Henri, un directeur qui vous veut du bien

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente la situation fictive d’un fondateur et dirigeant de PME, Henri Larivière, qui a su faire croître son entreprise pour en faire une des plus performantes de l’industrie de l’éclairage résidentiel au Québec. Henri s’est toujours occupé de la gestion de son personnel qui se caractérise par un style familial et peu formalisé. Suite à la croissance de son entreprise et à l’augmentation du nombre d’employés, Henri est toutefois confronté à des problèmes importants en matière de gestion des ressources humaines.
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Luminex inc. a été fondée à Montréal en 1982 par Henri Larivière et a connu une croissance rapide pour occuper aujourd’hui une place de choix dans l’industrie de l’éclairage résidentiel au Québec. Par le biais d’un réseau d’une dizaine de succursales, Luminex offre à sa clientèle une grande variété de systèmes d’éclairage intérieur et extérieur alliant à la fois qualité et avant-gardisme architectural.

Henri est extrêmement attaché à l’entreprise qu’il a fondée. Il décrit d’ailleurs sa gestion comme « familiale » et affirme avoir tissé des liens affectifs importants avec ses employés dont son bras droit, Paul Cadet, directeur des ventes, qu’il dit aimer « comme son propre fils ». Henri a lui-même procédé à l’embauche de ses employés qui pour la majorité lui sont restés fidèles. Au cours des dernières années, la croissance de l’entreprise a poussé Henri à se départir de certaines tâches administratives, dont celles liées à la gestion des ventes et à la comptabilité. Le succès de son entreprise reposant dans une large mesure sur la diversité et la qualité des produits offerts, Henri doit souvent se déplacer à l’étranger à la recherche des produits les plus innovateurs.

Dès sa troisième année d’opération, Luminex a enregistré des profits enviables et sa rentabilité s’est toujours maintenue depuis. L’entreprise montre toutefois des signes d’instabilité importants depuis près de cinq ans. L’arrivée de nouveaux compétiteurs en provenance notamment d’Italie a considérablement transformé l’environnement externe de l’entreprise qui a vu sa clientèle devenir plus exigeante envers ses produits. Très inquiet du volume stagnant de ses ventes, Henri a récemment pris la décision de créer un poste de directeur du marketing afin de revoir la position concurrentielle de son entreprise, de déterminer avec plus de précision sa clientèle cible et de développer une nouvelle stratégie publicitaire.

Une GRH sans DRH

À première vue, l’organigramme montre que les priorités de l’entreprise s’articulent autour de la vente des produits, les employés et les gérants des succursales relevant directement du directeur des ventes. Luminex ne compte d’ailleurs pas de service des ressources humaines. Henri se défend toutefois de ne pas accorder l’importance nécessaire à la gestion de ses employés et prétend, au contraire, que l’absence d’un tel service démontre à quel point il considère la gestion de ses employés comme une responsabilité prioritaire dont il ne souhaite pas se décharger.

Organigramme de Luminex inc.

Henri un directeur qui vous veut du bien

Parmi les différentes pratiques de GRH en place, Henri dit accorder une importance particulière au processus de dotation. Lorsqu’un poste doit être comblé, il prend toujours le temps d’étudier les CV qu’il reçoit et de faire passer des entrevues aux candidats intéressés en dépit de son horaire chargé. Comme il le soutient, « il ne laisserait personne d’autre choisir les membres de sa famille ». Il a d’ailleurs développé une technique bien à lui pour sélectionner les bons candidats. N’utilisant pas de grille d’entrevue, Henri se fie avant tout à son instinct et cherche généralement à savoir si les candidats possèdent des opinions structurées qu’ils sont capables de défendre, bref il vérifie s’ils ont une « bonne tête sur les épaules ». Pour ce faire, Henri pose souvent des questions de culture générale aux candidats, discute de leurs positions politiques ou leur demande de commenter des événements de l’actualité. Il soutient que « s’il est possible de développer des habiletés de vendeur, il est en revanche beaucoup plus difficile de développer les traits de personnalité qui permettraient à un individu de se démarquer ». Sa technique semble d’ailleurs avoir porté fruit puisque l’équipe de vendeurs de Luminex est reconnue comme une des plus compétentes dans le secteur de l’éclairage résidentiel. Au cours des derniers mois, Luminex a toutefois vu cinq de ses meilleurs vendeurs quitter l’entreprise de même que Pierre-Luc, le directeur du marketing, pourtant en service depuis moins d’un an. Intrigué par ces départs récents, Henri a d’ailleurs mandaté son directeur des ventes, Paul Cadet, d’enquêter sur les raisons qui les ont motivés. Ce dernier vient tout juste de colliger les principaux commentaires récoltés auprès des ex-employés de Luminex. Voir l’Annexe.

À l’image du processus de dotation, les autres sphères d’activité de la gestion des ressources humaines ne sont guère plus formalisées. Les sommes investies dans le développement des compétences varient beaucoup et, en règle générale, les employés ne suivent pas d’activités de formation sur une base régulière. De fait, le directeur de Luminex se voit le plus souvent contraint, en vertu du cadre juridique qui s’applique à son entreprise, de verser au Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre le montant qu’il n’a pas injecté dans le développement des compétences de son personnel. Aussi peu formalisée, l’évaluation du rendement des employés ne s’effectue pas non plus à date fixe et s’articule davantage autour d’une logique de résolution de problèmes. Pour Henri, il n’existe aucun problème majeur en matière de performance au sein de son entreprise puisque dans l’ensemble, il est satisfait du niveau des ventes de ses employés. C’est pourquoi il ne voit pas l’intérêt d’adopter une procédure d’évaluation lourde et bureaucratique, alors que son approche, plus informelle, personnalisée visant à intervenir surtout lorsqu’un employé connaît des difficultés, fonctionne bien. Véritable témoignage de cette approche et preuve de l’affection qu’il voue à son personnel, Henri a récemment pris à cœur la situation d’un de ses employés aux prises avec un problème d’alcoolisme. En plus de n’avoir pris aucune mesure disciplinaire face à ses retards et absences répétées, Henri a fait preuve d’une empathie particulière en accompagnant l’employé à diverses rencontres et activités offertes par un groupe d’aide spécialisé.

