La grande séduction : La Compagnie minière Québec Cartier et la communauté locale

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le triple défi des dirigeants de la Compagnie minière Québec Cartier, une entreprise minière en région éloignée, à savoir (1) attirer la main d’œuvre, (2) Retenir et réfléchir à la gestion intergénérationnelle et (3) redéfinir les relations avec la communauté locale. Le vice-président aux Ressources humaines et le responsable des relations publiques doivent proposer de nouvelles orientations en matière de ressources humaines et de relations avec la communauté.
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Port-Cartier, 2007 – Un demi-siècle! C’est ce que s’apprête à fêter en ce mois de mars 2007 la Compagnie minière Québec Cartier (ci-après QCM), sur la Côte-Nord du Québec. Le vice-président aux Ressources humaines (VPRH) doit proposer de nouvelles orientations en matière de relations avec la communauté pour les prochaines années. En effet, malgré des résultats économiques record et d’excellentes perspectives, se profile un nuage à l’horizon : la relève. Au cours des cinq prochaines années, 30 % des 2 000 employés vont prendre leur retraite1.

Ce responsable de l’entreprise perçoit que l’offre régionale de main-d’œuvre est plus rare qu’auparavant. Il sent également que les mentalités et les attentes ont changé. Il sait qu’attirer les employés sur la Côte-Nord n’est pas facile, mais les retenir dans cette région isolée, au climat rude, dans des communautés isolées, l’est encore moins. Il doit proposer des éléments de réponse à ce défi.

QCM : une entreprise hors-norme dans une région hors-norme

Depuis 1957, QCM extrait du minerai de fer de gisements situés au milieu du Bouclier canadien dans le nord du Québec. Le minerai est concassé puis concentré pour être ensuite transporté par chemin de fer sur plus de 400 km jusqu’à Port-Cartier où, depuis 1977, il est transformé en boulettes, puis chargé à bord de minéraliers géants à Sept-Îles (voir Annexe 1 : Carte des opérations de QCM).

Ses clients sont les principaux aciéristes nord-américains et européens qui transforment le minerai vers l’acier en des milliers de produits tels que rails, poutres et structures de bâtiments, tôles (automobile), tubes, outils, fils à souder, bicyclettes, etc.

Avec 13,5 millions de tonnes (Mt) de concentré et de boulettes d’oxyde de fer produites en 2005, QCM représente 1 % de la production mondiale et 50 % de la production canadienne. Les minéraliers qui arrivent à Port-Cartier peuvent atteindre 185 000 tonnes. La municipalité abrite le plus gros port privé au Canada, qui appartient à la Compagnie et est le troisième au pays en tonnage, après Vancouver et Halifax. Le pilote de bateaux de QCM, qui grâce à sa connaissance du port et son expérience en haute mer fait entrer au port les minéraliers et les ramène au large, est le dernier maillon clef de ce processus complexe qui implique près de 2 000 employés exerçant plus de 300 fonctions différentes. En 2006, QCM est le deuxième employeur de la Côte-Nord et le principal acteur économique des villes de Port-Cartier (environ 7 000 habitants en 2007) et Fermont (environ 2 500 habitants en 2007), deux villes fondées respectivement en 1959 et 1975 pour accueillir les employés de QCM et leurs familles (voir Annexe 2 : Fermont et son Mur).

La Côte-Nord est une région du nord-est du Québec de 236 700 km² située entre la province de Terre-Neuve-et-Labrador et le Saguenay. Sa population vit surtout sur les rives du Saint-Laurent. Cette région force l’admiration par sa démesure, sa remarquable biodiversité, ses panoramas saisissants côté mer et côté forêt. De part et d’autre, l’immensité du territoire défie l’horizon et l’imagination. La forêt boréale, constellée de lacs et drainée par de puissantes rivières, occupe les trois quarts du territoire2. Cette démesure se retrouve aussi dans son climat et son hiver plus rude et long qu’au sud du Québec.

La région est récente et triple sa population entre 1951 et 1981, de par l’exploitation et la première transformation de ses ressources naturelles (forêt, mines de fer et de titane, hydroélectricité). Les communautés sont éloignées les unes des autres. Deux véritables pôles urbains et industriels accaparent la quasi-totalité de la croissance de cette période : Baie-Comeau et Sept-Îles – Port-Cartier. Le recensement de 2006 révèle une baisse de 1,9 % de la population en cinq ans pour atteindre près de 96 000 habitants. Les perspectives démographiques prévoient une baisse de la population locale de 18 % entre 2001 et 20263.

Enfin, au niveau du territoire, la Côte-Nord compte plus de 8 000 Autochtones répartis dans huit communautés montagnaises et une communauté naskapie. Sept de ces communautés sont situées sur le littoral, alors que la communauté montagnaise de Matimekosh et la communauté naskapie de Kawawachikamach occupent des territoires voisins de l’ancienne ville minière de Schefferville4. À noter que Port-Cartier est situé à 75 km de la réserve de Maliotenam à côté de Sept-Îles et qu’aucune communauté n’est directement à proximité de Fermont.

