Van Houtte : le café… une tasse à la fois

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la croissance, l’image de marque et la restructuration organisationnelle à travers la situation de Van Houtte qui, après une période de très forte croissance par acquisitions, se trouve confrontée à la nécessité de repenser son organisation et ses façons de faire en prenant en compte l’évolution de la concurrence.
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La petite entreprise d’importation et de torréfaction de cafés fins à l’origine de la compagnie Van Houtte moderne1 est née à Montréal, en 1919. Pendant près de 70 ans, le petit commerce n’a cessé de croître, mais sans guère déborder les frontières du Québec. Van Houtte est bien connue dans cette province pour ses cafés bistros et la petite tête moustachue qui en surmonte la bannière. De fait, parallèlement à la torréfaction, pendant toutes les années 1980 les cafés bistros ont représenté une part importante des activités de Van Houtte. Depuis, Van Houtte s’est profon­dément transformée. Pendant l’exercice financier achevé le 31 mars 2001, les 62 cafés bistros et 27 cafés-bars n’ont assuré qu’environ 1 % du chiffre d’affaires total de 279,2 millions de dollars.

C’est avec l’acquisition de Café Selena en 1992 que Van Houtte a entamé le processus qui devait en faire d’abord et avant tout une entreprise de services de pause-café aux ambitions non plus québécoises mais nord-américaines. L’activité « pause-café », qui consiste à louer des appareils d’infusion à des clients institutionnels et corporatifs (maisons d’enseignement, hôpitaux, entre­prises, etc.) et à les entretenir et approvisionner en café et autres fournitures, représente désormais de 68 à 69 % du chiffre d’affaires. Les 31 à 32 % restants sont assurés par la torréfaction et commercialisation du café (dans les supermarchés, cafés bistros, etc.), de même que par la fabri­cation d’appareils d’infusion. Cette fabrication est la responsabilité de la filiale VKI Technolo­gies, mais on notera aussi que Van Houtte vient d’acquérir (en février 2002) une participation de 27,7 % dans Keurig inc., un autre fabricant d’appareils d’infusion2.

En ce début d’été 2002, la structure corporative de Van Houtte inc., présentée à la figure 1 ci-dessous, reflète les domaines d’activité de l’entreprise. Nous y retrouvons donc, d’un côté les activités du Groupe pause-café et, de l’autre, les activités du Groupe café (soit la torréfaction et commercialisation du café en tant que tel) et celles de VKI. Les deux segments d’activité princi­paux de Van Houtte, bien qu’ils partagent un élément commun, le café, vivent des probléma­tiques bien différentes. Ils doivent cependant s’intégrer harmonieusement.

Van Houtte : le café… une tasse à la fois

Le café, la torréfaction et la commercialisation

Le café est un fruit, ou plutôt la graine du fruit rouge (quand il est mûr) d’un arbuste qui pousse, en gros, dans la zone délimitée par les deux tropiques. Mais c’est dans la zone équatoriale, et à une altitude de 800 à 2000 mètres, que le caféier s’épanouit le mieux, car c’est un arbuste exigeant : il lui faut des températures moyennes entre 20 et 25 degrés, des pluies régulières mais pas trop d’humidité, un ensoleillement suffisant mais plutôt « voilé », un sol profond et fertile. Pour reprendre les termes mêmes du site Web de Van Houtte : « Ce n’est donc pas demain la veille qu’on verra des caféiers chez nous! » Les conditions de climat et de terrain sont si impor­tantes qu’elles affectent la qualité du café produit, un peu comme la qualité d’un vin dépend largement de la qualité du sol, de l’exposition du vignoble au soleil, de la température et de l’humidité à diverses périodes de l’année.

L’autre élément déterminant du goût du café produit est la variété cultivée. On trouve en effet des caféiers Arabica et des caféiers Robusta. Les premiers sont cultivés en terrain montagneux, en Amérique latine surtout, et produisent des grains à l’arôme plutôt doux. Les seconds, moins fragiles, sont cultivés dans les plaines plus chaudes et plus sèches d’Afrique centrale, d’Asie (en Inde, par exemple) et d’Océanie. Les grains du Robusta ont un goût plus prononcé et une teneur en caféine deux fois plus élevée. Le mélange des variétés et le type de torréfaction déterminent la couleur et le type (couleur noire du café corsé, couleur brune du café velouté), la teneur en caféine et l’arôme du café « prêt à consommer ».

Il va sans dire que la qualité du café produit (dépendante du type de café et de la zone de culture) influe aussi sur son prix. On peut ainsi observer des prix variant du simple au double au même moment. Les cafés les plus chers sont, en général, les Arabica de Colombie; les cafés les moins chers sont de la variété des Robusta (d’Afrique ou d’Asie). Van Houtte, qui se définit comme torréfacteur de café « gourmet », s’approvisionne uniquement en Arabica.

Comme n’importe quel autre produit agricole, le café subit de très fortes variations de prix suivant que les récoltes ont été abondantes ou pas et que les stocks sont pléthoriques ou non. Les stocks pertinents sont non seulement ceux des producteurs, mais encore ceux des « transforma­teurs » (les entreprises agroalimentaires qui produisent, par exemple, du café soluble). Les catas­trophes climatiques ont une influence durable car le cycle du caféier est un cycle de 20 ans environ. Planter un caféier ne veut nullement dire récolter du café la saison suivante : un pied de caféier devient productif cinq ans après sa plantation. Ainsi, des périodes de gel au Brésil en 1953 et 1994 ont provoqué des hausses vertigineuses des prix du café, hausses qui se sont maintenues plusieurs années. Les sécheresses, comme celles qu’a subies le Brésil en 1985 et 1999, ont aussi un effet non négligeable.

Le tableau 1 ci-dessous donne un aperçu de la volatilité des prix du café Arabica colombien. Les autres variétés ont subi des variations comparables.

Pour limiter l’ampleur des variations de prix et leurs effets désastreux sur l’économie des pays producteurs (pour la plupart en voie de développement), une Association des pays producteurs de café (APPC) a été créée après la signature d’un accord international en 1968. Quand l’offre de café est trop abondante, l’ACCP peut décider de réduire les quantités mises en marché et attribuer des quotas de réduction à chacun des membres. Cependant, l’ACCP n’a pas toujours la cohésion voulue et n’a pu empêcher certaines chutes de prix, par exemple en 1989 et en 2001.

