Une situation délicate pour Émile le consultant

Centre de cas HEC Montréal

Ce cas présente la situation délicate d’Émile, conseiller principal dans un bureau de consultant, qui se fait offrir de remplacer un collègue dans le cadre d’un programme de formation offert à un groupe de gestionnaires d’une entreprise privée. Dès l’acceptation du mandat, Émile remet en question sa décision. Les enjeux sont importants. Comme les gestionnaires sont plutôt insatisfaits de la formation reçue avant l’arrivée d’Émile, celui-ci consacre plus de temps que prévu au mandat et il craint une mauvaise évaluation.

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Depuis huit ans, Émile est conseiller en gestion pour un des grands bureaux de consultants de Montréal. Cet emploi lui va comme un gant compte tenu des défis stimulants auquel il est quotidiennement confronté et des contacts réguliers qu’il entretient avec des dirigeants d’entreprise et des gestionnaires. Émile a débuté sa carrière de consultant suite à l’obtention de son diplôme de M.Sc. à HEC Montréal. Il détient le titre de conseiller principal depuis trois ans et il désire maintenant devenir responsable d’un secteur d’activités au sein de son entreprise. Le secteur qui l’intéresse concerne le développement des approches d’intervention. Ce secteur voit au développement de guides et d’outils utilisés lors des mandats de consultation. Plusieurs approches d’intervention ont déjà été développées par la firme dont celles de la planification stratégique, de la gestion de projet, de l’analyse de risques et de l’amélioration continue. Pour sa part, Émile aimerait développer des guides et des outils concernant la gestion du changement, l’évaluation et le développement des compétences, ainsi que le coaching. Plusieurs mandats ont été réalisés dans ces domaines, mais aucun document n’a encore été créé pour soutenir les conseillers dans la réalisation de leurs interventions liées à ces domaines.

Outre sa carrière, Émile accorde beaucoup d’importance à sa jeune famille. Sa conjointe est directrice des ressources humaines dans une PME en pleine croissance. Ils ont deux enfants âgés respectivement de 5 et 3 ans. Malgré leurs responsabilités et leurs ambitions professionnelles, Émile et sa conjointe planifient leurs horaires de travail pour être le plus souvent possible à la maison. Ils tentent de faire du télétravail au moins une journée par semaine et ils travaillent régulièrement le soir lorsque les enfants sont au lit.

La demande de remplacement

La semaine dernière, le patron d’Émile lui a demandé de remplacer un nouveau conseiller, Jean Marc, dans un projet en cours. Pour des raisons personnelles, Jean-Marc ne pouvait poursuivre le mandat. Ce mandat consistait à offrir à un groupe de dix gestionnaires de l’entreprise Beaurivage huit séances de formation d’une journée portant sur différentes habiletés de gestion. Chaque séance concerne une thématique particulière (voir l’annexe). Dans cette formation, les modèles et les outils présentés sont généralement discutés en groupe puis appliqués au contexte de travail des gestionnaires par l’entremise de mises en situation. De plus, pour faciliter le déroulement de la formation, il avait été convenu que toutes les séances auraient lieu à l’extérieur de l’entreprise Beaurivage, soit directement dans les bureaux de la firme de consultants. L’entreprise Beaurivage avait décidé d’offrir cette formation dans l’optique de consolider son équipe de vice-présidents et de directeurs. Suite à l’acquisition d’un concurrent quelques mois plus tôt, plusieurs cadres avaient quitté l’entreprise et il s’en était suivi une série de nominations aux postes de vice-présidents et de directeurs.

