Le cas Dondusang – Donner vie aux données RH!

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur Dondusang, une entreprise québécoise qui assure la collecte de sang, de tissus humains et de plasma au Québec. Ce cas présente une description de l’entreprise, de sa stratégie organisationnelle, de sa stratégie en matière de ressources humaines, ainsi que des informations sur les enjeux organisationnels et RH.
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Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes pédagogiques qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

22 mars 2013. Cela fait huit mois que vous travaillez chez Dondusang pour le Service des ressources humaines. M. Sansouci, votre patron et vice-président RH, vous a confié un mandat très précis : élaborer des indicateurs permettant de faire le suivi quant aux enjeux d’affaires, en lien avec la stratégie d’affaires et la stratégie RH. La semaine prochaine, vous devrez lui présenter le fruit de votre travail, soit les indicateurs que vous avez élaborés pour le tableau de bord stratégique RH. Ce mandat vous permettra de faire vos preuves dans l’entreprise. Aussi, vous êtes un brin anxieux à l’idée de présenter votre travail. Afin de vous préparer convenablement, vous revoyez votre dossier et vous vous remémorez les informations que vous avez récoltées auprès de vos collègues afin de vous éviter de vous faire du mauvais sang…

Dondusang

Dondusang, une organisation sans lien de dépendance direct avec le gouvernement et dotée de son propre conseil d’administration, s’intègre et s’harmonise étroitement au réseau de la santé du Québec. Son conseil d’administration comprend des représentants de toute la chaîne transfusionnelle, du donneur au receveur. Fondée en 1998, à la suite de l’abandon par la Croix-Rouge des activités transfusionnelles, avec comme mandat d’assurer de façon sécuritaire l’approvisionnement suffisant en produits sanguins, tissus humains et cellules souches, Dondusang est présidée par le Dr Penngadour. Elle compte aujourd’hui 1300 employés et reçoit 160 000 donneurs par année. Étant donné la nature de ses activités, Dondusang doit se conformer aux normes de sécurité de Santé Canada, mais l’entreprise est reliée au système de santé québécois et fournit le sang à l’échelle de la province. D’ailleurs, son objectif est de faire la collecte du sang sur tout le territoire du Québec et de transformer le sang en différents composants, au nombre de 4 : culot globulaire, plasma, plaquettes, cryoprécipité. Ses activités, qui se rapportaient autrefois uniquement au sang, s’élargissent aujourd’hui par les attributions du gouvernement, encadrées par la Loi sur Dondusang. Le Service de recherche et développement participera à ce développement pour les nouveaux produits, tels que les tissus humains et cellules souches (Registre des donneurs de CS, Banque de sang de cordon).

Concernant les collectes de sang, 88 % de celles-ci sont mobiles. Pas le choix, il faut se déplacer vers les clients de toute la province! Les frais de déplacement augmentent les coûts et ne permettent pas à l’entreprise de garantir des heures de travail stables aux employés, dont les infirmières qui travaillent aux collectes avec des préposés à l’inscription, des assistants techniques de collecte et des chauffeurs.

Chaque collecte a une plage de temps prévue différente et chaque donneur est important; en conséquence, il arrive souvent que la fin de la collecte soit prolongée. Ceci complique l’acheminement du sang depuis le point de collecte jusqu’à Dondusang qui possède deux établissements de transformation et de qualification des produits sanguins : l’un à Montréal, l’autre à Québec. Le sang devant être entreposé rapidement afin de garantir sa qualité, le temps de transport constitue donc un défi quotidien. Ce défi est encore plus imposant pour la Rive-Sud de Montréal, car en raison des embouteillages, les trajets peuvent être longs pour rejoindre Dondusang. Pour résoudre ce problème, un autre centre de départ va ouvrir sur la Rive-Sud en mai 2013. Il existe aussi des « centres globules », c’est-à-dire des sites fixes de dons de sang à Montréal (Place Versailles), Laval (Centre Laval) et Québec (Laurier Québec). À partir des collectes de sang, mais aussi de tissus humains, Dondusang crée plusieurs produits : les composants et substituts sanguins, les tissus humains ainsi que les cellules souches et le sang de cordon. Elle a aussi mis sur pied des services et acquis une expertise en médecine transfusionnelle et en greffe de tissus humains. L’entreprise a donc pour mission de fournir avec efficience des composants et substituts sanguins, des tissus humains et du sang de cordon sécuritaires, de qualité optimale et en quantité suffisante pour répondre aux besoins de la population québécoise; d’offrir et de développer une expertise, des services et des produits spécialisés et novateurs dans les domaines de la médecine transfusionnelle et de la greffe de tissus humains.

