La tornade SGI/ERP à l’usine Plasticus

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas met en scène une situation de gestion où un dirigeant doit procéder à la mise en œuvre d’un changement technologique important, soit un système de gestion intégré. Il fait ressortir la démarche d’implantation ainsi que les impacts d’un tel changement sur les employés et le dirigeant.
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Lorsque M. Mathieu prit la direction de l’usine de Saint-Jean en 1995, il ne se doutait guère de ce qui l’attendait : l’implantation d’un système de gestion intégré qui allait bouleverser la quiétude de sa petite usine de produits plastiques où travaillaient 180 employés. Cette transformation, qu’il baptisa la « tornade organisationnelle », laissa sous son passage une usine dévastée, du moins sur le plan de ses ressources humaines… mais que dire sur le plan fonctionnel? Quel bilan tracer de toute cette expérience?

Maurice Mathieu, ingénieur chimique de formation, a œuvré pendant plusieurs années dans une grande pétrolière de l’est de Montréal à titre d’ingénieur en chef avant de se voir offrir la direction de l’usine de Saint-Jean « sur un plateau d’argent ». La direction du siège social américain de Plasticus, situé à Boston, désirait rehausser la qualité du polypropylène produit au Québec, et M. Mathieu, de par son expertise pour les transformations pétrochimiques, était un candidat de marque. En acceptant le poste, ce nouveau directeur se trouvait à la tête d’une équipe composée de 180 employés non syndiqués dont près des trois quarts sont des ingénieurs et des journaliers. Ces employés s’occupent d’ajuster, d’entretenir et de réparer une machinerie fort complexe et hautement mise à l’épreuve par le mode de production en continu. Une cinquantaine de cadres et d’employés de bureau administrent la production, les ventes, les ressources humaines et l’informatique dans des locaux annexés à l’usine. M. Mathieu décrit de la façon suivante son rôle à l’usine de Saint-Jean :

J’aime bien travailler à l’usine, car c’est là que les détails comptent. Nous devons produire un plastique de qualité et cette qualité ne se crée pas sur papier. Je travaille de concert avec l’équipe de production en laissant à mes subordonnés immédiats le soin de gérer le personnel administratif. De toute façon, ils savent ce qu’ils ont à faire et ils s’en acquittent fort bien. Pourquoi alors leur mettre une pression supplémentaire?
Afin de coordonner les activités de l’usine et l’administration générale de la division, M. Mathieu réunit ses cadres aux deux semaines pour discuter des résultats obtenus. Rien de majeur n’y est décidé, mais une ligne générale de conduite est énoncée. Il profite également de ces réunions pour sillonner les différents services, distribuant quelques encouragements et formules de politesse à tous les employés de bureau.

Une culture bien ancrée

L’usine de Saint-Jean est reconnue par le siège social pour sa capacité à fournir des résultats encourageants. De 1995 à 1998, les ventes ont suivi une croissance soutenue, due en partie au contexte économique canadien favorable, mais également grâce à l’assiduité et à la compétence de ses ingénieurs qui ont su ajuster de façon optimale la machinerie électromécanique installée en 1994. Ainsi, l’usine a pu augmenter la production et la qualité de l’extrant. Si les ingénieurs et les journaliers fournissaient un effort constant, il n’en était pas toujours de même du côté administratif. La présence effacée de M. Mathieu fait en sorte que les employés adoptent eux-mêmes leur propre cadence de travail. Ce rythme volontairement réduit par les employés de bureau n’est pas dû à la paresse ou à la nonchalance, mais plutôt à l’efficacité optimale du personnel. Par exemple, au service de la comptabilité, neuf employés, soutenus par un logiciel comptable performant, peuvent s’acquitter de leurs tâches quotidiennes en moins de six heures. Puisque les quarts de travail sont de huit heures, chaque employé s’organise pour se tenir occupé durant tout son temps de travail.

Un siège social à l’affût des nouvelles technologies

Plasticus, une entreprise de réputation mondiale, produit de la granule de polypropylène, composante essentielle pour la fabrication de nombreux produits plastiques. La firme alimente plusieurs clients d’envergure, notamment des géants de l’alimentation pour la fabrication de contenants et des grands de l’automobile pour la fabrication de pièces diverses.