QCM et les communautés, 50 ans d’histoire commune

L’histoire des relations entre QCM et les communautés locales est rythmée par le cours du fer.

1957-1960 – naissance de la Compagnie : le projet pharaonique de US Steel

Au début des années 1950, le petit village de Shelter Bay sur la Côte-Nord rassemble quelques dizaines de draveurs et quelques ouvriers du débarcadère et leurs familles. Les barges viennent charger les billots de bois pour les acheminer aux papetières des Grands Lacs. L’exploration minière dans la région débute en 1952. En 1954 est réalisé le premier forage en profondeur dans la région du lac Jeannine. Malgré la faible concentration du minerai en fer et l’éloignement de la mine (à plus de 200 km du littoral), la proximité de la région des Grands Lacs et de la Nouvelle-Angleterre et le besoin de sources d’approvisionnement sûres en cette période de guerre froide en font une région privilégiée pour les sidérurgistes américains, dont US Steel.

Le 26 janvier 1957, un accord entre US Steel et le Gouvernement du Québec donne naissance à la « Québec Cartier Mining Company » (QCM) pour exploiter les gisements du lac Jeannine. US Steel lance ce projet pharaonique qui requiert, outre la construction d’une mine, un chemin de fer de plus de 200 km, un port en eaux profondes et deux villes. Ce gigantisme va de pair avec l’esprit de front pionnier des dirigeants politiques québécois de l’époque (gouvernement de Maurice Duplessis), désireux de développer ce « Far-East » qu’est alors la Côte-Nord. Le 7 décembre 1960, la production de concentré de fer commence à la mine du lac Jeannine. Trois jours plus tard, le chemin de fer est inauguré. Le 5 juillet 1961 s’effectue le chargement du premier bateau.

Le 5 mars 1959, Shelter Bay, agrandie des nombreuses infrastructures pour les employés, devient officiellement la Ville de Port-Cartier. Le 4 février 1960, est constituée légalement la Ville de Gagnon, du nom du ministre local promoteur du projet. Port-Cartier et Gagnon ne sont pas des campements, mais de véritables villes avec leurs églises (protestante pour les Américains de US Steel et catholique pour la population locale) et leurs infrastructures, dont un centre commercial, un hôtel, un hôpital et un centre sportif. Gagnon regroupe dès le milieu des années 1960 près de 600 employés et leurs familles, logés dans près de 440 maisons, 126 appartements, 112 roulottes et 6 petits immeubles d’habitation. L’entreprise est au cœur de la vie locale.

Un commentateur de cette époque :

Dans les années 1960, il existe un lien très fort entre les deux villes et QCM. Le tissu communautaire était extrêmement serré, c’était une grande famille renforcée par l’esprit pionnier qui animait alors les membres. Ce sont des employés de QCM qui s’occupent de l’hôpital, du centre sportif et des autres infrastructures communautaires. Toutes les activités communautaires sont entièrement financées par la compagnie.

Un retraité ayant vécu cette époque :

Dans ces années-là, on se sentait un peu des explorateurs comme si on élargissait la frontière du Québec! Le travail était extrêmement dur, il fallait se serrer les coudes, être solidaires, car les conditions de travail étaient difficiles. Il n’était pas facile non plus de se faire entendre face à une entreprise – anglophone – qui gérait tous les aspects de notre vie à la mine, à l’usine et dans nos villes. Reste que nous avions l’impression de participer à des chantiers historiques…

Les années 1970 – le développement de l’entreprise, la création de Fermont

Le 25 avril 1968, la dénomination française « Compagnie minière Québec Cartier » est officiellement ajoutée à la raison sociale. Cette époque marque aussi l’émergence des syndicats (Métallos) dans l’entreprise. Dans le contexte de la Révolution tranquille des années 1960-1970, de la montée du Parti Québécois et de la loi 101, les exigences gouvernementales transforment progressivement QCM en une entreprise « francophone » avec le recrutement et la promotion de cadres francophones.

Sur le plan des opérations, l’entreprise ouvre une mine en janvier 1971 à Mont-Wright qui implique l’ajout d’un tronçon de 150 kilomètres de voie ferrée, l’installation d’un nouveau concentrateur et la création d’une troisième ville, Fermont, près de 150 km au nord-est de Gagnon. Le 15 octobre 1974 est constituée légalement la ville de Fermont, unique par son « Mur » – édifice de 1,3 kilomètre de long à cinq étages en forme de pointe de flèche, qui abrite de nombreux logements et l’ensemble des services communautaires (voir détails à l’Annexe 2). Le lendemain, QCM fait sauter la « calotte » du Mont-Wright lors d’un des plus grands dynamitages de l’histoire du Canada. Un an plus tard, en septembre 1975, la production de concentré de fer y commence.