Tableau 1 – Moyennes mensuelles de l’indicateur de prix du café colombien (Colombian Excelso UGQ, screen size 14) – cents US par livre

Organisation internationale du café 

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Note :   Le prix moyen du café colombien pour tout le mois de février 2002 s’est établi à 62,67 cents US; le prix moyen du 8 mars 2002 a atteint 65,35 cents3.

La volatilité des prix du café dit « vert », c’est-à-dire non torréfié, peut rendre la planification financière difficile. De plus, si les prix montent, il n’est pas toujours possible, ni même souhai­table, de répercuter les hausses sur les prix de détail. Répercuter les variations de prix sur les clients de la pause-café, c’est les obliger à reprogrammer les cafetières. Les consommateurs n’aiment guère les hausses de prix, mais ils n’aiment pas non plus l’imprévu : qui ne réagirait pas négativement si la somme à déposer dans la cafetière pour un café changeait régulièrement?

Pour faire face à ce problème, Van Houtte a adopté une politique de protection contre le risque de variation de prix. L’entreprise prend systématiquement des positions sur le marché à terme du café de manière à fixer, de 6 à 12 mois d’avance, le prix qu’elle aura à payer pour ses achats. Cela ne lui permet pas d’échapper complètement aux variations de prix (elles ne sont que « lissées »), mais cela lui facilite sa gestion de trésorerie en lui donnant une certaine prévisibilité.

Comme toutes les entreprises de transformation du café, Van Houtte traite avec des exportateurs qui, eux-mêmes, achètent leur production aux cultivateurs. Pour prendre l’exemple de l’usine de torréfaction de Montréal, chaque jour, sauf le vendredi, trente à quarante sacs de café vert sont livrés par camion. Le café vert est immédiatement examiné, contrôlé et tamisé. La torréfaction a lieu le jour même ou le lendemain, en quelques heures. Cette étape de la production est donc très brève. La torréfaction elle-même est contrôlée par ordinateur pour les mélanges (les diverses variétés sont entreposées dans des silos sur le toit de l’usine), la durée de torréfaction et la tempé­rature. Elle est effectuée en relativement petites quantités pour assurer uniformité et qualité. Le café est ensuite moulu ou pas, suivant les besoins. L’emballage prend des formes diverses, du sachet sous vide spécial avec évent incorporé (le café est emballé avant d’être complètement refroidi, pour conserver son arôme), à la boîte de métal scellée. Il faut en effet répondre aux besoins des diverses catégories de clients (les épiciers qui vendent au détail, les institutions qui achètent en grande quantité, etc.).

L’usine de Montréal, bien que porte-étendard des pratiques de gestion des opérations de torré­faction, n’est plus la seule usine du Groupe café. En 1999, Van Houtte a racheté l’usine de torré­faction de Gérard Van Houtte à Ville-Saint-Laurent (entreprise d’un autre descendant de A.L. Van Houtte). En décembre 2000, c’est le tour de l’usine de Procter & Gamble au Kentucky (stratégiquement située entre Chicago et la Nouvelle-Orléans). Finalement, en février 2001, dans le cadre de l’acquisition de USRefresh, Van Houtte acquiert l’usine de Sierra Roasting, située à Vancouver. Les trois usines plus récemment acquises se prêtent à la torréfaction des cafés haut de gamme et ont facilement pu s’adapter aux procédés et standards de qualité de l’usine de Montréal4.

Le produit séjourne en moyenne sept jours dans les entrepôts de Van Houtte, avec de fortes variations car il faut produire d’avance pour les périodes de forte demande. Il est livré aux clients de détail (épiceries, supermarchés, restaurants, cafés bistros, succursales de pause-café…) par une quarantaine de distributeurs indépendants5. Van Houtte a choisi de ne pas prendre en charge elle-même les opérations de distribution et de camionnage, qui demandent des compétences de gestion bien différentes de celles requises pour une usine de torréfaction ou un centre de services de pause-café. Que les distributeurs soient à leur compte offre également la garantie qu’ils seront motivés à gérer au mieux leur flotte de camions pour effectuer leurs tournées et répondre aux demandes de Van Houtte. Du point de vue de la distribution, l’acquisition des usines et entrepôts du Kentucky et de Vancouver représente un élément important de la stratégie d’expansion pana­méricaine de Van Houtte : il est certainement plus aisé de desservir le centre et l’est américains et l’ouest canadien à partir d’usines et d’entrepôts plus proches des clients que les installations de Montréal.

Le café torréfié et emballé peut se retrouver sur les rayons d’une épicerie (sous différentes marques : Van Houtte, bien sûr, mais aussi Orient Express et Brûlerie St-Denis ou des marques maison), de même que chez des clients institutionnels (écoles, hôpitaux, restaurants, hôtels, etc.) ou dans une cafetière du Groupe pause-café.

Les services de pause-café

Les services de pause-café représentent le fer de lance de Van Houtte. Comme il se boit deux fois plus de café au travail que dans les restaurants et les cafés6, la pause-café s’est retrouvée à la base de la stratégie de croissance de l’entreprise. Aujourd’hui, des 1 800 employés de l’entreprise, 1 340 travaillent dans la pause-café.

La petite histoire

C’est en 1992, avec l’achat de Café Selena, que Van Houtte entreprend son virage vers la pause-café. Cette entreprise loue et entretient des équipements d’infusion de café, de même que des machines distributrices (de confiseries, par exemple). Le Québec représente alors l’essentiel de son territoire. Café Selena n’est que le premier maillon d’une longue chaîne d’acquisitions d’entreprises existantes. Dès 1994, Van Houtte acquiert Red Carpet Food Services, entreprise qui offre des services de pause-café dans l’ouest du pays, en Ontario et dans les provinces maritimes. Van Houtte voit ainsi ses affaires s’étendre d’un bout à l’autre du Canada.