Quatre des huit séances avaient déjà eu lieu. Le groupe prenait alors une pause de deux semaines avant de compléter les quatre autres séances hebdomadaires. D’un naturel généreux, Émile s’était montré tout de suite très ouvert à reprendre le flambeau dans ce mandat. Il avait toutefois demandé la soirée pour en discuter avec sa conjointe. Pour Émile, il s’avère très important que ses engagements professionnels n’aient pas de conséquences négatives trop importantes sur sa famille. Finalement, la décision s’était prise rapidement. Même si le mandat impliquait qu’Émile soit moins présent à la maison au cours des prochaines six semaines, ce remplacement devait favoriser la progression de sa carrière et un bonus de 8 000 $ lui était proposé. Émile avait convenu avec sa conjointe de placer ce montant d’argent dans un REER.

Émile accepta l’offre de son patron dès le lendemain matin. Il avait deux semaines pour s’approprier le dossier. Afin de planifier son travail, il tenta premièrement d’obtenir, auprès des autres consultants de son bureau, le plus de renseignements possible sur le déroulement des premières séances données par Jean-Marc. Dans cette optique, Émile s’était préparé une liste détaillée de questions. Émile apprit notamment que la deuxième séance avait été annulée le matin même et reprise deux jours plus tard. Heureusement, la plupart des gestionnaires avaient pris leurs messages et ne s’étaient pas déplacés. Deux d’entre eux s’étaient toutefois rendus au bureau des consultants et avaient appris la nouvelle sur place. Jean-Marc s’était également fait remplacer par un autre conseiller, Robert, lors la troisième séance. Ces informations ont un peu surpris Émile, puisqu’il est très rare dans son organisation que les conseillers annulent des séances de formation ou qu’ils se fassent remplacer. Compte tenu de la mauvaise impression que cela laisse aux clients, les conseillers évitent généralement ce type d’incidents.

Afin d’obtenir un peu plus d’information, Émile souhaita rencontrer Jean-Marc, mais il apprit que ce dernier était à l’extérieur du pays pour plusieurs semaines. Émile contacta donc Robert, le conseiller qui avait donné la troisième séance, pour recueillir ses impressions sur le groupe de gestionnaires. Les deux collègues se rencontrèrent lors d’un dîner.

 Émile : Bonjour Robert! Merci d’avoir accepté de me rencontrer. Comme je te le disais au téléphone, j’aimerais que tu me dresses un portrait du groupe de gestionnaires à qui tu as donné une séance de formation dernièrement.
Robert : C’est un bon groupe. Tu devrais les apprécier. Le seul hic est qu’ils proviennent de l’entreprise Beaurivage. Disons que la pression est forte. 
Émile : Que veux-tu dire? Qu’est-ce que cette entreprise a de particulier?
Robert : Quoi? Tu n’es pas au courant? Le patron de l’entreprise Beaurivage est un grand ami de notre « boss »! Conséquemment, si les gestionnaires ne sont pas satisfaits, c’est certain que nous allons en entendre parler…
Émile : Je te remercie de m’en informer. Je n’étais pas au courant. Mais revenons à ton remplacement. Comment ta journée s’est-elle passée?
Robert : Assez bien dans l’ensemble. Je devais entre autres réaliser un jeu de rôle sur le pouvoir, l’autorité et le leadership. Tu sais l’exercice qui dure près de deux heures? Après le dîner, j’avais prévu un autre exercice sur la prise de décision, celui du panier de gestion. Les gestionnaires ont bien participé. Par la suite, étant donné que j’avais présenté les modèles par l’entremise de deux exercices, je voulais revenir sur les concepts et voir avec eux comment ils pouvaient les appliquer dans le cadre de leur travail. Mais après 20 minutes de présentation, les questions se sont mises à affluer. Ainsi, ma présentation n’a pas duré 30 minutes comme prévu, mais une heure et demie! J’ai donc dû terminer la journée avec une heure de retard! Notre « cher » Jean-Marc n’avait expliqué aucun des concepts! Je ne sais vraiment pas ce qu’il a fait lors des séances précédentes! D’après moi, il n’a pas fait grand-chose… Je ne sais pas où ils l’ont repêché celui-là, mais il ne gagnera pas la mention du consultant du mois.
Émile : Et comment ont réagi les gestionnaires de Beaurivage?
Robert : Dans les circonstances, je dirais assez bien. Cependant, parmi les dix, trois paraissaient plutôt mécontents. Les deux participants qui se sont cognés le nez à la porte à la deuxième séance sont évidemment moins compréhensifs que les autres. Il y en a également un troisième qui paraît moins satisfait, M. Lafond. Celui-ci a commencé dans la PME comme étudiant, il y a déjà 20 ans. Il a gravi les échelons et il vient d’obtenir son MBA. Il m’a dit lors de la pause café : « La petite consolidation en format cours, je m’en serais bien passé. Je ne pense pas que cela changera grand-chose à notre travail. » De plus, les gestionnaires n’ont pas du tout apprécié que Jean-Marc annule le matin même leur deuxième journée de formation et qu’il leur impose une autre date, sans même les consulter. Tu imagines les difficultés qu’ils ont eues à revoir leur horaire aussi rapidement!
Émile : As-tu parlé de tout cela avec Jean-Marc?
Robert : Non. Ce changement d’horaire de dernière minute m’avait vraiment mis dans le pétrin. Un autre client attendait un rapport. À la fin de la journée, j’ai laissé un mot à Jean-Marc dans son pigeonnier. Le lendemain, je l’ai appelé à quelques reprises, mais il n’était jamais là. Il paraît qu’il est parti en congé ou en vacances. Je ne sais trop. Ces jours-ci, je suis vraiment très occupé. Je suis rarement à mon bureau.