Ces années sont marquées par une croissance constante de la production et la garantie d’un prix du fer fixe, négocié et entendu d’avance avec US Steel, les autres sidérurgistes des Grands Lacs et Sidbec, une compagnie québécoise de sidérurgie. Dans les années 1970, le gouvernement québécois rêve d’une industrie sidérurgique intégrée (exploitation du minerai – transformation en boulettes – sidérurgie) autour de Sidbec, et il crée en 1976 et 1977 Sidbec Dosco pour prolonger la voie ferrée et exploiter la mine voisine de Fire Lake et Sidbec Normines (Sidbec 50,1 %, British Steel 40,7 % et QCM 8,2 %) pour créer une usine de bouletage.

Années 1980 et 1990 – la première crise du fer et l’enjeu de la productivité

La récession des années 1980 mène les aciéristes à se départir de leurs opérations de production de minerai, ce qui oblige les producteurs de minerai à assurer leur propre rentabilité dans un marché devenu très fluctuant. En effet, les contrats d’approvisionnement garantis à long terme sont progressivement remplacés par des contrats à court terme fixés sur les marchés financiers. Le cours du fer se met à fluctuer. Entre 1982 et 1985, à la suite de la faillite de plusieurs groupes sidérurgiques importants, le marché du fer s’effondre brutalement.

Dans ce contexte, la viabilité des mines de Fire Lake et Mont-Wright ainsi que de l’usine de bouletage n’est plus assurée et, en décembre 1984, les installations ferment. Il n’y a alors plus d’emplois à Gagnon. De plus, le Gouvernement du Québec, ne souhaitant pas assurer la gestion des services d’une ville sans activité, impose à l’été 1985 la destruction physique de la ville, ainsi que le déplacement et le relogement de centaines de personnes.

Pour tenter de rentabiliser Sidbec Normines et préserver l’activité à Mont-Wright, le groupe Sidbec cède, le 1er janvier 1985, pour un bail de 15 ans (jusqu’en 1999) l’usine de bouletage à QCM, qui la loue pour la somme symbolique d’un dollar par année et verse des redevances à Sidbec. La réunion des actifs de l’usine avec la mine et le port favorise une restructuration et l’alimentation directe en minerai par Mont-Wright, ce qui lui permet de rester compétitive.

Afin de réduire les coûts, QCM se désengage de la gestion des infrastructures et des activités des communautés telles que le Centre communautaire Cartier (lieu d’activités de loisirs, bibliothèque, salle d’évènements, etc.) et l’hôpital auprès du Gouvernement et des autorités locales, qui deviennent alors des municipalités à part entière.

Après le traumatisme de ces années très difficiles marquées par la réduction drastique des dépenses, le licenciement de centaines d’employés et un choc important pour les employés et les communautés locales (perte de la moitié de la population à Port-Cartier, fermeture de Gagnon), l’entreprise aborde l’année 1987 avec un nouveau mot d’ordre rassembleur : « Tout le monde va travailler ». La nouvelle convention collective stipule qu’en cas de ralentissement économique, le partage du travail sera privilégié à d’éventuelles compressions. Pour la première fois, la compagnie inaugure alors des arrêts temporaires des opérations et un temps réduit de travail.

Ces différents efforts de productivité et ce nouveau contrat portent leurs fruits et les bénéfices sont de nouveau au rendez-vous en 1988. Dès l’été suivant, le 1er août 1989, les actifs de QCM sont acquis par un consortium composé de l’aciériste canadien Dofasco (50 %), de l’aciériste japonais MITSUI (25 %) et du producteur de minerai de fer brésilien CAEMI (groupe Vale 25 %).

Les activités vont ensuite fluctuer selon les cours du fer. Après la récession mondiale de 1993-1994, la demande de boulettes de fer repart à la hausse. Cependant, pour QCM, l’échéance du bail de l’usine avec Sidbec Normines en 1999 rend difficile d’envisager le long terme. Le 29 février 1996, QCM négocie avec Sidbec et British Steel le rachat de l’usine à 100 %. Pour la direction de QCM, c’est un message fort envoyé aux employés et aux communautés quant à la pérennité de l’entreprise. Dans la foulée de cette annonce, une convention collective de cinq ans est signée, c’est une première. Le 17 septembre 1997, Mitsui revend ses parts dans QCM à CAEMI, qui devient actionnaire à parts égales avec Dofasco (50 % chacun).

Au final, les années 1980 et 1990 marquent la transition d’un modèle paternaliste vers un désengagement de l’entreprise du quotidien de la gestion des affaires communautaires. Cependant, elle demeure l’acteur central omniprésent de la communauté, non seulement par les contrats avec les sous-traitants locaux, les revenus de ses employés, les impôts versés aux municipalités, mais aussi par sa présence institutionnelle et les implications personnelles de ses employés au sein de nombreux organismes communautaires.

