Walter inc. faire face aux géants

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite d’entreprise familiale, de fabrication et service et stratégie de différenciation à travers la société Walter inc., une petite entreprise privée familiale active dans les outils (disques de sablage et meulage) qui, face aux grandes entreprises comme 3M ou Saint-Gobin, a su faire preuve de créativité et d’adaptation en abandonnant peu à peu la fabrication au profit de la vente de connaissances et de services à forte valeur ajoutée.
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Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes pédagogiques qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

En dépit de tout ce qui a été dit ici et là, il existe très peu de compagnies qui s’appliquent à bien servir le client. Walter est obsédée par ses clients. On les connaît bien, on les sert bien et on accepte qu’ils nous quittent si nous ne leur avons pas apporté de la valeur. Tout le monde sait ça, et créer de la valeur ne représente pas seulement un travail pour nous, c’est une passion. Ça, c’est l’Approche Walter. – Pierre Somers (5 avril 2004)

Walter inc. est une entreprise familiale démarrée il y a plus de 50 ans (voir l’historique à l’annexe 1), spécialisée dans la vente de produits très traditionnels, tels des disques de sablage et des meules ainsi que de produits plus sophistiqués, tels des nettoyants biochimiques et des systèmes d’usinage, utilisés par des compagnies industrielles et de soudage dans divers secteurs dont ceux de l’automobile, de la fabrication des métaux et de la transformation des aliments. Pour la plupart de ces produits, Walter a comme concurrents des géants de l’industrie tels 3M et Saint Gobain, qui mettent l’accent sur les économies et les prix. Très tôt dans l’existence de la compagnie, le défi a été d’éviter la compétition axée sur le prix et de se différencier de ses concurrents sur des marchés majoritairement constitués de produits de base standards.

Bien qu’elle soit une petite compagnie sur le plan international, Walter inc. a su éviter de se disperser et a connu du succès dans la plupart de ses marchés. Au-delà de ce que peut suggérer la taille de la compagnie, sa réputation est bien assise parmi les professionnels des industries de la fabrication de métaux. Les produits Walter sont largement vus comme étant les « Mercedes » de l’industrie. Les professionnels aiment les utiliser, mais se plaignent parfois de leur coût plus élevé.

Dans cette lutte contre des compagnies rivales beaucoup plus grandes et puissantes, Pierre Somers a poussé Walter à devenir beaucoup plus axée sur les besoins et attentes du client. Pour ce faire, il s’attendait à ce que sa compagnie s’adapte constamment et réponde rapidement aux circonstances changeantes ainsi qu’aux nouvelles technologies. Par ailleurs, Pierre Somers a toujours perçu le succès de Walter comme étant à la fois solide et fragile. Il a constamment remis en question la probabilité d’obtenir un tel succès. Parfois, il était enthousiaste et jugeait que la stratégie de Walter était en même temps originale et flexible, et pouvait être reproduite ailleurs. « Ceci est une formule qui s’implémenterait dans beaucoup d’autres industries. » Mais d’autres fois, il voyait toutes les faiblesses ainsi que la fragilité du système et ressentait le besoin ardent de persévérer jusqu’à ce que tous ces défis compétitifs de l’industrie soient vaincus.

Ceci explique pourquoi, à l’occasion d’une rencontre de tous ses dirigeants internationaux à Mont-Tremblant en 2004, Pierre Somers se montrait préoccupé. Malgré la confiance que tout le monde démontrait dans la capacité de l’entreprise à maintenir son succès, il affichait une certaine réserve. Il était convaincu que le succès ne vient que si on ne tient rien pour acquis et que si les dirigeants ne tiennent rien pour acquis.

Une entreprise et un leader hors du commun

Dans le cadre de la réalisation du cas, Pierre Somers a organisé une visite au siège social des opérations canadiennes à Pointe-Claire. L’immeuble abrite des installations réservées à l’expédition, un laboratoire de recherche où les produits sont mis à l’essai et développés, et des bureaux administratifs qui s’occupent de l’approvisionnement, du soutien aux ventes et des ressources humaines. Plutôt que de décrire en long et en large les activités commerciales de l’entreprise, le jeune propriétaire et président a fait visiter les lieux, présenté des gens et fait voir les tâches qui se déroulaient, comme si celles-ci s’expliquaient d’elles-mêmes. En général, Pierre Somers ne croyait pas tellement aux explications détaillées. Il préférait démontrer plutôt qu’expliquer, et son attitude était son meilleur discours. Pendant la visite, il se montra fier et affectueux, comme le serait un père. Mais pour s’assurer de ne pas paraître trop doux, il disait souvent : « Personne ne veut souffrir, donc la tendance naturelle est de se rendre la vie facile. Je sais que ceci pourrait nous rendre complaisants, ainsi j’apporte le facteur de douleur. »

Une fois la visite terminée, Pierre Somers et ses directeurs se sont retrouvés à sa maison de campagne du Mont-Tremblant à une heure et demie de Montréal. Après l’arrivée de tous, il était difficile de savoir qui étaient les hôtes. Au début, l’épouse de Pierre et son fils de 22 ans, qui avaient accueilli tout le monde comme des amis de longue date, préparaient les amuse-gueules et les boissons. Mais rapidement le chef des opérations brésiliennes s’est mis à préparer des boissons spéciales du Brésil et tout le monde s’impliquait à faire une chose ou une autre, se sentant comme chez eux. Le « facteur de douleur » semblait très loin derrière.

Cependant, dans toutes les entrevues avec les directeurs, ceux-ci ont toujours précisé qu’il n’y avait pas de place pour la complaisance chez Walter inc. « C’est un endroit spécial! », de confirmer le nouveau directeur du Chili. « J’ai remarqué que les gens aiment la compagnie et se sentent comme si elle leur appartenait. Ils s’aiment tous et se soutiennent. Dans une telle culture, on s’attendrait à des comportements routiniers, détendus, mais pourtant tout y est vivant; la performance est un souci constant chez chacun. Vous trouvez un sens élevé de vulnérabilité et les gens sont toujours sur le qui-vive. »

Durant quatre jours de retraite, en avril 2004, tous les directeurs principaux de la compagnie se sont rencontrés pour discuter de la compétition, des mesures à prendre et des stratégies à adopter. Le lieu de rencontre était très relaxant et attirant, et les coûts impliqués devaient être élevés, mais l’équipe a travaillé de longues heures et semblait plus intéressée à discuter du service à la clientèle qu’à profiter du beau paysage montagneux. Pierre Somers s’est tout simplement mêlé aux nombreux invités présents. Il a paru très serein au sujet des conséquences de la compétition.

Un des directeurs a exprimé la pensée de chacun :

Je suis convaincu que cette compagnie sera en mesure de faire face à tous les défis de cette industrie très compétitive. Ce n’est pas uniquement que nous avons les ressources financières ou autres avantages inhabituels. Tout simplement, nous utilisons nos ressources et nos avantages mieux que quiconque. Les compétiteurs sont peut-être forts dans la salle de guerre, mais nous sommes les meilleurs à exécuter la stratégie. La raison de notre excellente performance est que nous savons ce que nous voulons et nous sommes libres de faire tout ce qui est nécessaire pour l’accomplir.

L’industrie des « technologies pour surfaces »

En passant de produits à services, Pierre Somers a dû redéfinir les activités commerciales de la compagnie : « Nous sommes dans l’industrie des technologies pour surfaces. » Cela signifie que chaque technologie susceptible d’améliorer la qualité des surfaces industrielles représente un commerce potentiel pour Walter, en incluant la vente de matériaux et produits utilisés pour le nettoyage des surfaces lisses et le polissage des surfaces soudées. Cela inclut aussi des produits pouvant augmenter la performance des outils de base, tels les disques à sabler et les meules. Des nettoyants et produits de refroidissement s’ajoutent à la liste de produits Walter.