À cet instant, le cellulaire de Robert sonna. Après quelques minutes, Robert se leva et s’excusa. Il devait partir. Émile resta seul. Il était très perplexe. Avait-il commis une erreur en acceptant ce mandat? Il termina son repas en se questionnant sur tout ce qu’impliquait la situation :

Ai-je le temps de bien me préparer pour remonter la pente et offrir de bonnes séances de formation au groupe de gestionnaires de l’entreprise Beaurivage? Pour y arriver, il va falloir que je mette les bouchées doubles durant les prochaines semaines! Je ne serai donc pas très souvent à la maison… Dire que j’ai promis aux enfants de les amener au zoo cette fin de semaine! J’ai bien peur de devoir annuler cette activité. La situation serait sans doute beaucoup moins délicate si au moins Jean-Marc avait avisé les gestionnaires de son absence quelques jours avant la séance et s’il les avait consulté quant à la date à laquelle serait reprise la journée de formation… Je veux bien ramasser les pots cassés, mais je ne veux pas en subir les conséquences négatives! Si les gestionnaires de Beaurivage évaluent négativement la formation, je porterai sans doute une partie du blâme. Dans cette éventualité, je devrai probablement mettre un X sur mon éventuelle promotion vers le secteur du développement des approches d’intervention… Je dois absolument rencontrer mon patron pour discuter de la situation avant qu’elle ne dégénère trop. Je vais prendre rendez-vous avec lui dès cet après-midi.

Les questions et les préoccupations se bousculaient dans la tête d’Émile. Il se sentait angoissé et confus face à toute cette histoire. Après être arrivé à se calmer un peu, Émile en est venu à la conclusion qu’il n’existait qu’une seule option valable : rencontrer son patron et bien se préparer! Avec une bonne planification, il devrait arriver à se tirer d’affaire. Après tout, il maîtrise bien les thématiques de la formation et connaît généralement beaucoup de succès dans ce type de mandat. D’ailleurs, une bonne planification lui a toujours permis d’atteindre ses objectifs. Tous ses temps libres des deux semaines suivantes furent donc consacrés à la préparation des séances de formation, au grand déplaisir de ses enfants qui ne manquèrent pas une occasion pour lui faire ressentir leur déception.