Lors de leur acquisition par Van Houtte, Selena et Red Carpet sont toutes deux clientes de VKI Technologies, un concepteur et fabricant d’équipements d’infusion à la tasse, une grande nouveauté en Amérique du Nord. Van Houtte et VKI établissent de si bonnes relations que… Van Houtte acquiert 51 % des actions de VKI Holdings en 1994. Or, avec les activités de fabri­cation, vient aussi une filiale : Filterfresh Corporation, établie au Massachusetts. Cette filiale offre des services de pause-café aux États-Unis, par l’entremise de 36 franchisés établis dans 28 États américains (dont l’État de New York) et de trois succursales corporatives établies à Denver, à Kansas City et au Rhode Island. Van Houtte fait ainsi son entrée sur le marché améri­cain de la pause-café. En 2001, le nombre de succursales corporatives de Filterfresh sera passé à 18, et le nombre de franchisés à 31.

Suit une autre transaction importante en février 2001. Van Houtte achète les actifs de USRefresh, entreprise établie aux États-Unis (16 succursales, dont plusieurs sur les deux côtes est et ouest), mais aussi au Canada (10 succursales). Cet achat important doit permettre de donner visibilité et crédibilité au nom de Van Houtte, très peu connu aux États-Unis. On espère ainsi bâtir la réputa­tion de Van Houtte dans l’industrie américaine de la pause-café. En prenant la taille comme critère, Van Houtte y occupe désormais le 4e ou 5e rang.

À ces acquisitions majeures, s’ajoute l’acquisition, une à une, de centaines de petites entreprises au Canada et aux États-Unis. En effet, le marché de la pause-café est un marché très fragmenté où il existe peu de gros joueurs. Ces petites entreprises appartiennent généralement à un couple d’entrepreneurs (« Mom & Pop »). Arrivés en fin de carrière, ils sont contents de pouvoir trouver un acheteur pour leur entreprise. Le contrat signé contient généralement une clause par laquelle le propriétaire s’engage à rester avec Van Houtte pour une année afin d’assurer la transition. Aujourd’hui, Van Houtte possède un réseau de près de 100 succursales de pause-café. Cela repré­sente plus de 35 000 « cafetières d’infusion à la tasse » (sans compter près de 13 400 cafetières d’infusion à la tasse exploitées par les franchisés américains). À ce nombre, il faut ajouter les équipements traditionnels (thermos, carafes) et, depuis peu, les cafetières Keurig. On estime que Van Houtte « sert » quelque deux millions de tasses de café par jour7.

Mais l’entreprise ne veut pas en rester là. Sa stratégie de développement se poursuit. Ainsi, Van Houtte annonçait le 28 février 2002 l’achat de deux entreprises de pause-café (Ag-Horn Coffee and Food Service Company au Texas et Coffee for a Purpose du Colorado) et le rachat de deux franchisés (Filterfresh San Antonio et Filterfresh Hudson Valley). Depuis quelques années, en effet, Van Houtte rachète certains franchisés, ou, s’il s’agit d’excellents exploitants, établit avec eux des partenariats majoritaires (80 % pour Van Houtte, par exemple), afin de mieux contrôler son image de marque et d’exploiter ou redécouper les territoires de façon plus optimale. Le taux de pénétration d’un marché donné peut satisfaire un propriétaire de franchise et lui procurer un niveau de revenus satisfaisant pour les efforts qu’il est prêt à y consacrer. Toutefois, Van Houtte peut être plus ambitieuse que lui et vouloir intensifier l’effort de vente et (ou) mieux contrôler son image. La solution, c’est de négocier la fin du contrat, parfois en laissant un intérêt au franchisé en place.

Van Houtte a aussi commencé à tâter le marché hors Amériques. Elle s’est associée à des parte­naires pour établir des services de pause-café à Prague et à Varsovie, villes où le climat pousse aussi à la consommation de breuvages chauds. Quoique le Canada (surtout la région de Toronto) offre toujours des possibilités d’expansion intéressantes, les États-Unis demeurent néanmoins le marché qui présente le plus grand potentiel.

Le café, une tasse à la fois

Dans le domaine de la pause-café, Van Houtte s’est rapidement distinguée de la concurrence en offrant, en plus des services d’infusion traditionnelle (café servi dans un thermos ou une carafe), des services d’infusion à la tasse. Cette façon de faire permet d’offrir à chaque client, dans un environnement de bureau, une tasse de café fraîchement infusée. L’achat de VKI en 1994 a permis à Van Houtte de se procurer d’excellents équipements d’infusion à la tasse et de stimuler le développement de nouveaux équipements de plus en plus perfectionnés. En effet, VKI demeure à la fine pointe de son secteur en continuant à mettre au point de nouvelles cafetières qui rendent le café encore meilleur, qui sont faciles d’entretien et d’utilisation et qui offrent au consommateur un choix de cafés, mais aussi d’autres breuvages (chocolat chaud, par exemple).

Par ailleurs, le 4 février 2002, Van Houtte a investi 15 millions de dollars pour acheter 27,7 % des actions d’une autre entreprise de développement de technologies d’infusion à la tasse, la société américaine Keurig. Le procédé spécial utilisé par les cafetières de cette entreprise élargit l’éventail de cafés que Van Houtte peut offrir aux clients de la pause-café : ils peuvent désormais sélectionner des cafés aromatisés. On estime qu’environ 40 % des cafés bus aux États-Unis sont des cafés aromatisés. Il était donc primordial pour Van Houtte d’ajouter ces cafés à la gamme de produits qu’elle offre à ses clients. C’est l’achat de USRefresh qui a donné l’occasion à Van Houtte d’entrer en relation avec Keurig, fournisseur de cafetières de USRefreh. Quelque temps plus tard, Van Houtte était en mesure de négocier le droit de distribution des cafetières Keurig.

Des « à côté » non négligeables

En terminant, notons que les services de pause-café ne distribuent pas que du café. Les services de pause-café livrent aussi toute une gamme de fournitures demandées par les clients : gobelets, bâtonnets, serviettes de table, sucre, lait, assiettes, beurre, confitures, croustilles, etc. Ces « fournitures » peuvent représenter jusqu’à 10 % du chiffre d’affaires d’une succursale. De plus, le Groupe pause-café supervise ce que l’on appelle des « services alimentaires » (voir organi­gramme, figure 3). Il s’agit de gestion de distributrices qui vendent des friandises, sandwichs et autres collations. Ces services, qui représentent 14 % du chiffre d’affaires du Groupe pause-café, requièrent une gestion complètement différente. En effet, les distributrices doivent être approvi­sionnées quasi quotidiennement et nécessitent la gestion de la monnaie, contrairement aux équi­pements d’infusion. Dans la très grande majorité des cas, en effet, l’argent versé pour les cafés appartient à l’entreprise cliente et non pas à Van Houtte. L’intégration des deux services (distri­butrices et pause-café) plaît à un certain nombre de clients et peut même représenter, dans certains cas, un argument de vente. Finalement, notons que le Groupe pause-café ne distribue pas que du café Van Houtte. En effet, Van Houtte doit respecter les ententes signées entre les entre­prises de pause-café qu’elle achète et d’autres fournisseurs de café.

