Pierre Théberge et le Musée des beaux-arts de Montréal

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente l’histoire de la gestion et du fonctionnement interne du Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM) au cours des dix dernières années. Il y est surtout question du rôle du directeur général Pierre Théberge et du rôle du conseil d’administration.
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Pierre Théberge, directeur général du Musée des beaux-arts de Montréal, nous reçoit dans son bureau de la rue du Musée. Le sentier d’un petit jardin clôturé de métal ouvragé mène à une maison du XIXe siècle aux dimensions modestes1 . Restaurée en 1982 pour loger les bureaux de la direction générale et de la direction de l’administration, cette maison est reliée au pavillon Benaiah Gibb, l’aile nord du Musée construite en 1912, par un passage vitré de style moderne. Un autre passage, souterrain celui-là, relie à son tour, sous la rue Sherbrooke, l’imposante construction néo-classique à la nouvelle aile sud du Musée réalisée en 1992 par Moshe Safdie2 architecte renommé qui a conçu Habitat 1967, le Musée de la civilisation de Québec (1988) et le Musée des beaux-arts du Canada (1988). Ainsi la direction générale, bien que séparée physiquement du cœur du Musée, en fait partie intégrante. Quand M. Théberge se rend, par exemple, aux bureaux de la direction des communications dans le nouvel édifice, il traverse un grand nombre de salles d’exposition où il prend contact avec le public et tient l’œil ouvert sur ses installations muséales.

L’aménagement du bureau reflète le style de la maison qui l’abrite : c’est une pièce aux dimensions modestes, meublée d’une table de conférence en bois pouvant accueillir une dizaine de personnes et d’une simple table de travail. Une cheminée rappelle les fonctions premières de l’édifice. Le seul brin d’extravagance est la petite serre adjacente à la maison qui a été intégrée à la pièce. Les plantes luxuriantes offrent un havre de paix au dirigeant occupé qu’est Pierre Théberge et créent un cadre agréable pour les mécènes et donateurs qu’il reçoit. Aucune œuvre originale n’orne les murs. M. Théberge y a plutôt fait accrocher des affiches d’expositions organisées par le Musée. Mais ce qui étonne le plus dans ce bureau, ce sont les toutous, de toutes sortes, éparpillés sur le tapis. On découvre alors la présence de Bobinette, le chien du maître. « Ne laissez pas vos porte-documents sur le plancher, nous prévient Pierre Théberge, tout ce qui jonche le sol appartient à Bobinette! » On comprend aisément pourquoi le directeur général a accueilli au Musée en 1992 l’exposition-hommage Snoopy entre au Musée et a organisé l’exposition Une architecture pour Snoopy

Pierre Théberge et son « mythe fondateur »

À force de faire si souvent le récit de son enfance et de sa première expérience esthétique, Pierre Théberge a l’impression qu’il a lu cette histoire quelque part et qu’il se l’est ensuite appropriée. C’est pourtant bien lui qui a vécu cette expérience dans les années 1950 à Saint-Thibotière, dans le comté de Kamouraska. Le petit Pierre, alors âgé de trois ou quatre ans, découvre une image qui le marquera pour le reste de ses jours. Un voisin de la famille Théberge avait fait faire sur le bas de la porte de sa maison, par le peintre en bâtiment du village, une mise en abyme représentant sa maison, sur laquelle il y avait la porte où était représentée la maison, et ainsi de suite.

La scène peinte sur la porte était à ma hauteur et je me souviens clairement d’avoir ressenti une expérience mystique absolue, une espèce de vision de l’infini. Comment se pouvait-il que quelqu’un peigne une maison sur la maison dans laquelle il y a la même maison représentée à l’infini? (PT)

Vingt ans plus tard, le « chef d’œuvre » avait été remplacé par le cygne ou le paon d’une porte en aluminium. Pierre Théberge retrace M. Cantin, le peintre en bâtiment, et lui raconte son histoire. Cet homme, qui n’a aucune prétention artistique, s’étonne de l’histoire. Pierre Théberge est pourtant intuitivement convaincu que tout ce qu’il a fait par la suite dans sa vie professionnelle part de cette première expérience esthétique. C’est la force de la représentation, l’idée que quelqu’un puisse nous donner une représentation de la réalité alors que la réalité est là en même temps. « Cette jonction entre la représentation et le réel me fascine. Il y avait la vraie maison puis, tout à coup, c’était comme si j’entrais dans le tableau, comme si je pénétrais physiquement dans cet univers », souligne Pierre Théberge.

Le futur directeur général du Musée des beaux-arts de Montréal se rappelle bien être venu à ce musée, enfant, au début des années 1950.

On y était toujours mal accueilli. Il fallait donner 30 sous pour y entrer. Il y avait toujours des vieilles dames rabougries à la porte qui vous regardaient de travers. Quand on entrait, on sentait tout de suite la poussière. Il n’y avait jamais personne. Il faisait sombre. J’allais voir la collection d’art canadien, mais je me souviens surtout d’une tête tatouée Maori qui me fascinait. Les enfants s’intéressent beaucoup au côté épeurant et mystérieux des choses. (PT)

Les études

Le collège Saint-Laurent que fréquente Pierre Théberge est l’une des rares institutions d’enseignement dotée d’un musée d’œuvres d’art. Le jeune étudiant s’intéresse aux collections de ce petit musée et suit les cours d’histoire de l’art offerts au collège. Durant ses vacances d’été aux États-Unis, il visite les musées. À la fin de ses études classiques, Pierre Théberge choisit d’aller faire une licence en lettres, comme bien d’autres étudiants qui ne savent pas encore ce qu’ils veulent faire de leur vie. À l’Université de Montréal, il apprend qu’il est possible d’obtenir une licence en faisant un double certificat en histoire et en histoire de l’art. Lors d’une rencontre avec Louis Randal, un des responsables du programme, il lui confie de façon spontanée que c’est l’histoire de l’art qui l’intéresse dans le double certificat. Or c’est M. Randal qui a fondé au sein du département d’histoire la concentration en histoire de l’art, qui n’accueille que 15 étudiants par année. Pierre Théberge entrevoit alors qu’on peut faire carrière en histoire de l’art. Il restera marqué par sa rencontre avec Louis Randal :

C’était un personnage extraordinaire, un banquier autrichien qui s’était réfugié à Montréal avant la guerre. Randal a été déterminant. C’était un homme riche, un collectionneur. Il avait dans sa maison des tableaux de maîtres anciens. Il siégeait d’ailleurs au conseil d’administration du Musée des beaux-arts de Montréal. C’était un connaisseur, un amateur au sens noble du terme. Il n’avait pas une approche académique. Dans ses cours, il présentait ce qu’il aimait. Il parlait de Michel-Ange, de Léonard de Vinci; c’était extraordinaire. Il était l’exemple même du connaisseur, de l’amateur éclairé qui ne s’embarrassait pas des grandes théories académiques. (PT)

L’autre professeur qui le marque est Robert Klein, son directeur de maîtrise, décédé malheureusement avant que sa thèse soit terminée. C’était un grand expert de la Renaissance italienne. Il avait publié des livres importants sur la théorie de l’art et les mathématiques. L’intérêt que portait son professeur pour l’art contemporain lui plaît : on peut à la fois être passionné par l’histoire et s’intéresser à ce qui se crée aujourd’hui! Pierre Théberge est séduit profondément par cette vision, lui qui fréquente assidûment les galeries d’art de Montréal et le Musée des beaux-arts.

Conservateur à 24 ans à la Galerie nationale à Ottawa

Un concours pour le poste de conservateur adjoint de l’art canadien s’ouvre à la Galerie nationale à Ottawa en 1966, année où Pierre Théberge termine sa maîtrise. Louis Randal l’encourage à postuler l’emploi. Pierre Théberge entrevoit la possibilité de réaliser son rêve de travailler dans un musée. Même s’il ne connaît personne du milieu de l’art, il se présente au concours. Cent candidats cherchent à obtenir ce poste, le seul emploi de conservateur offert cette année-là au Canada! Il s’y prépare donc comme un « enragé » :

Je suis venu à la bibliothèque du Musée des beaux-arts de Montréal. J’ai lu tout ce qui avait été publié sur l’art canadien. J’avais eu des cours de Gérard Morrissette, mais je n’étais pas spécialisé en art canadien, ni en rien. J’ai fait tous les rayons, j’ai tout lu, j’ai tout mis sur fiches. Tous les numéros de Vie des arts et Canadian Art. Il faut dire qu’à cette époque, il y en avait peut-être 200 ouvrages, et non 40 000.
En plus, j’avais voyagé beaucoup par intérêt. Je connaissais toute la province de Québec parce que je partais en auto avec mon frère plus jeune les fins de semaine ou l’été. On faisait toutes les églises parce que j’avais les livres que Gérard Morrissette avait publiés dans les années 1940. Je connaissais tous les musées de Montréal, les musées de communautés religieuses. J’allais sonner à toutes les portes. J’avais tout ratissé systématiquement, un vrai maniaque.
Quand je suis arrivé au concours à Ottawa, je ne pouvais pas me tromper. Ce qui me manquait, c’était l’expérience. L’assurance, je ne l’avais pas parce que j’étais très timide de tempérament, mais je l’avais parce que je maîtrisais le contenu. Je pouvais citer la page, le paragraphe. Je les ai impressionnés et ils m’ont engagé. (PT)

Pierre Théberge est un élève très studieux. Rien n’est improvisé. Il prépare encore aujourd’hui tous ses dossiers avec la même rigueur.
Commencée à 24 ans, sa carrière à la Galerie nationale dure 13 ans durant lesquels il gravit les échelons. Il y organise des expositions d’art contemporain très importantes telles que l’exposition rétrospective de Guido Molinari en 1976 et les expositions de Greg Curnoe, Ron Martin et Henry Saxe à la Biennale d’art de Venise. Il présente une exposition des œuvres de 1967 à 1978 de Michael Snow au Musée national d’art moderne à Paris, au Centre Georges-Pompidou, de même qu’à Lucerne, Rotterdam, Bonn, Munich, Montréal et Vancouver.

Cette époque est marquée pour le jeune conservateur par la liberté totale que lui accorde cette institution aux ressources importantes que dirige de façon exceptionnelle Mme Jean Sutherland Boggs.

C’est rare de rencontrer des gens qui ont assez confiance en eux pour vous faire confiance même si vous êtes jeune, même si parfois vous pouvez faire des gaffes. Elle savait reconnaître une énergie, un talent, une passion. C’était : « Allons-y! » J’avais carte blanche dans ce grand musée. C’était une période extraordinaire! (PT)

Mme Boggs lui enseigne la liberté de penser et lui fait comprendre qu’il est possible de réaliser tout ce qu’on peut imaginer.

Elle était très cultivée, extraordinairement efficace, un bulldozer aussi. Elle était capable, toutefois, de mettre le poing sur la table et de dire : « Il faut que ça marche! » Elle était très idéaliste, mais en même temps extraordinairement terre à terre et très bonne politicienne, car elle savait manœuvrer pour avoir ce qu’elle voulait. (PT)

Pierre Théberge quitte la Galerie nationale en 1979 pour assumer le poste de conservateur en chef au Musée des beaux-arts de Montréal.

La force de caractère de Pierre Théberge

Il se décrit comme un « enragé » cherchant à profiter à fond de la vie qui lui semble bien courte. Il considère que le Québec, qui a tant été privé sur le plan collectif, mérite ce qu’il y a de mieux dans le domaine des arts visuels. C’est pourquoi il s’acharne personnellement à aller chercher des prêts d’œuvres d’art pour ses expositions sans jamais être intimidé par ses interlocuteurs :

Je ne suis pas né pour un petit pain. Je l’ai dit souvent dans les entrevues. Je ne crois pas qu’il faille cultiver son complexe d’infériorité en se disant : « Je ne suis qu’un Québécois. Je n’irai donc pas demander à la reine Élizabeth ses dessins. » Au contraire, ça me provoque! Je vais y aller à Windsor et je vais avoir les dessins de Léonard de Vinci! Je me souviens, avant l’exposition Léonard De Vinci, les gens m’ont dit : « Tu ne les auras jamais, parce qu’ils ne les prêtent jamais, surtout pas à Montréal, surtout pas à quelqu’un qui n’est pas un spécialiste de Léonard de Vinci. » Mais j’y suis allé et je les ai eus. Il y a une espèce de rage en moi. Je refuse qu’on me dise que je suis moins qu’eux. Quand je vais au Louvre, que je veux avoir des dessins de Michel-Ange, je suis comme le chien qui s’accroche. On me dit « non » une, deux, trois, cinquante fois, je m’en fous, je vais arriver au bout. (PT)

Il considère les échecs comme des enseignements :

Je peux donner des coups de poing sur la table et gueuler, mais je suis capable, cinq minutes après, de m’asseoir et de dire : « J’ai manqué telle affaire. On aurait dû appeler un tel. La prochaine fois, je ne raterai pas mon coup. » J’analyse le système. Comment se fait-il que cela n’ait pas réussi? J’y réfléchis très froidement. (PT)

Pierre Théberge affirme qu’il a un côté très autoritaire :

Je suis capable de dire : « Les enfants, on va arrêter de niaiser. Il faut que ça marche. On a un but. Si vous n’êtes pas contents, débarquez. Le train est en marche. On n’attend pas après vous. » C’est évident qu’il y a des gens qui ne sont pas capables d’accepter ça. (PT)

Les membres de l’équipe de direction reconnaissent que, même s’il a un tempérament parfois fougueux, Pierre Théberge a pour forces sa vision du Musée des beaux-arts, son esprit d’initiative, ses talents de communicateur, sa persévérance et sa ténacité dans la poursuite de ses projets. Mayo Graham, conservatrice en chef, dit de lui que c’est l’un des hommes les plus brillants qu’elle connaisse. Danielle Sauvage, directrice des communications, souligne sa vision à long terme et sa capacité à s’entourer de gens professionnels et compétents.

