Un si petit changement…

Centre de cas HEC Montréal

Ce cas présente les étapes de la mise en œuvre et les conséquences d’un changement organisationnel mineur au sein d’un hôtel de prestige. Tout au long du cas, le lecteur suit de près la démarche d’une nouvelle superviseure en chef qui tente d’implanter un nouveau système visant à rendre plus efficace la distribution des chambres aux préposées à l’entretien de l’hôtel et ainsi, améliorer le service à la clientèle.

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L’Hôtel quatre étoiles Le Luxueux, tout dernièrement acquis par le prestigieux complexe hôtelier SuperHigh Hotels & Resorts, a toujours joui d’une excellente réputation. Ces derniers temps toutefois, la concurrence féroce et les normes élevées du SuperHigh en matière de service à la clientèle, lequel doit être impeccable et ultra-personnalisé, forcent l’établissement à entreprendre un changement afin de se conformer à ces standards fort élevés, et même les dépasser.

L’avenir paraît pourtant prometteur pour Le Luxueux. En effet, depuis le changement de propriétaire, l’hôtel peut compter sur de nouvelles ressources financières et humaines, et la croissance du secteur touristique amène sans cesse de nouveaux clients sans éloigner pour autant une clientèle régulière fort aisée. De plus, l’explosion du marché économique mondial attire de plus en plus de clients d’affaires qui deviennent souvent des habitués. L’hôtel fait tout en son pouvoir pour répondre à la fois au marché et aux exigences du SuperHigh Hotels & Resorts, mais l’opération ne se fait pas sans heurts…

Le service de l’entretien ménager

La direction envisage en premier lieu d’apporter des changements au service d’entretien ménager dont certains problèmes se répercutent sur l’ensemble de l’hôtel. Plusieurs conflits divisent les préposées à l’entretien, ce qui réduit l’efficacité organisationnelle et mine le climat de travail. Par exemple, selon le système actuel de répartition des chambres à nettoyer, la clientèle se voit souvent obligée d’attendre que les préposées aient terminé l’entretien de toutes les chambres avant de pouvoir entrer dans la leur. En effet, ce n’est qu’une fois le nettoyage de toutes les chambres entièrement terminé que les superviseurs de l’entretien informent le responsable à l’accueil des disponibilités et que ce dernier peut répartir les chambres aux clients en attente.

Afin de régler ces problèmes, la direction décide d’embaucher une nouvelle superviseure en chef au service de l’entretien ménager. Claire D. semble la candidate idéale. Celle-ci a amorcé sa carrière professionnelle au sein d’un petit hôtel où elle a rapidement gravi les échelons, passant de commis comptable à directrice du marketing, jusqu’au poste d’adjointe aux ventes. Après avoir mis temporairement sa carrière en veilleuse, le temps d’élever ses quatre enfants, Claire D. est retournée sur le marché du travail, où elle occupa différentes fonctions qui l’amenèrent vers la gestion de la réception et la gouvernance de l’entretien ménager. Bref, ses différents emplois successifs lui ont permis de bien cerner plusieurs volets de la gestion hôtelière jusqu’à sa nomination au service d’entretien ménager du Luxueux.

Depuis son entrée en poste, Claire D. jouit d’une bonne réputation au sein du service de l’entretien ménager. La Direction lui fait pleinement confiance et lui concède une bonne marge de manœuvre dans ce volet de la gestion de l’hôtel. Ce sentiment est aussi partagé par le personnel de l’hôtel en général bien que les employés du service, deux superviseurs et près de 200 préposées à l’entretien des chambres, ont certaines réserves à son égard, notamment à cause des nombreux changements qu’elle veut mettre en place. Bien qu’ils paraissent relativement mineurs aux yeux des gestionnaires, ces changements sont perçus comme étant fort exigeants par les préposées à l’entretien des chambres.

Les préposées à l’entretien des chambres, dont le nombre varie selon les saisons (haute et basse), se partagent ainsi le travail : il y a celles qui travaillent sur une base régulière de jour et qui se composent en grande majorité de femmes d’origines variées, et des surnuméraires qui sont à temps partiel sur semaine ou les fins de semaine, en majeure partie des étudiantes. Leurs tâches consistent principalement à nettoyer les chambres selon les règles de l’établissement, c’est-à-dire faire les lits, changer la literie et les serviettes, épousseter, passer l’aspirateur, nettoyer la salle d’eau, etc.

Les préposées à l’entretien ménager se différencient beaucoup des autres employés de l’Hôtel. En effet, le sentiment d’appartenance des femmes de chambres qui y travaillent à temps complet est très fort. Plusieurs d’entre elles comptent plus de 20 années d’expérience au sein du même service et ont un peu l’impression que les chambres leur appartiennent! Il en est autrement des surnuméraires, qui semblent plus détachées.

 L’organisation du travail

Dès son entrée en fonction, Claire D. trouve l’organisation du travail confuse. La mise à jour du système d’attribution des chambres, appelé Marnen, n’a pas été effectuée depuis neuf ans, ce qui contribue à maintenir un service à la clientèle médiocre. Claire D. entend bien faire le nécessaire pour accélérer l’accès aux chambres par les clients.