À la base des activités de pause-café : la succursale

La succursale est l’unité de base à travers laquelle le service est rendu aux clients. Dans un terri­toire qui lui est assigné par la direction régionale (par exemple Selena dans l’est canadien), la succursale doit se bâtir une clientèle et la servir. La figure 2 montre l’organigramme d’une succursale type. Les services techniques s’occupent de l’installation, de l’entretien et de la répa­ration des cafetières. Ils sont pris en charge par un superviseur et emploient une équipe de techniciens8. Le service de livraison s’occupe de la livraison du café (et des autres fournitures) chez les clients. L’équipe de vente s’occupe de la recherche de nouveaux clients et de la signature du contrat initial. Les responsables de la satisfaction-client (RSC) s’assurent, quant à eux, du suivi des clients (nous reviendrons sur le rôle particulier de cette équipe plus loin dans le texte). Le nombre de techniciens aux Services techniques, de livreurs au Service de livraison, de même que le nombre de représentants, varient en fonction de l’étendue et du nombre de clients actuels (ou potentiels pour les vendeurs) dans un territoire donné. Le nombre d’employés d’une succur­sale peut donc varier de cinq, pour les plus petites, à près de 80 pour les plus grandes, pour une moyenne d’environ 30 personnes.

Van Houtte : le café… une tasse à la fois

La vente dans le monde de la pause-café

L’équipe de vente, et plus spécifiquement le représentant, a pour tâche principale de trouver de nouveaux clients. Il utilise à cette fin le téléphone; il travaille de façon systématique en contactant toutes les entreprises d’un édifice ou d’un quadrilatère. Il reçoit aussi beaucoup de demandes d’information suscitées par les annonces dans les pages jaunes et le bouche à oreille. Une entre­prise intéresse Van Houtte si elle embauche un minimum de dix personnes et mène des affaires depuis quelque temps à son adresse actuelle9. Après un premier contact téléphonique, le représen­tant rencontre les entreprises qui ont démontré un intérêt.

Lors de cette rencontre, le représentant fait une évaluation des besoins du client. Il s’enquiert du nombre de personnes, des goûts généraux en matière de café (doux, corsé, etc.) et de l’aménage­ment des espaces. Avec cette information, il pourra faire une offre de service. Cette offre décrit le nombre et le type de cafetières, les cafés offerts, l’emplacement de la (ou des) cafetière(s), le système d’entretien et d’approvisionnement des cafetières, le mode de facturation et les coûts et, bien sûr, la durée du contrat (généralement 1, 2 ou 3 ans). Le contrat indique aussi clairement l’obligation du client d’acheter son café de Van Houtte.

En ce qui a trait à l’approvisionnement, il existe plusieurs possibilités. Van Houtte peut prendre complètement en charge l’approvisionnement individuel de chacune des cafetières; cette façon de procéder est toutefois plutôt exceptionnelle et demeure surtout le fait des clients auxquels on fournit également des services alimentaires (on doit de toute façon se rendre sur les lieux presque tous les jours pour approvisionner les distributrices). Dans la très grande majorité des cas, Van Houtte livre périodiquement du café et des fournitures à son client, mais c’est ce dernier qui se charge de l’approvisionnement quotidien de chacune des cafetières. Il est à noter que la cafetière est seulement louée, jamais vendue. La raison en est simple : Van Houtte veut garder le contrôle de la technologie VKI. Il faut éviter qu’au bout d’un certain temps des pièces cruciales appa­raissent sur le marché secondaire et soient incorporées dans des cafetières qui feraient concur­rence à celles de Van Houtte.

Dans la très grande majorité des cas, le client reçoit une état de compte mensuel (payable en général dans les 30 jours) où figurent le prix des cafés et fournitures achetés, en plus du loyer mensuel de la cafetière. Ce loyer est établi en fonction du nombre de tasses que l’on devrait pouvoir vendre chaque jour (il peut s’élever, par exemple, à 50 $ par mois pour les petits volumes, ou tomber à zéro pour les plus gros clients). Pour fixer le loyer des cafetières, le représentant de Van Houtte effectue une analyse de rentabilité du cas étudié. Van Houtte souhaite que la marge bénéficiaire brute permette de récupérer le coût en capital de chaque cafetière au bout de 12 à 18 mois.

Lorsqu’un contrat est signé, on demande ensuite aux Services techniques l’installation des cafe­tières. Chaque cafetière est préalablement vérifiée par un technicien en atelier.

Une succursale importante, avec deux représentants, fait en moyenne 40 nouvelles installations par période de quatre semaines. Le représentant reçoit un salaire de base, des primes au rende­ment et le remboursement de ses dépenses parce qu’il utilise généralement sa propre automobile.

Les modes d’approvisionnement des clients

Une fois le contrat signé et la(les) cafetière(s) installée(s), il faut approvisionner le client en café et assurer l’entretien de la cafetière. Chaque succursale possède un entrepôt où elle peut stocker café et fournitures. Le café est livré à la succursale directement du siège social de Van Houtte ou d’un de ses centres de distribution, selon la distance. C’est donc à partir de l’entrepôt de la succursale que l’approvisionnement des clients se fait.

À l’heure actuelle, il existe différents modes d’approvisionnement à partir des succursales :

  1. Les clients appellent pour placer une commande parce qu’ils ont besoin de café ou de fourni­tures; quelquefois, c’est le responsable satisfaction-client (RSC) qui aura appelé le client pour s’enquérir de ses besoins (call in/call out). La commande est assemblée dans l’entrepôt, on prépare la facturation et la livraison est effectuée le lendemain.
  2. La succursale a établi des itinéraires (routing). Elle a sur la route un ou plusieurs camions. Chaque camion contient tout ce dont peut avoir besoin le client (café, fournitures, etc.). Le livreur fait l’inventaire chez le client, retourne à son camion chercher les articles manquants et les apporte au client. Le livreur facture sur le champ le client à partir d’un petit ordinateur portable.
  3. On peut aussi procéder par prise d’inventaire suivie de la livraison (pre-routing). Un préposé se rend chez le client et y prend l’inventaire des articles manquants; le lendemain, un livreur livre les articles identifiés. Cette solution est parfois adoptée dans les centres-villes où il est difficile pour les camions de stationner pendant de longues périodes.

