Services d’accès Desjardins : le « triangle du succès » d’un centre d’appels

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le service à la clientèle, les centres d’appels et les banques à travers la description des améliorations apportées par les Services d’accès Desjardins, composante importante du Mouvement et gagnant en 2007 du Grand Prix de la qualité dans la catégorie des grandes entreprises de services.
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Le Mouvement des caisses Desjardins est le plus grand groupe financier coopératif au Canada. Il se compose d’un réseau de coopératives de services financiers dans lequel on retrouve des caisses et des credit unions ainsi qu’une vingtaine de sociétés filiales offrant différents services dont l’assurance de personnes et de dommages, le courtage de valeurs mobilières, les services fiduciaires, le capital de risque ou de développement et la gestion d’actifs1. En décembre 2009, son actif totalise 157 milliards de dollars et il emploie 42 273 employés qui travaillent dans les 481 caisses ou les 903 centres de services localisés au Québec et en Ontario pour offrir des services à près de 6 millions de membres.

En 1900, Gabriel-Alphonse Desjardins, un journaliste et sténographe de métier, fonde la première caisse populaire à Lévis, petite ville de la rive sud du fleuve Saint-Laurent. L’histoire commence modestement dans le sous-sol d’une église. Depuis ses débuts, le Mouvement Desjardins assume la mission suivante :

Contribuer au mieux-être économique et social des personnes et des collectivités dans les limites compatibles de notre champ d’action : (a) en développant un réseau coopératif intégré de services financiers sécuritaires et rentables, sur une base permanente, propriété des membres et administré par eux, et un réseau d’entreprises financières complémentaires, à rendement concurrentiel et contrôlé par eux; (b) en faisant l’éducation à la démocratie, à l’économie, à la solidarité et à la responsabilité individuelle et collective, particulièrement auprès de nos membres, de nos dirigeants et de nos employés2.

À la création du Mouvement, la vision d’Alphonse Desjardins était de répondre aux besoins des modestes familles des villages et à ceux des petits producteurs ruraux qui n’avaient d’autre choix que de se plier aux exigences des banquiers davantage réceptifs aux transactions (prêts et dépôts) de grande envergure3. Au fil des années, le Mouvement Desjardins a beaucoup misé sur l’éducation et l’encouragement à l’épargne. Son slogan « Conjuguer avoirs et êtres » véhicule l’idée que l’amélioration de la situation économique passe par l’épargne. Les rapports annuels utilisent aussi le verbe « conjuguer » pour rendre compte de l’idée gagnante d’associer les efforts de tous les employés au bénéfice de la qualité des services rendus aux membres.

Le Mouvement fait concurrence aux banques et aux institutions financières dont il se distingue en affirmant sur son site Internet qu’il mise sur le « bien-être économique et social de ses membres et non pas uniquement l’enrichissement d’un nombre restreint d’investisseurs ». Comme résumé au tableau 1, Desjardins diffère des banques à plusieurs égards. D’abord, ses principes coopératifs donnent l’occasion à chaque membre de participer à la vie démocratique de sa caisse. Par exemple, lors de l’assemblée générale annuelle de sa caisse, le membre a la possibilité de proposer l’adoption d’un budget servant à réaliser un projet soutenant le développement socio-économique et communautaire de son quartier. Il peut aussi amener une discussion sur des sujets touchant à la qualité du service offert aux membres (accueil, heures d’ouverture, courtoisie, etc.). Il peut également se faire élire par les autres membres au poste de dirigeant d’une caisse4. En effet, les dirigeants des caisses ne sont pas choisis par le directeur général ou autre instance du Mouvement, mais par les autres membres présents lors de l’assemblée.

Le Mouvement se distingue aussi des banques par les ristournes qu’il verse à ses membres, ristournes qu’ils peuvent décider d’investir en partie dans des projets communautaires. Enfin, comme chaque membre est copropriétaire de la caisse, il endosse des droits et des responsabilités. Par exemple, chaque membre a le droit de participer à l’assemblée générale annuelle de Desjardins, de faire valoir sa candidature pour un poste de dirigeant et de recevoir des ristournes selon la réussite financière de la caisse. En contrepartie, le membre a le devoir d’adhérer aux valeurs coopératives que sont entre autres la solidarité, l’esprit filial et l’entraide. Dans cet esprit, il a le devoir de s’impliquer dans la réalité de sa caisse notamment en exprimant son opinion lors des assemblées générales. Il a aussi le devoir de soutenir la réussite financière de sa caisse en la sollicitant pour tout service financier dont il pourrait avoir besoin.

Service d'accès de Desjardins - le triangle du succès d'un centre d'appels-Tableau 1

Source5

Les Services d’accès Desjardins : mission, structure et valeurs

En 1996, le site Internet du Mouvement des caisses Desjardins (www.desjardins.com) et le service transactionnel AccèsD ont été réunis pour donner naissance à la vice-présidence Services d’accès Desjardins (SAD)6. La mission de SAD7 est d’appuyer Desjardins dans la création de la richesse collective et la satisfaction individuelle des membres et des clients, en jouant un rôle dans la fidélisation et la prestation de services aux membres et aux clients, en optimisant la distribution physique et virtuelle et en assurant la gestion des services électroniques.