En s’entourant de telles gens, il a une grande liberté d’action. Toutes les « jobs de cochon », il les laisse à d’autres. Il n’est pas obligé de se mêler de tout. Il est vraiment au-dessus et c’est ce qui lui donne sa force. Ce n’est pas tout le monde qui peut gérer comme cela et il a su mériter la confiance des membres du conseil. (DS)

Le style de gestion de Pierre Théberge impressionne Paul Lavallée, directeur de l’administration. M. Lavallée admire l’autonomie que M. Théberge laisse aux employés, en précisant ce qu’il attend d’eux, ainsi que ses talents de communicateur inestimables, tant dans les milieux muséaux que d’affaires. Jacques Brault, ancien président du conseil d’administration, considère que Pierre Théberge est le meilleur directeur de musée au Canada et qu’il rivalise avec les plus grands aux États-Unis!

« La visibilité avant tout! »

Selon Pierre Théberge, l’agrandissement de l’édifice en 1992 a permis de redonner à la population montréalaise une partie de son patrimoine enfouie dans les caves du Musée depuis des années. Le Musée répond à son rôle de musée encyclopédique. Bien sûr, il reste du travail à faire dans l’enrichissement des collections, et ce, sur plusieurs années. L’agrandissement a aussi permis d’avoir des salles de très grande qualité pour les expositions temporaires. Mais, pour le directeur général, ce qui marche vraiment, c’est la visibilité du Musée auprès de la population.

Les sondages ont démontré que les gens savent que le Musée existe et que c’est une bonne chose. Ils ne viennent peut-être pas tous, mais, pour tous, le Musée est une institution importante de la collectivité. Pour moi, c’est une très grande victoire. (PT)

Selon Pierre Théberge, cela est dû aux grandes expositions, à l’agrandissement, mais aussi à la présence du directeur général dans les médias. On l’entend à la radio, on le voit à la télévision.

Il y une présence du Musée qui est assez étonnante parce qu’elle s’apparente à une sorte d’amitié. Il semble que le Musée des beaux-arts de Montréal soit quelque chose que les gens reconnaissent, comme ils vont reconnaître la place d’un joueur de hockey ou de Céline Dion au panthéon des valeurs auxquelles ils tiennent. Je pense qu’il s’agit d’en être bien conscient. On a vu des institutions bien logées dans l’estime du public dont plus personne ne se préoccupe aujourd’hui. Cet aspect est pour moi la plus grande valeur actuellement. (PT)

Le revirement spectaculaire de l’image du Musée a causé ce grand changement. L’équipe de direction s’est efforcée de dépoussiérer le Musée. Le nouvel édifice a contribué pour beaucoup à cette nouvelle image : il est lumineux et ouvert. Il y a des perspectives partout. Il est ouvert sur la ville. On a misé sur une image publique accueillante et simple, plutôt que snob et hermétique, qualités négatives souvent associées au monde de l’art. La qualité de l’accueil et l’accès à de l’information pertinente et simple, voilà les clés de ce revirement selon le directeur général : « Le visiteur, toujours le visiteur – voilà ce qui nous préoccupe. Il est trop facile de se couper du public, de ce qui est notre environnement ».

Il y a le public en général et des clientèles spécifiques, comme les aînés et les groupes culturels, que le Musée cherche à rejoindre car le Musée reflète, par ses collections, de nombreuses cultures du monde. Il y a aussi le public des 18 à 35 ans.

Il ne faut pas perdre le contact. Il faut se demander ce qui les intéresse, comprendre comment ils appréhendent les choses pour être capable de leur présenter ce qu’on croit être les choses les plus importantes d’une façon à laquelle ils vont être sensibles. Quand ça va bien, ça va bien. Puis tout à coup, on se rend compte qu’on a perdu la façon de communiquer avec les gens parce qu’on n’aura pas été à l’écoute de leurs valeurs. C’est, à mon avis, le gros défi. (PT)

L’exposition Tintin, année 0 du Musée des beaux-arts de Montréal

Pierre Théberge arrive au Musée des beaux-arts de Montréal durant les moments les plus difficiles de la vie de l’institution, en 1979. Le conseil d’administration se demande s’il ne faut pas fermer le Musée. L’atmosphère est pénible : le public ne vient pas au Musée, les coffres sont vides, le développement de la collection stagne.

L’anecdote du socle inamovible reflète l’ambiance de l’époque :

Comme conservateur en chef, j’avais une certaine autorité. J’ai demandé qu’on déplace un tableau et je me suis fais dire : « Ça ne se fait pas ici, on ne déplace pas un tableau. » Un ancien directeur avait exigé qu’un tableau reste sur le mur 10, 15 ans. Une œuvre, ça ne se bougeait pas. Il y avait des socles sur le plancher qui soutenaient des sculptures ou des vitrines. Les ouvriers et les conservateurs étaient convaincus qu’ils étaient ancrés dans le béton. J’ai dit aux gars : « Vous allez m’aider, on va pousser le socle. Je vais vous démontrer que ce n’est pas vissé. C’est simplement un objet posé là à une certaine date. » On a poussé et ils se sont rendu compte que le socle pouvait être déplacé. On voit à quel point l’institution était sclérosée! (PT)

Comme tout nouveau responsable d’un projet, le conservateur en chef a mille idées à son arrivée en poste. Il réaménage les collections permanentes d’une façon plus rationnelle et plus accueillante. Il organise aussi la première exposition conçue spécialement pour le grand public, Le Musée imaginaire de Tintin, à l’été 1980. C’est la première fois que le Musée des beaux-arts de Montréal présente une exposition d’été. Auparavant, le Musée suivait la tradition des institutions académiques, fermant plus ou moins ses portes durant la belle saison. Pourtant, Pierre Théberge est convaincu que les Montréalais profiteraient davantage des activités du Musée l’été puisqu’il est connu qu’ils y compensent « l’encabanement dont ils souffrent pendant les autres saisons ».

Tintin a été l’intuition absolue et, pour moi, cela reste la base. Tintin a réveillé le conseil et le public. Avec Hélène Lamarche, responsable de l’éducation, nous avons réussi un coup de maître. C’est en faisant Tintin qu’on s’est rendu compte à quel point ce qu’on faisait était pour le public. C’est le public qui nous a convaincus qu’on était dans la bonne direction. Cela a été une libération. À l’intérieur de la boîte, les gens ont cessé de s’ennuyer parce qu’on s’ennuyait à mourir dans cette bâtisse. Tintin fit venir pour la première fois au Musée un public d’enfants et de parents qui n’y avaient jamais mis les pieds. (PT)

Pierre Théberge réussit cette révolution grâce aux éléments de renouveau qu’il a rencontrés au sein de l’organisation. Depuis 1977, le premier directeur francophone, Jean Trudel, dirige les destinées du Musée; avec Jacques Brault, président du conseil à l’époque, ils sont très soucieux de renouveler le Musée mais ils ne savent pas comment s’y prendre. En organisant l’exposition Tintin, le personnel du Musée s’est rendu compte de sa capacité de « s’exciter un peu et d’avoir du plaisir ». On apprend à mieux communiquer avec le public.

C’est ainsi que commence la série des grandes expositions d’été : L’Art du cinéma d’animation en 1982, William Bouguereau en 1984, Pablo Picasso, rencontre à Montréal en 1985, Miro à Montréal en 1986, Léonard de Vinci, ingénieur et architecte en 1987, Borduas et Chagall en 1988, Le Japon des Shoguns en 1989, Salvador Dali et La Collection Burhle en 1990, Les années 20 en 1991 et Michel-Ange en 1992.

Une fois que la lancée est faite, vous n’avez plus à faire la démonstration à l’intérieur même. Mais il y a eu beaucoup d’opposition de la part du personnel qui n’était pas habitué à rencontrer le public. « Que viennent faire ces enfants? Ils vont tout casser. » Les gardiens n’étaient pas habitués. Les factures entraient : « Il faut dépenser de l’argent. Que va-t-on faire? » Tout cela a été assimilé par la culture de l’institution de sorte que, quand on a fait Les Années 20 avec un budget de trois millions et demi de dollars – c’était le plus gros budget dépensé dans les musées canadiens pour une exposition temporaire –, personne ne s’est étouffé autour de la table du conseil. Sept cents œuvres d’art, pas une de cassée, pas une égratignure, rien! Les œuvres sont entrées et sont sorties du Musée, elles ont été transportées, assurées, installées, démontées. Et, en plus, on a fait Les Années 20 en même temps que l’agrandissement! (PT)

Le choix des expositions

La programmation est la responsabilité du directeur et des conservateurs. Le Musée essaie de planifier ses expositions quatre à cinq ans à l’avance, en particulier pour les grandes expositions. Un comité interne examine les propositions du directeur, des conservateurs et du service d’expositions itinérantes de même que les propositions provenant d’autres institutions ou d’artistes que reçoit la conservatrice d’art contemporain. Composé de conservateurs, d’éducateurs et de membres du service des communications, le comité interne discute de la pertinence de chaque projet, de l’échéancier et des ressources nécessaires, comme l’explique Pierre Théberge :

On discute, on s’assoit et on se demande : « Qu’est-ce qu’on fait? » C’est aussi naturel! Il n’y a pas de manuel qui nous dit qu’après avoir fait Les Années 20, on doit faire Le Symbolisme. Pourquoi faire Le Symbolisme après Les Années 20? Parce que, après avoir fait Les Années 20, je me suis dit que l’on devrait faire quelque chose autour de la fin du siècle, autour de 1900. Je ne sais pas si dans les autres musées, c’est aussi farfelu qu’ici. Nous avons des idées sur ce qu’on aimerait voir, ce qu’on aimerait faire. Il y a des choses qu’on devrait faire, mais qu’on ne peut pas faire parce que c’est trop cher.
Je suis à Paris, je rencontre des gens et je leur fais part de mon projet. Vous savez quand on parle autour d’une table, on peut dire n’importe quoi, surtout dans le domaine des musées d’art. Il y a tellement de sujets! Tout à coup, quelqu’un dit : « Oui, je connais quelqu’un qui réfléchit là-dessus. Il aurait peut-être envie d’écrire un livre, tu devrais le rencontrer. » Ce quelqu’un-là, c’est Guy Cogeval qui travaille au Louvre. Je vais le voir : « Il paraît que vous vous intéressez au symbolisme? » Comme je ne le connaissais pas, j’ai vérifié ses références auprès de Jean Clair, directeur du Musée Picasso et collaborateur du Musée des beaux-arts de Montréal. Il avait fait Les Années 20 avec nous. « Cogeval, c’est un gars très intelligent, c’est quelqu’un de sérieux et de fiable », m’affirme-t-il. J’ai réussi à joindre Jean Clair et Guy Cogeval à notre projet Le Symbolisme! À Montréal, nous avons reconstitué un peu l’équipe des Années 20 avec Roselyne Pimpal comme coordonnatrice. Cela va faire presque trois ans qu’on y travaille et tout marche sur des roulettes. (PT)

Parfois, les idées germent au même moment dans plusieurs musées. Il faut alors profiter des collaborations possibles, comme l’explique Pierre Théberge :

J’avais fait une recherche sur le phénomène des artistes qui ont quitté l’Allemagne pour se rendre en Hollande, tel Otto Dix, à la fin des années 1930. J’apprends, il y a quelques mois, que le musée de Los Angeles se penche sur le même sujet. Si vous avez une idée, vous êtes mieux de la réaliser parce que quelqu’un d’autre est en train de l’avoir. J’appelle à Los Angeles, je dis : « C’est fantastique, j’avais le même projet, vous êtes en train de le faire, est-ce qu’on pourrait l’avoir? » J’aimerais qu’on l’ait parce que c’est une exposition dont on parlait. Je pense aussi qu’après Les Années 20, ce serait bien de présenter des œuvres des années 1930-1940, d’autant plus que cette période correspond au développement de l’automatisme au Québec. Il y a toujours des filons que l’on peut exploiter. Il s’agit d’être très sensible et de s’intéresser au contenu. (PT)

Dans le cas des expositions organisées par d’autres musées, il y a souvent une concurrence vive pour les obtenir.