De façon générale, peu importe le mode d’approvisionnement utilisé, un client est visité à peu près deux fois par mois. Dans le cas du mode d’approvisionnement numéro 1 (appel des clients; call in/call out), les commandes sont généralement livrées la journée suivante. Les commandes sont réparties entre les livreurs selon la localisation géographique des clients, mais aussi selon la lourdeur de la tâche d’entretien à exécuter chez chacun d’entre eux (en effet, lors de la livraison, le livreur effectue un entretien/nettoyage des cafetières). Des préposés de l’entrepôt préparent les commandes par client et par livreur pendant l’après-midi et la soirée (jusqu’à 21 h). Le tout est donc prêt pour les livreurs au tout début de leur journée de travail, le lendemain. Van Houtte accorde beaucoup d’importance à l’image projetée par ses livreurs et techniciens sur la route. Ils doivent être propres et respecter les consignes du contrat (par exemple, passer par la porte X ou bien ne pas se présenter entre 12 h et 13 h 30). Une succursale de Montréal a même placé près de la porte de l’entrepôt un grand miroir, des serviettes à mains et des accessoires de cirage de chaussures pour encourager ses livreurs/techniciens à prendre soin de leur apparence.

En plus de l’approvisionnement, il faut aussi penser aux réparations. Malgré l’entretien préventif effectué par le livreur à chaque visite, il arrive que les cafetières tombent en panne. Dans la plupart des cas, le client appelle son RSC pour lui faire part du problème. Le contrat inclut une banque d’heures allouées aux réparations (généralement 30). Si on en venait à dépasser cette limite, il faudrait examiner sérieusement les causes des problèmes répétés (environnement diffi­cile, mauvais entretiens journaliers, etc.). Le contrat spécifie aussi un niveau de service; on peut, par exemple, s’engager à réparer toute panne dans les cinq heures suivant l’appel. Les services techniques ont donc une équipe de techniciens sur la route, toujours prêts à se porter à la rescousse des buveurs de café, selon les termes prescrits dans le contrat. Après trois pannes, on remplace systématiquement l’appareil.

Les modes d’approvisionnement de la succursale

Van Houtte livre généralement du café à l’entrepôt de la succursale deux fois par semaine. On fonctionne avec un système informatisé d’inventaire permanent. Tout ce qui est prélevé des stocks de l’entrepôt est noté et l’information est saisie dans le système informatique. Il est donc toujours possible de connaître la disponibilité des produits. Pour remplacer ceux que l’on prélève, on place immédiatement une commande ou bien, selon les produits, on attend que le stock ait atteint un seuil critique préalablement défini. Tous les mois, on procède à l’inventaire physique, ce qui permet d’identifier toute différence entre le niveau des stocks tel que donné par le système informatique et le niveau des stocks réel en entrepôt. Toute différence est investiguée. Finale­ment, si on s’aperçoit que la date de péremption d’un contenant de café est dépassée, le café, par ailleurs toujours comestible, est donné aux employés. Le stock se renouvelle en moyenne tous les dix jours.

Les autres fournitures en stock sont commandées directement auprès de nombreux fournisseurs. Comme le niveau de ventes de certaines fournitures est très bas, le superviseur de l’entrepôt s’approvisionne parfois directement chez des détaillants. Les factures sont acheminées au bureau régional en charge de la succursale; c’est ce dernier qui s’occupe du paiement10. Tout ce qui est périssable est généralement payable en dix jours.

Le défi : bâtir un réseau « intégré » de succursales

Plus de 130 acquisitions en moins de dix ans représentent un gros défi. Ce défi s’avère d’autant plus important quand on réalise que la majorité des acquisitions ont été faites à un rythme d’enfer pendant les années les plus récentes. Pourtant, l’intégration des acquisitions a été relativement facile. Van Houtte avait conservé trois grandes entités dans la pause-café : Selena au Québec, Red Carpet dans l’ouest canadien et Filterfresh aux États-Unis. Lorsqu’une nouvelle acquisition était faite, celle-ci était tout simplement chapeautée par l’entité en charge de la région géogra­phique dans laquelle se trouvait l’entreprise acquise. L’entreprise acquise continuait à fonctionner de façon relativement autonome, comme elle le faisait avant le changement de propriété. Les trois entités étaient gérées de façon complètement indépendante : chacune avait son président et des objectifs financiers à atteindre.

Pourtant, on s’est vite rendu compte que l’approche de complète décentralisation comportait d’importantes faiblesses. Il était difficile, sinon impossible, de partager les bonnes pratiques d’affaires (les modes de gestion de la clientèle, par exemple). Comme toutes les unités fonc­tionnaient indépendamment, il était quasi impossible de mettre en place des modes de fonction­nement favorisant les économies d’échelle (par exemple, pour l’achat de fournitures et la maintenance de la flotte de camions) et très difficile d’obtenir de l’information sur les opérations internes de chacune des unités. Pour arriver à obtenir une vue globale des activités de pause-café, nécessaire au niveau du siège social, on mettait beaucoup d’heures à obtenir, à acheminer et à traiter l’information. Finalement, il était difficile, voire impossible, de mettre de l’avant l’image de marque de Van Houtte dans un réseau si peu homogène.

Un autre élément important mettait un frein aux activités de développement du marché. La culture de l’industrie de la pause-café est centrée sur les cafetières. Les succursales gèrent un parc de cafetières et distributrices et les louent. Cette approche reléguait le client et ses besoins aux oubliettes! Or, il fallait pouvoir renverser la vapeur et centrer les activités sur le client.