En d’autres mots, SAD a la responsabilité de s’occuper du site Internet de Desjardins et de son service transactionnel AccèsD accessible par Internet et par téléphone via ses centres de contact avec la clientèle. Tout comme le fait le site Internet de Desjardins, les services téléphoniques concernent les services d’automatisation et la vente de produits de financement et de placement pour les membres particuliers et les entreprises. En fait, les centres de contact avec la clientèle (AccèsD) et le site Internet Desjardins.com représentent des canaux de distribution virtuels de service qui complètent l’offre de service proposée en personne sur les lieux des caisses.

SAD répond aux besoins de ses deux catégories de clients – les clients internes et externes – via Internet et par les services téléphoniques. Ses clients internes sont les 525 caisses et les centres financiers aux entreprises faisant aussi partie de Desjardins. Un non-membre de Desjardins peut toutefois bénéficier des services de SAD, par exemple, si celui-ci magasine en ligne en vue de trouver un prêt hypothécaire, d’acheter un véhicule ou encore pour demander une soumission pour son assurance automobile ou habitation.

Les processus de livraison aux membres représentent les canaux de distribution virtuels qui leur donnent accès aux informations et aux transactions qu’ils effectuent. Ces processus comprennent le site Internet Desjardins.com qui a ses passerelles aux sites AccèsD et AccèsD Affaires. Ils incluent aussi les centres de contact avec la clientèle (téléphonique et virtuel c’est-à-dire Internet) qui appuient les caisses dans leur mission. Plus précisément, à l’égard des caisses, SAD offre les services suivants : (1) la télécommercialisation pour faire de la prospection auprès de personnes non encore membres; (2) le marketing postal ciblé (marketing direct) qui se fait essentiellement auprès de membres actuels à qui l’on propose de nouveaux services additionnels; (3) le programme « Chrome de fidélisation » qui s’adresse aux jeunes membres et qui comprend des envois postaux, des activités locales et des cartes privilèges; (4) le programme « Ristournes clés en main », qui consiste à faire la préparation, le dépôt et l’envoi des lettres à tous les membres dans lesquelles la ristourne est présentée comme un avantage distinctif; (5) le service de guichets automatiques incluant le développement commercial, opérationnel et technologique des guichets; (6) la gestion des paiements électroniques; (7) les « solutions d’affaires » qui répondent d’une manière unique à la réalité distincte de chaque caisse en offrant des outils, des processus ou méthodes pouvant l’aider à mieux performer.

Depuis sa création en 1996, SAD gère un nombre croissant de transactions électroniques grâce aux grandes possibilités qu’offre Internet d’effectuer une transaction n’importe quand et partout. En 2006, Média Métrix8, une firme spécialisée dans la mesure de l’achalandage des sites Internet, a confirmé que le site Desjardins.com est le site Internet le plus consulté au Québec. De fait, c’est l’unique site financier à se classer dans le top 50 des sites visités au Québec.

Cette progression survient dans un environnement concurrentiel où se trouvent les banques à charte et les institutions financières. À la différence de ses concurrents, toutefois, SAD est une unité au service de Desjardins. Son but n’est pas d’avoir des surplus annuels, mais de s’autofinancer par la facturation des services qu’elle rend et d’améliorer sa productivité pour engendrer des surplus dont le réseau des caisses bénéficie. Ainsi, SAD n’est pas en compétition et détient le monopole; en d’autres mots, elle est la seule unité de Desjardins à offrir la gestion des services électroniques.

Le triangle du succès des Services d’accès Desjardins

SAD compte six directions : (1) le développement commercial auprès des clients externes, (2) l’accès virtuel et la performance du réseau pour toutes les transactions via Internet, (3) les paiements électroniques et la performance organisationnelle pour toutes les transactions physiques (lorsque le membre ou client potentiel non encore membre se déplace en personne à une caisse), (4) le centre de contact avec la clientèle pour le service offert au téléphone aux membres et aux caisses, (5) la conformité et la qualité concernant les efforts pour avoir et maintenir une approche systématique et rigoureuse dans les processus et enfin, (6) les ventes et les services offerts aux centres financiers des entreprises.

Un processus de planification stratégique clair et largement diffusé

La vice-présidente de SAD prend part à l’exercice de planification stratégique du Mouvement Desjardins, exercice au travers duquel se décident les contributions de chaque vice-présidence. Par la suite, l’équipe de direction de l’organisation SAD précise ses propres orientations stratégiques, enjeux et objectifs. Par exemple, lors de l’exercice de planification stratégique 2007, SAD a déterminé sept défis à relever : (1) le développement commercial rentable et soutenu; (2) le rehaussement de l’expérience client des caisses et des membres dans les canaux physiques et virtuels; (3) la mobilisation des employés; (4) la communication de l’offre de service auprès des caisses; (5) la rentabilité réseau (SAD et caisses); (6) la sécurité des systèmes et sa communication; (7) la transversalité au sein de la vice-présidence.