La cinquième séance de formation

Émile arriva tôt à la cinquième séance de formation. Il se sentait prêt. Suite à l’accueil des participants, il amorça une synthèse des quatre premières thématiques. Les gestionnaires semblaient plutôt satisfaits. Mais certains d’entre eux ont avoué être un peu perdus, du fait que l’approche préconisée par Émile s’avérait très différente de celle qui avait été utilisée jusqu’à maintenant par les deux autres conseillers. Après la synthèse, Émile enchaîna avec le thème de la journée, à savoir l’efficacité interpersonnelle. Il présenta d’abord un modèle classique sur la communication. Au fur et à mesure qu’il expliquait le modèle, il constata sur le visage de certains gestionnaires un petit sourire en coin. Émile continua tout de même sa présentation en essayant d’expliquer le plus clairement possible le modèle et en donnant des exemples concrets. Rien à faire! Les gestionnaires semblaient de plus en plus déroutés. Émile décida alors d’intervenir en utilisant un brin d’humour.

Émile : Avant de poursuivre la présentation, nous allons faire un exercice. Mais d’abord, il y a quelque chose qui me préoccupe. Comme je vous l’annonçais ce matin lors de la présentation de l’ordre du jour, nous allons parler de la communication non verbale. En ce moment, votre non verbal m’indique que quelque chose ne va pas. Je suis toutefois incapable de déchiffrer de quoi il s’agit. Pourriez-vous m’éclairer s.v.p.?

Surpris, les participants se jetèrent des regards amusés. Finalement, un premier gestionnaire prit la parole : « Vous avez une méthode plutôt structurée de présenter les choses. Cela fait changement. »

Émile avait de la difficulté à saisir la signification de cette remarque. Il se demandait s’il n’était pas trop théorique. Peut-être aurait-il dû présenter les choses plus simplement, pour ressembler davantage à Robert. Les questions se succédaient dans sa tête. Et si les gestionnaires savaient déjà tout ça? Le contenu est peut-être trop évident. Si c’est le cas, toutes les prochaines séances seront à refaire. Émile commençait à avoir des sueurs. Il se sentait rougir. Il tenta malgré tout de garder son calme et s’adressa aux gestionnaires :

Émile : En effet, je suis plutôt structuré. Je parle beaucoup et je ne vous laisse peut-être pas suffisamment l’opportunité de parler de vos expériences de travail personnelles. Je vais tenter de vous présenter les choses autrement. De plus, vous êtes sans doute déjà familiers avec ces notions…

Un deuxième gestionnaire prit alors la parole : « Non! Non! Tout est correct. Je pense que tout le monde apprécie votre façon de faire. Comme nous sommes ici pour apprendre, je crois qu’il est préférable d’utiliser des méthodes pédagogiques plus traditionnelles. »

Cette intervention, corroborée par d’autres gestionnaires, rassura Émile. Il sentait toutefois que la situation était précaire. Les participants se disaient satisfaits, mais en même temps une tension flottait dans l’air. Il poursuivit la séance de formation et tenta de donner le meilleur de lui-même. À la fin de la journée, les gestionnaires le remercièrent. Émile croyait que la partie était gagnée, mais un commentaire de M. Lafond le déstabilisa aussitôt :

M. Lafond : En tout cas, on espère vous voir la semaine prochaine. Nous n’avons pas eu droit à beaucoup de continuité jusqu’à maintenant. Sur les huit journées de formation, nous aurons rencontré trois formateurs différents et ça, c’est en prenant pour acquis que vous ne nous laisserez pas tomber à votre tour. On dirait bien que les consultants sont faits moins forts que les gestionnaires!

Suite à cette intervention, l’ensemble des gestionnaires s’esclaffèrent et certains enchaînèrent avec des blagues sur les consultants. Émile tenta de rire avec eux, mais le naturel n’y était pas. Il percevait que son entreprise commençait à avoir mauvaise réputation aux yeux du groupe.