Forte de ces constatations, la direction décide de se livrer à un exercice de planification straté­gique. On se rend compte qu’afin de continuer l’expansion, et même augmenter le rythme des acquisitions, il faudra procéder sans plus tarder à une harmonisation des pratiques d’affaires de l’entreprise. Il faut avant tout être capable de mettre de l’avant le nom Van Houtte, développer une culture d’affaires orientée vers le client (et non plus vers les cafetières) et organiser une gestion plus standardisée de l’entreprise afin de pouvoir bénéficier d’économies d’échelle. On redessine alors la structure de l’entreprise (voir figure 3). On donne la responsabilité de la conception et fabrication d’équipement (VKI) au Groupe café et on subdivise le Groupe pause-café en deux territoires géographiques : le Canada et les États-Unis (Filterfresh). Les visées nord-américaines de l’entreprise transparaissent donc clairement dans sa structure; on y constate une division « par marché géographique ».

Van Houtte : le café… une tasse à la fois

On crée aussi à ce moment un « Bureau de support » pour l’ensemble des deux secteurs géogra­phiques. Ce bureau est appelé à jouer un rôle actif dans la gestion des succursales. Il est composé d’un directeur Marketing, un directeur Standards et procédures, un directeur Ressources humaines, un directeur Technologies de l’information et un directeur Finances. Cette équipe, qui se rencontre toutes les deux semaines, a pour mandat de définir, développer et harmoniser les pratiques d’affaires du Groupe pause-café. Depuis sa création voilà deux ans, ce groupe a eu à réaliser des projets majeurs qui ont ébranlé jusqu’à la plus petite des succursales.

Le premier projet : imposer l’image de marque de Van Houtte

Après leur acquisition, les trois entités (Filterfresh, Red Carpet et Selena) ont continué à être exploitées sous leur nom respectif et, parfois même, à vendre du café des concurrents. Le lien avec Van Houtte était donc ténu. Or, l’infusion à la tasse gagne du terrain. Pour mieux se démar­quer de ses concurrents, tout en créant de la synergie avec la commercialisation du café au détail (dans les épiceries et supermarchés), Van Houtte veut de plus en plus intégrer son nom et son image de café gourmet à ses services de pause-café. Le logo de l’entreprise a été changé (le nom est passé de A.L. Van Houtte à Van Houtte). On a retravaillé l’offre de café et la présentation de l’entreprise et des cafés sur le devant des cafetières, et même sur les gobelets. Pour ce faire, on a amélioré l’apparence des équipements d’infusion, on y a rajouté des panneaux interchangeables évocateurs de lieux où les cafés gourmets sont dégustés (Europe), on offre des programmes de dégustation de cafés de diverses origines, on peut aménager un coin bar-à-café si l’espace est suffisant, etc. On a même mis au point un questionnaire pour aider le représentant à bâtir une solution pause-café en fonction des besoins du client et non plus en fonction de la « cafetière à la mode ». Et le nom de Van Houtte est désormais bien visible, au Québec du moins, même sur les gobelets des cafetières Keurig.

L’opération de « branding », responsabilité de la directrice Marketing du Groupe pause-café, bat son plein. Cette opération a été tout d’abord lancée en 2000 par le président du Groupe café. Ce dernier était, et demeure, responsable du comité de gestion de la marque. Il est en effet très important de transmettre la même image, à travers des graphismes et slogans unifiés, que l’on travaille du côté de la commercialisation au détail (Groupe café) ou du côté de la pause-café. Les dépliants publicitaires et documents remis aux clients prospectifs de la pause-café dégagent ainsi la même impression visuelle et transmettent le même message que les emballages et présentoirs des commerces de détail.

On espère aussi que le nom de Van Houtte va devenir connu aux État-Unis, et synonyme de café gourmet. Cependant, même si l’acquisition de USRefresh a fait de Van Houtte « quelqu’un » aux yeux des joueurs de l’industrie américaine, ce n’est pas encore un nom qui évoque grand chose pour le consommateur. L’image de marque doit s’imposer progressivement. Il n’est pas question, par exemple, de faire disparaître d’un seul coup le nom de Filterfresh, bien connu, pour le remplacer par celui de Van Houtte, inconnu. Il ne faut pas non plus donner l’impression que Van Houtte est la marque-maison d’une entreprise de pause-café. La démarche est délicate… Dans une certaine mesure, la problématique est la même que dans le reste du Canada, où le nom de Van Houtte est beaucoup moins connu qu’au Québec et où Red Carpet, par exemple, a une longue histoire.

Le deuxième projet : les nouveaux responsables satisfaction-clients (RSC)

L’exercice de planification stratégique avait fait réaliser que pour bien faire grandir la clientèle existante et obtenir des renouvellements de contrats, il fallait mettre quelqu’un en charge du service à la clientèle. En effet, dans l’industrie de la pause-café, la principale tâche des représen­tants est avant tout la recherche de nouveaux clients. C’est sur cette base qu’ils sont rémunérés. Ils n’ont donc aucun avantage à passer du temps à fidéliser la clientèle existante et à faire augmenter ses achats. Répondant à ce modèle, les succursales de la pause-café n’avaient pas de personne spécifiquement désignée pour s’occuper des clients après la signature du contrat. Par ailleurs, le secteur de la vente, chez Van Houtte comme ailleurs, connaît un taux de roulement du personnel assez élevé; on avait donc avantage à établir un autre lien plus stable avec chacun des clients. C’est de cette double constatation qu’est née l’idée de mettre en place dans les succur­sales des responsables satisfaction-clients (RSC) (voir figure 2). Ce projet, sous la responsabilité de la directrice des Standards et procédures, introduisit donc un nouveau poste au sein d’une succursale. Déployé dans l’ensemble des succursales à partir du milieu de l’année 2001, le concept avait préalablement été développé et raffiné avec succès dans certaines succursales de Selena au cours des trois années précédentes.