Chaque année, après avoir finalisé son exercice de planification, l’équipe de direction de SAD adopte une approche en cascade afin de communiquer et d’échanger avec des gestionnaires et des professionnels de tous les niveaux hiérarchiques sur la mission, les valeurs, les orientations et les stratégies du Mouvement Desjardins et de SAD, les objectifs liés au régime d’intéressement et les cibles de performance à atteindre ainsi que les défis propres à chacune de ses six directions. La vice-présidente de SAD participe aussi à plusieurs rencontres avec les directeurs et les employés afin de communiquer oralement et par écrit (un document étant remis) les orientations, enjeux, objectifs et projets importants que SAD entend réaliser au cours de l’année selon les trois grands axes de la stratégie de SAD qui sont représentés sous la forme d’un triangle (voir figure 1), soit la satisfaction des membres et des clients, la satisfaction et la mobilisation des employés et la productivité et le rendement pour les membres.

Service d'accès de Desjardins - le triangle du succès d'un centre d'appels-Figure 1

Une fois l’étape de planification réalisée et diffusée, on passe ensuite au développement de plans tactiques dans le cadre de rencontres à tous les niveaux hiérarchiques où les responsabilités des employés pour atteindre les objectifs sont établies. On parle alors de réunions (a) entre la vice-présidente et chaque directeur; (b) entre chaque directeur avec chacun de ses chefs de service; (c) entre chacun des chefs de service et chacun des chefs d’équipe; (d) entre les chefs d’équipe avec chacun de ses employés. La diffusion des orientations stratégiques se fait aussi auprès des clients et auprès des fournisseurs dont, par exemple, Bell Canada, CGI, IBM, Diebold et Garda. En effet, lors des visites commerciales auprès des caisses, on les informe de la mission de SAD, de ses orientations et des services offerts. À l’égard des fournisseurs, les rencontres de début d’année permettent de présenter les orientations, les objectifs et les priorités d’affaires de SAD alors que les rencontres mensuelles permettent de traiter des résultats opérationnels et des correctifs possibles à apporter. De plus, deux fois par année, des lettres sont transmises aux principaux fournisseurs afin de leur communiquer l’évaluation que SAD fait de leur prestation de services selon les orientations qu’elle poursuit.

L’angle « productivité et rendement pour les membres »

Une gestion par tableau de bord

En 2000, SAD a mis en place une équipe d’experts – appelée l’équipe Tableau de bord et Information de gestion – spécialisée en finance, en statistiques et en intelligence d’affaires. Ces experts aident SAD à suivre de près les résultats en les traduisant sous la forme d’indicateurs de performance cohérents avec les stratégies d’affaires. Pour faire son travail, cette équipe d’experts s’appuie sur une multitude de données, notamment les résultats des sondages menés auprès d’échantillons de clientèles, des entrevues auprès du réseau et des membres, de groupes de discussion ponctuels, de balisages faits à l’interne ou à l’externe, d’informations offertes par la vigie, etc. De fait, tous les indicateurs de performance jugés critiques sont regroupés dans un tableau de bord appelé « Tableau de bord et Information de gestion » qui est ensuite traduit en plusieurs tableaux de bord mensuels pour chacune des directions de SAD.

Ainsi, chaque direction de SAD a son propre tableau de bord, présenté en couleur, qui indique les résultats mensuels et cumulatifs en comparaison avec l’objectif à atteindre. L’équipe Tableau de bord et Information de gestion rencontre aussi mensuellement la vice-présidente et le comité de gestion pour discuter des tableaux de bord mensuels des directions de SAD et des tendances qui requièrent des mesures à prendre, s’il y a lieu. Tel qu’il est précisé par la vice-présidente, les tableaux de bord permettent « d’utiliser toute l’information disponible pour prendre les meilleures décisions possible ». L’information contenue dans les tableaux de bord des directions est aussi largement diffusée, et ce, de plusieurs manières. D’abord, la vice-présidente envoie des courriels mensuels aux gestionnaires concernés afin d’exprimer ses commentaires sur leurs tableaux de bord. Ensuite, un rapport mensuel adressé aux gestionnaires, appelé le Point de M.I.R.E., fait état des 175 indicateurs à l’égard des centres de contact avec la clientèle. De plus, le journal Le Neurone diffusé via l’intranet de l’organisation communique aux employés des informations sur les tableaux de bord ainsi que sur les divers changements qui sont apportés aux processus de production afin de s’adapter au marché et d’intégrer des innovations technologiques.

En matière de gestion des performances, SAD a aussi constitué un comité de priorisation PVP qui est responsable d’évaluer chaque projet selon 10 critères pondérés afin de prioriser ceux qui s’avèrent compatibles avec la planification stratégique du Mouvement Desjardins et qui sont rentables. Mensuellement, SAD rencontre les partenaires ou fournisseurs externes (par exemple, CGI et Bell/Connexim) afin de traiter des pannes du mois précédent, de la performance générale, etc., et ce, afin de bonifier ses processus d’affaires, toute modification étant transmise auprès des comités de gestion concernés. Afin de mieux gérer ses processus d’affaires, SAD exerce aussi un suivi sur un indicateur de la gestion de l’enveloppe budgétaire des projets. Cet indicateur lui permet d’apprécier, année après année, les écarts entre les dépenses réelles et le budget alloué. Elle suit aussi un indicateur de « rentabilité par contact traité » qui s’est d’ailleurs amélioré de 66 % entre 2006 et 2007.