La plupart des entreprises avec lesquelles la compagnie s’implique font partie d’industries très compétitives. Walter s’est donc efforcée de se démarquer, les produits de sablage et de meulage étant surtout considérés comme des produits de base fabriqués par de très grandes compagnies. Ses principaux concurrents sont 3M et Saint-Gobain, mais on retrouve aussi 200 autres petites compagnies dans les marchés importants de l’Amérique du Nord et de l’Europe. C’est grâce à l’acquisition de Norton que Saint-Gobain a pu saisir une part dominante du marché international. Saint-Gobain a stratégiquement utilisé plusieurs marques différentes, dont certaines, d’ailleurs, au sein d’un même marché pour qu’elles rivalisent entre elles. La plupart des compagnies exercent une concurrence basée sur le prix. En général, les innovations sont censées réduire le prix des produits afin d’augmenter la qualité pour le client. Chefs de file sur le marché, Saint-Gobain et 3M sont des entreprises très diversifiées, menées par des ingénieurs. « Ils s’appliquent à produire de bons produits, mais accordent très peu d’attention aux clients », a résumé un directeur des ventes des États-Unis. Selon ce même directeur :

Nous sommes en compétition avec de grandes compagnies… Elles nous font concurrence surtout sur les prix… Elles ont une présence dominante avec leurs différents modes de distribution… Par exemple, c’est assez fréquent de retrouver, chez des distributeurs, une plaque reconnaissant « 70 années de distribution fidèle des produits de la compagnie Norton »… Souvent, nous faisons affaire avec des groupes d’acheteurs et nous avons beaucoup de difficulté à faire concurrence, étant donné notre philosophie de prix élevé pour de la qualité supérieure…

Les produits chimiques servent à lubrifier, nettoyer et protéger des surfaces métalliques. Ces produits sont nombreux et font l’objet d’un développement technologique permanent. Les produits plus traditionnels sont faits à base de solvants. Ceux-ci représentent très souvent une source de pollution et menacent parfois la santé des ouvriers. Plusieurs produits nouveaux, plus sécuritaires, à base d’éléments biologiques ont fait leur apparition ou sont en mode de développement. Par exemple, les nettoyants introduits plus récemment sont à base d’eau, et ils sont sécuritaires pour l’environnement et les utilisateurs. « Avec le soutien de nos fournisseurs, nous cheminons vers des produits à base de bactéries qui peuvent digérer des hydrocarbures, ce qui permet d’éliminer les déchets rejetés dans l’environnement », a mentionné le vice-président à l’international. Le succès de ces produits mène la compagnie vers des produits plus « mous ». Les produits durs pour former, couper et améliorer le métal sont toujours dominants. Mais ils sont aussi, et de plus en plus, le résultat d’un développement et d’une sophistication technologiques stimulés par les besoins du client.

Les clients eux-mêmes font partie de plusieurs industries différentes, dont l’exploitation minière, le gaz et la production pétrolière, la transformation, l’assemblage et les services pour les industries automobiles, les pâtes et papiers, l’aviation, l’équipement ferroviaire et son entretien, la transformation des aliments, la construction de navires, les produits chimiques, les produits pharmaceutiques, la construction en général, l’entretien d’équipement de production et beaucoup d’autres. C’est ce qui rend difficile la compréhension de leurs besoins et attentes. Il arrive très souvent que le client principal soit une très grande entreprise, une multinationale ayant besoin de standardiser ses rapports avec ses fournisseurs. L’importance accordée au niveau de service est souvent moins grande que l’importance accordée aux prix pour un niveau de qualité déjà spécifié. De plus, ces clients préfèrent faire affaire avec d’autres entreprises ayant une présence à travers le monde entier. Ceci est particulièrement représentatif de la situation aux États-Unis. Un directeur des ventes explique :

L’image de Walter comprend une qualité supérieure pour des prix plus élevés (plus de 25 % plus élevés)… Aux États-Unis, c’est une offre qui est difficile à vendre. Les clients s’intéressent plutôt aux solutions à prix efficaces. Ils ne semblent pas très conscientisés à propos de l’environnement… Il nous faut procurer de bonnes solutions…

Walter ne fabrique pas les produits qu’elle vend, sauf les nettoyants et produits de protection, qui sont fabriqués à son usine de Saint-Laurent, au Québec, ainsi qu’à celle du Brésil. Bien que Walter ne publie pas ses résultats, on évalue son chiffre d’affaires à plus de 100 millions de dollars, dont 80 % proviennent des abrasifs. Selon les analystes de l’industrie, Walter aurait une rentabilité très élevée sur tous ses produits (généralement au-dessus de 50 %). La compagnie vend la plupart de ses produits par l’intermédiaire de distributeurs à qui elle offre des marges de 25 % à 30 %.

Le marché des abrasifs est mûr. Il n’est pas en déclin, mais le niveau de croissance est plutôt stable. Contrairement à la stratégie Walter, la plupart des compétiteurs majeurs mettent l’accent sur les remises sur quantité et sur les réductions de prix de leurs produits, fournissant un service très limité aux clients. Même la description de leurs produits dans les manuels d’information et d’utilisation est très sommaire. Par contre, les produits Walter sont décrits en détail, et ce, en fonction de nombreuses utilisations différentes. Walter explique que ses outils n’auront pas les mêmes performances s’ils sont utilisés de différentes façons. Il en va de même pour ses outils chimiques. Walter insiste : « Nous avons les prix les plus élevés, mais nous fournissons les coûts de production les plus bas! » En général, cette démarche est possible parce que les produits Walter sont de qualité supérieure et nécessitent moins de main-d’œuvre.

Dans le cas de quelques marchés, la stratégie Walter met parfois l’accent sur les partenariats établis avec les producteurs de produits complémentaires. « Nous recherchons des compagnies produisant des machines, et on leur prouve que leur offre serait améliorée si elle était jumelée avec nos produits. » Par exemple, plusieurs compagnies au Brésil recommandent à leurs clients d’acheter les nettoyants de Walter. Une telle démarche est évidemment accessible aux compétiteurs, cependant, « cela requiert tellement d’énergie et de temps, qu’ils pensent peut-être que ça n’en vaut pas la peine ».

La compagnie Walter

Mission

La mission a été clarifiée au cours des deux dernières années. Elle souligne le positionnement ainsi que les principes de base du comportement des employés. La compagnie ne veut pas mener dans n’importe quel marché, mais elle veut être perçue comme étant distincte et finalement, « la compagnie la plus respectée mondialement dans notre industrie! ». La compagnie regroupe plusieurs corporations sous les appellations Walter Surface Technologies (WST) et Walter Capital (WC). Pierre Somers décrit ainsi l’organisation de l’entreprise à ses cadres principaux :

Quand nous regardons Walter, nous devons y reconnaître des parties variées. Tout d’abord, il y a les Technologies pour surfaces Walter, la nouvelle appellation de l’entreprise. Puis, il y a Walter Capital, le bras financier portant soutien à WST.

La mission formelle de WST est la suivante :

Walter est un fournisseur international de produits et de systèmes innovateurs. Ceux-ci sont utilisés pour former, couper, améliorer, nettoyer et protéger les surfaces métalliques par procédés mécaniques ou chimiques. Les gens de Walter s’efforcent continuellement d’améliorer leurs matériaux et méthodes afin d’aider les clients à atteindre un niveau de productivité plus élevé, tout en surpassant la pression compétitive toujours croissante.

