorés.

Aux yeux de Julie, la contribution de Benoît lors de la réunion avait été exemplaire. Il avait eu raison de demander que ce sujet soit le seul point à l’ordre du jour de la réunion. Mais au-delà de soulever ce problème majeur, il devait contribuer à sa solution. Elle demanda à Sandra de collaborer avec Benoît dans la cueillette et l’analyse de l’information. Comme présidente, il lui fallait distinguer les cafés-bistrots qui contribuaient aux succès de la coopérative de ceux qui ne le faisaient pas autant. Pour savoir quelles étaient les perspectives d’avenir en termes de croissance des affaires de chacun d’eux, il devenait impératif de connaître leurs forces et faiblesses respectives. La satisfaction des clients lui paraissait un objectif noble; il fallait en accroître la portée en augmentant leur nombre et en cultivant leur loyauté. Cela lui apparaissait urgent compte tenu de l’environnement économique qui se dessinait à l’horizon.

Pour Julie, l’expérience-client était l’outil unificateur entre les rôles traditionnels du marketing et des ressources humaines. Penser et surtout agir autrement qu’en silo était l’approche la plus moderne des affaires, lui semblait-il, et la forme la plus prononcée et valable de la coopération en milieu de travail. Il était nécessaire que Benoît, Geneviève et Sandra brisent cette barrière entre leurs responsabilités respectives et réfléchissent ensemble aux améliorations à apporter à la situation.

Après trois heures de discussion intense et fructueuse, Julie invita son équipe à dîner. Le moment était venu de se détendre avant de poursuivre le travail.

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (18 pages au total) sur la boutique:
  • Organigramme de la coopérative l’Autonome
  • Résultats du sondage de la satisfaction de la clientèle
  • Résultat du sondage de la satisfaction du personnel
  • Charte de valeurs de la coopérative l’Autonome
  • Revenus par café-bistrot
  • Résultats financiers des cafés-bistrots l’Espoir
  • Ratios de performance
  • Description des tâches d’un gérant de café-bistrot L’Espoir
  • Description de tâches chez les grandes entreprises concurrentes
  • Menus
  • Plan médiatique pour l’année 2009
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Les auteurs remercient la Chaire de commerce Omer DeSerres et le Service d’enseignement du marketing de HEC Montréal pour l’aide financière à la réalisation de ce cas. Des remerciements sont également adressés à Marie-Hélène Lavoie et Florence Lebeau.
  2. Traduction de l’anglais du cas n° 9 30 2012 003 intitulé « The Future of Espoir Cafés: Balancing Human Resources and Marketing ».
  3. http://www.hrsdc.gc.ca/fra/sm/comm/ds/aidants_naturels.shtml
  4. Ce sont principalement les membres de la famille de la personne nécessitant le soutien d’un aidant naturel.
  5. Ville de 24 359 résidents à 34 km de Sherbrooke.
  6. Station de ski et de randonnée en activité été et hiver. Une des plus importantes attractions touristiques de la région des Cantons-de-l’Est.
  7. Située à Lennoxville, arrondissement majoritairement anglophone de la ville de Sherbrooke.
  8. http://www.equiterre.org/agriculture/achatlocal/docs/Argumentaire-Achat-local.pdf
  9. Les affiches informatives sont utilisées dans la campagne de sensibilisation aux aidants naturels.
  10. http://www.timhortons.com/ca/fr/goodwill/index.html
  11. Tim Hortons s’engage directement dans les communautés productrices de café en offrant une aide financière et technique pour aider à améliorer les processus de production et à implanter divers projets sociaux.
  12. Organisme sans but lucratif offrant des séjours en camps de vacances à des enfants de foyers défavorisés.
  13. http://investor.vanhoutte.com/fr/content/index.asp?Section=1
  14. http://www.vanhoutte.com/fr/compagnie/
  15. http://investor.vanhoutte.com/fr/content/index.asp?Section=1
  16. Ibid.
  17. http://www.vanhoutte.com/fr/compagnie/responsabilite/#organic.
  18. Organisme qui travaille à réduire l’itinérance et à offrir du soutien aux sans-abris.
  19. Centre communautaire sans but lucratif visant à améliorer la situation de gens dans le besoin par le biais de l’éducation, de la conscientisation et de l’assistance matérielle.
  20. Banque alimentaire qui offre du soutien à la population en difficulté.
  21. http://www.voir.ca/publishing/article.aspx?zone=5&section=21&article=39974.
  22. Spécialiste dans l’art de la préparation du café.
  23. http://www.servicecanada.gc.ca/fra/qc/emploi_avenir/statistiques/6453.shtml.
  24. http://www.servicecanada.gc.ca/fra/qc/emploi_avenir/statistiques/6453.shtml