Un balisage avec les meilleurs

Sur une base continue, SAD fait divers types de balisage. Premièrement, SAD se compare régulièrement avec d’autres centres d’appels « performants » de plusieurs industries différentes afin de connaître, par exemple, les meilleures pratiques en termes de services de marketing direct et de télécommercialisation. Deuxièmement, SAD fait appel aux firmes externes (p. ex., Secor, Forrester) pour mener des balisages auprès des meilleures institutions financières. Ces études ont permis d’apprendre que le site Desjardins se situait parmi les trois premières positions de l’Indice Internet Secor-Commerce entre 2001 et 2006, un indice qui nous renseigne sur la réelle appréciation que les consommateurs font du site9. Troisièmement, SAD peut aussi se comparer à des organisations d’autres industries. En 2007, elle a comparé sa capacité organisationnelle d’innover avec l’American Productivity & Quality Center. Finalement, en 2006, SAD a fait partie d’un « Club Benchmark » impliquant 40 centres d’appels canadiens œuvrant dans diverses industries.

L’angle de la « satisfaction des membres et des clients »

Une gestion respectueuse des normes et des réglementations

SAD doit respecter les multiples réglementations qui existent et qui sont imposées par l’Autorité des marchés financiers. Afin d’assurer adéquatement la conformité de l’organisation avec ce qu’exige cette Autorité, l’organisation SAD a dans ses rangs deux conseillères en conformité et contrôles internes. À son embauche, chaque employé doit signer une lettre de respect du code d’éthique et de déontologie, lettre qu’elle réitère annuellement à l’ensemble du personnel par le biais d’un communiqué. SAD doit aussi s’assurer de respecter la Loi sur la protection des renseignements personnels. La direction Conformité et Qualité gère d’ailleurs une politique qui précise la procédure à suivre pour la destruction de documents confidentiels.

Un suivi rigoureux de la qualité

Au fil des années, tous ses processus ont été analysés et améliorés en vue de l’atteinte d’objectifs clairs de qualité de service, du temps de traitement, du taux d’occupation, de rentabilité et de satisfaction de la clientèle et des employés. Par exemple, SAD a revu ou actualisé tous ses processus de marketing direct, de sondage, d’échantillonnage de même que le contenu de ses questionnaires de satisfaction. SAD exerce d’ailleurs un suivi sur plusieurs indicateurs comme le temps de traitement, le coût unitaire du service, le nombre de dossiers réglés à l’heure, le taux d’occupation des centres de contact avec la clientèle, la qualité des transactions, la ponctualité, le volume de fichiers traités, en erreur et en test. Comme ces indicateurs et bien d’autres se retrouvent dans le rapport mensuel Point de M.I.R.E., tous les employés sont informés de la situation. Lorsqu’un indicateur n’est pas atteint, on procède à un diagnostic des causes et on adopte un plan d’action approprié. D’autres processus sont aussi en place aux fins d’un contrôle de la qualité. Ainsi, les transactions de chaque employé en centre de contact avec la clientèle sont surveillées cinq fois par mois de même qu’il se fait un audit complet de chacun des processus tous les six mois. À cela se rajoutent un contrôle mensuel de tous les coûts ainsi qu’une surveillance serrée des volumes transactionnels et de l’achalandage. SAD réalise aussi des tests d’utilisateurs pour AccèsD, AccèsD Affaires et Desjardins.com pour s’assurer de la bonne navigation virtuelle.

Un suivi continu de la satisfaction des clients et de la qualité du partenariat avec les fournisseurs

Outre les mesures internes de la performance via les indicateurs de ses tableaux de bord de performance, SAD bonifie son analyse en considérant la rétroaction donnée par ses deux catégories de clients : les membres et les caisses. Cette rétroaction peut prendre la forme de courriels qui arrivent du site Desjardins.com, d’insatisfactions exprimées, de demandes d’optimisation des caisses ou encore de rapports émis par l’ombudsman du Mouvement Desjardins. À l’égard de sa clientèle caisses, SAD administre aussi des sondages annuels et ponctuels (après chaque campagne de télécommercialisation ou après chaque changement important) auprès des caisses et de la Fédération pour analyser l’ensemble de la qualité de ses processus. À l’égard de sa clientèle membres, SAD compile et analyse diverses informations sur la performance de ses centres de contact avec la clientèle (p. ex., rapports de consultants externes, sondages semestriels de satis-faction et sondages bisannuels en ligne et téléphoniques au sujet de l’utilisation du site Internet).

Afin d’assurer la qualité, la gestion des processus de production et de livraison des services est aussi suivie par l’entremise d’un rapport avec les fournisseurs (ex. VPGPEI, CGI, IBM, Diebold, Garda, Bell). Au début de chaque année, SAD mène aussi des rencontres officielles avec chacun de ses fournisseurs, qu’elle soumet à une appréciation de performance bisannuelle écrite. De plus, après chaque projet important concernant la technologie de l’information, un fournisseur doit soumettre à SAD un sondage visant à évaluer la qualité de sa prestation de services.