Stratégie

La stratégie de Walter est d’essayer de comprendre les problèmes du client et de proposer des solutions dont la mise en application sera efficiente. Un champion des ventes des États-Unis décrit ainsi leur tactique d’approche au marché :

Il faut être créatif. Il faut absolument que l’on trouve une meilleure solution à l’aide de nos produits. C’est toujours le cas, mais il faut plus encore… Il faut être en mesure de comprendre comment le client utilise les produits et de là, trouver la meilleure solution. Par exemple, pour ce qui est des nettoyants, nous avons étudié les types de produits que nos clients potentiels utilisent présentement et leur façon de les utiliser, et nous offrons ensuite de nombreuses solutions incluant les coûts du produit, de l’emballage, de la formation, etc. Nous pouvons ainsi démontrer que nous facilitons leur travail, les sécurisons et ultimement, que les prix sont avantageux globalement…

Au mois d’avril 2004, Pierre Somers a énoncé les éléments clefs de la stratégie de la compagnie devant ses directeurs principaux. Pour lui, les trois piliers de la stratégie sont l’Approche Walter (Walterway), le concept des technologies pour surfaces Walter et WalterShare!. Le dirigeant résume le contenu de ces piliers comme suit :

  1. Concernant l’Approche Walter, il faut se poser plusieurs questions. Comprenons-nous tous ce qu’est l’Approche Walter? Sommes-nous résolus à atteindre l’excellence? Menons-nous par l’exemple? Renforçons-nous les gens? Est-ce que tous nos employés la comprennent? Améliorons-nous la productivité de nos clients? Est-ce que nous les aidons à améliorer leur performance? Sommes-nous la compagnie la plus respectée dans le monde?
  2. De plus, nous devons constamment travailler fort pour nous éloigner des produits banalisés. Les technologies pour surfaces Walter définissent notre marché, nos clients et notre industrie. Cela contribue à ancrer l’idée que nous ne faisons pas concurrence sur le plan des prix de simples produits banalisés. Nous créons de la qualité en offrant une grande gamme de services variés, ce qui comprend les abrasifs et les nettoyants. Est-ce que tous les gens de notre équipe le comprennent?
  3. Le troisième pilier de notre stratégie est WalterShare!. Nous avons comme intention de devenir une compagnie sans frontières, qui partage toutes ses meilleures expériences. Ce qui va nous différencier le plus de nos compétiteurs et nous faire devenir les meilleurs est notre habileté à nous adapter et à apprendre. L’idée d’une bande de poissons agiles, où le déplacement d’un seul poisson provoquera l’ajustement du reste de la bande, cela devrait devenir notre façon de faire.

En tenant compte de ces trois piliers, toute « la famille Walter » met l’accent sur la différence entre rêver à quelque chose et le réaliser. « Nous devrions être les maîtres de l’exécution », a dit Chester Collier, le vice-président des ventes au Canada. En comparant Walter à la compétition, il a ajouté :

Ils ont de bons produits et de bonnes idées. Ils sont bons dans la salle des stratégies. Parfois, ils sont tellement bons, que l’on croit que l’on n’a plus aucune chance. Mais sur le terrain, ils finissent toujours par connaître des ratés. Ils semblent incapables de garder la cohérence ou le pouvoir requis pour le succès d’une vente. Même s’ils paraissent avoir une formule gagnante, il faut nous montrer patients pendant quelque temps, pour ensuite les dépasser en exploitant ces faiblesses.

C’est ainsi qu’il est possible de conclure qu’être différent couvre non seulement la définition d’une position, mais aussi une capacité à bâtir cette différence concrètement. L’avantage concurrentiel principal de Walter représente ainsi la capacité des personnes à respecter dans la vie de tous les jours la mission et les objectifs ciblés par la compagnie entière.

Développement international

Une partie importante de la stratégie est le développement international de Walter. Trois directions importantes ont été définies : 1) l’Amérique latine, 2) l’Europe centrale, 3) l’Asie, mais seulement les deux premiers volets de la stratégie ont jusqu’à présent été mis en œuvre.

L’Amérique latine

Walter est présente au Brésil, au Mexique, en Argentine et au Chili. Le Brésil représente le marché le plus développé. La stratégie est appliquée dans toutes ses dimensions. Lors de la réunion pour les opérations internationales d’avril 2004, le Canada et le Brésil ont découvert que leurs activités et leurs façons d’agir étaient très similaires. Les opérations brésiliennes rapportent un chiffre d’affaires d’environ 10 millions de dollars et ont une croissance très rapide. Au Mexique, l’environnement des affaires est similaire à celui des États-Unis. La concurrence entre les principaux compétiteurs est accablante et les affaires se développent très lentement. Mais au sein de ces deux marchés, Walter a déployé d’intenses efforts pour se différencier de la concurrence et a connu quelques bons succès. Bien que petits (moins de deux millions de dollars comme chiffre d’affaires), les marchés de l’Argentine et du Chili se sont développés rapidement. Dans ces nouveaux marchés prometteurs, Walter a fait un cheminement important et se distingue comme étant la compagnie à la qualité élevée et aux prix élevés.

L’Europe

La compagnie Walter est présente en Europe depuis le 19e siècle, grâce au grand-père de Pierre Somers qui a été très actif dans l’industrie de la production de matériel ferroviaire et de la fabrication de métaux (voir l’annexe 1). Par la suite, la compagnie a été impliquée dans la fabrication de machines pour l’industrie du verre. Cette compagnie a appartenu à Walter jusqu’en 2004, année de sa vente aux employés. Pierre Somers a expliqué que la compagnie était très profitable et avait un très grand potentiel, mais qu’il n’avait plus le temps ou l’énergie de la développer. « Nous aurions pu acheter les premier et deuxième dans l’industrie et ainsi devenir une force dominante dans l’industrie, mais nous ne l’avons pas fait et finalement, j’y ai perdu intérêt. Je devais me concentrer sur les affaires Walter ici. »

Pour ce qui est des nouvelles technologies pour surfaces, Walter a pris possession d’une petite compagnie suisse qui se spécialisait dans la production de produits chimiques, notamment des produits nettoyants et de protection. La compagnie avait un chiffre d’affaires d’environ 4 millions de dollars. Pourtant, c’était une compagnie différente des autres entreprises Walter en ce sens qu’elle ne vendait pas d’abrasifs et qu’elle effectuait la plupart de ses ventes directement aux clients. C’est tout récemment que la compagnie suisse Walter-CB AG a utilisé sa force de vente et a connu un bon succès en introduisant des abrasifs. Aujourd’hui, ceux-ci comptent pour 20 % de ses ventes.

Recherche et développement

Le vice-président international à la recherche et au développement des produits, Claude Vandemeulebroocke, et son équipe travaillent à développer des produits qui peuvent s’inscrire dans la stratégie « Technologies pour surfaces » de la compagnie. Le but est de « contribuer au succès des clients… ». Dans la plupart des situations, la clé de la réussite en R et D n’est pas de développer complètement de nouveaux produits, car Walter n’a pas les ressources nécessaires, mais de connaître mieux que quiconque les problèmes de technologies pour surfaces des clients et de trouver les meilleurs produits et les meilleures solutions à ces problèmes. Par conséquent, l’équipe de R et D travaille de très près avec les représentants afin de connaître les clients et de répondre à leurs besoins. Bref, pour Claude Vandemeulebroocke, « Walter est le meilleur ».