De plus, elle doit innover pour être et rester un expert dans ses domaines de compétence. Ce besoin d’innover s’est particulièrement renforcé si nous considérons que les chirurgies sont devenues moins invasives. En effet, grâce aux progrès de la médecine, les patients nécessitent moins de transfusions, ce qui peut expliquer entre autres que les hôpitaux commandent moins de globules rouges. L’entreprise doit par conséquent trouver de nouvelles activités et développer de nouvelles stratégies d’approvisionnement de produits comme le plasma. L’entreprise a aussi entrepris des démarches auprès du gouvernement pour la création d’une banque de lait maternel, laquelle favoriserait la survie des grands prématurés; ces démarches ont été approuvées. D’ailleurs, sa vision est « d’exceller et d’innover au service de la santé » et ses valeurs sont d’être « authentique et transparent, de régler les problèmes à la source, de bien faire la première fois et de penser toujours service ».

Stratégie organisationnelle

Depuis sa création, l’objectif prioritaire de Dondusang est d’assurer la qualité du sang. L’entreprise est aujourd’hui très bien cotée dans ce domaine. Tout en continuant à favoriser cette qualité, voire en l’augmentant, l’entreprise veut aujourd’hui favoriser l’efficience de son fonctionnement. Autrement dit, elle souhaite diminuer les coûts de fonctionnement, notamment à travers l’automatisation des processus administratifs et de production, mais aussi concevoir de nouveaux produits et trouver de nouveaux marchés. Ce changement de stratégie s’est opéré lors de la nomination du nouveau président, le Dr Penngadour. Celui-ci est entré en fonction le 1er avril 2011. Pendant un an, il a récolté des informations et discuté avec les vice-présidents pour créer son plan stratégique 2012-2015 qui est entré en vigueur le 1er avril 2012. Pendant la préparation de ce plan, un certain nombre de forces et de faiblesses de Dondusang ont été soulevées.

Tout d’abord, les recherches du Dr Penngadour ont montré que Dondusang était très fiable en ce qui concerne la sécurité et la qualité du sang. Les efforts de l’organisation sont récompensés et cette qualité, provenant notamment de contrôles accrus, est reconnue par Santé Canada ainsi que des organismes externes. L’entreprise a ainsi été lauréate d’une grande mention dans le cadre des Grands Prix québécois de la qualité. D’ailleurs, d’après un sondage réalisé par la firme Sonde-Action, 94 % des Québécois ont confiance en Dondusang pour assurer la qualité du sang. Aussi, malgré une demande fluctuante et une faible durée de vie des produits, Dondusang parvient à s’adapter et à fournir les quantités de sang nécessaires grâce à un excellent réseau de bénévoles. De plus, l’entreprise bénéficie d’un climat de travail sain et stable et est reconnue pour sa grande rigueur administrative. Enfin, l’innovation de Dondusang est soutenue financièrement par la Fondation Dondusang et elle dispose d’un groupe de recherche qui aide à la recherche et au développement (Groupe d’essais opérationnels).