L’organisation se déploie sur quatre continents où sont réparties 23 usines situées près des grands centres industrialisés, où l’on retrouve la majeure partie des clients. Au Canada, l’usine de Sudbury dessert la grande région de Toronto tandis que l’usine de Saint-Jean, sise sur la rive sud de Montréal, alimente pratiquement tout le sud-ouest québécois.

Chaque usine est gérée de façon autonome et indépendante par les directeurs d’usine. Ces derniers possèdent une certaine latitude dans la gestion de leur division et n’ont en fait, qu’à justifier leurs investissements majeurs auprès de la société mère avant de passer à l’action. Le rôle du siège social américain consiste à définir et à aligner les plans stratégiques de l’entreprise, en plus de recueillir et d’analyser les nombreuses données de comptabilité et de production pour chacune de ses usines, aux fins de rédaction des états financiers de l’entreprise.

Dès 1995, la peur du bogue de l’an 2000 prit tranquillement naissance dans le milieu des affaires. Chez Plasticus, on prend la menace au sérieux et une équipe d’informaticiens de Boston est rapidement mandatée pour évaluer la situation. Ils posent le constat suivant : pour s’assurer de passer le cap de l’an 2000 et éviter des tords irréparables à Plasticus, chaque logiciel doit être mis à jour ou carrément remplacé afin d’éviter qu’un problème ne survienne à la date fatidique du 1er janvier 2000. L’équipe se rend compte que les différentes usines de Plasticus utilisent des dizaines de logiciels différents. Le service de la production travaille avec un vieux logiciel de type MRP (Material Resource Planning), qui aide les ingénieurs à planifier les besoins de matières premières et les délais de fabrication des différentes étapes de même qu’à gérer les capacités de production selon la machinerie disponible. Un logiciel de gestion des stocks est aussi fortement sollicité par les usines tandis que du côté administratif, différents logiciels servent à gérer notamment la paie, les approvisionnements, les ventes et la comptabilité. La tâche semble très ardue : remplacer ou mettre à jour plus de 300 logiciels répartis dans 23 usines à travers le monde, dans un délai de trois ans.

L’évolution des technologies, plus particulièrement des logiciels, permet désormais à une entreprise d’utiliser une plate-forme informatique unique qui remplace tous les anciens logiciels par l’intégration d’un seul, assurant le service aux différentes fonctions de l’entreprise. Un SGI/ERP (Système de gestion intégré/Enterprise Resource Planning), peut intégrer à la fois un ancien logiciel MRP, axé sur la production, de même que tous les autres qui traitent des différentes activités administratives de l’entreprise.

La haute direction de Plasticus se montre grandement intéressée par ce type de progiciel car, pense-t-elle, ce dernier pourrait lui permettre non seulement de remplacer ses centaines de logiciels, plus ou moins désuets et incompatibles, par un seul qui centraliserait toutes les données des 23 usines, sur une même et seule base commune, mais encore de réduire ses coûts de plusieurs façons.

Avec un tel système intégré, le siège social pourrait attribuer moins de ressources à recueillir la multitude d’informations provenant de ses 23 usines, puisque le progiciel permettrait le regroupement direct et efficace des données nécessaires à la rédaction des états financiers trimestriels de l’entreprise. Par exemple, lors d’un achat de pièces, l’écriture comptable serait directement générée par le système, ce qui libérerait les commis comptables de cette tâche. L’information serait ainsi plus rapide, plus exacte et plus uniforme. De plus, des coupures de personnel, principalement du côté administratif, pourraient être envisagées à cause d’une plus grande efficacité du logiciel qui effectue certaines tâches automatiquement, éliminant ainsi la pertinence de certains postes. Finalement, une meilleure communication entre les usines devrait assurément réduire le coût d’acquisition des pièces de machinerie en permettant l’unification des inventaires des usines. En théorie, si l’usine de Saint-Jean avait besoin d’une pièce, disponible à Sudbury, elle pourrait l’échanger à l’interne, ce qui éviterait des coûts de commande inutiles chez le fournisseur. Tous ces avantages font en sorte que Plasticus s’engage tête première dans le projet Fortification au printemps de 1996.

L’équipe de projet Fortification a donc pour mandat de faire l’acquisition d’un progiciel et de certains services concernant entre autres, la formation des usagers. Un leader mondial dans ce type de logiciel vend sa solution d’affaires intégrée à fort prix mais en contrepartie, est en mesure d’offrir une expertise indéniable pour l’installation du progiciel et la formation des usagers devant s’y adapter.