Vous n’avez pas idée des contorsions que j’ai dû faire pour avoir l’exposition Roy Lichtenstein. Il y a trois musées qui l’ont eue : le Guggenheim, qui l’a organisée, puis Los Angeles et Montréal. Après cette tournée, c’est fini. Je l’ai poursuivie comme un fou qui court après un papillon, pendant presque quatre ans. Pendant un an et demi, j’ai monté mon projet puis, tout à coup, le Guggenheim s’est réveillé. Soudainement, c’était Madrid qui la voulait, puis Philadelphie. Finalement, on est tombé d’accord : « Montréal, vous êtes dans le jeu! » Je voulais cette exposition. Je l’aurais faite moi-même, même si personne d’autre n’en avait voulue. (PT)

Peu de projets d’expositions sont canalisés par le conservateur au Musée des beaux-arts de Montréal. « C’est assez curieux », souligne Danielle Sauvage qui ajoute :

Nous avons un directeur qui a déjà été un conservateur en chef et qui aime beaucoup la fonction de conservateur. Si on regarde dans la programmation de 1994, Design 1935-1965 : ce qui fut moderne, c’est Mme Liliane Stewart qui l’a proposée directement à M. Théberge. Duane Hanson, c’est un projet de M. Théberge. Annie Leibovitz, c’est American Express qui nous l’a envoyée. Roy Lichtenstein, c’est un projet de Pierre Théberge. Jim Dine, c’est Pierre Théberge qui l’a accepté. Mark Tansey et Alex Colville, c’est Pierre Théberge. Flora Photographica a été pilotée par notre service des expositions itinérantes qui a invité le conservateur William Ewing. Mary Cassatt et Jacques Villon ont suivi le chemin ordinaire. (DS)

Mayo Graham soutient que c’est en effet au directeur d’insuffler une vision, de donner une saveur à la programmation du Musée en s’appuyant sur son expertise tout en écoutant le conseil. Bien que Pierre Théberge ait des intérêts particuliers, il sait composer avec les besoins du Musée. Mayo Graham ajoute : « C’est un grand stratège, notre directeur général, il a un grand flair pour les expositions qui répondent à notre mandat et au développement des publics. »

Les conservateurs du Musée présentent aussi des propositions selon leur domaine d’expertise. Ils soumettent, de plus, au comité interne toutes les propositions non sollicitées qu’ils reçoivent par la poste. Il n’y a pas comme tel de longs formulaires à remplir : une feuille de présentation suffit!

On présente une feuille, la même qu’on utilise au comité du conseil, et on explique avec beaucoup de matériel visuel ce dont il s’agit. Rappelez-vous, à deux ans de l’ouverture, on est encore en train de définir le projet. On ne peut pas faire des choses qui vont être vivantes si elles sont déjà embau-mées! (PT)

Hélène Lamarche participe à ce comité en tant que chef de l’éducation. Ce n’est pas encore une pratique courante dans les musées. Son rôle n’est pas de s’opposer aux propositions des conservateurs, bien au contraire. Sa participation lui permet d’être au courant de ce qui s’en vient dès le début. Elle y joue un rôle de porte-parole pour toute l’équipe du service éducatif. Elle n’hésite pas à souligner que telle exposition est appropriée pour tel public, à tel moment de l’année. Par exemple, elle demande que les expositions aux thèmes particulièrement intéressants pour les écoliers soient présentées durant l’année scolaire.

Les grandes expositions estivales donnent le ton à la programmation de l’année : on s’arrange pour que des expositions d’autres styles et d’autres périodes soient présentées. Danielle Sauvage concède que la programmation de 1994 n’est pas un bon exemple, compte tenu du nombre important d’expositions de la même époque reflétant le Pop Art. Chaque année, on réserve une partie substantielle du calendrier des expositions à l’art canadien. Cette année, une grande rétrospective est consacrée au peintre Alex Colville.

Les expositions recommandées par le comité interne sont présentées par le conservateur en chef au comité de programmation du conseil. Le directeur général soumet ses projets à la même occasion. Ce comité est avant tout consultatif. Composé de membres du conseil et de membres externes regroupant, entre autres, des historiens de l’art et un artiste, il sert de sounding board, il donne un premier son de cloche en fait. Il fait des commentaires qu’il partage ensuite au conseil en réunion plénière. Le comité de finances se penche sur la faisabilité financière des expositions proposées et fait ses recommandations au conseil avant l’approbation finale. Le conseil approuve la programmation. Pierre Théberge raconte comment les choses se sont passées pour Snoopy :

Dans le cas de l’exposition Snoopy, il m’a fallu trois réunions du comité de programmation du conseil pour les convaincre de me laisser faire cette exposition. Est-ce qu’on devait faire ça? « C’est de l’art populaire. C’est vulgaire. On ne veut pas ça. Ce n’est pas beaux-arts. » J’ai eu toute la gamme qu’on entend habituellement, mais c’est bon de faire sortir ces commentaires de temps en temps parce qu’ils permettent de définir le Musée. Ce comité est important pour cette raison-là. Au sein des comités du conseil, on sonde le terrain en quelque sorte. Mais évidemment, ce ne sont pas eux qui décident de la programmation. C’est moi qui décide avec les trois directeurs. Les autres peuvent apporter leurs opinions, peuvent dire non, peuvent nous convaincre que ce n’est pas une bonne idée. Je ne dis pas que je fais tout à ma tête comme Staline, mais l’accord est très clair : le comité ne fait pas la programmation, mais il émet des mises en garde et nous aide à aller chercher du soutien et des commandites. (PT)

Le directeur général tient mordicus à sa liberté d’action dans la programmation. Il y a entente avec le conseil et son comité sur l’orientation. C’est au directeur de proposer et de mener à bien les projets d’exposition! Le succès du Musée tient aussi à sa flexibilité à réarranger quand il le faut sa programmation pour bénéficier des offres que l’on ne peut que difficilement refuser.
Le défi est de s’asseoir et d’essayer de trouver des bonnes idées avec le personnel des communications, du service éducatif et de la conservation : « La chose qui va correspondre au contenu, puis qui va correspondre aussi à une certaine attente non dite. » Il est évident, pour Pierre Théberge, que si vous demandez aux gens ce qu’ils veulent voir, ils vous répondront Renoir, Rembrandt, Modigliani, Picasso.

Il y a peut-être dix noms d’artistes dont les gens ont vaguement entendu parler. Ce n’est pas là qu’on va trouver ce qui correspond le mieux à ce qu’il faut faire. C’est plus par intuition, par finesse. Je ne sais pas comment l’expliquer. On peut aussi se tromper…
L’exposition des cerfs-volants de l’été 1993 est l’exemple classique. Je pense que l’on s’est trop fié à notre erre d’aller. Exposition superbe, légère, facile, qui a eu un succès énorme dans toutes les villes d’Europe où elle a été présentée, des centaines et des centaines de milliers de personnes l’ont vue. Or, à Montréal, on n’a jamais eu une exposition aussi peu fréquentée. Pourtant, en me promenant dans l’exposition, je me disais : « C’est beau, c’est accessible, les médias nous ont fait une couverture extraordinaire, on a eu du monde comme jamais au vernissage. » Mais le public n’est pas venu. Pourquoi? Je pense que c’est parce qu’il n’y avait pas de narration dans l’exposition. C’est comme si elle était sur une seule note. Très belle, joyeuse, mais on n’avait pas l’impression d’aller dans une sorte d’aventure où on aurait découvert quelque chose qui nous aurait intrigués. On avait comme l’impression qu’on connaissait trop ça ou qu’on l’avait déjà vu. Je réalise maintenant qu’on aurait dû beaucoup plus insister sur le contenu de chaque cerf-volant, la symbolique, les formes. Pourquoi l’artiste a choisi telle forme plutôt que telle autre : est-ce que ça correspond à des régions du Japon ou à des schémas culturels? Il y avait une très belle histoire à raconter. On est passé à côté. (PT)

Les sujets d’exposition ne manquent pas! Montréal n’est ni Paris, ni New York, ni Londres où les grandes œuvres du patrimoine mondial sont facilement accessibles. Les grandes expositions du Musée des beaux-arts de Montréal constituent une voie pour partager ce patrimoine avec les Montréalais car les collections permanentes ne remplissent pas à elles seules cette vocation. De plus, ces grandes expositions ont rapproché le public du Musée, lui donnant un grand éclat. Pierre Théberge précise :

Les grandes expositions n’ont pas changé la nature fondamentale du Musée, propre à tout musée – collectionner, étudier, diffuser –, mais grâce aux grandes expositions, les gens ont compris que le Musée, c’était pour eux. Avant les grandes expositions, c’était le même musée, mais ce n’était ni à eux ni pour eux. C’était à quelqu’un d’autre. On ne savait jamais à qui c’était. Avec les grandes expositions, les gens ont eu accès aux grandes œuvres, ils ont senti une énergie et une volonté d’être près d’eux. On arrive à se lier à des individus par une vraie expérience personnelle; c’est ça le phénomène. (PT)

La planification financière des expositions

La planification des expositions se fait plusieurs années d’avance avec une enveloppe budgétaire qui est évaluée et révisée très souvent. Il faut tenir compte de toutes sortes de coûts, dont des coûts de réalisation, d’assurance et de transport. Depuis quelques années, le Musée a bien raffiné son système d’évaluation. Paul Lavallée, directeur de l’administration, trouve que les évaluations qui sont faites sont bonnes et cela, grâce à l’ensemble des intervenants. La plupart des budgets de projets peuvent être réalisés en une heure! Six ou sept personnes clés sont réunies, dont des membres du service de la conservation, de la comptabilité et des communications.

Le conservateur fait état du contenu de l’exposition. Des données quantitatives sont fournies et, en une heure, on peut sortir une estimation qui va être précise à 10 ou 15 %, même si l’exposition n’aura lieu que dans deux ans. C’est beaucoup plus compliqué, évidemment, quand il s’agit d’œuvres à trois dimensions pour lesquelles on n’a pas suffisamment de données. Mais, avec le bagage de données qu’on a accumulé, on peut comparer les types d’expositions. Par exemple, pour l’exposition Dali, ça s’est fait en très peu de temps. Toutes les données étaient disponibles. Évidemment, il faut avoir un peu d’information de l’extérieur, de type quantitatif : les valeurs des œuvres, des lieux, du transport, etc. (PL)

Il faut ensuite bien suivre les dépenses pour s’assurer qu’il n’y ait pas de grandes surprises. La question de la projection de revenus est plus délicate. « Jusqu’en 1992, on avait des projections très valables, mais depuis la récession, c’est bien difficile de faire des projections précises. Souvent on surestime nos projections alors qu’auparavant on était trop conservateur », explique Paul Lavallée.

La publicité des expositions

Chaque exposition a un budget distinct dont 20 à 40 % est consacré à la publicité.

Pour Les Années 20, on a dépensé presque 500 000 $ en publicité, ce qui n’est pas énorme sur le budget total de 3,7 millions. Par contre, les expositions qui existent déjà, comme Roy Lichtenstein, ne sont pas très coûteuses. Le catalogue est déjà fait. On a seulement les frais d’installation. Il est certain que la publicité représente alors une proportion plus importante du budget total. (DS)

Deux agences conseillent la direction du Musée : une agence de publicité fait la création et une agence fait l’achat de placements dans les médias. Les agences ont un peu de difficulté à vivre avec les variations de budget qui dépendent de la nature de l’exposition. Elles ne comprennent pas pourquoi le Musée a 50 000 $ pour une exposition et 500 000 $ pour d’autres. Elles acceptent difficilement que, de toute façon, une bannière, des cartons d’invitation et des dépliants doivent être faits. Les gens voient la façade du Musée : la bannière fait partie des coûts incompressibles même si on peut la faire plus étroite ou d’une seule couleur. Le concept proposé tient compte de l’enveloppe budgétaire. L’agence de publicité développe un concept création intimement lié avec ce que l’agence de placement propose. Pour Duane Hanson, on a tenu compte de la période de l’année : aux mois de février et de mars, les gens ne sortent pas tellement; ils restent chez eux et regardent beaucoup la télévision. Par conséquent, on a choisi la télévision. Pour Annie Leibovitz et Flora Photographica, deux expositions de photographies qui ont eu lieu en même temps, les agences ont proposé de ne pas présenter les deux sur le même niveau. Annie Leibovitz a été considérée la plus attrayante commercialement et elle a été promue dans le métro et sur les côtés d’autobus.

Le Musée des beaux-arts de Montréal a été la première organisation du secteur culturel à utiliser l’affichage extérieur, les grands panneaux Médiacom, et à faire des annonces sur les écrans de cinéma, sur les colonnes Morris et sur les panneaux d’autobus. Or, cela coûte cher. La compétition estivale est féroce. Le Festival de jazz, le Festival juste pour rire, Expotech, Imax et le TNM s’affichent maintenant sur les grands panneaux. Il faut réserver six mois d’avance pour avoir un emplacement convenable. Et pourtant, l’impact d’une telle publicité est parfois relatif. Danielle Sauvage rappelle :

Pour l’exposition Pop Art, on avait fait une campagne. L’affiche était très « punchée ». On avait des panneaux sur les côtés des autobus très colorés, jaunes et bleus. On avait un petit commercial télé qu’on a surtout diffusé à Musique Plus puisqu’on voulait attirer une clientèle jeune. On bénéficiait aussi du temps d’antenne de Kellogg pour les quatre premières semaines de l’exposition. Puis on a fait de l’affichage « sauvage » : partout, dans les restaurants, les bars, les toilettes publiques. On s’en servait même pour faire la distinction entre l’homme et la femme. L’exposition a eu un certain succès, mais pas autant que je l’aurais souhaité. J’ai fait faire une étude. Effectivement, tout le monde avait vu les côtés d’autobus. On s’est aperçu toutefois que les gens ne savaient pas ce que c’était que le « Pop art ». Ils se disaient : « Ce n’est pas de l’art. » Les gens qui sont venus constituaient une clientèle très jeune. La clientèle traditionnelle du Musée a boudé l’exposition. Pour eux, il aurait peut-être fallu utiliser des noms comme Warhol. Il y a toujours quelque chose qui cloche. Les études, je les regarde avec un œil désabusé. (DS)

Les catalogues d’expositions

Les catalogues vendus au Musée des beaux-arts de Montréal sont des livres d’art bien illustrés, comme les catalogues des expositions Chagall et Dali. Les textes se doivent d’être relativement simples avec des légendes qui expliquent clairement l’objet d’art. Danielle Sauvage considère que les « briques » scientifiques n’attirent pas le public.