Approvisionnement

« Nous sommes des fabricants virtuels. Ceci sert à conserver la conformité acquise depuis le tout début de la compagnie Walter. » La compagnie doit assurer le développement, la production et la livraison de produits de haute qualité destinés à ses différents marchés. La qualité étant un élément essentiel de la position de Walter, des ententes spéciales doivent être établies avec les fournisseurs. D’ailleurs, plusieurs d’entre eux deviennent des partenaires très proches. Pour ce qui est des abrasifs, la plupart de ces partenaires sont situés en Europe, particulièrement en Italie et en Allemagne. Pour les bionettoyants, Walter possède une petite usine dans la région de Montréal et profite de son rapport avec la compagnie CB Chemie und Biotechnologie GmbH, son fournisseur allemand.

L’approvisionnement en abrasifs est très facile tout en étant complexe. Werner Schudel est responsable de l’important centre de logistique qui soutient les affaires de Walter. Il explique en quoi consiste le système d’approvisionnement :

Nous approvisionnons toutes les compagnies à partir de notre centre de logistique situé en Suisse. Il y a quelques différences pour quelques articles expédiés au Canada et en Amérique latine. Nous recevons la commande et nous envoyons la marchandise chez nos fournisseurs. Nous organisons ensuite la consolidation avant l’expédition. Finalement, nous sommes responsables de toute la facturation.

Walter a environ 20 fournisseurs différents. Ils sont choisis en fonction de la stratégie Walter. Ils doivent être de taille moyenne, ne pas être intéressés à servir directement les marchés de Walter et se montrer innovateurs. Walter devient pour eux un client principal, dominant, tout en demeurant un partenaire sympathique et disposé à offrir de l’aide. Werner Schudel s’assure qu’ils comprennent l’importance du service à la clientèle et qu’ils créent de la qualité. Il explique :

Nous travaillons constamment avec eux pour voir comment nos produits peuvent créer de la qualité pour les clients. Parfois, comme l’organisation nous met au courant de problèmes spécifiques, nous travaillons à les corriger. Beaucoup de nos fournisseurs sont excités par cette idée…

Parmi leurs fournisseurs, deux jouent un rôle principal. Le premier, d’Italie, comble environ 60 % de leurs besoins en abrasifs, plus particulièrement les abrasifs enduits de résine. Tandis que l’autre, une compagnie allemande, fournit surtout des disques à feuillets, qui sont utilisés pour la finition des surfaces. Les disques à feuillets représentent environ 20 % des ventes de Walter. Werner Schudel décrit le rapport très spécial avec le plus grand fournisseur :

C’est un entrepreneur italien. Il est un génie, il est unique et quasiment un artiste. Il est de type A. Il est très important pour nous et cela me rend parfois un peu nerveux. Il ne nous laisse jamais tomber. Il comprend très bien nos besoins et il travaille toujours à faire des améliorations. Il m’appelle régulièrement pour me proposer de nouveaux produits. Je dois tout coordonner avec lui afin d’éviter trop de changements… Les autres fournisseurs, nous les associons aussi à nos décisions, mais pas autant que notre partenaire italien. Il est si fascinant et intense…

Les entrepôts du Canada, gérés par Guy Jeannot, servent le Canada et les États-Unis tandis que les organisations latino-américaines ont leurs propres systèmes d’entreposage. Les entrepôts reçoivent les produits des fournisseurs et agissent en tant qu’expéditeurs pour les différents bureaux de vente. Le directeur de l’entrepôt travaille souvent avec le chef de produits en R et D afin d’améliorer l’approvisionnement. Pour lui, « Walter égale confiance ».

Mise en marché

La mise en marché chez Walter est continuellement revue. Elle fait aussi l’objet de préoccupations croissantes. Pour débuter en tant que compagnie de vente d’abrasifs et devenir une compagnie de technologies pour surfaces, Walter a dû changer ses produits. Beaucoup de produits existants changeront probablement dans l’avenir et le centre de gravité de la compagnie est en train de se déplacer. Cela représente un défi pour le service de la mise en marché, défi qui a toujours retenu l’attention de Pierre Somers et de ses directeurs principaux. La question la plus importante est toujours : « Comment pouvons-nous créer un produit différencié dans une industrie concentrée sur les produits simples? » La première réponse est dans la nature du produit offert aux clients. Pour les abrasifs, la qualité du produit peut se distinguer par rapport à ce qu’offre la compétition. De plus, la compagnie recherche de nouvelles façons de se différencier en se concentrant sur les besoins spécifiques et les marchés segmentés. Dans le cas des produits chimiques, il est possible de découvrir, de définir et de développer de nouveaux produits qui peuvent être offerts aux marchés traditionnellement servis par Walter.

La différenciation tient également aux liens étroits que Walter entretient avec ses distributeurs et utilisateurs : « Nous sommes très proches, nous comprenons les besoins des utilisateurs et de plus, nous aidons nos distributeurs à obtenir du succès avec l’utilisateur. Ils le savent et cela nous donne de l’énergie. Être près de l’utilisateur signifie que nous devons comprendre sa chaîne de valeur et faire des choses qui pourront lui apporter de la valeur. »

Le président de Walter Canada précise :

Chaque utilisateur est différent. Il peut avoir des besoins différents ou peut simplement utiliser des matières différentes. Nous faisons beaucoup de choses différentes qui peuvent ajouter de la valeur. Par exemple, pour ce qui est des nettoyants, pour les utilisateurs importants, nous faisons des analyses de laboratoire de leurs contaminants et leur fournissons ensuite des conseils sur la température et la concentration qui seront nécessaires.

Le vice-président des ventes au Canada donne deux autres exemples :

Pour ce qui est des abrasifs, nous nous basons sur la sophistication des utilisateurs et leur offrons des conseils sur ce qu’ils devraient utiliser. S’ils utilisent des machines traditionnelles de soudage qui rendent les surfaces rugueuses, nous leur fournissons des meules pour faire une première finition et ensuite des abrasifs pour le polissage. Si leurs machines sont un peu plus sophistiquées et créent des surfaces plates, nous leur fournissons différents abrasifs qui font les deux travaux en une seule étape… Pour les nettoyants, nous nous concentrons sur la facilité d’utilisation. Par exemple, nous connaissons les inquiétudes qu’ont la plupart des utilisateurs d’aérosols au sujet de la sécurité de ces produits qu’ils surnomment « les bombes ». Nous développons présentement toutes sortes d’alternatives, dont la dernière se décline sous trois formes : un simple vaporisateur, un vaporisateur manuel à pression variée ou une solution un peu plus complète telle une machine universelle qui remplit les cannes d’aérosol. Nous sommes toujours à la recherche de nouvelles solutions et nos utilisateurs en tirent profit.

Les avantages doivent être tangibles pour que le client puisse les comprendre. De ce fait, les gens de Walter apprennent à raffiner leur message, à fournir un sommaire des économies de coûts, et finalement à résoudre le problème de l’utilisateur plutôt que de lui vendre des produits. Le président canadien affirme : « Quand un client demande le prix, nous devons lui dire : “Permettez-moi d’abord de vous expliquer comment vous pourrez profiter de ce produit et ensuite je vous dirai le prix.” »

Ventes

Le succès dépend des distributeurs. Avant tout, ils contribuent à établir la réputation de la compagnie auprès de nombreux petits utilisateurs et professionnels. Les distributeurs le font seulement quand ils en tirent profit. Pour s’assurer de leur collaboration, Walter leur offre des marges très généreuses, soit environ 25 % du prix du produit. De plus, la compagnie a comme politique d’éviter les conflits avec les distributeurs. De sorte que si la compagnie vend directement aux consommateurs, ce qui se produit pour quelques nettoyants vendus en gros, la facturation se fait quand même par l’intermédiaire des distributeurs et une marge raisonnable d’environ 10 % leur est accordée.