Après la signature du contrat, c’est donc le RSC qui prend la relève. Une succursale comme celle de Montréal-Centre, qui compte environ 40 employés, dont deux représentants, a six RSC à son emploi. Chacun s’occupe de 400 à 500 clients. Cinq travaillent principalement du bureau par téléphone et le sixième se déplace pour rencontrer les clients de façon plus pro-active. Le RSC a pour mandat de suivre le client à travers le temps. Il fait le suivi du dossier et effectue le « développement » du client après la signature initiale du contrat. Ainsi, par un suivi régulier, on peut faire une analyse de la consommation, suggérer des changements à la cafetière, aux cafés ou à l’emplacement géographique des cafetières si la consommation est basse ou en diminution (par exemple, à la suite de mises à pied quand la conjoncture économique est au ralenti). Les RSC utilisent un système informatisé qui contient tout l’historique du client, des termes de son contrat à l’état de son compte client, en passant par des notes prises lors de chacune des interactions avec le client et documentant aussi chacune des actions prises (en cas de difficultés). Le nombre de transactions par période étant un indice de la rentabilité d’un client, un petit graphique met ce nombre bien en évidence. Le RSC s’assure de parler avec chacun de ses clients au cours de chacune des périodes de quatre semaines qui composent l’année. Les RSC reçoivent un salaire de base, plus des primes au rendement selon un certain nombre d’indicateurs de la santé de leur portefeuille de clients. Parmi ces indicateurs, on retrouve, par exemple, le nombre de clients sans transaction pendant une période donnée.

Les RSC sont, pour la plupart, de nouveaux employés. Le bureau de support de toutes les activi­tés de pause-café (Canada et États-Unis) a conçu un instrument d’aide au recrutement à l’intention des directeurs de succursale. Ce sont en effet ces derniers qui ont effectué le recrute­ment, en collaboration étroite avec les vice-présidents des opérations régionales. Le document définit les exigences du poste, le profil des personnes recherchées et propose des annonces types à faire paraître dans les journaux. La personnalité, l’élocution et la capacité d’écoute des clients, et non pas les diplômes, ont été les critères déterminants de l’embauche. Les nouveaux RSC ont reçu une formation multimédia (Web, CD-ROM, livres); le programme a été développé spécifi­quement pour eux. Ils sont supportés par un coordonnateur RSC dans chacune des régions admi­nistratives et ont directement accès à un support téléphonique du siège social.

Dans l’immédiat, cette approche permet de créer un lien plus étroit avec le preneur de décision au sein de l’entreprise-cliente; à plus long terme, Van Houtte veut aller plus loin en établissant une relation avec le consommateur de café lui-même.

Le troisième projet : la réorganisation des activités du Groupe pause-café

Le troisième élément de la stratégie est un projet majeur d’organisation des activités de support du groupe à l’aide de la technologie. En effet, à la suite de ses trois acquisitions majeures (Selena, Red Carpet et Filterfresh), Van Houtte se retrouvait avec trois plates-formes technologiques distinctes et non compatibles. De plus, une analyse a démontré qu’aucune de ces plates-formes ne permettait de supporter la croissance prévue. Dans cette industrie, les transactions à traiter sont simples, mais le volume en est très élevé. L’industrie, de façon générale, est technologiquement peu avancée. Beaucoup d’informations y sont traitées manuellement; à la rigueur, quelques micro-ordinateurs et logiciels de base sont utilisés. À l’heure actuelle, des fichiers Excel s’échangent entre les unités et le siège social de Van Houtte. Avec quelques succursales seule­ment, la chose est possible et gérable; mais avec un nombre grandissant de succursales, la situa­tion devient tout simplement intenable. Il fallait donc mettre en place une solution intégrée qui pourrait croître avec l’entreprise.

Afin de répondre à ces différentes problématiques, on a mis sur pied le projet Arabica. Ce projet, en plusieurs phases, a pour objectif de mettre en place l’architecture informationnelle du Groupe pause-café, pour les court, moyen et long termes. Il a donc fallu, dans un premier temps, choisir une plate-forme technologique. Après l’analyse de différentes solutions et divers fournisseurs, le choix de Van Houtte s’est arrêté sur le logiciel intégré de J.D. Edwards utilisant une base de données Oracle. C’est la société KPMG qui s’occupera de l’implantation du logiciel dans l’entreprise (rôle « d’intégrateur »).

La première phase du projet touchera principalement le back-office (application d’arrière-guichet), soit le support administratif du groupe. On mettra sur pied ce qu’on appelle chez Van Houtte un « centre de services partagés ». Ainsi, grâce à la plate-forme technologique choisie, le siège social mettra en place un système centralisé qui traitera l’ensemble des transactions des succursales. On parle dans un premier temps du grand-livre, des comptes fournisseurs, des achats, des dossiers des employés et de la paye, des budgets et états financiers.

Cette façon de faire ressemble à une forme d’impartition interne d’un service. Ce centre de services partagés permettra de centraliser le traitement des transactions routinières et élémen­taires, avec pour avantages de standardiser, de simplifier et de réduire les coûts (économies d’échelle). La centralisation permettra un accès facile à l’information. Mettre en place ce système représente un travail colossal. L’harmonisation, par exemple, des façons de faire, des rubriques comptables et des codes de produits de trois entités qui ont toujours été gérées indépendamment nécessite de l’énergie et des compromis de la part de tous les groupes impliqués. Mettre en place un tel centre nécessite aussi la mise au point de mesures qui permettront d’en évaluer la perfor­mance.

Dans une deuxième phase, Van Houtte espère aller encore plus loin dans son utilisation de la technologie et prévoit implanter le système pour la gestion des relations avec le client (un module spécial du logiciel de J. D. Edwards servira à cette fin). On inclut ici la vente, les comptes clients, la livraison et la distribution.

L’implantation de la première phase devrait débuter en juin 2002. Étant donné l’étendue géogra­phique du territoire de Van Houtte et le nombre élevé de succursales, le déploiement du système doit être planifié avec soin. Ainsi, pour réduire les risques, Van Houtte et ses partenaires d’implantation ont décidé d’adopter une implantation par région. De plus, on entend développer un outil de formation utilisant le Web pour former les usagers (comme ce qui a été fait avec succès pour les nouveaux RSC). Une équipe spéciale sera aussi mise sur pied et sera déployée pour effectuer le support auprès des régions au fur et à mesure qu’elles seront touchées par l’implantation.

À plus long terme (quatre ou cinq ans), on voudrait pouvoir gérer du siège social les stocks de chacun des entrepôts. Ainsi, en fonction des ventes et des prévisions de ventes (basées sur des historiques de ventes), il serait facile d’acheminer vers chaque succursale les articles dont on sait qu’elle aura besoin. Avant d’y arriver, pourtant, il reste beaucoup de travail à faire. Il faut, par exemple, dans un premier temps, harmoniser l’ensemble des fournisseurs du réseau, autant pour la gestion de la flotte de camions que pour l’approvisionnement en gobelets, bâtonnets, serviettes, sucre, lait, etc. Pour l’instant, la gestion des stocks et des commandes demeure décentralisée.