Un SGI/ERP est bien plus qu’un simple logiciel, il constitue une réforme des pratiques d’affaires. L’entreprise désireuse d’implanter un tel système dans ses murs doit dorénavant fonctionner par processus (plutôt que d’être structurée par fonctions traditionnelles), ce qui l’oblige à revoir ses façons de faire à la grandeur de l’organisation.

Pour Plasticus, cela veut donc dire de définir et d’analyser toutes les tâches effectuées, de l’entrée de la matière première jusqu’à la sortie de la granule de polypropylène, et de les reconcevoir pour en optimiser l’efficacité organisationnelle. Un tel progiciel est modulaire; ainsi, l’implantation peut être mise en oeuvre graduellement en fournissant les données nécessaires au bon fonctionnement d’un module et en définissant les informations qui doivent en ressortir. Les différents processus sont donc revus par ordre d’importance et chaque module ainsi installé forme éventuellement un seul et même logiciel, englobant par la suite, toute l’entreprise.

Dès l’automne 1996, trois premières implantations sont réalisées. Le siège social lance Fortification à titre de projet pilote en Europe, jugeant que les usines de Londres, Paris et Helsinki sont mûres pour ce changement. Au début de 1998, après déjà 12 implantations rapides sur les vieux continents, Plasticus transporte le projet Fortification en Amérique pour trois autres implantations en parallèle, soit celles des usines de Chicago, Sudbury et de Saint-Jean. Cette dernière doit être menée par le directeur, Maurice Mathieu, et une petite équipe composée de gens du siège social.

La mise en œuvre à l’usine de Saint-Jean

Le processus d’implantation du progiciel intégré à l’usine de Saint-Jean débute en 1998 pour ne s’achever qu’en septembre 2000. La haute direction du siège social rencontre d’abord le directeur d’usine, M. Mathieu, pour l’informer de la transformation organisationnelle prévue. Celui-ci se montre d’abord un peu réticent à cause de l’ampleur du projet, mais puisqu’il doit se montrer « à l’affût des nouvelles technologies afin de demeurer le chef de file mondial dans l’industrie », il n’a d’autre choix que d’encourir le risque. Il faut toutefois mentionner que M. Mathieu avait déjà procédé, depuis son arrivée, à différents changements au sein de l’entreprise, comme par exemple, un changement dans la structure qui permit de mobiliser davantage ses employés en les faisant participer un peu plus à la gestion de l’entreprise.

Quelques jours après la rencontre, M. Mathieu décide de réunir les huit contremaîtres des services pour leur indiquer qu’un nouveau changement allait avoir lieu. Il demande leur collaboration dans la définition des tâches actuelles de chaque employé afin de mieux comprendre les processus d’affaires actuels. Les huit contremaîtres et M. Mathieu ont tenu plusieurs réunions à cet effet. Cette définition des tâches, longue et ardue, leur a permis de mieux comprendre et de réviser les différents processus d’affaires en plus de s’assurer que chacun des modules corresponde bien aux attentes de l’usine. Pour ce faire, ils se sont basés sur un plan de travail que leur avait remis l’équipe Fortification du siège social en vue de l’implantation du progiciel. Cette première étape fut très importante afin de bien implanter le logiciel, c’est-à-dire en ne répétant pas les mêmes erreurs que les implantations précédentes et en rendant les processus, par exemple celui de l’approvisionnement, encore plus performants.

Pendant une fin de semaine, le service informatique de l’usine procède à l’installation du progiciel sur les différents postes de travail informatisés. Il arrivait fréquemment aux employés de Plasticus de subir des changements dans les logiciels informatiques. Ainsi, un lundi matin de novembre, les employés constatent qu’un nouveau logiciel est installé. Ils continuent leurs tâches habituelles en pensant qu’il s’agit d’un changement parmi tant d’autres. Pourtant la rumeur circulait depuis quelque temps déjà qu’un nouveau logiciel allait être installé, puisque d’autres usines avaient déjà subi le même changement.

Une fois la définition des tâches terminée, les contremaîtres suivent une formation sur le SGI/ERP, d’une durée de deux semaines, afin d’être mieux disposés à répondre aux questions techniques que les employés pourraient leur poser après une éventuelle période de formation. Cette formation leur est offerte par des consultants externes, soit des experts représentant la firme du progiciel acheté.

