Quebecor World ou la chute d’un géant

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas décisionnel porte sur le déclin organisationnel, la stratégie de croissance, les ressources humaines, les fusions et acquisitions et la restructuration organisationnelle à travers le cas de Quebecor World qui connaitra une fin plutôt abrupte.
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Une Grenouille vit un Bœuf Qui lui sembla de belle taille. Elle qui n’était pas grosse en tout comme un œuf, Envieuse s’étend, et s’enfle, et se travaille Pour égaler l’animal en grosseur, Disant : « Regardez bien, ma sœur; Est-ce assez? Dites-moi; n’y suis-je point encore? − Nenni. − M’y voici donc? − Point du tout. − M’y voilà? − Vous n’en approchez point. » La chétive Pécore S’enfla si bien qu’elle creva. – Jean de La Fontaine, Extrait de « La grenouille qui se veut faire aussi grosse que le bœuf », Livre I, fable 3.

Fondée en 1965 par Pierre Péladeau, Quebecor inc. est une société canadienne de communication qui a longtemps été active sur deux principaux marchés, soit ceux de l’imprimerie commerciale et des médias de communication. À partir des années 1980, Quebecor structure ses activités autour de deux pôles possédant chacun leur entreprise distincte.

Le pôle média, mieux connu sous la dénomination corporative Quebecor Média inc., regroupe toutes les activités de la Société touchant au domaine des télécommunications, de l’édition de journaux et de la câblodistribution. Parmi les nombreuses entreprises qui composent cette filiale, les plus importantes sont le câblodistributeur Vidéotron ltée, le Réseau de télédiffusion TVA et la chaîne de tabloïds et de journaux régionaux Corporation Sun Media. Les activités de ce pôle média se déploient essentiellement sur le territoire national canadien.

Le pôle industriel a, quant à lui, donné naissance à ce qui a été pendant plusieurs années le plus important imprimeur commercial au monde, soit Quebecor World inc. Cette filiale du groupe Quebecor comptait en 2006 environ 29 000 employés actifs dans un réseau de plus de 120 imprimeries et ateliers de services connexes regroupés au sein de 17 pays répartis essentiellement en Amérique du Nord, mais aussi en Amérique latine ainsi qu’en Europe (voir l’annexe 1).

Si Quebecor Média est devenue aujourd’hui l’un des plus importants conglomérats de médias au Canada, engrangeant des profits qui ont connu une hausse importante au cours des dernières années1, on ne peut en dire autant de Quebecor World qui a connu une évolution en sens inverse. Deux moments forts se dégagent d’ailleurs de l’histoire de Quebecor World. Le premier, qui a débuté lors de sa création et s’est poursuivi jusqu’à la fin des années 1990, fait état d’une organisation en forte croissance ayant adopté une stratégie agressive d’acquisitions d’entreprises et orientée vers l’internationalisation de ses activités. Le deuxième moment fort qui a débuté au cours de l’année 1999 révèle une situation beaucoup moins enviable marquée par un fléchissement des résultats d’opérations de l’entreprise ainsi que par la mise en place d’un important processus de restructuration transnationale qui se soldera in fine par le démantèlement puis la vente des activités restantes de l’entreprise à des intérêts étrangers.

Des presses du journal Le Canada à Quebecor Printing Inc. : l’avènement d’un géant de l’imprimerie commerciale

C’est en 1950 avec l’achat d’un journal de quartier, le Journal de Rosemont, que Pierre Péladeau fera son entrée dans le monde des affaires et posera la première pierre de ce qui deviendra quelques décennies plus tard un vaste empire des communications. Ayant multiplié les acquisitions de journaux de quartier au début des années 1950, M. Péladeau fera son entrée dans le domaine de l’imprimerie avec l’achat en 1954 des presses du journal Le Canada de la maison d’édition Fidès et l’ouverture de l’atelier Imprimerie Hebdo. L’imprimerie Montréal Offset2 sera alors fondée et équipée de nouvelles presses rotatives.

Il faudra toutefois attendre quinze années après l’achat de son premier journal, soit en 1965, pour que Pierre Péladeau fonde officiellement ce qui s’avérera un des fleurons de l’économie québécoise, Quebecor inc. Au cours des années 1960 et 1970, cette entreprise continuera son expansion en se lançant dans une audacieuse aventure médiatique. Dans un contexte où pourtant aucun nouveau quotidien n’avait fait son apparition au Québec au cours des trente années précédentes, Quebecor décidera de lancer Le Journal de Montréal en 1964 ainsi que Le Journal de Québec en 1967. L’entreprise de Pierre Péladeau développera également ses capacités d’impression en faisant l’acquisition en 1969 de l’imprimerie Dumont et en développant, deux ans plus tard, un plan d’investissement de plus de deux millions de dollars dans la construction de l’imprimerie Montréal-Magog. C’est également à cette époque que la Société signera ses premiers contrats d’impression de magazines américains et qu’elle amorcera son expansion sur le marché d’impression hors Québec avec l’acquisition de l’imprimerie ontarienne Graphic Web Printing.