C’est une triste réalité et je suis désolée pour les conservateurs qui passent des années de leur vie à travailler sur un texte savant. Je ne suis pas désolée parce que le fruit de leur travail, c’est une très belle exposition que le public apprécie, mais le texte scientifique n’a comme tel que l’écoute du petit milieu académique. Pour le grand public, il leur passe bien au-dessus de la tête. (DS)

Le Musée s’est donc penché longuement sur la question des catalogues. Il faut prendre conscience du juste équilibre à accorder entre la publication de catalogue scientifique et celle du style « beaux-arts » pour la « table à café ». Il faut être réaliste par rapport aux ventes potentielles.

Il y a eu une nette amélioration. Quand je suis arrivée au Musée, c’était l’année de l’exposition Borduas. On a publié 8 000 copies du catalogue qui était un livre magnifique. François-Marc Gagnon, qui y a travaillé, est un bon vulgarisateur, pas seulement un historien de l’art, et sa recherche était absolument fantastique. On en a vendu peut-être 1 500 et on est resté pris avec des tonnes de copies de ce livre qui se vendait presque 80 $ l’unité. Il est certain que la production d’un catalogue coûte un montant X, qu’on en publie 1 000 ou 8 000 copies. La tentation est donc grande de dire : « On va en faire 10 000 copies pour diminuer le coût unitaire », mais ce n’est pas une bonne décision parce qu’on reste pris avec les copies invendues. Quel que soit le coût de production, ça ne vaut pas la peine d’en faire plus que 2 000 copies. On les vendra avec une marge de profit réduite, mais on ne produira pas des copies juste pour réduire le coût unitaire. (DS)

Le Musée considère donc d’autres formes de publications, plus adaptées à la réalité actuelle. On envisage la possibilité de publier des livres plus modestes qui pourraient comporter de très belles illustrations en couleur qui seraient accompagnées du texte issu de la recherche, mais dont la partie scientifique serait publiée à part ou disponible sous forme de disquette. C’est une question de finances et le conseil d’administration y veille de près!

Le conseil d’administration

Le conseil d’administration du Musée des beaux-arts de Montréal est composé de 21 membres, dont neuf sont nommés par le gouvernement provincial en vertu de la Loi du Musée de 1982. Cette loi accorde au Musée un statut de société mixte où le gouvernement se réserve la nomination de 40 % des membres du conseil. Les autres administrateurs sont élus par les membres du Musée. Le directeur général n’en fait pas partie, même si c’est avec lui que tout se joue.

Le rôle du conseil

Fernand Lalonde, président actuel du Musée, est d’avis que le conseil d’administration a un rôle de fiduciaire vis-à-vis de ses grands publics, ceux qu’il appelle en anglais les constituants. Ces publics sont le gouvernement provincial et tous ceux envers qui le Musée considère avoir des devoirs, que ce soit les membres du Musée, les collectionneurs ou le public en général. « Ceux pour qui nos portes sont ouvertes le plus grand possible », observe M. Lalonde. Le conseil, c’est le lien entre tous ces partenaires et la direction du Musée.

Bernard Lamarre, président du Musée de 1982 à 1991, ajoute qu’il a toujours considéré que le rôle du conseil comportait quatre volets principaux : établir les politiques générales du Musée, embaucher le directeur, établir et surveiller le budget avec le directeur et aller chercher les fonds pour assurer le bon fonctionnement. Pour Pierre Théberge, le conseil d’administration sert avant tout à « conseiller » : « C’est un sounding board. C’est votre première ligne de défense ou d’objection. »

La force du conseil : une vision partagée

Bernard Lamarre juge que l’atout premier d’un conseil, c’est l’enthousiasme de ses membres. Un enthousiasme suffisant pour transporter des montagnes! De même, Pierre Théberge considère que son conseil fonctionne bien maintenant. Les gens sont à l’aise et travaillent bien ensemble.

Sans être un petit club privé, parce qu’il y a des gens de différents milieux, ils ont la même vision du Musée. Ce n’était pas le cas au début des années 1980. Il y avait alors énormément de tensions autour du conseil qui ont eu comme effet d’affaiblir l’institution. Si vous avez des tensions au conseil, c’est évident qu’elles vont se répercuter vers le bas. Il va y avoir énormément d’insécurité. Il va y avoir des divisions parmi le personnel qui refléteront les divisions du conseil. Je l’ai vu quand j’étais conservateur en chef : un conseil déchiré avec des gens qui n’étaient plus capables de se parler, qui ne s’entendaient pas sur les objectifs et sur la méthode pour y arriver. C’était effrayant. (PT)

Bernard Lamarre se rappelle bien cette époque et les changements qu’il y a apportés :

Quand je suis arrivé là en 1982, c’était le bordel. C’était des batailles continuelles. Les conseils commençaient à quatre heures l’après-midi. À dix heures le soir, on était encore en train de « se crêper le chignon ». Tout le monde se mêlait de tout. Les administrateurs étaient au Musée, prenaient la place du personnel, on s’occupait des bénévoles. En fait, la gestion au quotidien, ce n’est pas le rôle d’un conseil. Il faut qu’il indique la politique générale. C’est ensuite au directeur et à ses adjoints de faire marcher la boîte. J’ai insisté pour qu’il y ait une délimitation claire entre les responsabilités du conseil et les responsabilités de l’administration du Musée.
Je suis allé voir Clément Richard, ministre des Affaires culturelles, parce qu’à ce moment-là, il y avait 27 membres au conseil. C’était une catastrophe! Quinze étaient nommés par les Amis du Musée et les 12 autres étaient nommés par le gouvernement. J’ai proposé à Clément Richard de réduire le nombre de membres à 21 ce qui a été fait par une modification de la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal. « Les neuf que tu vas nommer pour le gouvernement, on va les nommer ensemble », lui ai-je dit. Quand on nomme des gens du milieu, certains veulent se substituer au directeur. Quand on nomme des gens pour amener de l’argent, c’est plus facile à gérer.
Les séances du conseil ont été écourtées. Quand on y passait une heure et quart, c’était une longue séance! Le conseil se réunissait une fois à tous les deux mois, le comité exécutif de même. Les comités se réunissaient plus régulièrement : comité de finance, peut-être une fois par mois; le comité de programmation, une fois à tous les deux mois. Tout cela fonctionnait très bien. En fait, les grandes discussions avaient lieu dans ces réunions. Quand les sujets arrivaient au conseil, les comités faisaient des recommandations sur les questions qu’ils avaient examinées. (BL)

Tout le monde reconnaît que Bernard Lamarre a bel et bien réussi à briser les chapelles qui s’étaient formées au conseil. Il a réussi à faire nommer des gens qui pouvaient s’entendre sur le fonctionnement du Musée et qui ne faisaient pas uniquement la promotion de leurs écoles de pensée.

La nomination de Pierre Théberge au poste de directeur a aussi marqué les annales du conseil. Avant d’accepter le poste, il s’est assuré qu’il pourrait travailler en harmonie avec le conseil.

J’ai vu des batailles épouvantables au conseil avant ma nomination. Quand j’ai été nommé conservateur en chef, je ne souhaitais pas devenir directeur du Musée des beaux-arts de Montréal. Quand le poste m’a été offert, je l’ai refusé parce que je me suis dit : « Je ne vais pas me mettre dans un piège pareil. Il y a trop de dissensions autour de ce conseil-là. Cela n’a pas de bon sens. » Finalement, tout s’est résolu de la façon suivante. Les administrateurs qui n’étaient pas d’accord avec moi ont dit à ceux qui appuyaient ma candidature : « Si Pierre Théberge rentre, nous, on démissionne. Si le candidat X rentre, vous, les partisans de Théberge, démissionnez. » À la rencontre décisive, j’étais d’un calme olympien. C’était une de mes belles expériences « cinématographiques »! Je me rappelle qu’ils étaient une douzaine autour de la table. Chacun avait droit à deux questions. Il y avait des pour et des contre. Comme pour l’élection à un siège de l’Académie française, j’ai été interviewé par chacun des 21 membres. J’étais au courant des positions de chacun. Je m’étais fait parler aussi très clairement! Ceux qui étaient contre moi ne se sont pas gênés pour me dire que ce n’était pas ma place. Avant l’entrevue finale, je me suis dit simplement : « Si je remporte le vote, je suis débarrassé de ces gens-là. Si je ne l’ai pas, qu’ils s’arrangent! Ce ne sera pas mon problème. » C’est ce qui s’est passé : ceux qui n’ont pas voté en ma faveur ont démissionné. C’était leur décision. J’ai donc eu beaucoup de chance parce que je suis arrivé dans un conseil qui m’avait choisi. Que voulez-vous de plus? (PT)

L’impact de ces années mouvementées se fait encore sentir lorsque Jacques Brault affirme que le consensus doit régner dans tout le fonctionnement du conseil.

On marche beaucoup par consensus. Il n’y a de vote que pour les sujets les plus difficiles. On n’est pas contre le vote, mais il préférable d’en avoir le moins possible, parce que sinon, vous faites des clans. Or, s’il y a un clan qui se forme, il va vouloir prendre tous les moyens pour gagner. C’est contre l’institution. C’est pour le clan et ce n’est pas bon. Il y a eu autrefois une élection pour la présidence et ça n’a pas été bon. Je ne voudrais pas revivre ça. (JB)

La composition du conseil

Le profil du conseil d’autrefois était plutôt celui du musée américain où les mécènes se comportaient en grands décideurs financiers. Le Musée appartenait à une société qui l’avait fondé au siècle dernier. Depuis que le Musée est une société mixte recevant du financement de l’État, ce profil a changé. Les personnes qui composent le conseil sont intéressées en général aux arts et en particulier au fonctionnement du Musée. Fernand Lalonde, le président, les présente ainsi :

Les 21 membres du conseil sont intéressés par la programmation, les expositions, grandes et moins grandes, et par les acquisitions. Par contre, ils sont beaucoup moins enclins à aller chercher du financement qu’autrefois. Avant, s’il manquait le million, ils prenaient le téléphone et, au bout de quelques semaines, le million était là. Il y a toutefois une minorité sur laquelle je pourrais compter pour ça. (FL)

Le recrutement de nouveaux membres

Au conseil d’administration, il n’y a pas de roulement rapide. Récemment, un comité des règlements du membership s’est penché sur l’idée de limiter les mandats à deux ou trois fois consécutives. Pierre Théberge est contre cette idée.

Si quelqu’un est bon pour le Musée, s’il est bon pour 25 ans, fantastique. Si quelqu’un est poireau et que le conseil est trop niaiseux pour le mettre dehors, c’est bien tant pis. Ce n’est pas parce que vous aurez un renouvellement automatique après trois ou six ans, que vous aurez un meilleur conseil, bien au contraire. Vous allez souvent avoir un conseil faible. Vous aurez une direction peu solide parce que si la moitié ou le tiers du conseil change à tous les trois ans, vous serez obligé de faire sans cesse de la formation. Dans un conseil comme le nôtre, le renouvellement est lent. Il y a des nouveaux membres, mais je dirais que ce n’est pas très fréquent – un ou deux tous les cinq ans. On ne sent donc pas de rupture de l’intérieur. Il y a des gens qui sont là depuis 25 ans, d’autres, depuis cinq ans, mais ça ne provoque pas de crise. On a l’impression qu’il y a une continuité de pensée. (PT)

Le comité de mise en candidature s’assure toutefois de repérer les membres idéaux pour combler les postes qui se libèrent. Les membres externes des comités du conseil constituent une bonne source d’administrateurs potentiels. Il y a bien sûr des grands objectifs de représentation de la communauté dans laquelle s’insère le Musée. Le comité prend en considération, entre autres, la représentation des femmes au conseil. Elles sont présentement huit. Fernand Lalonde apporte une précision :

On ne demande pas une femme parce qu’elle est une femme, mais parce qu’elles sont nombreuses à s’intéresser au Musée. Les guides sont presque exclusivement des femmes. Les bénévoles sont presque exclusivement des femmes. Il y a plusieurs membres du conseil qui sont d’anciennes prési-dentes, soit des bénévoles, soit des guides, et qui ont participé à la campagne annuelle de sollicitation de fonds. (FL)

Les facteurs linguistiques et ethniques font aussi partie des préoccupations de ce comité de même que les occupations professionnelles et les réseaux de connaissances des candidats. Quant aux nominations par le gouvernement, le Musée soumet des suggestions que le gouvernement a jusqu’à présent acceptées. Bernard Lamarre et Fernand Lalonde affirment n’avoir jamais eu de difficulté à ce niveau-là.