La qualité des services offerts par SAD est bonne et se compare avantageusement. Par exemple, en 2006, l’indicateur de satisfaction globale des membres se disant très satisfaits était de 73 %, se comparant ainsi avantageusement à la moyenne de 56 % obtenue par les banques. L’indicateur de la satisfaction globale n’a pas cessé de croître en moyenne de 9 % par année de 2004 à 2006. SAD fait également bonne figure lorsqu’elle se compare non pas aux concurrents extérieurs que sont les banques, mais aux autres services offerts par la Fédération Desjardins, les surpassant de 19 %. La satisfaction des membres pour la courtoisie du service rendu (mesurée selon trois volets : l’accueil, la politesse et le temps que consacre l’agent pour répondre aux demandes du client) dépasse aussi les concurrents de plus de 6,2 %. Le taux de mécontentement global de ses membres, qui se situe en deçà de 1,5 %, est qualifié d’exceptionnel par les auditeurs COPC. Les résultats sur les indicateurs de la fidélité et du référencement positif sont aussi très bons. Ainsi, à la question « Recommanderiez-vous à des parents ou des amis de faire affaire avec 1) les services AccèsD Internet? 2) les services AccèsD téléphone autonome? », près de 100 % des répondants répondent par l’affirmative année après année pour les services Internet et 99 %, pour les services rendus par téléphone. À la question « Avez-vous l’intention de continuer de faire affaire avec les services 1) AccèsD Internet? 2) les services AccèsD téléphone autonome? », 98 % des répondants répondent par l’affirmative année après année pour les premiers services et presque 100 % pour les seconds. Lorsque SAD demande aux membres si les services offerts se comparent à ceux des concurrents, 100 % d’entre eux répondent par l’affirmative année après année pour les premiers services et 99 %, pour les seconds. SAD sonde également la perception de ses clients à propos de l’accessibilité, de la facilité d’utilisation et de la sécurité pour ces deux catégories de services (services AccèsD Internet et services AccèsD téléphone autonome). Dans tous les cas et relativement aux deux catégories de services, les résultats dépassent les 99 % sur plusieurs années consécutives. Finalement, les résultats de SAD en regard des indicateurs de succès des centres d’appels en font aussi un leader sur le marché. Ainsi, en 2006, le taux d’abandon d’appels lié au générateur d’appels automatiques a été de 1,6 % pour SAD tandis qu’il était de 2,8 % dans le marché et que la norme du CRTC établissait un maximum de 5 %. Par ailleurs, toujours en 2006, le nombre d’appels requis pour établir un contact client a été de 2,2 pour SAD comparativement à 2,4 dans le marché. Le taux de disponibilité des systèmes d’accès se maintient autour des 100 %, montrant par là une forte fiabilité constante dans le temps.

En 2005, SAD était la première institution financière en Amérique du Nord et la troisième institution financière dans le monde à obtenir la certification Customer Operations Performance Center (COPC) qui a été mise de l’avant en 1996 par des gestionnaires de grandes sociétés (p.ex., American Express, Compaq, Dell, Intel, LL Bean, Microsoft, Motorola, Novell) afin d’établir des standards permettant de déterminer les centres d’appels les plus performants1011, . Cette norme est une référence pour plusieurs types de centres d’appels ou centres de contact avec la clientèle dont les centres internes relations-clients, les centres offrant du soutien technique et les centres e-commerce. Plus précisément, la norme COPC vise trois finalités : 1) améliorer la satisfaction des clients grâce à un service de qualité et en constante amélioration, 2) augmenter les revenus, 3) réduire les coûts engendrés par la prestation du service offert. De fait, les standards COPC portent notamment sur la qualité des systèmes de mesure dans la gestion courante des transactions téléphoniques et électroniques, de même que sur la satisfaction de la clientèle. À ce jour, quelques rares organisations ont eu, comme SAD, le mérite d’avoir obtenu la certification COPC, soit Citi Banks, Blue Cross BlueShield Association, Canon, HP, Microsoft, Sony, Apple, Levi Strauss & Co., Epson et United Airlines. La norme COPC impose à l’organisation de catégoriser ses mesures et données de performance selon divers indicateurs comme la satisfaction et l’insatisfaction des utilisateurs, l’attrition et l’absentéisme, les revenus, la qualité et l’efficience (voir tableau 2). Comme l’organisme de certification COPC améliore régulièrement ses standards, le renouvellement annuel de la certification est de plus en plus difficile à obtenir. Malgré cela, SAD a réussi l’exploit de renouveler sa certification COPC en 2006 et en 200712.

Par ailleurs, en 2006, l’équipe de formation de SAD a été la première unité de formation de centre d’appels dans le domaine financier québécois à être accréditée par la Société de formation et d’éducation continue (SOFEDUC13). Toujours en 2006, SAD a aussi décroché la reconnaissance internationale du Help Desk Institute (HDI14) pour l’excellence de son soutien technique tant en termes de compétences relationnelles que d’environnement de travail. En 2007, SAD a obtenu le Grand Prix 2007, Catégorie Grande entreprise de service du Mouvement québécois de la qualité.