L’information aux employés

Lors d’une rencontre organisée avec les employés, M. Mathieu vante bien sûr, les mérites du système de gestion intégré. Il leur mentionne les raisons du changement en ces termes : uniformiser les données entre les usines afin d’économiser des sommes importantes d’argent. Il leur indique clairement que le changement requiert leur entière collaboration car sinon, certains employés pourraient se retrouver à la porte plus tôt que prévu. Les employés perçoivent dans ces propos la possibilité de nombreuses mises à pied au niveau de l’administration.

Durant cette même rencontre, quatre employées sont nommées responsables de la validation des données. M. Mathieu explique qu’il les a choisies parmi les meilleurs employés de chaque unité, c’est-à-dire ceux qui connaissaient le mieux l’ensemble des tâches reliées à leur service. Il leur indique que des explications plus détaillées leur seront communiquées au fur et à mesure de l’avancement du projet. Il leur mentionne de plus, que ceux qui ne voudraient pas suivre ce changement, savent très bien ce qui leur reste à faire, ce qui mit fin à la rencontre. En sortant de la salle de réunion, quelques employés échangent leurs pensées :

  • Il m’annonce ça comme si j’étais chanceuse de valider des données. Tiens Cécile, tu n’as pas assez de job, on va t’en rajouter! Je me retrouve avec le double de ma job. Je n’y arriverai pas!
  • Mais toi, au moins, tu as de l’ouvrage. Moi, je ne sais même pas ce qui va m’arriver. Ils vont sûrement m’annoncer dans une couple de jours qu’ils n’ont plus besoin de moi. Et puis, on n’est pas syndiqués! Va donc savoir le montant de la supposée « prime de séparation » qu’on va m’offrir…

Mme Jacinthe Beaudoin encaisse cette nouvelle différemment, elle explique à une collègue ses craintes :

Marie, j’ai l’impression que je vais perdre une partie de ma famille. Ça fait 25 ans que je travaille ici. J’ai partagé beaucoup de moments avec vous autres : ma grossesse, le décès de mon père… Ça me faisait du bien d’en parler! Maintenant, qu’est-ce qui va nous arriver?

Ce n’est que le début…

Quelques jours passent, puis le lundi suivant, M. Mathieu annonce aux quatre employées désignées à la validation de données, dont Jacinthe, qu’elles doivent immédiatement se rendre à la salle d’ordinateurs pour y recevoir leur formation sur le progiciel. Il les informe aussi que cette formation sera donnée par un contremaître de l’usine et qu’elle ne durera qu’une seule journée.

Jacinthe est très craintive, car elle ne connaît que très peu de chose sur les ordinateurs. Âgée de 42 ans, elle ne croit pas posséder les capacités nécessaires pour s’y retrouver. En fait, elle est habituée d’exécuter toujours les mêmes tâches, de façon très répétitive et ne croit pas pouvoir en faire plus. Elle se rend à la salle, méfiante.
Les quatre employées passent la journée de formation à effectuer quelques essais/erreurs sur les ordinateurs. Elles peuvent prendre quelques notes afin de ne pas répéter les mêmes erreurs, une fois à leur poste de travail. Tout se passe assez bien, malgré tout, dans les circonstances.

La période d’essai

Le lendemain matin, les quatre employées de bureau sont prêtes à exécuter conjointement leurs tâches habituelles et leurs nouvelles responsabilités. Une semaine plus tard, deux des quatre employées attitrées à la validation divulguent leur mot de passe à d’autres afin de partager leurs tâches de façon plus équitable car elles accumulent des retards importants, surtout aux comptes fournisseurs. La formation des autres personnes du service se fait donc sur le tas, avec l’entraide et la complicité de celles qui n’ont suivi qu’une seule journée de formation.

Un calendrier serré avait été fixé par la direction, mais les échéances sont souvent retardées et révisées. Les employés comprennent rapidement qu’ils peuvent travailler à leur rythme, car c’est sur le travail accompli (à l’étape de l’entrée de données) que repose la vitesse d’implantation. Josée Gendron s’est même fait aviser par ses collègues, de diminuer la cadence de son travail, car elle allait engendrer plus rapidement les mises à pied. Certains employés, qui se sentaient menacés, ont bien tenté de prouver à la direction qu’ils étaient des êtres dévoués et très compétents dans leur domaine afin de s’assurer de demeurer au sein de l’entreprise. Certains sont même allés jusqu’à « diminuer » leurs collègues de travail.