Par ailleurs, malgré ces nombreux points positifs, Dondusang a aussi des faiblesses qui doivent être considérées. Tout d’abord, étant donné le nombre de projets grandissant et la taille de l’entreprise, il devient difficile pour Dondusang de faire un suivi efficace des projets et de les coordonner, ce qui occasionne des ralentissements dans les processus. De plus, un taux d’absentéisme court terme trop élevé, notamment chez les infirmières, nuit à l’efficience et à l’efficacité de la compagnie. Enfin, il y a une difficulté d’attraction et de rétention de la main-d’œuvre, notamment dans des emplois clés pour Dondusang, tels que les infirmières et les techniciens de laboratoire, ces problèmes étant renforcés par le vieillissement de la main-d’œuvre. Par ailleurs, Dondusang a une faible autosuffisance en plasma de fractionnement et ressent le besoin de réaliser des gains en efficience, particulièrement par l’automatisation des processus.

À ces forces et ces faiblesses, s’ajoutent des occasions pour l’organisation. Par exemple, aujourd’hui, grâce aux progrès de la médecine, il est possible de déterminer les caractéristiques personnelles des donneurs et des receveurs qui font en sorte que le transfert est mieux accepté par le corps humain. Dans cette optique, Dondusang a effectué un génotypage de 28 000 donneurs fréquents, afin de fournir des produits plus personnalisés. La croissance des produits issus de tissus humains et cellules souches ouvre aussi des possibilités à l’entreprise en lui permettant d’être un allié de choix pour les chercheurs dans ce domaine. Enfin, certains produits dans le traitement de la maladie d’Alzheimer proviennent du plasma. Si ces techniques venaient à s’imposer, la demande en plasma pourrait s’intensifier ce qui représenterait pour Dondusang une belle occasion de s’établir sur un nouveau marché.

En outre, Dondusang fait déjà partie des leaders mondiaux dans son domaine, mais ne souhaite pas s’arrêter là et veut devenir un modèle en ce qui concerne la qualité. D’ailleurs, en 2020, l’entreprise aimerait être à l’avant-garde des nouvelles normes de qualité à l’échelle internationale. Pour ce faire, la planification de la qualité devra se faire dès le début du développement du processus, et l’entreprise devra renforcer ses contrôles internes et aligner ses processus de production sur les processus de gestion.

Afin d’atteindre ces objectifs, Dondusang a défini trois axes d’intervention :

  1. La culture : Transformer la culture afin d’être plus efficient et innovant. Pour ce faire, favoriser une culture axée sur l’empowerment, la communication et le travail en équipe. L’engagement, le leadership et l’ouverture à des solutions innovantes sont aussi au programme de ce changement.
  2.  Les processus : Planifier davantage le travail en équipe et la gestion des projets afin de diminuer les délais. Réviser les indicateurs de performance. Devenir un employeur de choix pour favoriser la rétention du personnel ainsi que l’efficience.
  3. Les ressources : Développer les compétences et la responsabilisation du personnel. Automatiser les processus.

Stratégie axée sur les ressources humaines

Dès janvier 2012, le Dr Penngadour et M. Sansouci (vice-président RH) se sont rencontrés pour discuter de la stratégie à adopter en matière de ressources humaines pour répondre au nouveau plan stratégique. Ils ont décidé de se concentrer sur deux objectifs :

  • Le changement de culture afin de favoriser l’innovation ainsi que la responsabilisation des employés et des gestionnaires;
  • Le soutien aux gestionnaires pour favoriser l’efficience.

Suite à cette décision, M. Sansouci vous a convoqué pour discuter notamment des taux de roulement et de l’absentéisme qui sont des enjeux majeurs dans l’organisation. M. Sansouci vous demande aussi d’évaluer la possibilité de faire démarrer le projet d’indicateurs par les TI dès le mois d’avril. Il faut dire que lors de la planification budgétaire de l’année précédente, il avait été décidé, au printemps 2011, de développer un projet informatique d’indicateurs RH à l’aide du logiciel SAP. Le vice-président RH souhaite ainsi que l’équipe des ressources humaines soutienne la planification stratégique et les objectifs de qualité et d’efficience. Il précise que cela doit devenir une priorité pour le Service.