Pour financer le développement et la croissance de l’entreprise, qui s’est fixé pour objectif une intégration verticale complète dans la sphère des communications, Quebecor fera appel à l’épargne publique. Le titre de la compagnie fera ainsi son entrée à la Bourse de New York en 1972 puis, quelques mois plus tard, à celle de Montréal. Les nouvelles ressources disponibles permettront à l’entreprise, au cours de la décennie 70, de poursuivre son développement en consolidant ses assises québécoises, par la création notamment des Éditions Quebecor, mais aussi en investissant de plus en plus le marché médiatique canadien par l’intermédiaire de l’acquisition d’une myriade d’hebdomadaires régionaux dont le Toronto Sun. L’entreprise tentera également une première percée aux États-Unis à travers le lancement en 1977 du Philadelphia Journal. L’expérience ne durera toutefois que quatre années et se soldera par un important échec financier.

À la suite de nombreuses acquisitions et d’une stratégie dynamique de croissance, toutes les entreprises créées ou acquises seront regroupées sous l’égide du Groupe Quebecor inc. qui sera officiellement fondé en 1979. La période de croissance se poursuivra dans les années 1980, tant du côté média que de celui de l’imprimerie, permettant à cette société de franchir le cap du milliard de chiffre d’affaires avant la fin de la décennie. Les années 1980 seront l’occasion pour le groupe Quebecor de continuer à acquérir de nombreuses imprimeries américaines et canadiennes s’ajoutant à un réseau d’installations de plus en plus important. C’est ainsi qu’après avoir fait l’acquisition de l’imprimerie Saint-Romuald Offset en 1982, Quebecor fera l’acquisition de sa première imprimerie à l’extérieur du Canada avec l’achat en 1985 de l’entreprise du Michigan, Pendell Printing. Cette insertion dans le marché américain sera peu de temps après soutenue par les acquisitions en 1987 de Eusey Press et Somerset Publishing. Quebecor fera aussi l’acquisition en 1988 des actifs d’imprimerie de BCE et fondera Quebecor Printing Inc., une nouvelle filiale du groupe Quebecor qui deviendra rapidement le plus important imprimeur commercial au Canada et le deuxième imprimeur commercial aux États Unis.

Les années 1980 seront finalement l’occasion pour la direction de Quebecor de franchir une nouvelle étape dans son objectif d’intégration verticale de ses activités. En effet, soucieuse de réduire la dépendance de l’entreprise face aux géants de l’industrie du papier, la direction de l’entreprise souhaitait depuis longtemps acquérir une papetière et ainsi se doter du contrôle intégral de l’ensemble des étapes de la production imprimée : récolte du bois, transformation en papier, édition, impression et distribution. L’opportunité se présentera en 1987 lorsque Donohue, une entreprise papetière détenue par le gouvernement du Québec, sera mise en vente puis achetée par Quebecor en partenariat avec le magnat de la presse britannique, Robert Maxwell.

Les nombreuses acquisitions de Quebecor se poursuivront au cours des années 1990 suivant toutefois une logique d’internationalisation plus intensive. En 1990, l’entreprise fera l’acquisition des installations nord-américaines de Maxwell Graphics totalisant une quinzaine d’usines. Un an plus tard, elle fera son entrée sur le marché mexicain grâce à l’acquisition de Graphicas Monte Alban. En 1992, à la suite des acquisitions de nouvelles installations, notamment celles de Artaca Graphics, le deuxième plus important imprimeur de livres aux États-Unis, Quebecor Printing Inc. sera introduite en Bourse. Cette entreprise deviendra le moteur de développement du groupe Quebecor et poursuivra son expansion en Europe en se portant acquéreur de l’imprimerie Fécomme et du Groupe Jean Didier en France ainsi que de Hunterprint Group, la sixième plus grande imprimerie du Royaume-Uni. Les Imprimeries Quebecor feront aussi leur entrée sur le marché asiatique en inaugurant, par voie de partenariat, une première installation dans ce continent, soit l’imprimerie TEJ Quebecor Printing située à New Delhi, en Inde. Poussée par cette vague d’acquisitions, la Société prendra également possession en 1997 et en 1998 de nouvelles installations en Colombie, au Pérou, au Chili, en Angleterre, en Allemagne et en Scandinavie3.

Les revenus annuels consolidés (en millions de dollars) de Quebecor Printing Inc. 1989-1997

Quebecor World-Figure 1

En somme, au décès de son fondateur en 1997, Quebecor Printing Inc. comptera un important réseau nord-américain d’installations, ayant commencé son extension sur les marchés internationaux. Depuis la fin des années 1980, Quebecor Printing aura effectué pas moins d’une soixantaine d’acquisitions d’entreprises évaluées au cumulatif à plus de 2,5 milliards de dollars4 qui auront permis à l’entreprise d’accroître de manière constante et considérable ses revenus annuels.

