Opéra de Montréal : un redressement exemplaire

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas aborde les notions de diagnostic stratégique, redressement, leadership et crise financière à travers la réflexion de Pierre Dufour, directeur général de l’Opéra de Montréal autour des choix stratégiques et modalités de développement stratégique de son organisation.
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Ouverture – Orphée aux Enfers

Un Opéra qui déchante…

Opéra de Montréal un redressement exemplaire-Ouverture-Image 1Pour Pierre Dufour, propulsé à la tête de l’Opéra de Montréal après en avoir notamment occupé les fonctions de directeur de production, cette matinée d’août 2006 avait des airs de déjà-vu. Certes, notre homme est bien au fait des défis complexes que comporte très souvent la gestion d’un organisme culturel. Ayant œuvré, au cours de sa carrière, dans le milieu du théâtre québécois, dirigeant tour à tour les productions du Théâtre populaire du Québec, du Théâtre du Nouveau Monde ou celles du Théâtre du Rideau Vert, Pierre Dufour sait bien que la gestion d’un organisme culturel est en quelque sorte un sport extrême où l’équilibre budgétaire est difficile à atteindre et à maintenir. Parfois, la situation que vit un organisme culturel commande des actions radicales. Ayant eu à procéder, quelques années plus tôt, et bien à contrecœur, à la fermeture du Théâtre populaire du Québec, lui aussi aux prises avec une situation financière difficile, Pierre Dufour voit mal comment il pourrait agir autrement dans le cas de l’Opéra de Montréal… Pourtant, se dit-il, comment Montréal pourrait-elle prétendre au titre de métropole culturelle canadienne si la disparition de cette institution d’art lyrique venait à se concrétiser dans les mois à venir? Ce matin-là, en déambulant d’un pas lourd sur le boulevard de Maisonneuve, en direction de la Place des Arts où sont situés les bureaux de l’Opéra de Montréal, Pierre Dufour n’entrevoit guère de solutions aisées dans le cas de l’organisme dont il prend la gouverne…

Une institution incontournable de la scène culturelle montréalaise

C’est sous l’égide du gouvernement péquiste de René Lévesque que l’Opéra de Montréal voit le jour, le 30 janvier 1980. Intégré à cette époque à l’organisation plus large que constitue la Société de la Place des Arts de Montréal, l’Opéra de Montréal obtient son autonomie trois ans plus tard car, en tant qu’institution d’art lyrique, il a des besoins bien spécifiques en termes de finance­ment, de marketing et de relations publiques. Peu à peu, l’Opéra de Montréal s’inscrit dans le paysage culturel montréalais et tient à implanter une forte tradition d’art lyrique. Pour ce faire, l’Atelier lyrique de l’Opéra de Montréal est mis sur pied dès 1984, avec le dessein de former les futures générations de chanteuses et chanteurs d’ici.

Néanmoins, les problèmes financiers semblent déjà faire partie de la jeune histoire de l’institution puisque dès 1989, le directeur général et directeur artistique d’alors, Bernard Uzan, parvient à enrayer un déficit de 1,2 million de dollars. Afin d’assurer une plus grande stabilité du finance­ment qui demeure précaire, la Guilde de l’Opéra de Montréal est créée la même année, à l’initiative de Mme Jacqueline Desmarais, l’épouse de Paul Desmarais, fondateur du conglomérat Power Corporation. Cette Guilde veillera notamment à soutenir les activités de l’institution au moyen de collectes de fonds, de dîners ou de galas, un pécule qui vient s’ajouter aux recettes récoltées aux guichets, de même qu’au soutien que lui apportent Québec, Ottawa et la ville de Montréal.

Sous la tutelle de Bernard Uzan (1988-2000), l’Opéra de Montréal acquiert ses lettres de noblesse auprès d’un public montréalais qui apprécie la programmation proposée, à certains égards quali­fiée de sans risques1. Quoi qu’il en soit, le succès est au rendez-vous : l’Opéra de Montréal se permet d’offrir aux amateurs une saison de sept productions (1993-1994) et l’institution peut même compter sur un total de 12 000 abonnés pour la saison 1994-1995.

Néanmoins, le départ à la fin de l’année 2001 de Bernard Uzan, également directeur artistique, et l’arrivée, en 2002, d’un nouveau directeur artistique, Bernard Labadie2, impriment une nouvelle direction à l’institution. Certes, l’Opéra de Montréal continuera de plaire à un vaste public en mettant à l’affiche des œuvres relativement bien appréciées du répertoire lyrique. Mais Bernard Labadie, assisté en cela par le directeur général David Moss, entend également faire preuve d’audace en proposant aux amateurs montréalais des productions peut-être moins connues et reconnues. C’est que l’institution est, aux dires de son équipe de direction, à un tournant de son existence. Le renouvellement de la clientèle demeure ardu, la conquête de nouveaux segments de clientèle, aux cheveux sans doute moins gris, l’est davantage. De nouvelles avenues sont envisa­gées afin d’attirer un public qui demeure, somme toute, le même au fil des ans; on a pensé à des productions audacieuses, aux moyens techniques résolument modernes en vue de créer un engouement nouveau pour l’opéra. Dès la saison 2004-2005, Bernard Labadie entend imprimer sa marque en proposant au public montréalais un Turandot de Puccini en ouverture de saison, suivi d’Ariadne auf Naxos (Ariane à Naxos) de Richard Strauss fils et de Don Pasquale de Donizetti. Puis, un opéra baroque prend le relais : Agrippina d’Haendel. Cette première véritable saison sous la baguette de Bernard Labadie culmine avec la présentation d’un Carmen de Bizet, coproduit avec le San Diego Opera. Parallèlement à cette saison, la direction de l’Opéra met sur pied une série d’activités visant à se rapprocher d’un public plus jeune. Dans cette optique, le TechnOpéra, un événement mariant l’art lyrique avec les possibilités quasi infinies de l’art numé­rique, est par exemple mis sur pied afin de faire la promotion du Carmen auprès de la clientèle des 18-30 ans3.Somme toute, cette saison 2004-2005 représente un risque artistique au plan financier en présentant des œuvres, outre Turandot et Carmen, peu jouées. Mais pour le tandem Moss-Labadie, l’important est de proposer au public une programmation différente plutôt que reconnue.