Une gestion familiale mise à rude épreuve

En dépit du manque de structure et de formalisme dans ses pratiques de gestion des ressources humaines, le directeur de Luminex a toujours cru avoir réussi à maintenir un climat de travail sain et stimulant au sein de son entreprise. Les départs précipités de certains de ses employés au cours de la dernière année ont toutefois commencé à le faire réfléchir tandis que les évènements suivants mettront à rude épreuve le caractère informel et familial de son modèle de gestion.

Le premier de ces évènements concerne un employé qu’Henri a décidé de congédier après deux ans et demi à l’emploi de l’entreprise. Manuel, qui ne possédait aucune expérience pertinente dans le domaine de la vente, avait pourtant fait bonne impression lors de son entretien d’embauche et semblait partager les valeurs de l’entreprise axées sur l’entraide, le travail d’équipe et l’écoute des clients. Dès sa première journée de travail, Manuel a adopté des comportements inappropriés; répondant de manière cavalière aux clients qui l’interrogeait sur certaines caractéristiques des produits vendus. Deux mois plus tard, Henri recevait les premières plaintes des collègues de Manuel soulignant son manque de professionnalisme et son comportement inadéquat face aux clients. Plutôt que de sévir, Henri, fidèle à son style de gestion, a plutôt opté pour une approche paternaliste en prenant le temps de rencontrer Manuel à plusieurs reprises pour tenter de comprendre la source de ses problèmes et dans l’espoir de parvenir à changer ses comportements. Au cours des mois suivants, aucune progression n’a été notée au point où, après plusieurs avertissements verbaux, Henri a finalement décidé de le congédier. Ne digérant pas cette décision, Manuel a immédiatement déposé une plainte pour congédiement sans cause juste et suffisante auprès de la Commission des normes du travail. Suite à l’échec de la médiation proposée par cette Commission, Henri a récemment reçu une demande de comparution devant la Commission des relations du travail afin de juger du bien-fondé de sa décision.

À peine quelques jours après avoir pris connaissance de cette demande de comparaître, une des recrues les plus prometteuses de la succursale de Luminex à Laval, Sylvain Lepape faisait irruption dans le bureau d’Henri pour lui manifester son mécontentement à l’égard des nouveaux horaires de travail qui changent à chaque trimestre. Au cœur de ce mécontentement, l’obligation de travailler le dimanche qui, selon Sylvain, l’empêche de pratiquer sa religion catholique. Vaguement conscient des obligations qui incombent aux employeurs en matière d’accommodement, Henri propose alors à son employé de ne travailler qu’un dimanche sur deux en prenant soin de lui expliquer la nécessité d’avoir des vendeurs en poste le dimanche et la difficulté de trouver des employés à temps partiel pour travailler les week-ends à laquelle il est confronté. Il indique également à Sylvain que plusieurs vendeurs n’apprécient pas de travailler le dimanche, mais que tout le monde met néanmoins l’épaule à la roue. Peu sensible aux arguments de son directeur, Sylvain soutient que cette mesure d’accommodement est loin de le satisfaire et qu’il mettra tout en œuvre pour protéger sa liberté de pratique religieuse.

Toujours à évaluer la justesse de ses décisions dans ces deux différents dossiers, Henri reçoit la visite impromptue de son directeur des ventes, Paul Cadet. Celui-ci traîne avec lui une requête en accréditation syndicale que vient de lui envoyer la Commission des relations du travail pour la succursale de Luminex de Boucherville. Henri savait que Maurice, le gérant de cette succursale, avait éprouvé quelques problèmes avec ses employés, mais cette nouvelle lui fait l’effet d‘une douche froide et il a peine à contenir ses émotions. Il affirme se sentir trahi par ses employés et voit mal en quoi la présence d’un syndicat pourrait régler les problèmes potentiels sur le plan de la gestion de son entreprise. Paul lui explique alors que des requêtes de même nature pourraient être en préparation dans d’autres succursales et, qu’à cet égard, il serait pertinent d’établir un plan de communication avec le personnel pour éviter « d’autres mauvaises surprises ». Henri indique à Paul qu’il enverra une lettre à tous ses employés dans laquelle il a bien l’intention de se vider le cœur et d’affirmer qu’il ne tolèrera aucune autre tentative de syndicalisation sous peine de fermer la ou les succursales qui voudront emprunter une telle avenue. Secoué par tous ces évènements, Henri, qui a pourtant toujours considéré ses employés comme sa propre famille, se demande maintenant ce qui a pu le mener à une telle situation.

Questions

1- Diagnostiquez les points forts et faibles de la gestion d’Henri dans son entreprise. Plus précisément, que pensez-vous des pratiques de gestion des ressources humaines en place? Si vous jugez que des changements sont nécessaires, comment réorienteriez-vous ces pratiques?

L'étude de cas complète
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  •  Questions 2 et 3
  • Notes de Paul
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