La naissance de Quebecor World

À la fin des années 1990, Quebecor Printing gardera le cap sur sa stratégie de croissance et d’acquisitions qui lui aura permis, au cours de la dernière décennie, d’atteindre un taux de croissance annuel composé de l’ordre de 22 %. Parallèlement à la mise sur pied d’un programme de modernisation de son réseau d’héliogravure aux États-Unis, l’entreprise investira de nouveaux marchés en Amérique latine avec la prise de possession, en 1999, des actifs d’impression d’Editorial Perfíl comptant parmi les principaux éditeurs de magazines en Argentine. L’entreprise poursuivra également son expansion sur le marché européen en faisant l’acquisition de Cayfo S.A., chef de file de l’édition de livres en Espagne, et d’Oberndorfer Druckerei figurant au premier rang des imprimeurs offset sur presses rotatives en Autriche.

L’année 1999 sera par ailleurs marquée par un événement d’une portée structurante pour Quebecor et pour l’industrie de l’imprimerie commerciale dans son ensemble, soit la fusion des activités de Quebecor Printing avec celles de World Color Press, le deuxième imprimeur commercial en importance aux États-Unis. Cette fusion, au coût de 2,7 milliards de dollars, fera de Quebecor le gestionnaire d’un réseau de plus de 160 imprimeries et ateliers de services connexes employant plus de 40 000 travailleurs à travers le monde. L’entreprise changera d’ailleurs sa dénomination sociale afin de mieux traduire son envergure mondiale. L’on assistera ainsi au début de l’an 2000 à la naissance de Quebecor World inc.

Les effets de cette fusion seront a priori très positifs pour l’entreprise qui verra son chiffre d’affaires augmenter de 30 % au cours de l’année 1999 pour atteindre les 4,9 milliards de dollars, puis de 32 % l’année suivante pour dépasser les 6,5 milliards. Le bénéfice d’exploitation de l’entreprise enregistrera également une croissance de quelque 49 % en 1999 pour atteindre les 473 millions, et de 53 % au cours de l’année 2000 pour clôturer à plus de 725 millions de dollars. Plus spécifiquement, cette fusion fera de Quebecor World un chef de file aux États-Unis dans les créneaux des magazines, des catalogues, des encarts, des imprimés spéciaux et du publipostage ainsi qu’un leader mondial en matière d’impression de livres et de production d’annuaires.

Revenus annuels et bénéfice d’exploitation : 1995-2000

Quebecor World-Figure 2

Cette fusion impliquant, en Amérique du Nord, la réunion de plus de 36 000 employés dans quelque 129 usines sera toutefois accompagnée de plusieurs ajustements organisationnels. Quebecor intégrera d’abord une nouvelle équipe de cadres supérieurs, avec à sa tête Marc L. Reisch, auparavant président de World Color, chargée de l’exploitation et de la direction des activités de l’entreprise pour le marché américain. Ensuite, un vaste programme de restructuration des activités de l’entreprise en Amérique du Nord sera mis en place impliquant la plus importante relocalisation d’équipement de l’histoire de l’industrie de l’impression commerciale. Presque tous les ateliers et usines de Quebecor World aux États-Unis seront affectés par cette réorganisation impliquant la relocalisation de quelque 70 pièces d’équipement ainsi que la fermeture de 9 ateliers.

Cette imposante réorganisation sera avant tout l’occasion pour l’entreprise de procéder à la reconfiguration de ses activités nord-américaines par la voie, d’une part, de la diminution du nombre d’ateliers en sol américain et, d’autre part, du réaménagement des usines restantes pour que celles-ci soient plus spécialisées et de plus grande superficie5. Parallèlement à cette réorganisation, l’entreprise maintiendra toutefois le cap sur son objectif d’internationalisation de ses activités. Elle continuera notamment à faire d’importantes acquisitions en Amérique latine6, tandis que, du côté européen, elle diversifiera ses partenariats avec les plus importants éditeurs du continent, dont l’éditeur français Hachette Filipacchi Médias7.

Quand la croissance cède le pas aux restructurations

Si la « fusion d’égaux » avec World Color, jumelée à l’investissement de nouveaux marchés et au rendement élevé des activités nord-américaines au cours des années 1999 et 2000, permettra à Quebecor World de connaître une période faste de croissance, les transformations dans la conjoncture économique modifieront sensiblement cette trajectoire. En effet, le ralentissement économique du secteur de l’impression commerciale dû notamment au développement de nouvelles plateformes numériques et l’apparition de nouveaux acteurs dans le marché de l’édition issus de l’informatique jumelés au défi, peut-être plus important que prévu, entourant l’intégration des activités de World Color pousseront progressivement Quebecor World vers une dégradation de sa situation financière et de son positionnement concurrentiel. En réaction à ce contexte, l’entreprise mettra un frein à sa stratégie d’acquisitions pour entreprendre une profonde restructuration de ses activités.

C’est ainsi que dès l’année 2001, l’entreprise amorcera une vaste réorganisation de ses activités aux États-Unis impliquant la fermeture de 7 usines et la suppression de plus de 2 400 emplois8. Mis à part quelques réinvestissements dans les infrastructures existantes et une certaine consolidation de ses activités en Amérique latine9, la période difficile que traverse Quebecor World se poursuivra au cours des années 2002 et 2003. Cherchant à réduire ses coûts annuels d’exploitation de l’ordre de 36 millions de dollars et constatant l’insuffisance des mesures de restructuration antécédentes, l’entreprise fera, à partir du mois de décembre 2002, l’annonce de nouvelles vagues de suppressions d’emplois10.