Tableau 2 : Exemples d’indicateurs imposés par la norme COPC selon certaines facettes de la performance

Service d'accès de Desjardins - le triangle du succès d'un centre d'appels-Tableau 2

L’angle « satisfaction et mobilisation des employés »

Des valeurs et une culture de gestion fortes, partagées et mobilisatrices

Alignée sur la culture coopérative et d’entraide du Mouvement, SAD assume aussi une responsa-bilité sociale en s’assurant de faire des dons sous diverses formes à divers organismes (p. ex., Centraide, Héma-Québec, Fondation Mira, Opération Enfant Soleil, Fondation de l’Hôpital Sainte-Justine, Opération Père Noël). Par exemple, entre 2004 et 2006, les dons à la campagne Centraide sont passés de 35 018 à 49 143 dollars, le nombre de donneurs de sang pour Héma-Québec est passé de 73 à 112. Mentionnons aussi l’Opération Père Noël qui a permis d’apporter un peu de bonheur à des enfants confiés à la Direction de la protection de la jeunesse.

SAD a aussi mis en place une politique environnementale. Le comité « environnement » a d’ailleurs pour mission d’intégrer toutes les initiatives appuyant cette politique et de les faire converger avec les efforts de développement durable du Mouvement Desjardins. Par exemple, en 2006, le Mouvement Desjardins mettait de l’avant le Défi relevé vert Desjardins, un projet local qui s’insérait dans le projet mondial des Nations Unies. Entre le 1er mai et le 30 septembre 2006, tous les membres et clients des caisses sont invités à choisir les relevés virtuels. En 2006, SAD adopte un programme Défi relevé vert échelonné sur trois ans qui consiste à investir 450 000 dollars afin de planter 100 000 arbres. Le projet s’est avéré un succès comme l’objectif triennal a été atteint au cours de la première année.

Sur le plan de la gestion de son personnel, SAD veille au respect de quatre valeurs que sont le « respect », « l’esprit d’équipe », la « transparence » et le « plaisir de travailler ». Depuis 2006, SAD effectue des sondages trimestriels auprès de tous ses gestionnaires afin d’évaluer jusqu’à quel point ils adhèrent à ces valeurs et adoptent des comportements qui leur sont cohérents. Chaque mois, la vice-présidente de SAD déjeune avec une quinzaine d’employés travaillant pour des directions différentes afin de leur présenter le contenu des dossiers dont ils reçoivent la charge et de répondre à leurs questions à cet égard ou sur tout autre sujet. Le comité Satisfaction et mobilisation des employés mène aussi un sondage annuel de satisfaction auprès de tous les employés et propose des plans d’action selon les résultats.

Une organisation du travail basée sur la consultation et la participation

Afin d’appuyer une culture qui favorise aussi la responsabilisation de tous, l’émergence des initiatives locales, l’apprentissage et le développement des compétences individuelles et collectives, l’organisation du travail est balisée par des comités très actifs, soit :
 Le comité Satisfaction et Mobilisation des employés, avec ses réunions mensuelles, qui étudie les demandes des employés et s’implique dans des plans d’action qui découlent du sondage fait auprès des employés;
 Le comité Environnement, avec ses réunions aux six semaines, qui se penche sur toute nouvelle idée allant dans le sens du développement durable du Mouvement Desjardins qui vise notamment à être économe dans la consommation de papier;
 Le comité Qualité, avec ses réunions aux six semaines, qui veille, entre autres, à ce qu’il n’y ait aucun dédoublement dans les multiples démarches visant à assurer la qualité;
 Le comité Citoyen coopératif, avec ses réunions mensuelles, qui appuie le bénévolat parmi les employés;
 Le comité social qui est responsable des événements sociaux et des activités de mobilisation;
 Le comité Agents élites qui est responsable des journées « en tandem » proposées aux agents du service à la télécommercialisation;
 Les comités de l’infographie, de la linguistique, de l’intégration et de la programmation qui se concertent pour permettre l’uniformisation et l’amélioration des méthodes de travail et le partage de l’information;
 Une table de travail qui est responsable de présenter des problématiques aux équipes d’agents et de les inviter à trouver des solutions.

SAD a aussi mis en place une équipe de conseillers qui dédient leurs efforts à la planification des effectifs et à la formation. Chaque mois, l’équipe de conseillers rencontre les chefs de service et le directeur afin d’estimer les mouvements de personnel et les embauches nécessaires pour les prochains mois et pour valider le calendrier des formations. Trimestriellement, lors de ces réunions, les gestionnaires réévaluent des aspects de l’organisation du travail comme les normes de production des horaires, le nombre d’heures de coaching et de réunions et le temps standard de traitement des transactions.

SAD effectue des études de temps et mouvements sur une base annuelle pour l’ensemble de ses services, mais aussi sur une base ponctuelle pour des appels particuliers ou encore, pour des projets importants. Ces études sont complétées par des recommandations ad hoc que les directeurs peuvent soumettre au comité de gestion. Les horaires de travail de chaque service sont établis à l’aide d’un logiciel (IEX) qui tient compte de la planification mensuelle, de la répartition du volume journalier estimé de transactions et des demandes de congés. Chaque jour, les gestionnaires et l’équipe responsable de la planification des effectifs et de la formation s’assurent que le nombre d’employés sur le plancher est suffisant et procèdent à des déplacements de personnel au besoin et lorsque c’est possible.