Pour créer des rapports positifs avec les distributeurs, la compagnie les côtoie afin de résoudre les problèmes des utilisateurs. Tous les efforts déployés auprès de l’utilisateur aboutissent habituellement à une vente, dont profiteront aussi les distributeurs. D’ailleurs, Walter fournit aux distributeurs des livrets d’information très bien conçus, « les meilleurs de l’industrie », d’après un directeur des ventes. Les livrets sont très importants et garantissent le bon usage des produits. L’amélioration de la productivité de l’utilisateur dépend du bon usage des outils. Plusieurs autres concurrents fournissent des livrets difficiles à comprendre et très mal conçus, ce qui génère de la frustration de la part des distributeurs, même si le produit lui-même est de bonne qualité.

Puisque Walter veut satisfaire les besoins de ses clients, elle a au Canada une force de vente de 50 représentants tandis qu’un compétiteur typique n’a que cinq représentants. En Europe, il y a deux compagnies actives; une en Suisse et l’autre en Allemagne. Une autre est en développement pour les pays de l’Europe de l’Est. En Amérique latine, il y a quatre compagnies actives; en Argentine (Hugo Weston, président), au Brésil (Jorge Farsky, président), au Chili (Enrique Scalabrini, président) et au Mexique (Enrique Cervantes, président). Un bureau en Asie sera établi dans l’est de l’Asie et finalement, il y a une compagnie principale au Canada et une autre, aux États-Unis. Chacune de ces compagnies est dirigée par un président local. Pour toutes les opérations, les directeurs de la comptabilité et des finances relèvent du nouveau chef de la direction financière, Alain Dubé (voir l’organigramme à l’annexe 2, élaboré par l’auteur du cas). Les opérations au Canada sont gérées par Berny Amiel. Aux États-Unis, Manfred Thiede a ouvert la filiale en 1989 et il en est encore le président. La compagnie américaine est organisée autour des ventes et de la mise en marché, et reçoit beaucoup de soutien du siège social de Montréal. La présence de Pierre Somers est aussi ressentie dans ces deux organisations. Bien que son style soit de déléguer toutes les responsabilités aux directeurs concernés, il travaille beaucoup avec eux et il « est disponible en tout temps pour contribuer ou conseiller ».

Selon ses dirigeants, Walter est perçue par ses clients comme étant une compagnie offrant un niveau de service et de qualité élevé, tout en vendant des produits à un prix beaucoup plus élevé que le reste de la compétition. Les produits Walter ont un prix courant de 25 % à 30 % plus élevé.

Le vice-président aux ventes internationales, Christian Siregar, supervise le développement des ventes, particulièrement à l’extérieur du Canada et des États-Unis. Sa description de la position de Walter se dit imaginative et basée sur la mise en marché :

Nous sommes une compagnie virtuelle… Nous ne produisons pas… Nous sommes un peu comme Nike; nous contrôlons la technologie et d’autres produisent pour nous… Mais nous concentrons essentiellement nos énergies sur la vente… Nous vendons des produits tangibles et aussi des connaissances et nous parlons de plus en plus de vendre des systèmes… Nous voulons et présentons des technologies qui dérangent, particulièrement concernant des produits chimiques… Par exemple, nous avons développé une solution de nettoyage à base de bactéries qui est sécuritaire et bonne pour l’environnement afin de remplacer les produits traditionnels à base de solvant…

Nous voulons combiner les produits et services, afin de procurer aux clients une solution rentable et efficace, difficile à égaler… Les compétiteurs n’ont pas la flexibilité, la patience ni la coordination de faire la même chose… mais doivent vivre avec leurs barrières existantes!
Nous développons des alliances stratégiques avec des firmes qui servent les mêmes clients, mais avec un produit ou service différent… Au Brésil, nous sommes associés à un fabricant de pièces pour les laveuses de pièces automatiques. Au début, nous l’avons perçu comme un compétiteur, mais nous avons tous deux réalisé que nous pouvions nous compléter… Dans certains cas, nous pouvons être compétiteurs dans quelques marchés et alliés dans d’autres…
Nous essayons d’éviter les confrontations inutiles…

Les représentants sont toujours informés des mises à jour afin de pouvoir vendre les produits de façon plus efficace. D’abord, ils sont bien au courant des objectifs et du positionnement de la compagnie. Par exemple, Walter accorde rarement des escomptes et s’efforce d’éviter de faire des ventes de cette manière. Cependant, les vendeurs apprennent comment s’occuper des utilisateurs, en comprenant leurs problèmes, en améliorant leur compétitivité, en augmentant leur productivité, en mettant l’accent sur leur sécurité, leur coût de main-d’œuvre, leur temps économisé, etc.

La force de vente est récompensée selon la marge et les ventes atteintes. De plus, les représentants reçoivent une prime beaucoup plus élevée suite à une croissance des ventes. Aussi, pour les garder attentifs et mobilisés, ils ont des cibles de ventes minimales à atteindre.

La structure administrative de Walter est obscure pour les observateurs de l’extérieur. La compagnie est petite et son siège social international à Montréal est de petite envergure, avec seulement dix employés. Il existe un organigramme, mais les employés ne semblent pas trop s’y intéresser; tout le monde semble tout faire. Cependant, les secteurs fonctionnels les plus importants sont présents chez Walter. Ils ont été décrits précédemment. Au siège social, seuls Christian Siregar, pour l’international, Normand Bastien, maintenant remplacé par Alain Dubé, pour les finances, et César Strafile, pour les communications, côtoient le président.

Proche de Pierre Somers, le trésorier Normand Bastien, qui prend sa retraite incessamment, n’est que dans la cinquantaine, mais est vu dans la compagnie comme un ancien. Il contrôle le flux financier à travers le monde et prend toutes les décisions relatives à la gestion d’argent, incluant les stratégies de taux de change sur le marché des devises. Il agit en tant que directeur des investissements pour Walter Capital, un fonds d’investissement séparé des opérations du groupe Walter Technologies pour surfaces. Il connaît tous les aspects financiers de la compagnie et décrit Walter avec un langage économique bien rationnel :

Walter n’a aucune dette. Nous favorisons un développement autonome. Ainsi, nous ne comptons pas sur les institutions financières. Nous accentuons les retours et contrôlons les coûts.
Notre philosophie est basée sur la qualité du produit, la qualité et l’expertise des employés, le code d’éthique de travail et la mise en marché.

Au Canada, nous sommes dans un marché à croissance lente et une industrie traditionnelle mature, mais nous sommes une compagnie compétente et dynamique avec des ressources et une gestion de qualité. Bref, Walter égale performance!

Le directeur international des communications, César Strafile, gère le système d’information et tout particulièrement le système WalterShare!. Bien que technique par nature, son travail a pris une nouvelle signification depuis que WalterShare! a commencé à forcer les interactions entre les pays et les services. Le système de communication devait répondre aux nouveaux objectifs de partage de Walter qui se sont développés au-delà de ce qu’il envisageait au début. Ce système est toujours en croissance et génère des défis techniques et de gestion supplémentaires. Pour lui, « Walter égale qualité ».

Comment fonctionne Walter en pratique?

Walter inc. est une petite compagnie, mais elle possède la puissance d’une très grande entreprise. Cela peut sembler étrange, mais il en est ainsi. Une des raisons est qu’ici nous pensons tous en termes de stratégies et de convergence. Dans de grandes entreprises, peu de gens pensent stratégiquement et ils doivent affronter le cynisme destructeur des autres. – Consultant de Pierre Somers, avril 2004

Bien que les titres et les responsabilités soient bien définis, il y a cependant un niveau élevé d’interactions informelles parmi les directeurs, particulièrement entre ceux du siège social et ceux des différents pays. Dans les mots de Pierre : « Équilibrer la centralisation du siège social avec la liberté des talents locaux est très important car nous avons besoin de leur leadership, mais ils doivent comprendre la compagnie. » En raison de la proximité, les interactions avec les organisations canadiennes et américaines sont plus fréquentes. Mais ce qui semble caractériser Walter est la culture bien ancrée qui provient de l’historique et des valeurs partagées par la plupart des directeurs.