Ces mesures de restructuration auront un impact important sur les relations entretenues entre la direction de Quebecor World et les représentants de ses travailleurs à travers le monde. Ce processus de restructuration aura en effet pour conséquence de créer un climat d’incertitude qui mènera à une dégradation des relations entre la direction de l’entreprise et les principales organisations syndicales représentant ses travailleurs. Les principaux syndicats concernés organiseront d’ailleurs une importante campagne de mobilisation internationale, baptisée la campagne « Justice@Quebecor », afin de dénoncer les pratiques jugées antisyndicales et discriminatoires dont ils accuseront la direction de faire usage (voir l’annexe 2).

En outre, les difficultés rencontrées par Quebecor World au cours des dernières années pousseront la direction de l’entreprise à procéder à différents réaménagements organisationnels. Décision surprenante aux yeux de plusieurs spécialistes du secteur, l’entreprise procédera, en décembre 2003, à la fermeture de son siège social situé au Connecticut aux États-Unis depuis sa fusion en 1999 avec World Color. Des changements majeurs interviendront également au niveau de la haute direction. Un nouveau directeur général des opérations en France sera nommé au mois de juin 2003 et des dirigeants du groupe média de Quebecor seront appelés en renfort. Ce sera le cas notamment de Julie Tremblay, anciennement du groupe Vidéotron, qui sera nommée vice-présidente aux ressources humaines de Quebecor World11. Le changement le plus significatif surviendra toutefois avec le départ précipité de Michel Desbiens et le retour de Jean Neveu au poste de président et chef de la direction de l’entreprise. Finalement, Quebecor World assistera au mois de novembre 2003 à l’acquisition par son principal compétiteur, R.R. Donnelley & Sons, de la Torontoise Moore Wallace, permettant ainsi à ce conglomérat de lui ravir le titre de numéro un de l’industrie au niveau mondial. Quebecor World clôturera l’année 2003 avec une perte nette de 31,4 millions de dollars sur des revenus en baisse avoisinant les 6,4 milliards12.

L’année 2004 se voudra toutefois relativement réconfortante pour l’entreprise, ébranlée par le fléchissement de ses résultats financiers récents et ses problèmes en matière de relations de travail. L’on assistera dès le premier trimestre à une amélioration des résultats financiers de l’entreprise et à un retour de l’ensemble de ses activités à la rentabilité13. Au cours de l’année, Quebecor World signera également d’importants nouveaux contrats, comme celui d’impression d’annuaires signé avec l’éditeur américain Alltel Publishing ou encore celui avec le constructeur de meubles suédois IKEA, impliquant l’impression de plus de 60 millions de catalogues parmi les 130 millions distribués annuellement par cette compagnie à travers le monde14.

Finalement, l’entreprise continuera à procéder à certains changements au sein de sa haute direction dans le but d’alléger sa structure organisationnelle15. L’événement le plus important à cet égard sera la nomination, en mars 2004, à titre de nouveau président et chef de la direction, de Pierre Karl Péladeau, fils du fondateur de l’entreprise, qui occupait jusqu’ici le rôle de président des activités du pôle média du groupe Quebecor. L’année 2004 se soldera ainsi par un bénéfice d’exploitation en hausse, avoisinant les 362 millions de dollars, et un chiffre d’affaires de plus de 6,6 milliards.

Dans l’œil du cyclone…

Malgré l’amélioration de certains indicateurs financiers au cours de l’année 2004, les conditions du marché de l’impression commerciale resteront relativement difficiles en raison de nombreux facteurs conjoncturels dont la guerre des prix que se livrent depuis longtemps les principaux acteurs de cette industrie ainsi que la capacité productive excédentaire du secteur. Plus globalement, depuis le début des années 2000, on note également un processus graduel de reconfiguration des activités des grandes entreprises de ce secteur impliquant une présence plus soutenue en Asie et en Amérique latine au détriment de l’Amérique du Nord et de l’Europe. La percée des nouvelles technologies se démarque aussi comme un facteur important expliquant l’évolution à la baisse de la demande pour les produits imprimés dans les pays industrialisés. Plus spécifiquement, l’avènement d’Internet a provoqué une baisse de la demande des imprimés publicitaires et de l’impression de périodiques16, deux importants piliers de l’industrie graphique. Cette conjoncture poussera d’ailleurs la direction de Quebecor World à trouver de nouveaux moyens d’accroître le niveau de productivité de ses installations dans le but d’assurer le maintien de la rentabilité de ses activités.