La nomination d’un président

M. Fernand Lalonde a été nommé en 1991 pour un mandat de trois ans, et ce, à la suggestion du comité de mise en candidature du conseil. Jacques Brault, président de ce comité à l’époque, raconte :

Au niveau de la présidence, on veut qu’il y ait un consensus, qu’il n’y ait aucune rivalité, aucune bataille. Le remplacement d’un président se prépare de longue date. La dernière fois, le comité de mise en candidature a approché Fernand Lalonde. Au conseil, cette proposition n’a pas reçu l’appui spontané de tous les membres. Certains se demandaient pourquoi le comité n’avait pas recommandé un membre du conseil pour succéder à Bernard Lamarre. Je leur ai répondu que certains, qui corres-pondaient au profil que le comité recherchait, avaient été contactés mais qu’ils avaient refusé. Remplacer Bernard Lamarre, ce n’est pas une mince affaire. On cherchait quelqu’un qui avait l’habileté de négocier à des niveaux gouvernementaux. Bernard avait de grands talents pour bâtir le Musée : il est allé chercher ses assises et des fonds. Il avait des bons contacts et il passait comme un bulldozer. C’est sous sa présidence que le Musée a pris un envol extraordinaire. Les temps à venir vont être difficiles : le Musée a doublé de superficie, tout est deux fois plus gros et les subventions, de plus en plus minces. Fernand Lalonde a été ministre et est retourné à sa pratique d’avocat depuis peu. Fernand Lalonde a déjà frayé dans les institutions culturelles, dans le ballet, dans le théâtre et il connaît très bien les rouages politiques. C’est la personne, il me semble, qu’il nous faut pour faire face aux années difficiles de compressions budgétaires gouvernementales. (JB)

Fernand Lalonde a donc accepté de relever le défi et assume aujourd’hui le rôle qu’on attend de lui.

Le rôle du président

Pour Fernand Lalonde, le travail d’un président du conseil d’administration, c’est avant tout le financement. C’est s’assurer de la santé financière du Musée. Il fait équipe avec le conseil et la direction. Il faut qu’il y ait synergie. Il s’occupe évidemment aussi du bon fonctionnement du conseil.

Un conseil de 21, c’est assez lourd!, constate M. Lalonde : Le président du conseil se distingue des autres membres du conseil, dans le sens que sa charge déborde celle de présider le conseil; c’est tout ce qui est à l’extérieur de la préparation et de la tenue des assemblées; 90 %, c’est tout ça. C’est la participation aux vernissages, aux rencontres avec les artistes et avec les instances politiques. Il faut avoir du temps. Je consacre quelques heures par jour aux affaires du Musée. Un jour par semaine au moins! (FL)

Bernard Lamarre lui aussi y consacrait de 10 à 12 heures par semaine :

Je ne dis pas que je passais au Musée tous les jours, mais je parlais au directeur au téléphone tous les jours. J’avais les réunions du conseil, les réunions de comités, les réunions avec des souscripteurs et les réunions avec les bénévoles. Des réunions avec tout le monde. Ce n’est pas toujours pendant la journée de travail, c’est avant ou après ou par téléphone. Vous pouvez vaquer à vos affaires tout en étant membre d’un conseil d’administration, mais c’est quand même accaparant! (BL)

Le président doit donc aimer l’interaction avec les êtres humains, de dire Pierre Théberge.

Un bon président est tolérant. Il faut aimer les gens pour être président d’un conseil d’administration. Si vous êtes là et que ça vous ennuie, vous n’êtes pas à votre place. On a eu de la chance au Musée. Lamarre était un grand humaniste dans ce sens-là; Lalonde aime aussi écouter les gens et ça l’intéresse. Les membres du conseil ont alors confiance en leur président. Le président doit comprendre qu’il n’est pas là pour faire le maître d’école. En dehors des buts à atteindre, Lalonde est intéressé par la dynamique du groupe. Il beaucoup de confiance autour de la table. Il n’y a pas de cachotteries. (PT)

L’importance du président est, selon Bernard Lamarre, capitale. Il devient le leader et, le porte-parole du conseil. Les membres du conseil se fient à lui pour étudier les questions en profondeur et pour les orienter. Le rôle du président, c’est aussi de protéger le Musée de toute ingérence gouvernementale.

Face aux instances politiques, c’est au président du conseil de prendre position. Le directeur s’adresse aux fonctionnaires, le président aux politiciens. Dans notre cas, le gouvernement finance le Musée à environ 60 %. Il y a risque d’ingérence car le gouvernement a plus d’emprise sur vos affaires. Nous avons été chanceux, ni le gouvernement péquiste ni le gouvernement libéral ne sont intervenus dans nos affaires. Il fallait s’entendre avec eux sur le montant des subventions, mais une fois que cela était réglé, on était capable de fonctionner comme des adultes, sans problème. (BL)

Bernard Lamarre ajoute que le président doit bien comprendre les défis du Musée :

Il ne faut pas que le président se substitue au directeur, mais il faut qu’il soit un profane averti. Il faut que ce soit quelqu’un qui connaisse un peu ce qu’est un musée, qui a beaucoup d’amour pour ce genre d’institution. Il ne faut pas mettre un historien de l’art en charge du conseil d’administration parce que la bataille va prendre. Une bataille d’experts, ce n’est jamais bon. Je respecte Théberge. Il connaît son métier. Ma force à moi, ce sont les levées de fonds. De plus, il y a toujours de la « petite politique » qui complique les choses. Il faut libérer le directeur de ce genre de problème. (BL)

Les relations entre le président et le directeur

Il va sans dire que les relations entre le président et le directeur sont cruciales. Bernard Lamarre est d’avis que si le président n’est pas capable de s’entendre avec son directeur, l’un ou l’autre doit quitter. Dans ces cas, le conseil d’administration se doit de faire l’arbitrage.

La clé du succès, selon Bernard Lamarre, c’est l’empathie :

Il y avait entre Théberge et moi une empathie extraordinaire. Notre relation était, je crois, idéale. J’ai toujours pensé que Théberge était un très grand directeur et j’ai toujours considéré que le rôle du conseil était d’établir les politiques, d’établir un budget avec le directeur, de contrôler le budget et ensuite de lui procurer les fonds. On s’est compris tout le temps et tout a bien fonctionné.
Il faut qu’entre le président et le directeur, on puisse discuter à cœur ouvert. J’appellerais ça « jouer au ping pong avec le directeur » pour échanger, par exemple, des idées sur les expositions. Il faut que le président puisse aider son directeur à aller chercher une affaire comme Picasso ou comme Léonard de Vinci. Un président peut aider son directeur quand il y a connivence pour défoncer des portes qui resteraient autrement fermées. Avec Pierre Théberge, on voyageait. On allait voir souvent les expositions ensemble. Le président est vraiment là pour le supporter et l’aider. Je me rendais au Musée seulement pour les assemblées et les expositions. Le reste du temps, c’était au téléphone. Il n’est pas question d’être là à tout bout de champ. À l’intérieur même du Musée, c’était Pierre Théberge qui était le patron incontesté et incontestable! (BL)

Il faut aussi clarifier que le porte-parole, c’est le directeur. Bernard Lamarre estime qu’un président ne doit être en poste que pendant trois ans et que, par conséquent, seul le directeur peut assumer une continuité en tant que porte-parole de l’institution. En faisant cette remarque, il s’excuse presque d’avoir été président du Musée durant neuf ans : « Le sort a voulu que ça prenne plus de temps que prévu pour construire la “patente”. Je suis resté collé au Musée plus longtemps que j’aurais dû. »

Les comités

Les comités jouent un rôle important auprès du conseil où réside le pouvoir décisionnel. Sur les neuf comités, trois examinent les acquisitions proposées par le personnel. Leurs champs de compétence sont bien distincts : l’art non canadien avant 1900, l’art non canadien après 1900 et l’art canadien.

On a trois comités d’acquisitions et je parlais à un ancien président du Musée des beaux-arts du Canada qui disait : « Je suis chanceux, je n’ai qu’un comité d’acquisitions. » Je le comprenais parce qu’il y a une espèce de rivalité en ce qui concerne les fonds disponibles. Lorsqu’un don nous est offert, il faut se demander à quel comité d’acquisitions l’octroyer. Il y a alors une saine rivalité. C’est bon, ça augmente l’intérêt! (FL)

Le comité de vérification et administration financière, dont Jacques Brault s’occupe actuellement, est considéré par Fernand Lalonde comme très important. Il est presque omniprésent. Jacques Brault nous dit ce qui en est :

On va parler de tout ce qui touche les finances comme, par exemple, les augmentations de salaire et les négociations avec le syndicat. C’est nous qui proposons de réviser, soit à la hausse, soit à la baisse, les droits d’entrée au Musée. On s’occupe de la boutique et de la librairie. Tout ce qui touche les finances et l’administration. (JB)

Le comité de programmation est aussi important, comme nous l’avons vu. C’est le comité qui reçoit au départ les idées du directeur et qui en fait l’analyse avant que les propositions d’exposition soient soumises au conseil.

Il y a aussi le comité consultatif des Amis du Musée, nous précise Fernand Lalonde :

Un musée, c’est un animal complexe. L’Association des Amis du Musée compte plusieurs membres. On a beaucoup de bénévoles, comme les guides, qui ne demandent qu’à offrir des visites guidées. Mais il y a des bénévoles qui veulent participer à d’autres activités du Musée. L’Association en est leur véhicule. Il faut coordonner les activités des Amis tout en leur laissant la marge nécessaire d’autonomie pour leur permettre de mettre sur pied leurs propres initiatives. Il faut toutefois canaliser ces activités avec le grand dessein du Musée. Cela demande une attention personnelle. Il faut aller les voir assez souvent pour qu’elles – je dis « elles » parce que ce sont presque toutes des femmes – sentent que ce qu’elles font nous intéresse. Le Bal qu’elles organisent chaque année rapporte au Musée 200 000 $ par exemple! L’Association vient de demander de siéger officiellement au conseil. On examine présentement cette proposition. (FL)

Il existe un comité consultatif des immeubles, de l’entretien et de la sécurité et un autre qui fut jadis très actif, celui du chantier. Quant à l’exécutif du conseil, il est composé de neuf membres. « Par sa taille, c’est presque un conseil! » nous fait remarquer Fernand Lalonde.

Ce sont les mêmes problèmes qui sont présentés au comité exécutif qu’au conseil. Il se réunit entre les réunions du conseil. Le président doit, en particulier, porter une attention aux problèmes de fond pour s’assurer qu’ils soient portés à l’attention du conseil. Il ne faut surtout pas outrepasser les prérogatives du conseil en faisant prendre les décisions importantes par l’exécutif. Le conseil, c’est là où réside le pouvoir décisionnel! (FL)

Les recommandations des comités sont présentées au conseil en réunion plénière. Le directeur est présent à toutes les réunions de comités. Quant à M. Lalonde, même s’il en est membre d’office, il n’y va pas.
Ce n’est pas une question de principe. C’est une question de temps. De plus, ce serait un peu curieux de décider après un an d’absence de se mettre à y aller. Tu as l’air à vouloir t’occuper d’affaires qui ne te regardent pas… Quand le président d’un comité me demande d’être présent à une réunion spécifique, j’y vais. S’il fallait que je me rende à toutes les réunions, je ne ferais que ça! Il faut dire que les comités font bien leur travail. De plus, pourquoi déléguer des responsabilités à un président de comité, si le président du conseil rôde toujours dans ses plates-bandes? Le seul comité auquel je participe activement, c’est celui de la mise en candidature qui ne se réunit en principe qu’une seule fois par année. (FL)

Le comité d’orientation, un élément ponctuel vital

Le comité d’orientation est un comité qui est mis sur pied ponctuellement pour revoir les orientations générales du Musée. C’est à ce moment-là que l’on peut parler d’exercice de planification stratégique au Musée. Le comité qui vient d’être mis sur pied est seulement le deuxième du genre. Le premier a pondu en 1982 un document d’orientation qui a été la bible pour le développement du Musée. Douze ans après, Fernand Lalonde est convaincu qu’il faut revoir l’ensemble des orientations du Musée étant donné le contexte économique. Bernard Lamarre partage le même avis.

Je pense qu’à tous les 10 ans, on doit se remettre complètement en question, établir une nouvelle stratégie, examiner sa vocation et l’ajuster. Il ne faut pas changer trop souvent. Il y a rien de pire que de changer ses objectifs trop fréquemment parce que vous mélangez tout le monde. Il ne faut pas réorienter continuellement le tir. C’est très important de continuer dans la même vision un certain temps. Il faut que certaines activités deviennent presque un automatisme. Il est certain qu’il faut toujours viser l’excellence mais, pour être excellent, il faut qu’il y ait une certaine continuité dans la direction. (BL)

Pierre Théberge se rappelle bien l’utilité de l’exercice :

C’est incroyable de penser à quel point ce travail-là avait été prescient, à quel point ceux qui l’ont mis en œuvre y ont cru. C’est vraiment merveilleux. J’ai récemment relu le document d’orientation point par point. On a l’impression que le défi que nous posait le comité de l’époque a été presque entièrement relevé! La prochaine étape, c’est de se demander ce qu’on va garder, ce qu’on devrait approfondir, s’il ne faut pas réorienter certaines activités. Il faut se demander quelles vont être les nouvelles directions dans l’orientation du Musée. (PT)

Le grand mérite de l’exercice de 1982, c’est d’être arrivé à définir la nature du Musée. Un musée universel encyclopédique avec des collections qui tiennent compte de toute l’histoire de l’art. Il reflète presque toute l’histoire de l’humanité, toutes les périodes et tous les médias. C’est aussi un musée dont la collection est enracinée dans son milieu. La collection a été établie principalement par des dons. C’est un musée qui reflète l’histoire des collectionneurs, l’histoire du goût des Montréalais. La collection du Musée permet d’avoir une programmation diversifiée incluant les expositions et le travail des services éducatif et de diffusion.