Dondusang a travaillé à aligner la stratégie RH sur la stratégie organisationnelle. Dans cette optique, la stratégie RH consiste notamment à aider les gestionnaires à atteindre leurs objectifs. Toutefois, dans certains cas, ces derniers ne semblent pas apprécier cette ingérence des Ressources humaines dans leur service et la collaboration est parfois difficile. Les indicateurs choisis doivent donc permettre au Service des ressources humaines de se positionner comme partenaire d’affaires et démontrer sa valeur ajoutée pour les gestionnaires et les inciter à voir le lien entre les ressources humaines, l’atteinte des objectifs de leurs services respectifs et l’atteinte des objectifs organisationnels. En effet, ce sont les autres services qui ont pour objectif de diminuer le coût de la main-d’œuvre et le rôle du Service des ressources humaines est de les soutenir dans cette optique. Malgré des difficultés avec certains gestionnaires moins ouverts au changement, des rencontres régulières ont été mises en place, ce qui permet au Service des ressources humaines de récolter davantage d’informations sur ce qui se passe sur le plan des opérations et leur permet de mieux répondre aux besoins des gestionnaires. En outre, un des objectifs du Service est de mobiliser le personnel. Pour cela, il a été décidé qu’il fallait changer l’approche des gestionnaires envers les employés en favorisant l’écoute, la valorisation du personnel et la résolution de problèmes. Cela est en accord avec la stratégie organisationnelle de changement de culture pour favoriser l’efficience.

En outre, Dondusang souhaite devenir un employeur de choix et le Service des ressources humaines doit agir pour faire en sorte que cela soit possible. Notamment, il doit persuader les autres services d’analyser les besoins en main-d’œuvre et de réviser les analyses de postes afin de favoriser la rétention des employés. Dondusang doit s’assurer que ses employés soient compétents et qu’ils souhaitent rester travailler au sein de cette entreprise.

Service des ressources humaines

Le Service des ressources humaines est composé de plusieurs groupes spécialisés : la dotation, la rémunération, la communication, la formation et enfin, les relations de travail qui regroupent le service de la santé et mieux-être et les services administratifs. Tous ces groupes doivent composer avec un certain nombre d’enjeux comme l’absentéisme, le roulement du personnel, la mobilisation, le coût élevé des embauches et l’aide aux gestionnaires dans l’atteinte de leurs objectifs.

Chaque représentant des différents groupes (rémunération, dotation, formation, services administratifs et communication) a été rencontré afin de déterminer les enjeux et défis.

Le défi de la diminution de l’absentéisme et du roulement du personnel

Le coût de la main-d’œuvre représente 42,7 % du budget de l’entreprise. L’absentéisme et le roulement sont donc des enjeux majeurs pour le Service des ressources humaines et la direction de Dondusang. Le vice-président RH demande des indicateurs fiables pour mesurer le taux de roulement et le taux d’absentéisme, car bien que ces taux soient mesurés depuis 2009, il demeure un doute sur les formules utilisées. Voici les informations recueillies sur ces deux sujets.

  • Roulement du personnel

Lors d’une étude de marché (benchmarking) commandée par Dondusang et réalisée par une consultante, il apparaît que le roulement du personnel est plus élevé chez Dondusang que dans les entreprises ayant servi au balisage (hôpitaux, pharmaceutiques, etc.). L’entreprise a alors souhaité savoir pourquoi et a mis en place des entrevues de départ téléphoniques. Plusieurs éléments sont apparus suite à la compilation des résultats, lesquels diffèrent selon le poste et le statut de l’employé.

Ainsi, les employés sur appel n’ont pas d’heures garanties. Ils ne savent jamais quand ils vont travailler ce qui crée chez eux de l’incertitude. Ils quittent alors leur emploi pour obtenir davantage de stabilité, aussi bien dans le nombre d’heures travaillées que dans la régularité des horaires. En effet, ce deuxième point est aussi mentionné par les anciens employés sur appel qui trouvent les horaires difficiles, ceux-ci n’étant jamais les mêmes d’une semaine à l’autre, d’autant plus qu’ils n’en prennent connaissance que 14 jours à l’avance.