Début des années 2000 – la deuxième « crise du fer » : le sauvetage de QCM

En 2000, l’industrie connaît une nouvelle récession. Les principaux clients américains de QCM sont en faillite ou en difficulté financière. Les carnets de ventes diminuent brusquement et les retards de paiement s’accumulent. Entre l’été 1999 et l’été 2001, la minière doit cesser sa production à quatre reprises pour un total de 14 semaines, en plus d’un lock-out de six semaines au printemps 2001. La moitié des 2 200 employés de Port-Cartier et de Fermont sont touchés. Fin 2001, QCM décide de réviser ses plans de production à la mine, afin d’éviter autant que possible de nouvelles suspensions temporaires de ses activités. Les postes de plusieurs dizaines de personnes arrivant à la retraite ne sont pas renouvelés5.

Fin 2001, la direction décrète un nouveau lock-out afin d’augmenter la productivité et de réécrire la convention collective. Des mesures de rationalisation, de décloisonnement des tâches et de réduction des effectifs sont acceptées péniblement par les syndicats qui signent finalement une nouvelle convention collective de quatre ans.

Ces mesures se révèlent insuffisantes face à une crise qui s’aggrave. En effet, en 2001, les expéditions de minerai chutent de plus de 30 % et QCM enregistre des pertes de 32,5 M$. En 2002, la compagnie reste dans le rouge, mais réussit à diminuer ses coûts et éviter des arrêts de travail.

L’avenir semble tellement sombre que Dofasco mandate une firme pour lui trouver un acheteur pour sa participation de 50 %, sans succès du fait de la morosité sectorielle6.

En même temps, pour prolonger l’exploitation de la mine jusqu’en 2016, d’importants travaux sont nécessaires à la mine de Mont-Wright pour avoir accès à du minerai de meilleure qualité et en quantité suffisante. Aucune institution financière ne veut, dans le contexte, financer les 240 M$ nécessaires pour mener à bien ce nouveau plan minier de 15 ans. Guy Dufresne, président et chef de la direction de QCM, décide alors de plaider sa cause auprès du gouvernement provincial pour éviter la faillite7en soulignant la productivité de l’usine de bouletage et en soumettant un plan de sauvetage qui implique l’ensemble des partenaires de l’entreprise.

  • Employés : la convention collective est rouverte et le « Programme de reconnaissance et de partage de réduction des coûts d’opération » est négocié avec les représentants syndicaux; réduction de salaire, mais système incitatif pour innovations des employés avec remboursement rétroactif des économies générées.
  • Entreprise : cession d’actifs; immobilier (maisons des cadres), avion privé, etc.
  • Fournisseurs : délais négociés pour qu’ils baissent leurs prix ou les gèlent malgré l’inflation.
  • Banques : délais de remboursement des prêts de 16 M$.
  • Municipalités (Port-Cartier et Fermont) : diminution des taxes municipales de 1 M$ chacune.
  • Engagement des actionnaires : Dofasco et CAEMI acceptent de partager le financement du nouveau plan minier avec le gouvernement en échange d’une dilution de leur capital8.

Fin 2003, le nouveau premier ministre du Québec, Jean Charest, fait suite aux engagements de son prédécesseur, Bernard Landry, et annonce en grande pompe, avec trois de ses ministres, qu’Investissement Québec consent un prêt sans intérêt de 176 M$ et injecte 20 M$ au capital, les autres actionnaires acceptant de mettre une somme équivalente et de diluer le capital de l’entreprise à 60 M$ (3 fois 20 M$ partagés à parts égales entre les trois partenaires). Cette aide arrive à point nommé à la fin d’un exercice marqué par une nouvelle perte de 141 M$, sur des revenus d’à peine 521 M$9.

2004-2007 – un nouveau contexte mondial et local pour QCM

2004-2006 – le faste après la crise : l’effet chinois, QCM dans la mondialisation

L’accord avec les parties internes lors de la convention collective de 2003 et le nouveau cadre financier permettent au groupe de relancer l’activité de la compagnie. Sur cette restructuration est venue se greffer une conjoncture extrêmement favorable, portée par la croissance de la Chine et son appétit pour les matières premières. Les prix du minerai de fer atteignent des sommets avec un quasi-doublement des prix en un an (voir Annexe 3 : Évolution de la consommation et du prix du fer).

En 2004, QCM renoue avec les bénéfices. Dès le début de juin 2005, sa production et celle de 2006 sont vendues d’avance à des prix rehaussés par rapport à 2004 de 86 % pour les boulettes de fer et de 71 % pour le minerai. Profitant de cette embellie sur son marché et sur ses comptes, QCM n’a pas besoin d’entamer le prêt d’Investissement Québec.