Les débuts de Walter inc. : Walter J. Somers et ses amis

La famille Somers a derrière elle une tradition industrielle de plus d’un siècle en Allemagne. En 1898, le grand-père de Pierre a commencé à fabriquer des véhicules et des locomotives. Certains membres de la famille, y compris le père de Pierre, étudiaient en Angleterre en ingénierie avant la Deuxième Guerre mondiale. Vers la fin de celle-ci, la venue de l’armée russe a changé la destinée de la compagnie qui était située dans cette partie de l’Allemagne, qui est maintenant la Pologne. Laissés à eux-mêmes, les ouvriers et leurs familles ont quitté la région à bord d’un train qu’ils avaient construit, et apporté chaque pièce de machinerie qu’ils pouvaient récupérer en vue de s’organiser pour continuer les activités de production. Ils ont sauvé l’entreprise et l’ont implantée dans la partie occidentale du pays.

À Montréal, après la guerre, le jeune Walter J. Somers a eu tôt fait de constater, en se familiarisant avec son environnement, que les secteurs industriels canadiens et québécois n’étaient pas aussi avancés techniquement, comparativement à ce qu’il connaissait de la compagnie familiale, mais aussi aux normes européennes. Donc, « afin d’aider l’industrie à mieux travailler », Walter J. Somers a démarré sa propre compagnie dans le sous-sol de la maison familiale en 1952.

Son objectif était de développer le domaine de la machinerie. Pour atteindre son objectif, il a importé des solutions de l’Allemagne et recruté du personnel allemand et européen, car il croyait en leur expertise et leurs connaissances des surfaces métalliques, ce qui représente encore le cœur des activités de la compagnie.

Au début, la compagnie a vendu de l’équipement à divers secteurs (minier, pétrolier, construction navale, aéronautique et ferroviaire, pâtes et papiers, construction, réparation, installation et production), mais aussi des abrasifs de polissage, en particulier pour l’industrie automobile.

Si l’entreprise Walter inc. est née de la volonté et du désir d’un homme « d’aider l’industrie à mieux travailler », l’aventure a persisté et a pris de l’ampleur grâce à la volonté et au désir des gens qui se sont joints à la compagnie. D’abord, il y eut M. Somers et ses premiers partenaires et plus tard, son fils Pierre. Parmi les hommes et les femmes qui ont rejoint Walter à ses débuts, certains en font encore partie tels Werner Schudel et Manfred Thiede, qui ont partagé la philosophie et le souci de l’excellence de M. Somers. Durant tout le développement de la compagnie, tous avaient la même préoccupation : la satisfaction des clients.

La culture d’entreprise et ses manifestations dans la pratique

Au centre de la culture d’entreprise se trouve le succès des clients qui se traduit en un souci constant pour l’excellence. Écrite par W. J. Somers lui-même en 1952, la déclaration de mission a à peine changé, sauf pour quelques améliorations qui ont été ajoutées avec le temps. Il est surtout question de la compagnie, de la discipline et de l’importance de ses employés. Mais au-delà de ces mots, aujourd’hui est ancrée la philosophie de Pierre Somers illustrée par les 3 W, qui représentent pour lui et ses collègues, les valeurs sur lesquelles ils doivent porter leur attention. Le président revient souvent à ces valeurs et les précise constamment.

Le premier W est l’Approche Walter inspirée de « Collins’ Build to Last ». Du président Pierre Somers à la nouvelle personne embauchée, c’est un travail d’équipe qui diffuse cinq valeurs principales à travers toute la compagnie :
• Ajouter une valeur dans tout ce que nous faisons;
• Nous efforcer d’atteindre l’excellence;
• Mener par l’exemple;
• Être fier de bâtir la confiance;
• Être en mesure d’aider à la réalisation de la vision d’entreprise.

Quel impact ont ces valeurs sur les clients? En aidant les clients à mieux travailler, les équipes contribuent à la réussite de la compagnie et à leur propre succès. Cette raison d’être ou ce but aide à implanter des normes très élevées, qui à leur tour amènent la compagnie « à être la société la plus respectée dans notre industrie à travers le monde. Ce n’est pas facile d’affronter des compétiteurs tels 3M ou Saint-Gobain, les leaders mondiaux des abrasifs en 2005. »

Un directeur des ventes canadiennes qui travaille chez Walter depuis 12 ans est toujours aussi enthousiaste qu’au début :

La compagnie Walter est innovatrice. On y trouve beaucoup de respect mutuel, de confiance et d’honnêteté. C’est pourquoi j’ai seulement deux choses importantes dans ma vie : ma famille et Walter… Le climat de travail est perçu comme étant « la perfection ou un peu moins »… Le plus drôle, c’est que nous sommes résistants à la récession. J’ai vécu deux récessions et après chacune d’elles, nous étions plus forts…

Les directeurs des ventes américaines sont bien placés pour voir comment de telles valeurs agissent quand les temps sont durs. L’un d’eux, qui est responsable de l’équipe de vente de l’est des États-Unis, décrit comme suit la façon dont cela affecte les ventes :

Nous sommes une compagnie concernée par la marge et la qualité. Nous insistons aussi sur l’honnêteté et la constance… Nos compétiteurs nous font concurrence surtout sur les prix. Leur présence est dominante dans le réseau de distribution. Cela nous pousse à être vus en tant que producteurs de spécialités… Nous devons convaincre les distributeurs que nous offrons une valeur en allant directement vers l’utilisateur pour obtenir les ventes… En même temps, nous le faisons prudemment pour que le distributeur ne nous voie pas comme une menace…

Toutefois, certains se montrent moins enthousiastes :

La culture de cette compagnie est la marge élevée… Nous préférons rester neutres plutôt que de diminuer notre marge! Nous ne sommes pas assez dynamiques. Nous sommes trop concernés par d’anciennes valeurs… Ceci peut nous faire perdre de bons employés, et nous risquons d’attirer seulement des chevaux de labeur et non des pur-sang…

D’autres encore n’ont pas vraiment d’opinion à ce sujet, mais ils se demandent plutôt comment obtenir du succès avec une telle stratégie :

L’image Walter est associée à une qualité supérieure et des prix plus élevés. Parfois, nous pouvons être jusqu’à 25 % plus élevés! Aux États-Unis, ceci n’est pas une proposition de vente. Les clients sont intéressés par des solutions rentables et efficaces. Ils se soucient peu que le produit soit bon pour l’environnement ou pas. Nous sommes moins bien connus, ce qui veut dire que nous devons prouver que nous ne sommes pas une compagnie irresponsable. Nous devons donc fournir de bonnes solutions… Cela aide de montrer que nous sommes une compagnie de première ligne au Canada…

Les réponses à ces préoccupations semblent liées au deuxième W pour Walter Technologies pour surfaces. Étant au départ une compagnie orientée vers les produits, Walter inc. s’est transformée en compagnie de produits et services qui offre des solutions mécaniques et chimiques. Lorsqu’ils traitent avec Walter inc., les clients font l’essai de produits sécuritaires et innovateurs. En offrant les meilleurs produits et solutions à ses clients, Walter inc. les aide à exceller à des niveaux que peu de compétiteurs peuvent soutenir :

Walter a répondu aux besoins en applications du professionnel du travail des métaux pendant plus d’un siècle, s’établissant en tant que leader mondial à fournir des produits de qualité et à procurer des solutions économiques… Nos produits et solutions innovateurs surpassent constamment la sécurité et les normes environnementales établies, et sont conçus afin d’augmenter la productivité et de réduire les coûts de production et d’entretien des clients.