Aussi, en ce qui concerne les infirmières, les entrevues de départ montrent que nombre d’entre elles partent parce qu’elles trouvent les procédures de travail exigeantes et routinières. D’autres raisons de départ sont l’anxiété reliée au travail et la nature de la tâche qui ne leur convient pas. En effet, elles proviennent du milieu de la santé et ont choisi ce métier par passion, pour venir en aide aux patients. Certes, leur travail chez Dondusang contribue à sauver de nombreuses vies, mais cela de façon indirecte puisque les infirmières ne rencontrent jamais les patients à qui sont destinés les composants sanguins ni leur famille. À cause de cela, les infirmières trouvent moins de sens à leur travail. De plus, les tâches à faire en milieu hospitalier sont beaucoup plus variées que chez Dondusang où les infirmières ne prodiguent pas de soins, mais effectuent l’entrevue et le prélèvement de sang. Tous ces éléments contribuent à les démotiver et mènent à leur démission. Par ailleurs, 2,5 % des départs sont le fait d’un congédiement administratif (les employés ne parvenaient pas à respecter toutes les réglementations). Notons qu’actuellement 2,4 % des employés quittant Dondusang prennent leur retraite.

Les infirmières les plus enclines à démissionner sont celles sur appel. Elles représentent les trois quarts des départs, mais seulement 18 % de la main-d’œuvre. Un tiers d’entre elles quittent l’entreprise dans la première année, et quelques-unes se désistent avant le début de l’entrée en poste ou quelques jours après. Cela entraîne des coûts très importants pour Dondusang : coûts d’embauche, de formation, d’uniformes et d’accueil, soit près de 29 000 dollars pour une infirmière. Il est donc crucial de réduire le roulement.

Le même problème se pose pour ce qui est des techniciens de laboratoire sur appel, qui représentent 18 % du total des techniciens de laboratoire. Ces techniciens constituent une main-d’œuvre rare et difficile à recruter. Ainsi, depuis l’été dernier, pour éviter leur départ, l’entreprise leur garantit maintenant un certain nombre d’heures.

  • Absentéisme

L’absentéisme est aussi un problème majeur pour l’entreprise, car il s’avère nuisible à la performance de ses activités. En effet, un taux d’absentéisme élevé entraîne des coûts importants pour l’organisation puisqu’il faut compter le coût des assurances et du remplacement du personnel.

Autrefois, les absences étaient difficiles à mesurer par l’ancien système informatique. En conséquence, leur suivi par le Service des ressources humaines n’était pas très efficace. Aussi, ce dernier s’est penché sur le dossier et a aujourd’hui mis en place une série de mesures concernant l’absentéisme à long terme. Par exemple, les conseillers en gestion de l’invalidité sont maintenant informés des absences et peuvent demander les billets médicaux dès la troisième journée où l’employé ne se présente pas au travail. Avant, ils devaient attendre d’obtenir les informations sur les absences, habituellement au moment de la paie. Il était alors trop tard pour agir, l’employé étant en général déjà retourné au travail. La collaboration entre les Opérations et les Ressources humaines a rendu ce changement possible et favorisé une baisse de l’absentéisme à long terme. Toutefois, un plateau dans la baisse de l’absentéisme a été atteint en 2012. Le Service des ressources humaines a fait tout son possible en ce qui concerne l’administration des absences à long terme en posant des gestes rapides, mais d’autres solutions devront être envisagées.

La responsabilisation des gestionnaires est la clé pour continuer de faire baisser le taux d’absentéisme. Le Service des ressources humaines peut apporter sa contribution en favorisant un changement de culture chez les gestionnaires et en formant ceux-ci. L’objectif est de décentraliser la gestion des absences à court terme et des cas problématiques et la remettre aux gestionnaires. Cela doit se faire rapidement, car on a constaté une légère augmentation de ces absences.