Avec cette flambée des cours portée par la croissance soutenue de la Chine et de l’Inde, les groupes sidérurgiques regardent attentivement la possibilité de contrôler leurs sources d’approvisionnement. Le 9 juin 2005, Dofasco rachète les deux autres tiers des actions à CAEMI et à Investissement Québec pour 306 M$. Investissement Québec réalise dans l’opération une plus-value de 133 M$ sur son investissement de 20 M$ effectué moins de deux ans plus tôt.

Dans ce nouveau contexte, les 1 400 employés syndiqués, membres des Métallos-FTQ, déclenchent en juin 2005 une grève de plus de huit semaines pour renégocier la convention collective et, après des années de sacrifices, obtenir leur part des bons résultats. La nouvelle convention collective, d’une durée de six ans, intègre des hausses de salaire de 4 % à 5 % par an en plus d’une prime salariale proportionnelle au prix du minerai pouvant atteindre 2 $ de l’heure.

Malgré une production annuelle réduite du fait de la grève, QCM affiche en 2005 un chiffre d’affaires record de 875 M$ et des bénéfices nets de 230 M$10. En novembre, le Plan minier de développement de la mine et de modernisation des équipements est prolongé de 10 ans jusqu’en 2026, alimentant un tissu économique local (sous-traitants, commerces locaux, etc.) qui bénéficie indirectement de cette santé retrouvée de QCM.

La concentration mondiale dans le secteur du fer continue. En février 2006, l’aciériste Dofasco est acheté par le groupe sidérurgique européen ayant son siège social au Luxembourg pour près de 6 G$ CA qui, peu de temps après, fait lui-même l’objet d’une offre d’achat hostile et victorieuse du groupe sidérurgique indien Mittal.

Cette fusion-acquisition en mai 2006 fait d’ArcelorMittal le numéro un mondial de l’acier, avec une production de plus de 100 Mt/an. ArcelorMittal se déclare en 2006 le cinquième producteur mondial de minerai de fer, avec un objectif de 50 Mt pour 2006 et des réserves globales de 5 milliards de tonnes lui permettant d’être autosuffisant à 50 % en minerai de fer11.

Un nouveau contexte interne et local : le défi de la relève

Un défi imprévu apparaît avec cette reprise rapide : le recrutement de nouveaux employés et la relève de centaines d’autres atteignant l’âge de la retraite.

Les industries des mines viennent au premier rang des entreprises touchées par la retraite des baby-boomers, suivies des secteurs de la construction, du bois et papier, des services d’enseignement et des soins de santé et services sociaux. Fin 2006, le « Spécial main-d’œuvre » du journal interne de la compagnie résume ainsi la situation : « Sur la Côte-Nord, au cours des cinq prochaines années, alors que la population décroît, il faudra combler 3 000 nouveaux postes et remplacer environ 5 400 personnes, dont 1 170 dans les quatre minières. QCM est la plus touchée puisque nous ferons face potentiellement à 660 départs à la retraite d’ici 2011. »

La crise du début des années 2000 a empêché la préparation de la relève; nombre d’employés sont partis à la retraite sans remplacement et on a fortement réduit le nombre de nouveaux employés intégrés dans la compagnie. En 2007, l’usine de bouletage existera depuis exactement 30 ans et les membres du personnel ouvrier et cadre embauchés à l’ouverture de l’usine en 1977 et demeurés en poste vont, dans un horizon de quatre ou cinq ans, partir à la retraite en même temps (retraite après 30 ans de service pour les ouvriers et autour de 32 ans de service pour les cadres). Ainsi, 30 % des emplois seront à renouveler d’ici cinq ans (2011) et 50 % d’ici dix ans. Le responsable du développement durable explique:

Cette situation difficile est le contrecoup de dix ans sans embauche du fait des problèmes sectoriels, de l’automatisation, mais aujourd’hui il faut largement réembaucher. Il faut anticiper encore plus au niveau de certains secteurs pour préparer la main-d’œuvre, car de nombreux métiers sont en pénurie ou vont bientôt le devenir.

Alors qu’elle a crucialement besoin de main-d’œuvre, la région souffre d’un exode des jeunes et d’un vieillissement de la population.

De plus, comme dans le cas de Port-Cartier et surtout de Fermont, l’éloignement des grands centres urbains est un facteur qui rend encore plus difficile le recrutement.

Le défi de la relève est brutal. L’entreprise doit trouver des centaines d’employés à très court terme dans un contexte difficile où l’ensemble des entreprises de la région se livre entre elles une lutte féroce pour le personnel à la fois qualifié et moins qualifié. Comme le précise le directeur de la mine de Mont-Wright :

Alors que nous avons la capacité technique et financière, ce qui était notre défi par le passé, il nous est difficile de parler d’expansion parce qu’on peine à trouver des compétences et de la main-d’œuvre pour les opérations.