Les centres de contact avec la clientèle de la SAD organisent des rencontres mensuelles de deux heures pour chaque groupe de travail à l’heure du petit déjeuner, du lunch ou du souper. Ces rencontres visent à échanger sur des sujets variés amenés par les employés (p. ex., un besoin de formation, un problème). Chaque mois, les chefs d’équipe des centres de contact avec la clientèle rencontrent chacun de leurs agents afin de les coacher et d’analyser les résultats de surveillance des transactions et la qualité de leur prestation de services. L’organisation du travail propose aussi les journées « tandem » qui permettent à des employés de passer une journée de travail avec un collègue occupant un autre poste afin de mieux comprendre les liens entre les différentes fonctions ou encore, d’explorer des possibilités de carrière.

Un grand soin accordé à la dotation et à la formation

SAD participe régulièrement à des foires d’emplois et elle fait des visites dans les cégeps. SAD propose aussi le Programme de relève de Desjardins à ses employés, jeunes diplômés, qui se voient offrir la possibilité d’occuper, dans une caisse ou un centre financier, un poste de niveau supérieur à celui qu’ils occupent. Si un poste est toujours vacant à la suite d’un affichage à l’interne, SAD affiche le poste sur divers sites Internet (p. ex., le portail interne de Desjardins et Desjardins.com).

L’attraction de candidats pour pourvoir les postes des centres de contact avec la clientèle présente un défi particulier parce que ce secteur est en croissance et que le taux de roulement du personnel est très élevé. Pour l’aider à relever ce défi, SAD rend les employés de ses centres de contact avec la clientèle admissibles à un programme de primes de référence qui verse (a) une première prime de 400 $ à un employé qui a recommandé une personne que SAD a embauchée et qui a réussi sa formation initiale et (b) une seconde prime de 400 $ à ce même employé dans la mesure où la personne recommandée est toujours en poste après six mois.

Année après année, SAD s’est montré en mesure de recruter et d’embaucher le personnel requis dans les délais escomptés à plus de 85 % du temps. Pour pourvoir ses postes clés de cadres, SAD a adopté le processus de planification de la relève de la Fédération. Ce processus en plusieurs étapes commence par la désignation, par les premiers vice-présidents, des postes qui peuvent être jugés critiques ou stratégiques. Par la suite, les directeurs membres du comité de gestion, après avoir reçu cette information transmise par les vice-présidents, remplissent un document appelé « Profil sommaire du cadre » et qui sert à identifier la relève potentielle. Ensuite, chaque premier vice-président incite son comité de gestion à tenir compte des résultats de désignation de la relève dans les prises de décision de promotion.

Le développement du potentiel et les octrois de formation des employés passent par le Profil de carrière, un document interne rempli pour chaque employé et qui précise ses intérêts et son potentiel, et les évaluations officielles semestrielles et annuelles des employés. En parallèle, il est aussi possible, pour toutes les directions, de décider de manière ad hoc d’offrir des formations ponctuelles afin de mobiliser, de consolider l’équipe et/ou d’améliorer les connaissances ou les habiletés sur des thèmes précis. Tous les employés de SAD sont responsabilisés face à la gestion de leur carrière, aidés par leur superviseur lors d’entretiens semestriels et annuels formels qui les encourage à se perfectionner de diverses façons : formation traditionnelle, affectations temporaires dans d’autres contextes de travail (incluant le remplacement des chefs d’équipe en vacances), stages, projets spéciaux, jumelage avec d’autres employés, etc.

La formation que donne SAD à ses employés des centres de contact avec la clientèle couvre les compétences tant techniques que relationnelles. Une « équipe de formation » se consacre à la formation – tant initiale que continue – des employés et des chefs d’équipe des centres de contact. Trente jours après que la formation initiale ait été donnée, l’équipe de formation vérifie si l’agent intègre bien les nouveaux savoir, savoir-faire et savoir-être au travail. SAD vise à ce que la formation initiale offerte soit intégrée à 85 % pour au moins 75 % des agents formés. SAD propose aussi plusieurs modules d’autoformation – appelés « Clic Solo » – accessibles sur intranet qui permettent aux employés d’apprendre les caractéristiques des nouveaux produits ou services, et de tester par eux-mêmes leur compréhension, ou encore, de comprendre ce qu’impliquent des changements dans les processus de travail. Elle a aussi mis sur pied des « équipes de moniteurs » composées d’employés cumulant de l’expérience et ayant des habiletés de coaching ou de mentorat. Afin de développer des compétences de coaching, on a aussi recours à des jumelages entre des employés performants et des employés moins performants de même niveau hiérarchique. Lorsqu’un projet entraîne un changement technologique notable ou l’utilisation d’un nouveau produit ou service, un comité responsable des décisions de formation est mis sur pied. Ce comité est composé de membres des équipes « Organisation du travail » et « Formation » ainsi que de gestionnaires impliqués dans le projet.