Le défi de la formation

La formation est une priorité pour Dondusang afin d’effectuer le changement de culture, mais ne fait pas encore l’objet de suivi des résultats. Par contre, les formations réglementées font, quant à elles, l’objet d’un suivi accentué. De plus, en raison d’une réglementation et de processus complexes, la formation de certains corps de métier comme les infirmières (10 jours à temps plein) et les techniciens de laboratoire est très longue (20 jours à temps plein) et très coûteuse pour l’organisation. Notons que la formation réglementée représente 5 % de la masse salariale de l’organisation, ce qui dépasse largement le 1 % imposé par la Loi sur les compétences. Étant donné ce contexte particulier, il importe pour Dondusang de recruter les bonnes personnes.

Le défi de la dotation

Il est difficile pour Dondusang de recruter du personnel pour certains postes, particulièrement les infirmières et les techniciens de laboratoire, car ils sont rares et très recherchés sur le marché du travail d’aujourd’hui. De plus, une partie des postes à pourvoir sont des postes à temps partiel ou sur appel. Or, chaque année, plusieurs nouvelles recrues se désistent en constatant ce que cela implique d’être sur une liste d’appel. Les coûts d’embauche d’un nouvel employé représentent environ 40 % du salaire annuel d’un employé syndiqué, et jusqu’à 200 % du salaire annuel d’un cadre. Les employés syndiqués représentent les deux tiers des effectifs, soit tous les employés sauf les professionnels et le personnel d’encadrement.

Par ailleurs, lorsque l’organisation recrute à l’interne, certains problèmes se posent, notamment parce que les employés sont nombreux à vouloir changer de poste, soit pour obtenir un poste à temps plein, ou pour avoir d’autres horaires. Ainsi, Dondusang a pu constater que la promotion d’une personne a pu entraîner le mouvement dans l’organisation de 7 autres personnes. Or, ces mouvements ont un coût, notamment sur le plan de la formation. Les employés peuvent par ailleurs mettre un certain temps à être efficaces dans leur nouveau poste. Enfin, il faut souligner que recevant des fonds du gouvernement, Dondusang doit respecter un programme d’égalité dans le recrutement de sa main-d’œuvre.

Le défi des technologies de l’information

En 2006, un nouveau système informatique a été implanté, il s’agit de SAP. C’est un système complexe, dont la mise en place, même après six ans, nécessite plusieurs améliorations et optimisations. Ce système permet d’extraire de l’information essentielle à la mesure d’indicateurs. Les Ressources humaines avaient constaté le besoin d’extraire rapidement et facilement certaines données. Depuis plusieurs années, la source première de collecte des données était celle de la paie. Par exemple, plusieurs données sur la rémunération et les heures travaillées étaient agglomérées, mais il était impossible de faire la distinction entre les différents types d’absence. Cependant, il faut cibler les absences pour cause de maladie et celles non autorisées. Le projet de travailler avec les TI pour implanter un nouvel extracteur de données ciblant ces absences en particulier a donc été priorisé.

Le défi de la communication interne

Depuis quelques mois, un intranet rend toute l’information facilement accessible à tous les employés, et ce, en tout temps. Toutefois, les employés ne semblent pas toujours au courant des dernières nouvelles. Ceci soulève la question suivante : les employés vont-ils vraiment voir l’intranet régulièrement? Ils n’ont peut-être pas encore le réflexe d’utiliser cet outil ou ils ont peut-être de la difficulté à s’en servir. Une autre question que soulève l’intranet est la suivante : que retiennent vraiment les employés de l’information communiquée et quel est leur degré d’assiduité aux réunions d’équipe?

Chaque individu peut faire une différence

Vous avez maintenant fini de passer en revue votre dossier et de relire vos notes. Il vous reste quelques jours avant la réunion et vous recevez par courriel les dernières données de non-conformité des collectes du mois. Grâce aux vérifications vigilantes du personnel, des erreurs graves ont pu être évitées. Vous constatez alors l’importance d’avoir un personnel compétent, mobilisé et responsable. Il est temps maintenant de réaliser une démarche d’élaboration des indicateurs afin d’être prêt pour votre rendez-vous avec M. Sansouci.

Questions préparatoires :

  1. À la lumière des informations ci-dessus, déterminez les défis organisationnels ainsi que les défis liés aux ressources humaines que Dondusang aura à relever.
  2.  …
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