On se demande parfois en quoi consiste le Musée des beaux-arts de Montréal. C’est un amalgame de tout. On peut décider de faire autant de l’art contemporain que de l’art ancien. On peut faire l’exposition Le Grand Siècle tout autant que présenter l’artiste contemporain Gormley sans faillir à notre tâche. Sans faillir non plus à l’histoire du Musée parce qu’il a toujours été tout ça. À mon avis, un tel musée est plus compliqué à gérer sur le plan des idées qu’un musée qui serait plus spécialisé. On se casserait peut-être moins la tête si on était simplement un musée très spécialisé. Cela a ses avantages et ses désavantages. Le désavantage c’est que, par exemple, on ne peut pas facilement identifier la collection permanente du Musée à une forme d’art que vous allez voir en grand nombre. Ce n’est pas les impressionnistes. Ce n’est pas les paysages hollandais du XVIIe siècle. On peut tout définir par la négative, mais c’est tout ça aussi! Il y a des impressionnistes, il y a des Hollandais, il y a de la porcelaine, il y a du verre, du métal et des textiles. C’est cette espèce de labyrinthe historique dans lequel on vit qui définit le Musée. Grâce à l’agrandissement, le Musée n’a jamais été aussi clairement défini qu’il l’est actuellement. Tous les aspects de la collection permanente sauf trois sont présentés au public. Le public a accès à l’art africain, l’art islamique, l’art grec, l’art romain, la porcelaine, le verre, les miniatures, la peinture, la sculpture, l’art canadien et le mobilier. Il y a une importante collection de textiles qui n’est pas montrée. On a une collection de mobilier européen qui n’est pas montrée et on a une petite collection intéressante d’art des Amérindiens qui n’est pas non plus développée ni montrée. (PT)

Le deuxième axe qui se dégage du document d’orientation de 1982, c’est le développement du secteur de l’éducation.

L’exercice du comité nous a permis de mettre l’accent sur l’éducation. Je crois même qu’on l’a déve-loppé encore plus que ce qu’on avait prévu. Il y a maintenant des programmes dont on n’imaginait même pas l’existence en 1982. À l’époque, le service éducatif était un peu marginal : marginal dans les budgets et dans l’orientation du Musée. L’éducation est devenue une priorité suite au rapport. Cela a pris un essor considérable aussi bien par l’espace qui lui est consacré dans le nouvel aménagement que sur le plan de la programmation. (PT)

Quant à l’agrandissement, il n’en était pas question dans le document d’orientation de 1982! Le document faisait référence, de façon vague, au besoin de trouver les moyens de préserver la collection dans toute sa splendeur. C’est à la suite de cette réflexion que l’on a décidé, en 1982, de commencer à planifier un agrandissement terminé dix ans plus tard. Il est évident qu’il y avait concomitance de pensée entre l’examen de la vocation du Musée et le constat du piètre des installations de l’époque. « On s’est rendu compte qu’il fallait commencer à se grouiller si on voulait arriver à être à la hauteur de nos ambitions! », de dire Pierre Théberge.

Aujourd’hui, Fernand Lalonde a mis sur pied un nouveau comité d’orientation. Les compressions budgétaires du gouvernement motivent en ce moment le Musée à faire cette réflexion en profondeur.

J’ai mis sur pied un comité d’orientation qui est présidé par Mme Wood, la vice-présidente du conseil. Je suis membre de ce comité-là mais c’est Mme Wood qui le préside. Elle a une grande expérience. Elle a sa propre entreprise et elle fait preuve d’un niveau d’initiative et d’autonomie de fonctionne-ment exceptionnel. (FL)

Le comité de Mme Wood regroupe des membres du conseil et plusieurs intervenants de la communauté culturelle de Montréal. On attend dans un an le rapport qui devrait se révéler aussi important pour le Musée que celui d’il y a 12 ans.

Comment devient-on un président d’un conseil et quelles sont les motivations d’un administrateur? Fernand Lalonde raconte :

Bernard Lamarre était un collectionneur alors que je n’en suis pas un. J’aime toutefois les belles choses. Je suis né à Mont-Laurier où il n’y avait pas de Musée. J’ai été pensionnaire au Collège Saint-Jean, qui n’avait pas de musée. À l’âge de 20 ans, j’ai commencé à fréquenter les musées. À cette époque, on ne courait pas les musées les dimanches. À la maison, on faisait de la musique, on lisait beaucoup. Les belles choses, on les voyait dans les dictionnaires ou dans les catalogues. Marie [sa conjointe], Montréalaise de naissance, faisait partie des rares familles francophones qui allaient au Musée des beaux-arts de Montréal. Elle a développé un goût pour le Musée. Elle était membre du conseil du Musée quand on m’a demandé d’être président, ce qui m’a tout de suite fait refuser parce que Marie aurait été obligée de démissionner. C’est elle qui m’a convaincu que je devais accepter. Le jour où j’ai été nommé, elle a démissionné. C’est le côté détestable des choses. Elle fait toutefois encore partie d’un comité d’acquisitions à titre de membre externe. Si elle n’avait pas insisté, je n’aurais pas accepté.
J’ai quitté la politique, sans qu’on m’y invite, pour revenir dans la vraie vie. À Québec, j’étais loin de ma ville. Je suis Montréalais depuis maintenant 40 ans. En politique, on ne voit le monde qu’à travers les programmes politiques et la « partisanerie ». En revenant dans le vrai monde, j’avais le goût de m’impliquer dans les choses réelles. On m’a proposé le poste de président du conseil de l’Institut de cardiologie. J’ai accepté tout de suite mais, selon la tradition, on ne peut être président que deux ans. Après la fin de ce mandat, le Musée des beaux-arts de Montréal m’a approché. J’avais accepté auparavant l’invitation de Bernard Lamarre, un vieil ami, de me joindre à l’équipe de la campagne annuelle du Musée. Je m’y suis lancé à fond de train. Je revenais dans la vraie vie en 1986! J’étais très heureux de m’associer à un organisme aussi dynamique que le Musée. (FL)

Bernard Lamarre ajoute :

En fait, la plupart des gens qui sont dans un conseil d’administration de musée le font un peu par amour de l’art, parce qu’ils ont un intérêt particulier pour ce genre de choses-là. Dans mon cas, je n’ai pas été et je ne pense pas être membre du conseil d’administration d’un orchestre ou d’une compagnie de théâtre. Le Musée, par contre, je trouvais que c’était pour moi, comme collectionneur, une source d’information et de renseignements très valable. Je pouvais aussi contribuer à une cause qui me tient à cœur, la promotion des arts visuels au Québec. » (BL)

Un dernier mot sur la gestion des réunions du conseil

La bonne tenue des réunions joue un rôle de premier plan dans la gestion des conseils d’administration. Selon Bernard Lamarre, il est important que tous les membres y participent pour assurer un sain débat qui débouche sur un consensus.

C’est difficile de faire parler le monde. Aux réunions du conseil, j’obligeais chacun à parler sur les décisions importantes. Certains étaient plutôt silencieux. Il y a toujours trois ou quatre personnes qui prennent souvent la parole. J’obtenais toutefois que tous les membres fassent part de leur opinion. Je dois tout de même ajouter que ceux qui sont parfois un peu trop silencieux aux réunions du conseil se comportaient très bien dans les comités. Rappelons que le président de leur comité faisait rapport en leurs noms. Mais sur les sujets importants et parfois épineux, tous se doivent de participer. De là jaillissent les bonnes relations au conseil. (BL)

Quant aux communications avec le conseil d’administration, Pierre Théberge croit en la transparence pure et simple :

Les membres du conseil me téléphonent régulièrement. Quand ils me posent une question, je leur réponds. Ils sont contents ou ils ne le sont pas, mais ils ont l’information. Il n’y a pas de double système d’information, comme je l’ai vu ailleurs, où les papiers comme le budget, qui vont au conseil sont d’une telle couleur et d’une autre couleur pour l’interne. Non. Il faut de la transparence. Quand je discute des projets de programmation, je leur fais part de tous mes doutes. Être ouvert et terre à terre! Quand on entrevoit un problème qui s’en vient, je ne le cache pas. Le rôle du conseil, c’est bien celui de conseiller! (PT)

Le développement des collections et le rôle de la conservatrice en chef, Mayo Graham

Mayo Graham assume le poste de conservatrice en chef depuis seulement quelques mois. Elle arrive d’Ottawa où elle était directrice de la Galerie d’art municipale. Elle remplace John R. Porter qui est directeur général du Musée de Québec depuis l’été 1993. Mayo Graham a travaillé pour Pierre Théberge, il y a 20 ans, comme conservatrice adjointe à l’art contemporain à la Galerie nationale du Canada (maintenant le Musée des beaux-arts du Canada).

En tant que responsable de la direction de la conservation, Mayo Graham supervise une large gamme de services : le département des conservateurs, le laboratoire de restauration d’œuvres d’art, le service des expositions itinérantes, le service de gestion des collections, la bibliothèque et la diathèque. L’équipe des conservateurs n’est pas très nombreuse : il y a sept postes de conservateurs dont trois sont présentement vacants. Elle a l’intention de combler ces postes très prochainement. Les sept postes reflètent les grands axes de la collection : l’art canadien avant 1960, l’art contemporain, l’art européen (1300-1960), les arts décoratifs étrangers, les arts décoratifs canadiens, les dessins et les estampes.

La grande majorité des 25 000 œuvres de la collection permanente ont été acquises par dons ou legs, c’est-à-dire qu’elles ont été données par des collectionneurs montréalais ou achetées grâce à des fonds légués au Musée pour développer des aspects précis de la collection. L’évolution de la collection a donc été marquée par le goût personnel des donateurs. On y retrouve de nombreuses toiles du XIXe siècle, hollandaises, écossaises, anglaises et françaises. Des œuvres d’art asiatique, de l’Afrique et du Moyen-Orient, dénotent le goût particulier de certains collectionneurs de l’époque. L’art canadien y fait aussi bonne figure, le Musée ayant été associé de près aux artistes du Québec depuis sa fondation. Dans les années 1950, les premiers conservateurs professionnels sont engagés et jouent un rôle important dans l’évolution de la collection.

La conservatrice en chef est responsable des œuvres qui sont acquises par le Musée. Mayo Graham discute avec ses conservateurs et consulte le directeur général sur la pertinence des œuvres qui sont proposées pour acquisition. C’est le poids historique de la collection qui guide ses décisions. Il est difficile de réorienter la collection d’un musée à moins de recevoir des millions de dollars pour le faire, comme c’est le cas du Getty Museum. Les œuvres recommandées par le personnel sont présentées aux trois comités d’acquisitions du conseil. Le conseil d’administration approuve en réunion plénière toutes les acquisitions.

Mayo Graham et Pierre Théberge se posent actuellement de grandes questions sur le développement des collections. Faut-il continuer de collectionner dans tous les domaines représentés dans la collection permanente de façon à la rendre la plus représentative possible? Reste-t-il à Montréal des collectionneurs qui pourraient les aider dans des domaines aussi divers que l’art islamique, l’art africain et l’art européen, par exemple? Le Musée est-il près des collectionneurs montréalais? Les connaît-il tous? Cultive-t-il bien ses relations avec eux? Et, peut-on prétendre continuer le développement de la collection encyclopédique à même les dons?

Pierre Théberge ne le croit pas : « Les grandes familles se dispersent, les gens n’ont plus les grandes maisons d’antan, les grandes collections se font rares. Cela va avec l’évolution de la société. » La solution, pour lui, est donc évidente : il faut compenser les dons par des achats judicieux. Or, il s’agit là encore d’une question d’argent. « Le manque de fonds pour les acquisitions est la plus grande faiblesse du Musée. Si on ne corrige pas cette situation, le développement des collections s’en ressentira. Le défi, c’est d’augmenter les fonds de dotation », précise-t-il.

Il existe présentement divers fonds, comme celui des Amis du Musée et les 10 millions ramassés spécifiquement pour les acquisitions durant la campagne de collecte de fonds pour l’agrandissement du Musée. Or ces montants sont insuffisants pour développer la collection sérieusement.

Il y a 10 ou 11 millions qui ont été réservés, mais ces fonds-là ne seront pas disponibles avant 1998. Ces 10 millions vont être préservés pour créer des revenus pour les acquisitions, mais on se rend compte que dans cinq, six ans, ce ne sera rien, 10 millions. J’ai dit qu’il nous faut 100 millions, d’autres disent 50 millions, en tout cas, ce ne sont pas des petites sommes qu’il faut aller chercher. (PT)

L’éducation au Musée

Le service éducatif et culturel relève de la direction des communications par suite d’une décision de l’ancien directeur, Jean Trudel. Le service éducatif et culturel s’occupe d’objets d’art, mais leurs interlocuteurs principaux sont les membres du public. Il a en commun avec la direction des communications des besoins de diffusion, d’envois, de publicité, de bulletins pour faire connaître le Musée, ce qui explique la décision de Jean Trudel.