Pour ce faire, l’entreprise adoptera en cours d’exercice un important plan triennal d’investissements stratégiques et de modernisation de ses équipements, qui se fera au coût de 300 millions de dollars, comprenant l’achat de 22 nouvelles presses rotatives pour son réseau de fabrication aux États-Unis17. L’objectif de ce plan d’investissements n’étant pas d’accroître la capacité productive de l’entreprise, mais bien de moderniser sa technologie et de maintenir le cap sur une stratégie de réduction des coûts, celui-ci sera accompagné de nouvelles fermetures d’usines18. Globalement, les mesures de restructuration adoptées en 2004 affecteront plus de 2 500 travailleurs, portant le total des fermetures d’établissements depuis 2001 à 25 et les suppressions d’emplois, à plus de 7 500[19. Karine Fortin, « L’action de Quebecor inc. bondit, à l’image du bénéfice de ses divisions », La Presse, 16 février 2005, p. 7.].

Effet des restructurations sur le nombre d’employés de Quebecor World de l’année 2000 à 2006

Quebecor World-Figure 3

Contrairement à la situation prévalant en Amérique du Nord19, le plan de réorganisation de Quebecor World aura des répercussions tout autres en Amérique latine. C’est en effet ce continent qui profitera le plus des fermetures d’usines effectuées aux États-Unis, mais aussi d’une large part des nouveaux investissements planifiés de l’entreprise notamment dans le secteur d’impression de livres, l’objectif affirmé étant d’offrir aux éditeurs nord-américains « une solution de rechange économique à la sous-traitance en Asie20». L’entreprise annoncera d’ailleurs en avril 2006 l’intégration de ses réseaux d’Amérique du Nord et d’Amérique latine en matière d’impression de livres, dans le but d’améliorer les services offerts à ses clients internationaux, ce qui entraînera toutefois la fermeture de plusieurs usines de l’entreprise aux États-Unis et le redéploiement de divers équipements au Mexique, en Colombie et au Pérou21. Ce processus de délocalisation provoquera une croissance des revenus consolidés de l’entreprise en provenance de ses activités en Amérique latine qui passeront de 112 millions de dollars en 2000 à plus de 239 millions en 2006, soit une augmentation de l’ordre de 110 %.

Du côté européen, les mesures de restructuration des entreprises se poursuivront au cours des années 2005 et 2006 en raison notamment de l’enlisement continuel des activités de Quebecor World en France et en Grande-Bretagne22. Confrontée à la perte d’un important contrat d’impression des encarts de l’éditeur britannique Associated Newspapers, l’entreprise effectuera plus de 350 mises à pied à son usine de Corby en Angleterre23. Côté français, c’est d’abord l’usine de Torcy qui sera vendue à un groupe dirigé par des cadres locaux, puis c’est au tour de l’imprimerie alsacienne située à Strasbourg, employant près de 170 travailleurs, qui se verra dans l’obligation de cesser ses activités24. Des licenciements importants auront également lieu dans d’autres sites de production dont l’usine de Quebecor à Lille qui, malgré de fortes mobilisations de la part des travailleurs, sera finalement fermée. D’un exercice financier à l’autre, les effectifs européens de l’entreprise seront ainsi réduits de plus de 800 employés25. Les mesures de restructuration mises en branle par l’entreprise sur le continent européen au cours de l’année 2005 seront cependant appuyées par un plan d’investissement triennal de plus de 250 millions de dollars comparable à celui élaboré pour le continent nord-américain l’année précédente. Ce programme de réoutillage reposera sur l’installation de nouvelles presses, plus larges et plus rapides, dotées des derniers perfectionnements technologiques.

Revenus annuels et bénéfice d’exploitation : 2000-200626

Quebecor World-Figure 2

À la suite de ces mesures de restructuration et de réinvestissement dans les équipements, la direction de l’entreprise placera, en 2006, au cœur de sa stratégie de redressement un nouveau programme de gestion des ressources humaines intitulé « Meilleures équipes ». Ce programme cherchera avant tout à s’arrimer de manière cohérente au discours de l’entreprise concernant l’importance de ses ressources humaines et à susciter un important niveau d’engagement de sa main-d’œuvre à l’égard des objectifs organisationnels.

Notre force : Nos employés

« La grande qualité de nos ressources humaines est sûrement l’un des meilleurs gages de l’avenir de notre Société. Quebecor World est maintenant l’employeur le plus recherché de notre industrie, partout où se trouvent nos installations. Nos succès ne constituent pas le seul facteur qui attire les candidates et les candidats, notre environnement de travail encourageant l’esprit d’entreprise y est également pour beaucoup. Notre culture d’entreprise incite gestionnaires et employés à assumer d’importantes responsabilités, leur permet de voir le fruit de leurs efforts et d’être récompensés équitablement. Cet environnement attire chez nous les leaders les plus performants, qu’ils exercent leur métier dans nos usines ou qu’ils dirigent nos opérations. […] Les entreprises exceptionnelles doivent leur succès non pas à l’équipement qu’elles installent ni même à leurs produits, mais aux gens qui, jour après jour, se consacrent à créer de la valeur pour leurs clients et une bonne rentabilité pour leurs actionnaires. Nos employés sont remarquables, et dans un esprit d’amélioration continue, nous voulons les encourager à réaliser leur plein potentiel. »
Source : Quebecor World, Rapport annuel 2000, p. 4 et 2006, p. 3.