Les chambres sont réparties sur 18 étages et chaque étage est divisé en quatre sections : A, B, C et D. Les préposées à temps complet possèdent chacune leur section. Chaque section équivaut à 17 crédits (une chambre régulière = 1 crédit et une suite = 2 crédits ou plus, dépendamment des dimensions de la chambre). La tâche complète de la préposée, selon la convention collective, consiste à accumuler 15 crédits dans son quart de travail. Cela signifie que lorsqu’une section est occupée à pleine capacité (17 crédits), il y a une surcharge de travail pour la préposée. La situation inverse se présente aussi régulièrement. Par exemple, lorsque l’employée vient chercher son rapport le matin, elle prend connaissance des chambres qu’elle a à nettoyer dans sa section. Si son travail équivaut à seulement 10 crédits, la préposée à l’entretien doit en trouver d’autres pour arriver à sa tâche complète, soit un total de 15 crédits. Pour ce faire, elle doit demander à d’autres préposées ayant une surcharge de travail (c’est-à-dire 16 ou 17 crédits) de lui attribuer ses crédits supplémentaires. Advenant le cas où elle ne trouve pas ses crédits supplémentaires, l’employée doit alors appeler au bureau de la superviseure pour trouver une solution.

Cette manière de procéder n’est évidemment pas des plus efficaces. Les préposées doivent parfois se déplacer sur plus d’un étage, ce qui occasionne des pertes de temps, sans compter que d’autres facteurs engendrent un climat de travail tendu entre les employées. Ainsi, la préposée qui doit demander des chambres ne trouve jamais de pourboires, que l’on présume avoir disparu à la suite d’une inspection préliminaire des chambres par l’employée régulière attitrée à cette section. Les préposées en carence de crédits se retrouvent donc la plupart du temps sans pourboire et avec les chambres les plus sales à nettoyer. Cette situation, tolérée pendant une dizaine d’années, ne correspond évidemment plus aux manières de faire des grands hôtels.

Du point de vue administratif, la vie n’est guère plus rose! Comme le relevé de la disponibilité des chambres est tenu par le service de l’entretien ménager, la réception doit téléphoner au bureau des superviseurs de l’entretien avant de pouvoir établir la liste des chambres disponibles pour la réservation. De leur côté, pour savoir quelle chambre est libre, les superviseurs s’en remettent aux préposées qui doivent continuellement appeler pour indiquer leur situation. Un superviseur doit donc être disponible pour jouer le rôle de « réceptionniste » durant la matinée. On qualifie le travail de l’avant-midi d’infernal, car les superviseurs n’ont pas un instant de répit.

L’implantation du nouveau système et ses impacts

Constatant tous les inconvénients qu’occasionne ce système, Claire D. décide qu’une mise à jour du programme s’avère plus que nécessaire. Claire D. convoque une réunion avec ses employés et explique le changement en ces termes :

À l’avenir, l’ordinateur prendra les numéros des chambres à nettoyer et découpera ceux-ci en blocs de 15 crédits jusqu’à la dernière chambre occupée. Ainsi, dès son entrée au travail, chaque préposée aura une liste de chambres à nettoyer correspondant à 15 crédits. Plus question de demander des chambres ou d’en donner! En procédant ainsi, aucun employé ne se verra attribuer une section définie. Par contre, les chambres attribuées seront toutes situées à proximité les unes des autres et celles d’entre vous qui sont employées régulières auront le privilège de choisir sur quel étage elles voudront travailler.

C’est alors qu’une préposée inquiète demanda :

  •    Est-ce qu’on risque de perdre nos emplois?
  •    Aucunement, répondit Claire D.

 Et elle poursuivit ainsi son allocution :

L’introduction du nouveau système permettra également d’alléger la tâche des superviseurs du service. En effet, la gestion de la distribution des chambres sera maintenue directement par les responsables de la réception. De plus, votre tâche consistera dorénavant à les informer rapidement dès que vous aurez terminé le nettoyage d’une chambre. Vous n’aurez qu’à composer le code 12 sur l’appareil téléphonique de la chambre. Ainsi, la dernière étape lors du ménage d’une chambre est de composer le 12 sur le téléphone, ce qui indiquera au système informatique que la chambre est prête à accueillir le client. Vous n’aurez donc plus à appeler au bureau de l’entretien ménager. L’implantation du nouveau système est prévue dans neuf mois. Je compte sur votre collaboration.

À la suite de cette rencontre, Claire D. met sur pied un comité de consultation pour tenter de prévoir les problèmes éventuels concernant l’utilisation du nouveau système. Ce comité est constitué, en plus d’elle-même, d’un membre de la direction, d’un représentant syndical et d’une préposée à l’entretien. Il faut toutefois mentionner que l’unité syndicale jumelle à la fois le service d’entretien ménager et le service d’entretien général, ce qui fait en sorte que le représentant syndical attitré au comité n’est pas directement touché par le changement, étant lui-même électricien.