Le directeur général joue un rôle important par le soutien inconditionnel qu’il accorde au service éducatif. Hélène Lamarche, chef de service, ne se souvient pas d’un directeur qui se serait mêlé du contenu de ses activités. Les mots d’ordre sont ici aussi confiance, responsabilisation et autonomie. Le directeur général voit à l’orientation générale, mais ce sont les membres du service qui les mettent en œuvre. Le service d’éducation s’adapte avant tout aux demandes du public.

Les activités didactiques reliées aux expositions

Les activités éducatives reliées aux expositions se résument en deux types : l’intervention directe auprès du public (visite guidée, atelier) ou la production de matériel (dépliant, panneau didactique, audio-guide, vidéo). Ce qui importe, c’est l’adaptation aux diverses clientèles. On planifie donc en fonction de clientèles et on mise sur la façon de les rejoindre. Par exemple, rejoindre les écoles implique une intervention spécifique auprès des professeurs, comme le précise Hélène Lamarche :

On parle souvent des écoles, mais les écoles, ce sont les professeurs, veux, veux pas! On rejoint les professeurs à l’école par le biais des commissions scolaires qui sont de grosses machines, par le biais des associations de professeurs, mais aussi par les départements des centres d’éducation dans les différentes universités où les professeurs sont formés, où ils vont en sessions de « recyclage » durant l’été. On a des tentacules, des trappes à lapin! (HL)

Chaque exposition est unique en ce qui concerne le matériel éducatif. Pour les expositions provenant d’autres musées, le matériel didactique existe déjà. On supplée avec des panneaux didactiques, des activités spéciales comme des jeux à faire en famille. Pour les expositions du Musée, chaque cas est particulier. Une des grandes réussites récentes a été la production du guide d’accompagnement de l’exposition Le Grand Siècle : un petit lexique pour interpréter l’iconographie des œuvres. Les éducateurs sont des experts en vulgarisation. À partir de la recherche faite par les conservateurs, les éducateurs rédigent les textes didactiques. « Par exemple, pour Le Grand Siècle, il y avait une liste de sujets qui, d’après le conservateur, devaient faire l’objet de panneaux didactiques. On a regardé ça, je lui ai fait des suggestions. Il a en tenu compte, on s’est partagé ensuite le travail », explique Hélène Lamarche.

Un esprit de collaboration, de communication ouverte, de confiance et de travail bien partagé règne entre la conservation et l’éducation. Hélène Lamarche n’a jamais fait face à un conservateur qui aurait fait objection à une de ses activités éducatives.

Les guides-bénévoles

Il y a au Musée 150 guides-bénévoles et, lorsqu’on parle d’encadrement, Hélène Lamarche vous répond : « On les encadre… dans des cadres dorés! » Les premières visites commentées remontent aux années 1950. Elles étaient très informelles. Le service éducatif et le groupe des bénévoles ont été mis sur pied en 1961. Un petit noyau de personnes s’est regroupé à l’Association des Amis. On arrive à gérer 160 individus par l’entremise d’une association qui a sa propre charte. Cette association gère deux groupes – l’un anglophone, l’autre francophone – à partir d’un bureau unique. Deux co-présidentes représentent ces deux groupes distincts. Toute la coordination se fait par le bureau des bénévoles. Au service de l’éducation, une personne canalise toute l’aide, que ce soit dans la formation, les programmes ou les problèmes. L’important, c’est de bien établir les zones d’interventions. Les bénévoles font les visites commentées, par contre elles ne travaillent pas aux programmes d’ateliers organisés par des éducateurs spécialisés en histoire de l’art.

Pour être guide, on n’a pas besoin d’une formation en histoire de l’art. Une première sélection des bénévoles se fait par l’Association et la responsable du service. La formation dure deux ans incluant cours théoriques et sessions pratiques. L’Association ayant développé ses propres critères de qualité, les guides en formation qui ne les rencontrent pas abandonnent le programme. « C’est assez extraordinaire », constate Hélène Lamarche, ravie. En tout temps, 50 guides sont actives. Elles gèrent vraiment leur propre programme en collaboration avec le service éducatif.

Le secteur scolaire

Il ne s’agit pas de remplacer l’enseignement scolaire en répondant aux exigences des programmes pédagogiques mais de proposer à chaque professeur une approche qui réponde à ses besoins. Pour la plupart des expositions, un guide pédagogique est préparé à l’intention du professeur. On donne au professeur l’information sur l’exposition, sur les œuvres, sur des stratégies pédagogiques applicables au primaire, au secondaire, qu’il peut adapter comme il le veut aux objectifs du programme.

Une personne est affectée à la clientèle scolaire. Elle fait tous les contacts et, depuis qu’elle a été engagée, la fréquentation a triplé! Le service a profité du ralentissement dû aux travaux d’agran-dissement et d’aménagement pour assurer une présence à toutes les journées pédagogiques. Le réseau est maintenant en place et les résultats sont éloquents. De nouveaux contacts sont établis.

On s’adapte aux demandes du public. C’est un va-et-vient constant. On a des demandes, on y répond, cela crée d’autres demandes, etc. On a mis sur pied, il y a trois ans, des rencontres au Musée avec les professeurs. Auparavant, on allait les voir dans les colloques, les congrès. Maintenant, on les reçoit trois fois par année, un mercredi soir de 18 heures à 21 heures. Ils sont à peu près une centaine. On organise un programme d’une soirée, soit une préparation à une exposition, soit un examen de la collection permanente. (HL)

Étant donné que les écoles découragent désormais les visites de type « sortir pour sortir », le service a conçu des activités pédagogiques adaptées à cette clientèle.

Quand on a rouvert le Musée, on avait organisé des activités de deux heures pour les écoles. On a commencé à nous demander des activités d’une journée. Il a fallu très rapidement se retourner de bord. Cela impliquait de faire manger les enfants et de les faire courir dehors. On s’est aperçu que beaucoup de gens étaient prêts à payer ce qu’il fallait pour un programme d’une journée. Il y a une forte demande pour ce genre de service. Maintenant, on propose des programmes d’une journée, d’une demi-journée, des programmes à la carte. (HL)

Le secteur des enfants

Hélène Lamarche est convaincue que ce ne sont pas les enfants qui vont au Musée. Ce sont les parents qui emmènent les enfants au Musée! C’est pourquoi les activités du Musée axées sur le secteur famille cherchent à mieux répondre à cette réalité. Des activités de fin de semaine sont organisées, en particulier les dimanches, pendant la relâche scolaire et l’été. Le service éducatif s’est rendu compte que les grands-parents emmènent les enfants au Musée pendant la relâche scolaire. Il leur propose des jeux à faire dans les salles. Les camps de jours d’été ont connu un franc succès.

Les parents inscrivent les enfants pour une période de cinq jours, de 8 h à 17 h 30 chaque jour. Les enfants vivent alors la vie du Musée, visitent les expositions et l’arrière-scène, ont des ateliers d’art, etc. L’après-midi, on sort. Depuis deux ans, nous collaborons avec le Collège de Montréal pour orga-niser des petits à-côtés. Le vendredi après-midi, c’est la synthèse : l’exposition préparée par les enfants. Ils accrochent leurs travaux que les parents viennent admirer. On me dit qu’en règle générale, une exposition est refaite le soir à la maison sur la porte du réfrigérateur! Contrairement à ce qu’on peut croire, nos folies sont très pédagogiques! (HL)

Le secteur oublié : le grand public et le public adulte

Ceux qui ne sont ni enfant ni enseignant, les grands oubliés! Ce secteur est beaucoup plus difficile à cerner et à servir. Les adultes viennent soit en groupe organisé, soit seuls. On leur offre des activités à heure fixe : visites d’exposition, conférences et symposiums. (HL)

Parmi cette clientèle se trouvent les gens du troisième âge. Le Musée a reçu de l’aide de fondations privées pour mettre sur pied des activités qui leur sont destinées. Le service éducatif prépare une invitation non pas aux gens du troisième âge comme tel, mais aux responsables d’institutions, de résidences, de regroupements pour voir exactement ce qu’il peut offrir et on étudie présentement différentes avenues pour répondre à leurs besoins.

Par ailleurs, le Musée fait partie d’un groupe de cinq musées canadiens qui participent à un projet pilote sur l’alphabétisation en milieu muséal financé par une fondation privée.

On a développé une expertise en la matière. Il ne s’agit pas vraiment d’apprendre à lire. Les éduca-teurs auprès des analphabètes se rendent compte qu’il faut vraiment travailler non seulement la lecture, mais aussi l’image que les gens ont d’eux-mêmes. Pour ne pas qu’ils se sentent marginaux, on les amène un peu partout, pour qu’ils soient à l’aise dans différents milieux. La visite du Musée en fait partie. Nous avons produit un cahier de voyage au Musée avec des illustrations, des textes, des phrases très simples, trois mots par phrase qu’ils peuvent consulter lors de visite de certaines œuvres. C’est quelque chose d’intéressant. Je regrette que, financièrement, on ne puisse pas en faire autant qu’on souhaiterait. (HL)

Les communications sous la direction de Danielle Sauvage

Danielle Sauvage entre au Musée en 1987 où elle accepte la direction des communications qui regroupe le service des relations publiques, le service des publications, le service éducatif et culturel, la liaison avec le membership incluant l’association des bénévoles du Musée, les Amis du Musée et les Jeunes Associés du Musée. Ces responsabilités diffèrent des services traditionnels de communications dans les musées. Les publications et l’éducation relèvent souvent de la direction de la conservation. La recherche de commandite et la liaison avec le membership sont souvent sous l’égide de la direction de l’administration. Au Musée des beaux-arts de Montréal, tout ce qui touche la perception qu’on peut avoir de l’extérieur du Musée est regroupé sous la direction des communications. En plus des services mentionnés, la publicité, le développement des clientèles, l’aménagement des lieux publics, la signalisation font partie des préoccupations quotidiennes de Danielle Sauvage.

La recherche de commandites

Au Musée des beaux-arts de Montréal, les commandites pour les activités du Musée font partie du travail de Danielle Sauvage alors que la recherche de dons relève de la direction de l’administration. La recherche de commandites se fait selon un processus assez simple. Un dossier d’information est monté sur le projet pour lequel on recherche une commandite. Le Musée a un catalogue des produits offerts pour la commandite : expositions, activités du service éducatif, les mercredis soirs gratuits, les publications, etc. Avec la mise en valeur du projet, on énumère une liste de privilèges qui seront accordés au commanditaire. Ces privilèges vont de l’inscription de la raison sociale et du logo de la société commanditaire sur les publications, comme l’affiche des clients, à des privilèges parfois plus marketing. Ces projets sont alors présentés à certaines sociétés bien ciblées.

C’est toujours adapté à la société qu’on approche. Je pense par exemple à l’exposition Pop Art. On avait contacté Kellogg qui produit les céréales qui s’appellent « Pop Tarts »; évidemment le lien entre Pop Art et « Pop Tarts » était apparent aux yeux et aux oreilles. On a proposé non seulement de publiciser le nom et le logo de la société, mais aussi d’offrir l’entrée gratuite aux gens qui présentaient une preuve d’achat de « Pop Tarts ». C’est relié directement à la consommation du produit que la société commanditaire a sur le marché. (DS)

Les dossiers sont envoyés aux vice-présidents marketing ou affaires publiques et sont suivis de présentations. Il faut s’armer de patience car le suivi est généralement long. Il s’agit de nombreuses heures de rencontres, de négociations, de correspondance, de conversations téléphoniques qui souvent aboutissent à un refus ou à une commandite insignifiante.

Les commandites sont parfois si insignifiantes que ça ne valait pas vraiment la peine d’avoir consacré autant d’énergie. C’est la loi du marché actuellement. Les temps ont déjà été plus faciles et sans doute que ça va s’améliorer. (DS)

Il s’agit bel et bien d’un échange de services, et non d’une demande de don contre un reçu pour fins d’impôt. Danielle Sauvage n’a aucun scrupule à établir tout genre d’échanges de service. Une voiture de luxe, la Lexus, a été présentée dans le hall d’entrée du Musée pendant une semaine au moment de l’ouverture de l’exposition Michel-Ange et pendant le week-end de la dernière semaine de l’exposition.

C’est évident que lorsqu’on demandait aux gens de présenter une preuve d’achat de « Pop Tarts » et d’avoir l’entrée gratuite, il y en a qui ont pu trouver que c’était peut-être trop orienté sur la consom-mation, mais ces mêmes gens-là n’ont poussé aucun cri quand c’était American Express qui disait « Sur présentation de votre carte platine d’American Express, vous entrez gratuitement au Musée. » Pour moi une preuve d’achat de « Pop Tarts » ou une carte de American Express, c’est la même chose. On monnaie un privilège comme l’entrée gratuite au Musée. (DS)

Les négociations sont longues et résultent en du « donnant, donnant ». En fin de compte, les propositions de commandites sont analysées aux rencontres hebdomadaires du comité de gestion interne. Les décisions y sont prises collectivement.