D’autre part, les employés sont fréquemment consultés par les superviseurs afin de s’assurer que le logiciel exécute bien toutes les tâches habituelles qu’ils effectuaient auparavant. Jacinthe aime bien partager les connaissances qu’elle a acquises d’elle-même avec une autre employée. Ceci lui permet d’échapper à la lourde atmosphère qui règne dans les bureaux administratifs depuis l’annonce officielle. Un jour, Jacinthe décide d’aller rencontrer M. Mathieu pour lui faire part de ses craintes face à la perte de sa « deuxième famille ». Celui-ci se montre très compréhensif et sait la réconforter.

Pendant ce temps, certains employés expriment leur opinion sur l’implantation du logiciel. Selon eux, ce système ne fonctionnera jamais, car il est beaucoup trop complexe. De plus, la direction ne semble même pas connaître les impacts du logiciel sur l’organisation. Certains sont même allés voir leur superviseur en leur déclarant : « Ça ne va nous causer que des ennuis! La compagnie va perdre son temps et de l’argent à implanter un logiciel qui ne fonctionnera jamais. Puis après, elle va couper encore plus dans les postes, sous prétexte qu’il n’y a plus d’argent… »

D’autres employés s’absentent fréquemment pendant cette période tandis que deux autres vivent une dépression. Durant la période estivale, des étudiants sont embauchés pour réduire la charge de travail des employés de bureau et les aider dans la validation des données.

Merci, au revoir!

Un an après l’annonce de l’implantation, une enveloppe contenant la « prime de remerciement » (ou package) est remise aux employés mis à pied. Ainsi, ceux qui ne reçoivent pas d’enveloppe savent désormais qu’ils ne quittent pas l’entreprise. Le dossier explique, à ceux qui le reçoivent, que le départ est causé par une restructuration et qu’il est de la responsabilité de l’employé de s’informer sur les différentes possibilités qui s’offrent à lui, en vue de prendre une décision bien réfléchie. La majeure partie des employés ont trois choix: 1. être relocalisé au siège social à Boston; 2. accepter un autre emploi qui leur est offert; ce qui implique souvent une diminution de salaire; ou 3. accepter l’indemnité de départ qui est calculée selon le nombre d’années travaillées au sein de l’entreprise. Pour prendre une décision, les employés peuvent consulter le service des ressources humaines pour recueillir des informations sur leur « package ». Ils ont jusqu’à la date prévue de mise à pied, soit deux mois plus tard, pour faire connaître leur choix.

Quelle ne fut pas la surprise des employés administratifs de constater que tous, et même Jacinthe, avaient reçu une indemnité de départ. Jacinthe, celle-là même qui avait participé à la validation des données, se voyait elle aussi, mise à pied et ce, malgré tous les efforts déployés à implanter le nouveau logiciel. En regardant son « package », elle se sent à la fois triste et choquée. Pour elle, il n’est pas question de déménager avec ses deux jeunes filles dans un nouveau pays. Elle se résigne donc à accepter son indemnité de départ.

C’est ainsi que durant la période de transition, des séances d’information sur la rédaction de curriculum vitæ sont données par une firme externe. Les employés peuvent aussi avoir recours à de nombreuses ressources pour les aider à vivre le changement. En effet, l’entreprise offre de payer les frais de consultation psychologique si un employé en ressent le besoin.

Pour les employés de métier, les choses se déroulèrent de façon différente. Tout d’abord, tous reçoivent la formation. De plus, celle-ci se fait à l’extérieur des heures de travail. Ainsi, après une journée de travail, soit des quarts de 12 heures, ils suivent une formation sur le progiciel. La formation se déroule en raison de trois ou quatre séances de trois heures, par groupe de huit employés. Durant ces formations, certains avouent s’être endormis puisque le contremaître qui donnait la formation n’était pas toujours un très bon pédagogue…

Le jour J

Après deux ans de durs labeurs, soit huit mois après la date initialement prévue, la direction juge le système adéquat. Elle procède donc à l’étape finale de mises à pied. Durant l’implantation, on dénombra un faible taux de départ, mais à cette phase finale, l’entreprise procède à la mise à pied d’une soixantaine d’employés provenant des services d’administration et de métier.

Et enfin…

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