Un conseiller en développement organisationnel renchérit :

Alors que les années précédentes, l’enjeu de l’industrie était d’exploiter la ressource (défis technologiques, montant des investissements financiers), le défi de l’industrie est désormais de trouver des ressources humaines pour opérer.

Répondre à l’enjeu de la relève

Un premier bilan interne aux RH

Avec son équipe, le VPRH est conscient que, depuis plusieurs années, il faut s’adapter aux nouvelles réalités et nouvelles mentalités.

Si l’entreprise recrutait dans les familles et que les métiers se transmettaient de père en fils, ce mode d’embauche diminue, forçant les entreprises à élargir le bassin de recrutement au-delà des communautés locales.

Au-delà du climat rude et de l’éloignement, il met en relief de nouveaux enjeux.

La question de la qualité de vie :

Les candidats ont de plus en plus de questions sur la qualité de vie sur place, ce qui est nouveau. Les questions de l’intégration dans la communauté, de la famille et des services sur place reviennent souvent. Les femmes sont de moins en moins prêtes à suivre leur mari à tout prix comme par le passé… Cela soulève l’enjeu du manque d’activités et d’opportunités professionnelles pour les femmes des candidats… un frein potentiel au recrutement et à la rétention.

Son équipe lui rappelle que, sur ce point, le fait d’être dans de véritables villes peut être un avantage en comparaison au modèle « va-et-vient » (fly in – fly out) des autres mines (voir Annexe 4 : Raglan – le modèle de campement).

L’image négative des mines, notamment auprès des jeunes, est l’autre défi pour le recrutement. Les vieilles images perdurent alors que les mines ont changé : « Coups de grisou, silicose, amiantose, etc. demeurent dans les têtes. Les imaginaires portent aussi sur le caractère rébarbatif, l’absence de technologie et de travail qualifié, alors que le secteur mobilise une haute technologie. Il faut abattre ces barrières dans les imaginaires. »

Consultations internes élargies

Afin de bien cerner les enjeux, le VPRH entreprend des consultations à l’interne pour peaufiner sa compréhension de ceux-ci et élaborer un plan d’action. Plusieurs questions et problématiques ressortent de ces consultations.

La question des cycles miniers est la première soulevée. Le VP à la gestion des opérations :

Grâce au plan de 20 ans, on peut parler d’avenir. Sans ça, il n’y a pas de rétention. Vingt ans, c’était le minimum qu’il fallait faire accepter par les actionnaires… La planification, c’est gérer une continuité. L’objectif est de réduire l’impact des cycles, au niveau des revenus et des coûts, mais aussi au niveau des communautés.

Le conseiller en développement organisationnel :

Il faut trouver un équilibre qui nous permette d’atténuer les effets des cycles économiques, car la mobilisation interne vit mal les cycles. Les cycles sont aussi durs sur la vie sociale. La stabilité de l’emploi est notamment très importante pour la vie sociale et le tissu social local.

L’enjeu d’une perspective plus large est abordé. Une ancienne élue apporte cette précision importante :

L’entreprise a souvent regardé le bassin local d’emploi et de jeunes, mais le problème c’est que les autres secteurs et entreprises du milieu ont aussi des problèmes de main-d’œuvre. Aussi, en recrutant certaines personnes aux dépens de ses propres fournisseurs ou des activités de la municipalité ou pour certains services, l’entreprise ne fait que repousser le problème – celui d’une attractivité générale de la région…

Un des responsables du chemin de fer :

Au début, on a recruté dans la communauté locale le monde qui nous manquait avec de bons salaires. Mais on s’est ensuite rendu compte après un certain temps qu’on avait parfois pris les employés des fournisseurs locaux si bien qu’à un moment on n’avait plus de mécaniciens localement pour réparer nos machines, ce qui était très problématique.

La proposition d’élargir le recrutement à d’autres bassins de main-d’œuvre (femmes, autochtones et immigrants) est régulièrement évoquée, mais avec précaution. Un responsable des RH :

Les cheveux gris sont nombreux dans l’entreprise et, chez QCM, [nous avons] peu d’expérience par rapport aux minorités visibles. Dans les petites villes éloignées, les gens sont moins confrontés à la diversité que dans les villes. […] Les gens sont dans un petit microcosme ici, il n’y a presque pas d’autochtones, malgré plusieurs communautés avoisinantes, ni de personnes immigrantes. L’immigration ici se résume à passer de la rive sud vers la rive nord. C’est donc plus difficile de les intégrer. La même chose au niveau du personnel féminin que l’on commence tout juste à solliciter. Le monde minier est un monde d’hommes et il est encore difficile de s’y imposer en tant que femme.

Un conseiller en développement organisationnel :

Que ce soient les jeunes, les femmes, les autochtones, l’intégration de cette main-d’œuvre pose un défi important, les intégrer dans l’organisation a un coût important. En même temps, il faut aussi évaluer le coût de ne pas les intégrer. Les publics sont différents, ce qui demande des approches différentes et adaptées pour chacune de ces clientèles.