Le rôle du conseil dans la commandite

Pour Danielle Sauvage, les membres d’un conseil d’administration sont généralement choisis en fonction de leur réseau d’influence, dans leur milieu et dans des milieux connexes. Or, autant les membres du conseil ont pu être dynamiques et actifs dans les campagnes de financement et la campagne d’immobilisation, autant elle juge qu’ils le sont moins dans le secteur de la commandite.

Peut-être parce que c’est un secteur qu’ils ne connaissent pas encore assez. La commandite, c’est beaucoup plus près du marketing que du mécénat. Dans ce dernier cas, le président d’une société appelle un copain, aussi président, et lui dit : « Donne au Musée. » C’est implicite que l’ascenseur nous sera renvoyé, pour une cause ou une autre. Dans la commandite, ce ne sont pas les mêmes principes qui jouent : on veut un retour tout de suite et les décisions sont très souvent prises par les vice-présidents marketing. Le membre du conseil d’administration se sent peut-être moins en mesure d’utiliser son influence. (DS)

Danielle Sauvage nous rappelle que cela dépend beaucoup de la personnalité des membres du conseil d’administration, du caractère du président et aussi des conditions économiques.

Prenons le cas de l’exposition de Léonard de Vinci. L’exposition était organisée dans le cadre du centenaire de l’Ordre des ingénieurs. D’ailleurs, elle portait le titre de Léonard de Vinci, ingénieur et architecte. C’était un produit conçu presque sur mesure pour répondre aux besoins du moment. La question de commandite avait été résolue presque exclusivement par le président du conseil, Bernard Lamarre, qui avait obtenu un succès sans précédent. L’exposition a obtenu au-delà d’un million de dollars de commandites, six ou sept sociétés ayant investi chacune 100 000 $ et une autre, 250 000 $. Il est évident que la participation personnelle de M. Lamarre a permis au Musée de réussir aussi bien sa campagne. Il est unique. On ne peut pas dire que tous les membres du conseil ont le même engouement que lui pour ce rôle. (DS)

La direction de l’administration et Paul Lavallée

Paul Lavallée, directeur de l’administration, compare ses responsabilités à celle d’un directeur de l’exploitation. Une fois que les budgets sont autorisés, il s’agit de réaliser les projets en respectant les possibilités financières, en plus de gérer les ressources humaines liées à la réalisation des projets. La question importante est de bien planifier et de prévoir si les projets vont être menés à terme dans le cadre des objectifs approuvés par le conseil d’administration. On a parlé plus haut des défis de la planification financière des expositions. Quant à la planification des activités d’exploitation qui incluent l’entretien des bâtiments, la sécurité, les achats, les coûts d’énergie, tout ceci est relativement facile à évaluer et à projeter. Le hic, c’est de prévoir le soutien que les gouvernements accorderont au Musée. C’est en fonction des ressources obtenues que des choix difficiles doivent être faits.

Le budget de fonctionnement du Musée des beaux-arts de Montréal s’élevait à 24 millions de dollars en 1992-1993. Entre 60 et 65 % du budget provient du ministère de la Culture et une autre partie, de programmes du gouvernement fédéral et de subventions pour les expositions itinérantes. Ces dernières de même que les fonds alloués pour des travaux d’immobilisation varient beaucoup. La Communauté urbaine de Montréal donne environ 400 000 $ par an. Les fonds autogénérés proviennent des revenus d’admission, d’activités commerciales, de collectes de fonds, des Amis du Musée, du membership et des activités du comité de bénévoles. La planification financière implique l’examen des risques financiers que prend le Musée :

Le plus risqué ces temps-ci, c’est d’anticiper les revenus de l’admission. Les habitudes des clientèles ont beaucoup changé. On devient plus conservateur dans les estimations. Le secteur des entreprises est moins généreux que par le passé. Par contre, les individus qui sont sollicités semblent maintenir leur appui au Musée, bien qu’il y ait eu une baisse de ces revenus. L’appui financier du comité béné-vole fluctue aussi d’une année à l’autre selon les activités qu’il va mettre sur pied. (PL)

Tout tourne autour de l’argent! Néanmoins, le Musée des beaux-arts de Montréal semble être une organisation où le travail se fait en harmonie.

La gestion du personnel, une volonté de responsabilisation par l’autonomie

La direction accorde beaucoup d’autonomie aux responsables de services, aux professionnels et au personnel de soutien.

C’est une recette qui a réussi. Le personnel du Musée est très motivé et intéressé, et ce, je crois, à cause de notre politique d’autonomie. En 1984, les professionnels, techniciens et le personnel de soutien se sont syndiqués ensemble. Peu de temps après, la centrale syndicale a décidé de faire une étude du taux de satisfaction des employés. Elle était tellement concluante qu’elle a décidé de ne pas la publier! (PL)

Paul Lavallée est fier de cet indice de satisfaction. La réussite du Musée a attiré des visiteurs et l’agrandissement spectaculaire de la rue Sherbrooke, le dynamisme de Pierre Théberge ont contribué au sentiment de fierté que l’on ressent chez les employés du Musée. « Les employés se sont identifiés à une organisation “gagnante”, ce qui, dans le monde des musées n’est pas si évident », constate le directeur général. L’engagement de la direction à rendre tous les employés autonomes et responsables contribue fortement à cet esprit.

L’autonomie, c’est une volonté de dire au personnel : « Vous êtes capables, vous êtes compétents. Vous faites le projet et il faut que ça arrive. » Il n’y a plus beaucoup de procédures ici. Des réunions, oui il y en a! Cela implique beaucoup de collaboration. Cela implique aussi que les gens qui ne livrent pas la marchandise ne restent pas dans l’organisation. C’est un climat de travail assez intéres-sant. L’autonomie implique de savoir dire à quelqu’un : « Tu as des compétences. Si tu ne les as pas toutes, va chercher l’information, c’est ton boulot. » (PL)

Pierre Théberge et la gestion interne

Pierre Théberge croit aux communications directes. En acceptant le poste de directeur général, il a aussi changé la façon dont on communiquait à l’interne.

Il n’y a pas de note de service dans mon bureau. Je n’en envoie jamais, sauf pour féliciter le monde. En 1986, c’était la guerre des notes de service. Vous savez, une démocratie qui est malade, ça s’écrit, ça ne se parle pas! J’ai dit aux employés : « J’ai une cheminée dans mon bureau et je vais chauffer la baraque avec tout ce que j’ai vu comme notes de service! Arrêtez d’en envoyer, parlez-vous! » Cette directive a assaini le climat. Il faut que les employés se parlent, qu’ils se rencontrent, qu’ils se voient, qu’ils négocient entre eux. La boîte marche bien depuis que les gens se font confiance. (PT)

Le directeur général tient à ce que la délégation de l’autorité soit respectée. Ce n’est pas à lui de superviser les chefs de service, c’est à ses trois directeurs.

Je vois les chefs de départements seulement une ou deux fois par année, lors de la retraite annuelle des gestionnaires. Je descends de mon ciel (Charles De Gaule qui fait sa conférence de presse) et je leur fais un discours qu’ils commencent à connaître par cœur. Les chefs de départements et leurs directeurs respectifs règlent leurs problèmes entre eux dans ces sessions de « Lac à L’Épaule ». (PT)

Le directeur est exclu de ces discussions et c’est seulement quelques heures avant la fin de la journée qu’on l’invite à écouter les conclusions et les recommandations. « La formule a marché », d’affirmer Paul Lavallée. Le directeur est cependant au fait de tout ce qui peut avoir un impact global sur l’institution grâce aux réunions de son comité exécutif interne.

Pour le gouvernement quotidien, il y a une réunion du comité exécutif interne tous les mardis, soit à 11 h, soit à 15 h, et on met en commun ce qui doit l’être. J’y rencontre mes trois directeurs : la conservatrice en chef, le directeur à l’administration et la directrice des communications. Cela ne m’intéresse pas d’être au courant de leur train-train quotidien. Il faut qu’ils règlent leurs problèmes eux-mêmes. On se penche sur le long terme et le court terme qui concernent tout le monde. L’action de la conservatrice en chef et l’action de la directrice des communications vont affecter l’ensemble du Musée. Il n’y a pas de sujets tabous. Tout est ouvert. Je ne pense pas qu’ils aient peur de me dire « la vérité » ou des choses qui pourraient sembler désagréables. Ces réunions ne sont pas décisionnelles. On consulte et chacun est responsable de ses actions. (PT)

La confiance mutuelle entre le directeur général et ses employés, voilà ce qui, selon Paul Lavallée, a permis de développer le haut niveau de responsabilisation et d’autonomie que l’on constate au Musée.

L’avenir

L’évaluation générale que fait Fernand Lalonde du Musée est excellente. Ce sont les questions d’argent qui le préoccupent.

J’ai une organisation qui va bien, mais j’ai un financement qui va mal. La subvention du gouverne-ment provincial a été réduite de 10 %. Cette coupure de 1,3 million de dollars nous fait mal parce qu’elle nous enlève la marge de risque qu’on pouvait prendre au conseil. Quand on se demande si on fait telle ou telle activité, maintenant, c’est plus difficile. Ce manque de manœuvre hypothèque un conseil!
Sur le plan financier, je pense que je suis allergique aux déficits et la majorité des membres du conseil partage mon avis. On ne veut pas de déficit. Je suis aussi membre du conseil du TNM où l’on traîne un déficit depuis quelques années. C’est un boulet épouvantable qui hypothèque toutes les décisions. (FL)

Pierre Théberge reconnaît, lui aussi, que le Musée ne peut plus compter autant sur les fonds publics pour assurer un développement à long terme.

Au mieux, les gouvernements vont rester stables dans leur aide financière, mais je pense qu’ils vont se retirer. On le sent déjà depuis quelques années, autant au fédéral qu’au provincial. Des change-ments de régime vont peut-être occasionner de petites variantes, mais je pense que sur le plan de l’idéologie générale, il y a une tendance du côté de l’État à se retirer peu à peu. Il est certain qu’il faut chercher à compenser. C’est le grand défi du moment et de l’avenir. (PT)

La clé de l’avenir semble être le financement privé. C’est du moins de point de vue de Fernand Lalonde, qui a beaucoup réfléchi sur la question et vient de proposer au conseil la création d’une fondation privée :

Le conseil vient d’accepter ma recommandation de créer une fondation dont l’unique préoccupation sera d’aller chercher des fonds dans le secteur privé. Je ne pouvais transformer le conseil actuel en gens d’affaires intéressés à aller chercher de l’argent. Ce qui les intéresse avant tout, c’est l’adminis-tration du Musée et ils s’en occupent très bien. Je n’ai ni le profil ni la fonction qui me permettraient de décrocher des sommes importantes dans le secteur privé. On va mettre sur pied un organisme distinct du Musée, qui aura son propre conseil d’administration composé de personnes au profil qu’il faut pour aller chercher cet argent. La fondation, selon la loi, remettra 80 % de ses revenus au Musée. Je crois qu’il faudra accorder aux administrateurs de cet organisme un petit droit de regard sur la façon dont le Musée dépensera ces revenus. Il s’agit de faire une entente cordiale pour que les deux conseils se sentent à l’aise. (FL)

Pierre Théberge se dit très heureux de cette initiative qui permettra au Musée de continuer à présenter de grandes expositions et d’enrichir sa collection permanente : « On va faire comme les universités. On va aller chercher 100 millions dans le public. Un pourcentage des revenus ira à l’exploitation, aux expositions et aussi, ce qui est crucial pour l’avenir du Musée, aux acquisitions d’œuvres d’art. »

L'étude de cas complète
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  • Faits saillants opérationnels et financiers Musée des beaux-arts de Montréal
  • Dossier de presse
  • Partie B (disponible pour formateurs seulement)
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  1. Le cas a été rédigé à partir d’entrevues avec Pierre Théberge, directeur général du Musée, le 17 novembre 1993; Mayo Graham, conservateur en chef, le 25 janvier 1994; Danielle Sauvage, directrice des communications, et Hélène Lamarche, chef du service éducatif et culturel, le 4 février 1994; Paul Lavallée, directeur de l’administration, le 8 février 1994; Fernand Lalonde, président du conseil d’administration, et Jacques Brault, membre du conseil et ancien président, le 22 février 1994; Bernard Lamarre, membre honoraire du conseil et ancien président, le 28 février 1994. De plus, les rapports annuels de 1983-1984 à 1992-1993 ont tous été consultés de même que le Rapport du Comité d’orientation du Musée des beaux-arts de Montréal – septembre 1982, le Rapport sur l’organisation et le fonctionnement du Musée des beaux-arts de Montréal présenté au ministère des Affaires culturelles par HEC Montréal (juillet 1982) et l’article de Pierre Théberge intitulé « Le MBAM : nouveau musée : muséologie nouvelle? » paru dans Parachute (vol. 46, 1987, p. 8). Partie B : ce cas comprend une partie B, qui figure dans le Catalogue du Centre de cas. Nota : Les citations sont identifiées par les initiales du répondant.
  2. Moshe Safdie est toujours très actif et continue d’occuper les devants de la scène des milieux de l’architecture. Il faisait partie d’un consortium de plusieurs membres.