En 2006, SAD investissait 6 % de sa masse salariale en formation de son personnel alors que ce taux est en deçà de 2 % pour les meilleures pratiques COPC. En termes de dollars, on parle alors de 2 500 dollars investis annuellement en formation par employé comparativement à 533 $ selon les meilleures pratiques COPC. Afin d’évaluer ses activités de formation et de développement, SAD s’appuie sur les résultats de quatre sondages qui sont analysés par l’équipe Formation et par les formateurs. Chacun de ces sondages porte sur une formation particulière : initiale, continue, lors d’une nouvelle implantation et celle offerte par un formateur externe. Chaque sondage demande d’apprécier la méthode de formation, la qualité de la prestation du formateur, le transfert des connaissances dans le travail, la satisfaction et une appréciation générale. De manière générale, les formateurs sont évalués quatre fois par année par le gestionnaire responsable de la formation qui assiste à la formation, deux évaluations étant planifiées alors que les deux autres sont faites sans que le formateur en soit informé à l’avance.

Des conditions de travail attrayantes et concurrentielles

En accord avec les politiques de la Fédération, SAD offre des salaires compétitifs. Ainsi, en 2007, le salaire de base moyen chez Desjardins était supérieur de 20 % à celui offert cette même année par les centres de contact avec la clientèle au Canada. L’organisation offre aussi des augmentations de salaire au mérite et des régimes d’intéressement. Par ailleurs, les employés tant permanents que temporaires sont admissibles à des assurances collectives et des régimes de retraite.

Les employés des centres de contact avec la clientèle peuvent, lorsque c’est possible, choisir leur horaire de travail. Cet avantage est très apprécié par ceux qui sont aux études et cohérent avec les valeurs de la Fédération Desjardins et de SAD axées sur le perfectionnement. En sus de ces horaires de travail souples et accommodants, les professionnels aux études peuvent s’isoler dans un local destiné à l’étude sur les lieux de travail. SAD offre aussi des bourses d’études à ses employés qui s’inscrivent dans un programme de formation extérieur et leur verse une prime de 1 000 $ par tranche de 30 crédits réussis dans la mesure où la formation est approuvée par le supérieur immédiat comme étant en lien avec le poste ou le plan de carrière. SAD finance aussi l’achat de matériel informatique en permettant à l’employé de bénéficier, tous les trois ans, du remboursement des frais d’intérêts d’un emprunt maximal de 3 000 $ dans une période de trois ans.

Que les employés soient aux études ou non, si leur superviseur donne son aval, ils peuvent profiter des avantages du télétravail. De la même manière, toujours avec l’aval du superviseur, les employés peuvent décider d’effectuer des semaines de travail raccourcies c’est-à-dire des blocs de deux semaines faites en neuf jours consécutifs permettant le dixième jour de congé.

Les employés de SAD disposent de vacances annuelles standards bonifiées d’une banque de cinq jours mobiles additionnels que chacun peut utiliser pour différentes raisons comme un rendez-vous chez le médecin ou encore une activité parentale.

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  1. http://www.desjardins.com.
  2. Ibid.
  3. « La caisse populaire, innovation socio-économique québécoise, s’inspire de modèles européens de coopératives dans le secteur de l’épargne et du crédit. Sa diffusion réussit grâce au leadership du fondateur et parce que le clergé et les autres notables se mobiliseront pour créer, administrer et gérer des caisses aux frontières paroissiales. (…) Les caisses réalisent leurs activités dans les sous-sols d’église, au presbytère, dans la résidence du notaire, du médecin, ou même au magasin du marchand. La gestion opérationnelle ecclésiale ou familiale peut compter sur le bénévolat des femmes, les épouses et les filles des notables, mais sans doute aussi les servantes des curés. » Malo (1999), Le mouvement des caisses Desjardins : quel modèle coopératif?, Cahier du CRISES, Collection Études théoriques, no ET9913.
  4. http://www.desjardins.com
  5. Ibid.
  6. En 2007, SAD a obtenu le Grand Prix 2007, Catégorie Grande entreprise de service du Mouvement québécois de la qualité (MQQ).
  7. L’organisation s’appelle Vice-présidence Services d’accès Desjardins. Pour la clarté et la concision du cas, nous l’appelons SAD.
  8. http://www.comscore.com/metrix/.
  9. Les sites Web évalués par l’Indice Internet Secor-Commerce sont ceux d’organisations listées dans « Commerce 500 » et dont le siège social est situé au Québec. Chaque année, ces évaluations se concluent par une liste « TOP 25 » des meilleurs sites québécois selon l’appréciation des consommateurs les ayant expérimentés : http://www.indice-secor-commerce.com/apropos.htm.
  10. http://www.copc.com.
  11. http://www.grandsorganismes.gouv.qc.ca/cego/DefaultSite/index_f.aspx?ArticleID=241.
  12. Seulement moins de 20 % des organisations ayant reçu une première et seconde certification obtiennent trois certifications consécutives.
  13. http://www.sofeduc.ca.
  14. http://www.thinkhdi.com.