Plus concrètement, ce programme mettra l’accent, d’une part, sur la constitution d’équipes de travail et sur l’identification des employés les plus performants qui seront éventuellement appelés à les diriger, et, d’autre part, sur le développement des capacités de chaque individu à l’intérieur de ces équipes, ce dernier objectif nécessitant la mise en place de divers programmes de développement des compétences faisant appel à un éventail de moyens : perfectionnement, formation et mentorat27.

L’année 2004 n’aura été qu’une brève période d’accalmie; les résultats d’exploitation de l’entreprise enregistreront un important fléchissement au cours de l’année 2005, se concrétisant par une baisse du revenu annuel consolidé de l’entreprise et une perte nette avoisinant les 149 millions de dollars28. L’entreprise enregistrera également au cours de la même année une baisse considérable de son bénéfice d’exploitation. En dépit des plans d’investissement et de la mise en place d’une nouvelle stratégie RH, les résultats publiés pour l’année 2006 n’offriront que peu de réconfort aux dirigeants de l’entreprise. Si Quebecor a enregistré un bénéfice d’exploitation légèrement supérieur à celui de 2005, les revenus consolidés pour l’année 2006 se chiffreront à 6,09 milliards de dollars, en baisse de 3,1 % comparativement à ceux de l’année précédente. Devant la faiblesse persistante de ces résultats d’exploitation et le niveau élevé d’endettement de l’entreprise, les cotes d’évaluation de crédit de l’entreprise seront également durement affectées, témoignage du scepticisme des agences de notation quant à l’efficacité des nombreux plans de restructuration successivement mis en place par l’entreprise.
L’année 2006 sera finalement marquée par le départ de Pierre Karl Péladeau à titre de président et chef de la direction de Quebecor World et par son retour à la tête du pôle média. M. Péladeau sera remplacé en date du 11 mai 2006 par Wes Lucas, ancien président et chef de la direction de Sun Chemical, un important producteur mondial d’encres et de pigments29.

Le dernier acte

Les nombreuses mesures de restructuration prises par Quebecor World ainsi que les centaines de millions investis dans la modernisation des équipements ne sauront renverser la tendance qui se dessinait depuis un certain temps. L’année 2007 confirmera en ce sens la descente aux enfers de l’imprimeur québécois. À la fin de cet exercice financier, le chiffre d’affaires de Quebecor World ne sera plus que de 5,7 milliards de dollars, comparativement aux 6,1 milliards en 2006, et l’endettement de l’entreprise atteindra un sommet avec une dette cumulée de plus de 2,2 milliards30. L’action de l’imprimeur, qui s’échangeait à plus de 17 $ en février 2007, plongera également de manière drastique quelques mois plus tard pour atteindre un creux historique de 14 ¢ après que l’entreprise eut manqué à une échéance de financement. En cinq ans, l’action de l’entreprise aura ainsi perdu plus de 97 % de sa valeur en Bourse.

Dans un ultime effort de conserver le contrôle de l’entreprise et de la sauvegarder de la faillite, le groupe Quebecor élaborera un plan de sauvetage de 400 millions de dollars financé en partenariat avec une société torontoise, Tricap Partners. Ce plan sera toutefois rapidement rejeté par les banques investisseuses, ces dernières craignant de se voir reléguer au rang de créanciers de second ordre. Acculée au pied du mur, Quebecor World se résoudra finalement à se placer, le 21 janvier 2008, sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies au Canada31. Les activités européennes de Quebecor World seront, pour leur part, vendues au mois de juin de la même année pour la somme de 325,8 millions au groupe d’investissement néerlandais Hombergh/De Pundert (HHBV32).

Ces événements marqueront en somme le divorce de Quebecor World avec sa maison mère, Quebecor inc. Au plan organisationnel, Quebecor World déménagera à l’automne 2007 son siège social hors de l’édifice de sa maison mère situé sur la rue Saint-Jacques à Montréal. Sur un plan plus symbolique encore, la direction de Quebecor inc. demandera également à son ancienne filiale de cesser d’utiliser la raison sociale Quebecor « dans le but d’éliminer toute confusion dans l’esprit des gens33 ». Quelques mois plus tard, les actionnaires de l’ancienne filiale industrielle de Quebecor accepteront l’offre d’achat de l’entreprise américaine Quad/Graphics34 entraînant par conséquent la fermeture définitive de son siège social montréalais35.