L’embauche depuis 2004 de plus de 300 personnes, notamment des jeunes, amène un nouveau regard sur le défi de la relève par les gestionnaires. Le VPRH a reçu les commentaires de quelques employés, dont certains nouvellement embauchés.

Le directeur de l’usine de bouletage :

La complexité et le gigantisme du processus sont des aspects importants dans le sens où ils facilitent l’implication. QCM a réussi à maintenir certaines marges de manœuvre budgétaires pour rester créative, pour se permettre d’écouter les idées de ses mécaniciens et dire « OK, on va essayer ». Les gens sont habitués à avoir certaines marges de manœuvre et c’est aussi un élément de plus en plus important avec les jeunes pour les motiver et les garder.

Le responsable des achats à la mine :

En comparaison aux entreprises des grands centres, les jeunes de 30-40 ans disposent de très grandes responsabilités comparativement aux mêmes postes à Montréal. Cela se fait un peu par défaut. L’autre aspect clef ici est la richesse des opportunités de carrière : moyens, systèmes offerts par rapport à l’âge et à l’expérience des personnes.

Un jeune employé apporte un autre éclairage et revient sur la question des femmes :

En tout cas, les femmes, c’est crucial! C’est pas facile d’imaginer faire ta vie à Fermont. Y’a juste quelques célibataires! Avec ça, je risque pas de faire ma vie ici! Un coup de cash et je vais retourner chez nous trouver une femme!

La cohabitation intergénérationnelle revient régulièrement. Le responsable des achats à la mine :

Le contexte de la relève difficile joue sur le rapport entre cadres et employés : ce n’est pas toi qui donnes une chance au nouvel employé, c’est toi qui es chanceux de l’avoir. Cela se traduit par des dynamiques de gestion très différentes : la question du respect prend une place très importante, de même que la question du plaisir au travail.

Le directeur de l’usine de bouletage :

Il y a de plus en plus deux générations et deux visions du travail et des horaires. Leur équilibre travail-temps libre et qualité de vie n’est pas le même. La cohabitation n’est pas toujours facile et en tant que supérieur, cela demande des langages différents.

L’animateur communautaire, présent depuis 20 ans :

Ces différences intergénérationnelles se retrouvent sur le plancher de l’entreprise : certains contremaîtres en viennent à demander des formations pour comprendre ce que pensent les jeunes et apprendre des outils pour les faire fonctionner. Les jeunes ont un rapport différent de l’équilibre vie et famille-travail. Ils n’hésitent pas à refuser de faire des heures supplémentaires, ce qui est considéré comme un sacrilège pour les plus vieux. Le monde est en évolution rapide et ce n’est pas facile. Les contremaîtres sont parfois obligés d’aller chercher des personnes dans d’autres services pour faire certaines jobs urgentes! La solidarité doit être forte ici… à Fermont, on n’a pas les contracteurs à portée de la main.

Un conseiller en ressources humaines à Fermont confirme cette analyse :

Dans ce nouveau contexte, il faut traiter des relations interpersonnelles dans l’organisation. On en est à l’étape du constat sur ce point. Il faut faire évoluer les valeurs par rapport au droit de gérance, à l’autorité. On est parmi les meilleurs dans le leadership technique, mais il faudrait aussi avoir un leadership sur le plan relationnel.

Ces défis vont au-delà des rapports de travail. Avec le poids de QCM dans l’économie des deux villes et surtout à Fermont, où elle emploie 90 % des travailleurs, et le facteur d’éloignement, les frontières sont étroites entre le travail et la vie en ville.

L’animateur communautaire :

La nouvelle génération : les jeunes vivent dans une culture de l’instantané. Ils sont plus égocentriques, plus individualistes, plus autonomes, s’impliquent moins dans la vie communautaire. Leur besoin de consommation est extrême, outre le gros salaire. Il y a aussi la culture du crédit. Ils ne font pas d’économies pendant des années pour se payer des choses : dès l’arrivée, c’est le cinéma-maison, le quatre-roues, le skidoo, le bain à bulles… Cela ne fait pas un tissu social! La consommation : avec l’éloignement, les gens ne réussissent pas à dépenser leur argent. Or la nouvelle génération, elle veut tout, maintenant, tout de suite. Cette culture du crédit est loin de nous autres, les baby-boomers, dont les valeurs étaient basées sur la patience et la progressivité. La cohabitation entre des groupes aux tempéraments différents n’est pas facile, d’autant plus que les baby-boomers ont développé avec le temps un sentiment d’appartenance très fort à la ville et à son mode de vie, où la simplicité et la solidarité sont des piliers. Il faut trouver un moyen de tisser un nouveau lien avec ce public jeune.