Comment Walter inc. atteint-elle l’excellence? À travers la recherche et le développement et grâce à l’attention portée aux clients, tel que le décrit un chef de produits du Service de R et D :

La raison d’être de Walter est d’assurer le succès de ses clients en les aidant à mieux travailler… Tout ce que je fais est expérimenter, spécifier des produits et trouver les meilleurs fabricants, mais le plus important est que je dois être en mesure de former les clients sur la façon d’utiliser ces produits afin d’obtenir les meilleurs résultats et assurer des applications rentables… Même si nous sommes plus dispendieux que la compétition, nous devrions être les plus attirants en mettant en valeur des solutions pour les clients qui se soucient des coûts…

Cet effort de développement des applications est rendu possible par le travail des directeurs de la compagnie dans les quatre groupes de produits et services : abrasifs, outillage, outils électriques et produits chimiques – mais aussi parce que le client le plus exigeant de la compagnie est Pierre Somers lui-même. Avec une formation d’ingénieur, Pierre prend plaisir à travailler dans son atelier pour tester chaque produit et chaque solution. En tant que client de Walter inc. ou fournisseur pour ses clients, il travaille constamment avec ses ingénieurs. Comme client, il est certainement en mesure d’apporter le point de vue nécessaire pour fabriquer et mettre sur le marché les meilleurs produits et solutions.

Chaque directeur de la compagnie, peu importe dans quel bureau ou pays où il se trouve, partage l’Approche Walter avec toute l’équipe. Christian Siregar, vice-président aux ventes internationales, explique ce qui l’a attiré lors de son arrivée chez Walter il y a sept ans :

L’Approche Walter réunit trois déclarations simples, sur nos valeurs, notre but et notre objectif. Cette dernière déclaration établit le comportement que nous devons démontrer l’un envers l’autre et fait qu’elle devient une exigence pour s’approcher de nos clients, de nos distributeurs et de nos fournisseurs. C’était un défi très attrayant pour moi. Je traitais des marchés très différents à différents niveaux du développement, mais je devais transmettre cette culture aux compagnies du groupe. Je devais m’assurer qu’ils comprennent que faire partie du groupe Walter ne représente pas seulement une ligne comptable, mais que cela suscite plutôt un sens profond d’appartenance au groupe. L’Approche Walter est une déclaration puissante et sa réalisation fut très efficace au sein de la compagnie entière.

La réalisation de l’Approche Walter sur les marchés européens, sud-américains et nord-américains requiert qu’on s’adapte aux cultures locales sans pour autant compromettre la mission ou son personnel qui se soucie des produits et des clients. Christian Siregar commente sur cet aspect de la vision de Pierre Somers :

J’ai senti que Pierre Somers voulait que Walter inc. devienne une compagnie attentive aux besoins de ses clients et en mesure de combler tous ces besoins lorsque nécessaire. Pour moi le défi se prolongeait indéfiniment, car la compagnie était en évolution constante. Aussi, en tant que compagnie privée, nous travaillons avec des perspectives à plus long terme, ce qui est beaucoup plus intéressant parce que nous n’avons pas à nous conformer à des rapports de profits tous les trimestres.

Les succursales établies dans les différents pays sont probablement là où l’Approche Walter a le plus grand impact. Le responsable des opérations au Brésil explique :

Nous voulons être les maîtres des Technologies pour surfaces… Nous pouvons le faire puisque nous mettons en évidence la valeur et la formation. Un bon vendeur devrait connaître l’historique de l’entreprise, ses valeurs de base, sa mission, et savoir que nous prenons en considération ses buts personnels… Nous voulons offrir la reconnaissance, la satisfaction professionnelle et la croissance personnelle… Notre devise est « enseigner à l’enseignant, partager la richesse pour maîtriser les Technologies pour surfaces… »

Le troisième W est WalterShare!. Comme l’explique Pierre, cela veut dire « traduire sur papier ce que les gens pensent ». Donc, toute idée susceptible de répondre aux problèmes du client ou d’apporter une amélioration pour la communauté Walter doit être partagée. Si elle a du mérite, elle sera mise en œuvre. Cet échange d’idées est rapidement devenu un réseau interne de remue-méninges, suivi d’un réseau externe avec les distributeurs et utilisateurs Walter.

Cette initiative a tellement gagné en popularité que les personnes responsables – deux au Québec (Pointe-Claire et Westmount) et une en Suisse – devaient structurer le flot des idées et développer la capacité d’affichage électronique. César Strafile, le directeur international des communications, explique toute l’approche WalterShare! :

Elle est une nouvelle philosophie de travail. Souvent, les services sont des cheminées qui ne communiquent pas. Le rôle de WalterShare! est de détruire les murs et forcer le partage de l’information. En fait, cela réussit au-delà de nos attentes : (1) en assurant une meilleure circulation de l’information; (2) en faisant en sorte que les gens apprennent à se connaître, spécialement dans une entreprise si étendue; (3) en offrant un sens et une valeur aux expériences de chacun, et (4) en étant un système de transfert des connaissances formidable qui génère des formations multiples à des niveaux multiples.

Direction et coordination

Pierre Somers est comme la proue d’un bateau. Il montre le chemin et pousse ses directeurs à en faire autant. Avec lui, c’est l’honnêteté au travail, un sens d’appartenance, de loyauté et de confiance. Pour lui, c’est tout naturel et cela semble facile…

– Un directeur du siège social

Un objectif stratégique important est la marge brute. Elle est aussi une indication si l’entreprise est innovatrice. Si la marge brute est de plus de 50 %, alors nous ajoutons de la valeur à notre approvisionnement. Si la marge brute est de moins de 50 %, c’est un signal d’alarme… c’est l’innovation qui augmente la marge brute à des niveaux de plus de 50 %.
– Pierre Somers

Interrogé pour qu’il précise sa stratégie, Pierre dit simplement : « Devenir l’entreprise la plus respectée dans l’industrie à l’échelle mondiale », et il ajoute : « Non la plus grande ». Celle-ci est l’expression de « l’excellent travail que fait l’entreprise avec ses clients ». À un niveau plus pratique, « aider nos clients à mieux performer » est la devise constante. Pierre ajoute : « Tous les directeurs, tout le personnel des ventes, tous, devraient se demander comment ils contribuent à aider le client à créer une valeur. »

Également, tout le personnel clé de l’entreprise, et Pierre Somers en particulier, s’inquiète de faire partie d’une industrie où tout semble aboutir aux économies d’échelle et aux coûts. Donc, la poussée vers la diversification a été un objectif important. Pour lui donner de la valeur, Pierre parle d’outils non traditionnels. Ceci a conduit au développement des produits chimiques dans l’intention de fournir aux clients de meilleures façons de travailler et d’augmenter la valeur ainsi créée. Les produits nettoyants et les lubrifiants sont maintenant des produits réguliers tout comme les abrasifs.

Le système de valeurs et WalterShare! ont grandement contribué à rendre cette entreprise plus dynamique. La relation que les auteurs du cas Walter ont observée entre les différents responsables de l’entreprise leur a semblé très chaleureuse. Les directeurs s’entendent bien, et apprécient interagir entre eux. Ceci a été déterminant dans la capacité de l’entreprise à comprendre et à mieux répondre aux besoins des clients de cette industrie traditionnelle.