Le retour à la maison

En retournant à la maison, Émile se sentait épuisé, mais plutôt satisfait à l’idée d’avoir gagné 2 000 $ dans sa journée. Il se disait qu’au lieu d’investir son bonus de 8 000 $ dans un REER, il se payerait peut-être des vacances dans le Sud. Quelques minutes plus tard, il n’en revenait pas lui-même! Alors qu’il avait toujours travaillé par passion sans rechercher outre mesure à obtenir des incitatifs financiers, il en était rendu à calculer l’argent gagné dans une journée!

En rentrant chez lui, il se prépara un whisky et sortit également une bouteille de vin pour le souper. Sa conjointe constata qu’il avait l’air fatigué et préoccupé, mais remarqua également son verre et la bouteille. Ils ont l’habitude d’ouvrir une bonne bouteille de vin la fin de semaine, mais rarement un mercredi soir.

Les trois autres séances de formation

Contrairement à ses appréhensions, les trois autres séances de formation se sont bien déroulées. Les gestionnaires semblaient satisfaits. Trois d’entre eux, dont un vice-président, sollicitèrent même les services d’Émile pour du coaching personnalisé. Le vice-président désirait approfondir la gestion de projet et la gestion du changement afin de développer une approche spécifique à Beaurivage. Émile devait le rencontrer la semaine suivante pour établir un plan d’action. Quant aux deux directeurs, dont l’un a été récemment promu, ils souhaitaient maîtriser davantage leur capacité à créer un esprit d’équipe dans leur groupe de travail. Il a été convenu qu’Émile les rencontrerait individuellement pour des rencontres bimensuelles d’une heure. Émile en était très flatté. Cela le rassurait quant à sa prestation lors de la formation. Il en retirait également une certaine fierté car ce type d’intervention est fort valorisé dans son bureau.

Les évaluations écrites complétées par les gestionnaires à la fin du programme de formation n’étaient toutefois pas toutes aussi positives. Voici certains commentaires négatifs rapportés par les gestionnaires :

  •  Manque de professionnalisme.
  •  Nous avons été très déçus du premier formateur. Il ne semblait aucunement préparé ni même compétent pour offrir cette formation.
  •  Émile est excellent. Il connaît très bien la gestion. J’ai appris de nouvelles approches même si je possède un MBA. J’ai quand même l’impression que nous aurions pu en apprendre davantage si Robert et Émile n’avaient pas dû reprendre le boulot de leur collègue.
  •  Étant un nouveau gestionnaire, j’ai apprécié qu’Émile revienne sur des modèles et des outils vus lors des quatre premières séances. Par contre, si Émile avait été avec nous à partir du début, nous aurions eu le temps d’approfondir davantage ces modèles et probablement d’en voir plus.

Outre les commentaires écrits, Émile a également entendu plusieurs commentaires négatifs concernant Jean-Marc au cours de la formation. Au fil des semaines, les langues se sont déliées et Émile a recueilli plusieurs confidences de la part des gestionnaires. Deux des quatre journées de formation animées par Jean-Marc avaient commencé en retard. Les pauses n’étaient pas de 15 minutes mais plutôt de 25 minutes, voire même parfois de 30 minutes. À deux reprises, Jean Marc s’était même éclipsé durant toute la durée de la pause. Selon certains gestionnaires, Jean-Marc revenait de ces pauses avec un air hagard. Il s’était également absenté pour de longues périodes lors des activités de groupe.

Le post-mortem du mandat

La semaine suivant la fin du programme de formation, Émile s’affairait à réaliser le post-mortem du mandat de formation. Les malaises ressentis antérieurement refaisaient surface. Il se demandait s’il devait être transparent et divulguer à son patron toute l’information reçue des participants concernant Jean-Marc. Pour Émile, ce qui était arrivé s’avérait inacceptable. Il avait de la difficulté à comprendre le laisser-aller du nouveau conseiller. Émile ne comprenait pas comment une situation semblable avait pu être possible dans son bureau de consultants, au sein duquel l’excellence et le professionnalisme sont très valorisés. Il était quelque peu désillusionné.

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