La question du rôle de l’implication communautaire est le dernier point majeur soulevé. Une responsable des communications :

Dès ses premiers jours dans l’entreprise, une personne va rapidement être […] sollicitée pour un coup de main dans une organisation. L’engagement est un moyen de valorisation dans l’entreprise, car cela se sait (beaucoup plus que dans une grande ville). L’implication dans la communauté agit autant sur le plan de la communauté de vie que de la communauté de travail. Quand quelqu’un a des compétences, ça se sait vite, on vient chercher les compétences clefs dans l’entreprise : c’est valorisant… Avoir quelqu’un de QCM est aussi vu souvent à l’interne dans les organisations comme un gage de sérieux. Pour ce qui est de la qualité de vie, les gens participent à beaucoup plus d’activités de la communauté, c’est très enrichissant. Les gens peuvent participer à plein de choses, de manière accessible (cours, activités physiques…). Le tissu social est très dense. Il est important de maintenir cela pour l’entreprise et la communauté. C’est plus difficile avec les jeunes, surtout s’ils ne sont là que pour quelques années.

Issue de la relève et parmi les quelques jeunes très impliqués dans les activités communautaires et culturelles de la ville de manière bénévole, une jeune employée fait remarquer :

Au fil des ans, on a de plus en plus de mal à trouver des salles pour nos activités. Tout est transformé en logement et les prix des loyers augmentent en flèche pour les activités, mais aussi pour recruter du personnel… Professeurs de danse, organisatrice communautaire, entrepreneur en restauration… ne pourront bientôt plus se loger dans la ville si cela continue.

Un conseiller en RH impliqué dans la gestion des activités philanthropiques de l’entreprise :

La réflexion sur la relève doit être articulée avec la philanthropie de l’entreprise. Si QCM ne vient plus « changer les ampoules dans les maisons », QCM reste évidemment omniprésente dans son milieu économique. Bien que discrète sur cet aspect, QCM est aussi importante par son soutien financier aux organismes communautaires locaux. QCM essaie de répondre comme elle peut à la plupart de ces demandes de fonds, allocation généralement réalisée de manière discrétionnaire par certains membres de la direction. L’entreprise prête indirectement du temps, des gens, des compétences et du personnel. Ainsi, de nombreux cadres participent, le plus souvent spontanément, au conseil d’administration ou sur le comité de direction de nombreux organismes communautaires du milieu. Les employés sont également nombreux en tant que bénévoles dans ces organismes. Cet engagement n’est pas le fruit d’une incitation formelle de l’entreprise, le climat local incite les personnes à participer. La relève c’est aussi cela à repenser…

2007 – Le VPRH de QCM doit rapidement proposer des éléments pour une politique de relève. Il est conscient que l’enjeu est central. Un nouvel équilibre est à créer à partir des consultations effectuées. Il a quelques jours pour déterminer des éléments d’une stratégie d’attraction et de rétention. Par où commencer? Quels axes privilégier? Comment le faire?

L'étude de cas complète
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  • Carte des opérations de QCM
  • Fermont et son Mur
  • Évolution de la consommation et du prix du fer
  •  Raglan – le modèle du « campement »
  • Parties B « La grande séduction : La Compagnie minière Québec Cartier et la communauté locale (2008-2013) » et C «La grande séduction : La Compagnie minière Québec Cartier et la communauté locale (2011-2013) – Le Plan Nord » (disponibles pour formateurs seulement)
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  1. Pour la rédaction de ce cas, les auteurs se sont appuyés sur des entrevues réalisées en 2006-2007 par un des coauteurs auprès de différents dirigeants et employés de l’entreprise ainsi qu’auprès de différents acteurs de la communauté. La consultation et la synthèse de nombreux documents publics ont complété ces entrevues sur place (pour les parties B et C en particulier).
  2. http://www.tourismecote-nord.com
  3. Institut de la statistique du Québec
  4. Ministère de la Culture et des Communications Québec, 2005 : http://www.mcc.gouv.qc.ca/?id=2005
  5. Stéphane Tremblay, « Côte-Nord, Un autre arrêt de travail pour Québec Cartier », Le Soleil, L’Est et la Côte-Nord, vendredi 13 juillet 2001, p. A4.
  6. Stéphane Tremblay, « Les minières de la Côte-Nord vivent une période de consolidation », Le Soleil, Économie, jeudi 11 avril 2002, p. C2.
  7. Michèle Boisvert, « Une relance réussie», La Presse, Forum, Éditorial, mardi 14 juin 2005, p. A22.
  8. Ibid.
  9. Martin Vallières, « Dofasco achète Québec Cartier », La Presse, La Presse Affaires, vendredi 10 juin 2005, p. 1.
  10. Ibid.
  11. Note du ministère français de l’Industrie : http://www.industrie.gouv.fr/energie/matieres/textes/ecomine_note_fev06.htm.