Dès le premier mois, Claire D. se met à envoyer une série de communiqués expliquant comment le changement s’effectuera, en combien de temps, quelles seront les personnes concernées, en quoi il touchera le travail des préposées à l’entretien, etc.

Un autre groupe est créé pour la diffusion de l’information. Son principal mandat est d’informer et de répondre aux questions des préposées à l’entretien concernant le nouveau système, son implantation et son impact sur le travail, et ce, sur une base quotidienne. Ce comité se compose de Claire D. et de deux autres préposées à l’entretien.

Enfin, lors des réunions des mois suivants avec les employés, Claire D. présente le nouveau système « sous toutes ses coutures », l’explique et répond aux différentes questions des employés. D’autres réunions sont aussi planifiées afin de s’assurer que toutes les employées comprennent bien le nouveau système et constatent d’elles-mêmes tous les avantages qu’il apporte. Claire D. a la ferme conviction qu’en agissant ainsi, les employées seront beaucoup plus enthousiastes et que le changement s’effectuera sans heurts.

Toutefois, entre elles, ces dernières discutent de leurs appréhensions. Une conversation entendue dans la salle des employées en témoigne :

Lihsia : Qui est-elle pour m’enlever les chambres que je fais depuis 15 ans? Personne ne connaît mieux que moi les coins et recoins des chambres 3011 à 3028!
 

 Nagore : Ne m’en parle pas! Maintenant, je vais être obligée de courir après un aspirateur et des bouteilles de nettoyant sur tous les étages, alors qu’avant, je pouvais cacher mon chariot, avec tout ça dedans, dans les toilettes de mon étage et le reprendre le lendemain.
Ingrid : C’est vrai ça! En plus, on ne pourra même plus décider quelles chambres on va faire et quelles chambres les surnuméraires vont faire.
Lihsia :  Et avec leur « code 12 », j’imagine qu’on va être obligées de travailler encore plus vite pour donner plus rapidement des chambres à réserver à la réception… Je sens qu’on va se faire reprocher le temps qu’on prend pour nettoyer une chambre ou une suite et qu’on va être contrôlées.

Quatre mois plus tard, on décide de faire l’essai du nouveau Marnen pour quelques semaines, question d’évaluer le système et de cerner les problèmes. Une semaine après le début de la période d’essai, les préposées à l’entretien refusent de faire le code 12, s’absentent à tour de rôle et prennent des pauses prolongées.

Claire D. est d’avis que le manque d’informations est à l’origine de ces comportements d’opposition. C’est un changement somme toute assez anodin, pense-t-elle. Elle continue donc de mettre toutes ses énergies dans la diffusion de l’information, multipliant les réunions avec les employées et les remises de dépliants explicatifs. Chaque semaine, on intègre un élément du changement de façon graduelle. Finalement, après neuf mois et tel que prévu, le nouveau système est implanté définitivement.

À la plus grande surprise de Claire D., les employées continuent de protester, parfois de façon subtile, parfois de façon très directe. Par ailleurs, bien que le nouveau système soit en place depuis un bon moment, la superviseure en chef éprouve encore des problèmes. Par exemple, plusieurs préposées à l’entretien refusent de composer le fameux « code 12 » lorsqu’une chambre est terminée, prétextant qu’elles oublient, et ce, même si la directive est bien claire à ce sujet (la superviseure le répète à chaque début de journée et la procédure est écrite sur leur feuille de route).

Comme ce système permet à la réception de savoir si une chambre est libre ou non, il est très important que la procédure « code 12 » soit effectuée correctement. En effet, il n’est pas normal qu’après six heures de travail, aucune des chambres attribuées à une même préposée n’ait reçu le « code 12 ». Lorsque cela se produit (cela arrive régulièrement), la réception en avise la superviseure d’entretien ou une de ses assistantes qui se déplace sur les étages pour y trouver la préposée. Bien souvent, elle se voit forcée de sommer la préposée récalcitrante de refaire le tour de ses chambres et de composer le code 12 pour chacune d’elles. Quelques autres procédures sont aussi « oubliées » par les préposées. Même si elles ont été averties à l’avance du changement à venir, plusieurs préposées n’ont pas changé leurs habitudes (par exemple, aller chercher le chariot d’entretien dans leur ancienne section). À la dernière réunion mensuelle, les préposées demandent le retour à l’ancien système!

Après tout ce temps et tous ces efforts, Claire D. est désarçonnée, découragée et ne comprend toujours pas pourquoi un « si petit changement » qui, de surcroît, ne menace aucun emploi, est si difficile à faire accepter. Selon elle, il n’est aucunement question de revenir à l’ancien système puisque l’efficacité du service d’entretien des chambres a beaucoup augmenté et la satisfaction de la clientèle est nettement plus élevée, car il y a moins de temps d’attente pour les clients qui sont de plus en plus nombreux à réserver les chambres de l’Hôtel Le Luxueux.

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