Tout de même, plusieurs directeurs ont exprimé l’opinion qu’il existait des problèmes de coordination et de communication entre les services et les groupes opérationnels. Aussi, a-t-on mis en place une réunion exécutive internationale comme un excellent moyen pour les directeurs des différents pays d’obtenir de l’information essentielle sur les activités du siège social et des autres pays. Par ailleurs, plusieurs se sont plaints que Walter se contentait trop souvent de réagir, qu’elle n’était pas assez agressive, et qu’elle n’était pas capable de trouver de nouveaux moyens sur le marché. Ils y voient un problème de stratégie et de coordination.

Étant une entreprise privée, la direction peut se concentrer sur des stratégies à long terme axées sur la satisfaction et le succès des clients. Selon François Beaudoin, consultant de Pierre Somers :

Les membres de la direction Walter ont toujours pu mettre de l’avant les cinq P de la mise en marché qui sont :
• Produit et Prix. En cherchant à offrir des produits à performance supérieure. Ils coûtent plus chers pour les clients, mais à la longue, la performance supérieure réduit le coût réel d’un produit.
• Promotion. Étant dans la mise en marché industrielle où la publicité est moins agressive que dans d’autres secteurs (le détail par exemple), la publicité s’applique aux clients et distributeurs également.
• Place. Points de service, locaux de formation et distributeurs toujours choisis avec beaucoup de soin.
• Personnel. Les personnes sont embauchées selon leur capacité de travailler et de communiquer avec les clients et les distributeurs.

Au cours des années, cette stratégie a bien servi l’entreprise puisqu’elle s’est souciée des besoins des clients et des distributeurs, quelque 40 000 uniquement au Canada. Cela a permis de conserver un produit constant et performant, ce qui n’est pas une tâche facile pour 3 500 produits différents.

Pierre Somers a toujours surveillé son environnement de près. L’entreprise de fabrication d’équipement démarrée par son père il y a un peu plus d’une cinquantaine d’années est devenue plus orientée vers le service et comme mentionné par François Beaudoin, « la structure est beaucoup plus flexible. De nos jours, Walter se compare plus à une firme de consultation. » Le besoin d’équipement et d’outils existe toujours, et Pierre Somers fait confiance à son directeur des approvisionnements pour trouver les meilleurs produits disponibles sur le marché. « N’ayant pas d’usines, les frais fixes sont limités, et nous disposons d’une liquidité importante pour notre service de R et D pour qui les besoins de nos clients sont une priorité. »

Étant une entreprise privée, Walter n’a pas de comité de direction, mais un comité consultatif. Celui-ci agit comme un comité de direction. En particulier, il est responsable des aspects comme la direction stratégique de l’entreprise, la succession et les finances en général. Il est régi par les mêmes règles; la seule différence est du point de vue juridique, le comité consultatif n’étant pas légalement responsable.

Les six personnes qui siègent au comité consultatif – trois Américains et trois Canadiens – ont été choisies pour leurs compétences et leurs connaissances du marché. Du côté américain, les trois membres proviennent de la région de Boston. Walter voulait des gens qui connaissent bien la mise en marché et les finances (Steven Karol), les produits chimiques (Dr Irving Berstein) et la dynamique de l’industrie (Stephen Davis). En particulier, grâce au Dr Berstein, Walter peut avoir accès aux découvertes d’un centre de recherche Harvard-MIT. Du côté canadien, François Beaudoin fut choisi pour son expérience dans le milieu bancaire et la planification stratégique, Russell Goodman, pour ses compétences en finance, et enfin l’Honorable Daniel Johnson, un avocat et ex-premier ministre du Québec, pour ses compétences géopolitiques (voir l’annexe 3 pour une description détaillée des membres du comité consultatif).

Les membres du comité consultatif se rencontrent quatre fois par an; à diverses occasions, dans l’un ou l’autre des marchés de l’entreprise. Orienté vers le client, le comité consultatif est en contact régulièrement avec tous les membres de l’entreprise. François Beaudoin commente :

La discussion est très vive; la communication avec le président est directe, pertinente et précise puisque la responsabilité du comité est de lui offrir les meilleures recommandations. Le président doit écouter son comité consultatif et il doit lui laisser suffisamment de place pour accomplir son travail. Dans les grandes entreprises, les membres du comité reçoivent de l’information préparée par les directeurs qui peuvent assister à des réunions et parler. La tension peut monter. Ici, il n’y a pas d’intermédiaires entre le président et le comité, uniquement des discussions franches et directes.

Un quatrième W émergeait lentement en avril 2004. Nommé le WSTN ou « Walter Surface Technologies Network », celui-ci peut fort bien représenter le projet le plus ambitieux de Pierre. Conçu selon les mêmes principes que WalterShare!, WSTN s’adresse aux clients Walter. Pierre croit qu’il peut convaincre ses clients, qui peuvent être les compétiteurs, de participer à ce réseau et de partager de l’information potentiellement sensible, puisqu’elle leur donnerait une meilleure avance « pour compétitionner avec des géants tels que Saint-Gobain ».

Inquiétudes pour le futur

Pour ce qui est du futur, ni Pierre Somers ni François Beaudoin ne sont très inquiets, car l’entreprise est bien établie au Canada. Aux États-Unis et à travers le monde, elle est aussi bien ancrée. Les options de croissance résident dans des acquisitions sélectionnées avec soin, de jeunes entreprises dans de nouvelles sphères et la croissance interne.

Pierre Somers travaille fort pour approfondir l’effet de son troisième W, probablement le plus important. Il voit WalterShare! comme étant la clé du succès futur. S’assurer de la participation de son personnel, ensuite de celle des clients dans le cadre d’un processus de direction basé sur des connaissances élargies, un partage des idées, des expériences et de nouvelles connaissances, placerait définitivement Walter inc. à un niveau compétitif différent. Il voit cela comme étant la clé pour consolider les avantages compétitifs de Walter.

Pour permettre à WalterShare! d’avoir un impact sur l’entreprise, il lui a donné un statut spécial. Premièrement, il a placé la stratégie au cœur de la majorité des échanges de connaissances à l’intérieur de l’entreprise. Deuxièmement, il a commencé à souligner l’apport des employés qui participaient à WalterShare!. Troisièmement, il a augmenté la crédibilité de la stratégie en invitant des professeurs réputés de Harvard et d’ailleurs à devenir animateurs-formateurs de séminaires pour donner un sens à toute l’information compilée et au processus lui-même.

Un aspect important encore flou qui représentait une grande inquiétude pour Pierre Somers était la direction de la succession. Son fils et sa fille, toujours à l’université, seraient-ils intéressés à prendre l’entreprise en main? De toute évidence, ils étaient encore jeunes. Cela obligeait Pierre Somers à trouver un directeur général hors pair qui comprendrait ce que l’entreprise essaie d’accomplir et par la suite qui agirait à titre de mentor pour ses enfants.

Lui-même se sentait un peu fatigué et prêt pour autre chose. Il se demandait s’il ne pouvait pas appliquer la formule Walter ailleurs. Pour commencer, il devait mieux définir le contenu de la formule et trouver un domaine qui soit intéressant et profitable. Le problème est qu’il devait pour l’instant garder tout cela pour lui pour ne pas perturber les activités de Walter inc.

Avec ces interrogations en tête, Pierre était retourné à la réunion du groupe international à Mont Tremblant, se demandant ce qu’il pouvait bien faire pour s’assurer que son personnel clé continue de réussir et qu’il veuille continuer d’innover pour remporter encore plus de succès. Il sentait avoir besoin d’en parler plus longuement avec son comité consultatif.

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