Le divorce consommé, Pierre Karl Péladeau, président et chef de la direction de Quebecor inc., admettra regretter de ne pas avoir pu empêcher le naufrage de ce qui fut naguère considéré comme le vaisseau amiral du groupe Quebecor. Il affirmera à cet effet : « Je ne pense pas qu’on puisse être très heureux d’un échec semblable. […] J’ose espérer qu’on va en retenir quelque chose et soyez assurés que j’en retiens énormément36. »

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  • Profil de l’entreprise Quebecor World en 2006
  • Le groupe Quebecor World ciblé par une campagne syndicale internationale
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  1. Alexandre Shields, « Quebecor continue d’engranger des profits », Le Devoir, 10 novembre 2010.
  2. L’offset (de l’anglais to set off, reporter) est un procédé d’impression. Selon celui-ci, la page à imprimer est gravée sur une plaque en aluminium par un procédé photographique. Cette plaque est par la suite humidifiée à l’aide de rouleaux; les zones réservées étant humides, elles repoussent l’encre au moment du passage du rouleau encreur. Le procédé offset est actuellement le procédé majeur d’impression. Son succès est dû à sa souplesse et sa capacité à s’adapter à une large variété de produits. L’offset permet également de couvrir une gamme de tirages relativement large. En effet, il est rentable jusqu’à quelques centaines de milliers d’exemplaires. Au-delà on lui préférera l’héliogravure qui est un procédé de reproduction photomécanique qui permet de passer d’un cliché photographique à une planche métallique encrée servant à imprimer un grand nombre de tirages sur papier où une haute qualité de reproduction est exigée. On estimait au cours de l’année 2000 que les deux tiers de la production de Quebecor World provenaient des presses dites « offset », le reste émanant de l’utilisation des 60 rotogravures que la compagnie possédait à travers le monde.
  3. Quebecor Printing investira le marché sud-américain en se portant acquéreur de l’entreprise Editorial Antartica déployant ses activités notamment au Chili et en Argentine. Quebecor fera aussi l’acquisition des entreprises Asociación Editorial Stella, le plus important imprimeur du Pérou, et Impreandes Presencia, quatrième imprimeur commercial de Colombie. En Europe, Quebecor Printing deviendra rapidement en 1996 le plus important imprimeur de France avec l’acquisition du groupe Jacques Lopes et des installations de Inter-Routage. Quebecor fera également, en 1997, main mise sur PMD Computertechnik, importante entreprise manufacturière de software en Allemagne, en plus de faire l’acquisition, un an plus tard, de trois usines en Suède et une usine en Finlande employant au total plus de 950 travailleurs. Cette remarquable série d’acquisitions sur les marchés sud-américains et européens ne poussera pas pour autant Quebecor Printing à délaisser sa croissance sur son marché de prédilection, soit celui de l’Amérique du Nord, puisqu’elle fera durant cette même période l’acquisition aux États-Unis des entreprises Eagle Lithographing, William C Brown Co., AmerSig Graphics, Petty Co. et Brown Printing et au Canada, des entreprises Les Spécialistes du Document et Graphica Inc.
  4. Les montants indiqués relatifs aux transactions financières et à la performance économique de Quebecor World sont tirés, pour leur majorité, des rapports annuels de l’entreprise au sein desquels les données sont inscrites en dollars américains ($US).
  5. Quebecor World, Rapport annuel, 2000.
  6. Suite à l’obtention d’un contrat de 10 ans évalué à quelque 170 millions de dollars d’Editora Abril, un important éditeur de magazines d’Amérique latine, l’entreprise amorcera au cours de l’année 2000 la construction de son premier atelier d’impression au Brésil, plus précisément à Recife, quatrième ville en importance du pays. En 2001, dans l’objectif d’accroître sa plate-forme de production de livres et d’annuaires sur ce continent, Quebecor World fera l’acquisition de Graphica Melhoramentos située dans la ville de Sao Paulo, puis des actifs manufacturiers d’un important imprimeur mexicain, Grupo Serla, afin d’honorer les termes d’un contrat d’impression d’annuaires signé avec ADSA, une filiale de Telmex, la plus importante entreprise mexicaine de télécommunication.
  7. Quebecor World, Rapport annuel, 2001.
  8. Grégoire Poussielgue, « Le groupe Quebecor supprime 2 400 emplois », Les Échos, 11 octobre 2001, p. 20.
  9. Cette croissance des activités de l’entreprise sur ce continent se traduira, pour l’année 2002, par un accroissement des revenus de Quebecor World Amérique latine de l’ordre de 13 % et par une hausse de 37 % de son bénéfice d’exploitation. (Rapport annuel, 2002)
  10. Marie Tison, « Quebecor World se défend contre les accusations des syndicats », La Presse, 6 décembre 2003, p. 15.
  11. « Quebecor World nomme un nouveau directeur général à la tête de ses activités en France », communiqués de presse, site de Quebecor inc., (en ligne) http://www.quebecor.com/NewsCenter/PressReleasesDetails.aspx?PostingName=17062003, 17 juin 2003.
  12. Sophie Cousineau, « Un ambassadeur très discret », La Presse, 8 mai 2004, p. 5.