Le Groupe pause-café : mettre en place l’avenir!

Pour poursuivre sa croissance et le faire de façon harmonieuse, le Groupe pause-café a dû mettre en place des changements majeurs à sa façon d’être et de faire les choses. Le projet d’identifi­cation marketing, en cours de déploiement, sera de longue haleine. Quant aux deux derniers projets discutés, ils bouleversent et bouleverseront l’entreprise longtemps encore.

Passer d’une culture « cafetière » à une culture « client » demande des adaptations importantes de la part des gens en place. Que l’on parle du représentant, qui doit maintenant vendre une solution adaptée aux besoins du client plutôt qu’une cafetière, ou du RSC qui s’occupe un à un de chacun de ses clients, on s’aperçoit qu’il s’agit de plus que d’instruments à concevoir ou de postes à créer. Il s’agit d’un changement profond dans la façon de penser et de faire les choses au sein de chacune des succursales. C’est donc graduellement que des changements dans les mentalités et les façons de penser pourront s’opérer et que ces changements se répercuteront enfin dans les façons de faire. Les essais faits chez Selena semblent démontrer que le virage peut être pris avec succès.

Le projet de grande envergure Arabica, celui de déploiement d’une nouvelle plate-forme techno­logique, occasionnera aussi des bouleversements majeurs dans les façons de faire de chacune des succursales. Un changement de système demande l’appropriation de nouvelles façons de procé­der et de traiter chacune des transactions de l’entreprise. Un système centralisé changera aussi les modalités d’accès à l’information. Un système plus transparent aura nécessairement des répercus­sions sur la perception du pouvoir détenu par les uns et les autres. Des changements majeurs s’ensuivront.

Les projets de croissance massive par acquisitions, de changement de culture et de bouleverse­ments des façons d’opérer au sein de l’entreprise, nécessitent que des mesures soient mises en place pour faciliter ces virages importants.

Ainsi, de multiples acquisitions posent de façon aiguë la problématique de l’intégration des nouvelles entreprises dans le giron Van Houtte. En fait, lors de l’achat, l’entreprise en connaît généralement très peu sur Van Houtte. Pour faciliter l’acculturation, on a fondé l’Académie du café. L’Académie a pour but de faire connaître Van Houtte, les cafés et les cafetières. L’Acadé­mie a été déménagée de Boston à Montréal pour permettre aux gens qui la fréquentent de visiter les installations de Van Houtte et de prendre contact avec les gens et la culture Van Houtte. Les nouveaux directeurs de succursale et tous les représentants sont donc conviés à recevoir une formation à l’Académie. Cette formation est une occasion privilégiée pour communiquer la culture et les façons de faire Van Houtte et pour faire connaître ses produits et services. On veut que les gens en formation repartent avec une compréhension de l’organisation et de ses produits (et de la façon de les vendre), mais aussi avec les débuts d’un sentiment d’appartenance à l’organisation.

Pour ceux qui ne peuvent fréquenter l’Académie, Van Houtte a embauché une firme spécialisée dans la préparation de contenus de formation en ligne. Ainsi, on veut être capable de rejoindre chacun des employés individuellement. Une autre façon de faciliter l’intégration d’une nouvelle succursale est la formation de grappes : une nouvelle succursale que l’on vient d’acquérir sera chapeautée par le bureau régional de sa localisation géographique. Des échanges entre les deux entités vont aider à essaimer la culture et les façons de faire Van Houtte. Il peut aussi y avoir fusion d’une nouvelle succursale avec une succursale existante.

Tenir les membres d’une organisation informés de ce qui se passe est souvent une façon simple de gérer les peurs, les rumeurs et la résistance. Le bureau de support du groupe fait régulièrement des tournées de présentation (road shows) à travers les diverses régions pour présenter les projets à venir et en cours. Ainsi, on a organisé, en septembre 2001, une tournée pour faire part aux employés de la nouvelle entente avec la société Keurig, et donc de l’ajout de nouvelles cafetières à l’offre de services. On a aussi profité de l’occasion pour présenter et expliquer les nouveaux projets qui allaient être mis en place (projet Arabica : nouvelle plate-forme technologique) ainsi que les changements que ce projet allait apporter dans la vie quotidienne des succursales.

Le Groupe pause-café vit à l’heure actuelle un stade critique de sa croissance. Van Houtte ne peut atteindre ses objectifs qu’en orchestrant une gestion réussie du changement au sein de l’entreprise. L’équipe du Groupe pause-café est constituée de gens enthousiastes, mais qui doivent absorber beaucoup de changements sur une très courte période. Le succès de cette transi­tion est critique puisqu’elle établit les bases qui conditionnent les développements futurs du Groupe pause-café.

L'étude de cas complète
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  • Les principaux événements de la vie de Van Houtte
  • Un bref aperçu financier
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  1. Voir l’annexe 1 qui retrace les principaux évènements de l’histoire de A.L Van Houtte.
  2. Voir News from the Globe and Mail, 5 février 2002 : « Van Houtte acquires stake in brewing gear maker » (http://www.globeinvestor.com) et le site de Keurig http://www.keurig.com/
  3. Voir le site de l’Organisation internationale du café (www.ico.org).
  4. Rapport annuel 2001, page 7.
  5. Van Houtte, vers un système intégré. Infotech, mars 2001, page 16
  6. Rapport annuel 2001, page 8
  7. www.alvanhoutte.com, 5 mars 2002.
  8. Les techniciens sont certifiés par les entreprises qui vendent les cafetières (soit VKI et Keurig) après avoir suivi un programme de formation à distance accessible par le Web.
  9. Ce critère de sélection semble quelque peu étrange, mais il y aurait en effet un certain nombre de vols de cafetières perpétrés par des entreprises qui plient bagage sans dire un mot. Comme une cafetière peut facilement valoir quelques milliers de dollars, on essaie ainsi d’en diminuer le risque.
  10. Les comptes fournisseurs sont donc gérés par le bureau régional de la succursale, mais c’est la succursale elle-même qui gère ses comptes clients. Un ou deux employés de la succursale s’occupent de ces derniers sur une base permanente.