  13. Quebecor inc. enregistre un bénéfice net de 122,2 millions de dollars en 2004, communiqués de presse, site de Quebecor Inc., (en ligne) http://www.quebecor.com/NewsCenter/PressReleasesDetails.aspx?PostingName=150220051, 15 février 2005.
  14. Quebecor World, Rapport annuel, 2004.
  15. Quebecor World annonce une nouvelle structure organisationnelle allégée, communiqués de presse, site de Quebecor inc., (en ligne). http://www.quebecor.com/NewsCenter/PressReleasesDetails.aspx?PostingName=29112004, 29 novembre 2004.4
  16. Selon le Centre d’études sur les médias (2009), entre 2003 et 2007, la diffusion des quotidiens a diminué de plus de 8 % aux États-Unis, dont 3 % pour l’année 2007 seulement. En France, le tirage a décliné de 4,8 % pour la période s’étalant de 2003 à 2007. Pour l’ensemble de l’Europe, le recul est de 6 % pour la même période, avec une diminution de 2,4 % au cours de la dernière année.
  17. Karine Fortin, « Quebecor World investira plus de 300 millions US pour de nouvelles presses », La Presse, 29 juillet 2004, p. 3.
  18. Gérard Bérubé, « Quebecor World poursuit son ménage », Le Devoir, 14 mai 2004, p. A7.
  19. Au cours des années 2005 et 2006, même les activités canadiennes de l’entreprise, qui avaient jusqu’ici évité le couperet, seront touchées de manière importante. L’entreprise commencera par revoir la configuration de sa plate-forme Atlantique entraînant la fermeture de son imprimerie à Saint-Jean, au Nouveau-Brunswick, puis celle du Québec, entraînant cette fois la fermeture des usines de Laval, de Val d’Or et de Beauceville.
  20. Quebecor World, Rapport annuel, 2006, p. 69.
  21. Quebecor transfiere parte de su impresión de Estados Unidos hacia América Latina. Site de UNI, (en ligne) http://www.union―network.org/UNIgraphical.nsf/174381a4eeb59e7bc1256ccd0033dceb/70c51678eb0bbcd8c1257149002d4a2d?OpenDocument, 7 avril 2006.
  22. Konrad Yakabuski, « French Connection Costly for Quebecor », The Globe and Mail, 26 octobre 2005, p. B17.
  23. Hélène Baril, « Quebecor World souffre et supprime des emplois », La Presse, 3 août 2005, p. 3.
  24. « Quebecor World annonce son intention de vendre les installations de Torcy en France », Site de Quebecor inc., (en ligne) http://www.quebecor.com/NewsCenter/PressReleasesDetails.aspx?PostingName=25022005, 25 février 2005.
  25. Quebecor World, Rapport annuel, 2006.
  26. Le bénéfice d’exploitation exprime le résultat réalisé par une entreprise à travers l’exploitation habituelle de ses seuls facteurs de production. Il ne prend pas en compte toute une série de données économiques et financières dont les charges financières ou encore les impôts sur les bénéfices. Dans le cas de Quebecor World, ces bénéfices d’exploitation n’intègrent pas non plus les dépenses de réorganisation et autres frais connexes.
  27. Comme en témoignent les propos de la direction à cet égard, l’objectif ultime de ce programme demeure celui de parvenir à susciter une mobilisation accrue des salariés : « Notre programme est basé sur le développement de compétences essentielles et la constitution d’équipes très performantes. Nous travaillons sur les capacités fondamentales requises pour servir nos clients, accélérer la production et améliorer la qualité de nos produits et services. Nous travaillons aussi à un autre aspect fondamental : dans un milieu de travail exceptionnel, former des équipes stimulantes pour y attirer les gens les plus talentueux. Pour cela, il faut bâtir des équipes dynamiques, donner à nos employés les moyens d’exceller, assurer la diversité et l’ouverture dans tout ce que nous faisons, et créer un milieu de travail empreint de probité, d’honnêteté et de confiance. Bref, un milieu de travail formidable. » (Quebecor World, Rapport annuel, 2006 : 23)
  28. « Quebecor World annonce les résultats du quatrième trimestre et de l’exercice 2005 », communiqués de presse, site de Quebecor inc., (en ligne). http://www.quebecor.com/NewsCenter/PressReleasesDetails.aspx?PostingName=16022006_1_, 16 février 2006.
  29. Quebecor World annonce les résultats du deuxième trimestre 2006, communiqués de presse, site de Quebecor inc., (en ligne). http://www.quebecor.com/NewsCenter/PressReleasesDetails.aspx?PostingName=08082006_1, 8 août 2006.
  30. Cette importante perte, représentant près de 38 % du chiffre d’affaires, se veut principalement la résultante de dépréciations d’actifs ainsi que des frais de restructuration.
  31. L’entreprise se placera également sous la protection d’une disposition similaire aux États-Unis, soit le Chapitre 11 du United States Bankruptcy Code.
  32. Presse canadienne, « Quebecor World a complété la vente de ses actifs européens », La Presse Affaires, 26 juin 2008.
  33. Presse canadienne, « Bisbille entre Quebecor et Quebecor World », Le Devoir, 3 décembre 2008.
  34. Presse canadienne, « L’ancienne Quebecor World est vendue à des Américains », Le Devoir, 27 janvier 2010.
  35. Carl Renaud, « Le siège social de World Color disparaît », Argent, Canaoe.ca, 26 janvier 2010.
  36. Presse canadienne, « PKP dit avoir retenu la leçon Quebecor World », les affaires.com, 5 janvier 2009.