Quant à la saison 2005-2006, celle-ci s’ouvre sur le Norma de Bellini. Bernard Labadie emprunte par la suite au répertoire français en produisant L’Étoile, un opéra-bouffe signé Emmanuel Chabrier. Le point d’orgue de cette saison est sans conteste la présentation en février 2006 de l’Oedipus Rex de Stravinski, une production créée par le réalisateur et metteur en scène François Girard. Mozart, avec La Clémence de Titus et Verdi, avec Aida, viennent compléter cette saison 2005-2006 qui s’amorce avec des perspectives financières peu rassurantes, l’institution traînant déjà un déficit accumulé de 1,1 M$ depuis la saison précédente. Puis, la catastrophe s’abat sur l’institution qui, devant la perspective d’un déficit accumulé qui ne cesse de croître, décide, dès le début de la saison, d’annuler l’Oedipus Rex, la plus chère de ses productions pour 2005-2006. Cette annulation met sur la sellette les énormes problèmes financiers de l’institution et n’aide en rien l’Opéra qui cherche à gagner une crédibilité auprès de son public habituel, de son public à conquérir, des différents commanditaires et des autorités gouvernementales.

Réclamée par les principaux bailleurs de fonds et le public montréalais, la mission du renouvel­lement de l’Opéra de Montréal confiée à Bernard Labadie et David Moss, renouvellement qui doit passer par un rajeunissement du public et un développement du répertoire des opéras présentés, n’apporte pas les dividendes espérés. L’assistance aux représentations est en baisse et les abonnements, après avoir connu un lent déclin à partir du milieu de la décennie 1990, peinent, depuis deux ou trois saisons, à franchir la barre des 7 000 engagements. Au terme de la saison 2005-2006, le déficit accumulé de l’organisme s’élève à deux millions de dollars, sur un budget d’exploitation avoisinant huit millions de dollars.

La féroce compétition du milieu artistique montréalais

Un tel déficit ne se résorbe pas le temps d’une aria, et Pierre Dufour en est bien conscient! Notre gestionnaire culturel sait que l’Opéra de Montréal doit, s’il veut survivre, faire sa marque de manière incontestable sur la scène culturelle montréalaise, alors que celle-ci est grouillante d’acti­vité et d’originalité culturelles.

De fait, si Montréal peut s’enorgueillir de sa réputation de ville-phare de la culture francophone, au Canada et en Amérique du Nord, elle le doit sans conteste aux multiples troupes, compagnies et autres institutions culturelles de toute taille qui l’animent avec vigueur depuis tant d’années4. Pour le rayonnement de Montréal, il s’agit d’une chose fantastique, mais pour un gestionnaire d’organisme culturel tel que Pierre Dufour, il s’agit d’un sérieux casse-tête, lui qui doit faire valoir « son » produit culturel parmi le vaste étal des productions offertes aux Montréalais et aux visiteurs. La problématique est d’autant plus préoccupante que Montréal se présente de plus en plus aux yeux du monde entier comme une ville de grands festivals5 offrant aux centaines de milliers de Montréalais et aux touristes de partout des centaines de spectacles et représentations gratuits, les subventions gouvernementales le permettant. L’effet indésirable de ces grands festivals est de renforcer la croyance populaire que, du fait de ces subventions gouvernementales, la culture devrait être gratuite ou, à tout le moins, à très bas prix. À ce titre, Pierre Dufour doit donc convaincre les Montréalais que cette manifestation culturelle unique qu’est l’opéra vaut bien la peine de débourser plusieurs dizaines de dollars!

Parallèlement à ceci, nombreux sont ceux qui s’interrogent sur la capacité du marché montréalais à soutenir une compagnie d’art lyrique. De fait, l’opéra doit combattre une série de préjugés qui veulent qu’il soit une forme d’expression artistique réservée aux gens bien nantis ou scolarisés, par exemple. Si Pierre Dufour rejette en bloc l’interprétation qui veuille que l’opéra soit un art « élitiste », il sait bien cependant que la majorité de sa clientèle est âgée. S’il veut créer un engouement nouveau pour l’opéra, il doit donc s’adresser aux segments de population qui, de manière générale, s’intéressent peu à l’art lyrique. « Si la Canadian Opera Company de Toronto ou le Vancouver Opera sont en mesure de survivre et de prospérer dans leurs villes respectives, l’Opéra de Montréal peut-il réellement se payer la même chose? », se demande-t-il6. D’autant plus qu’avec l’ambigüité générée par la situation instable de l’organisation, Pierre Dufour se demande s’il pourra compter sur les voix importantes du monde de l’opéra pour venir se produire à Montréal. Dans la mesure où opéra et prima donna vont souvent de pair, il importe de pouvoir mettre à l’affiche des productions qui sauront plaire au public, tant par le contenu que par la qualité de l’interprétation. L’Opéra de Montréal pourrait donc, songe Pierre Dufour, se rabattre sur des artistes plus « verts », moins établis, mais tout aussi prometteurs.

L’opéra, cet inconnu…

Pour nombre d’entre nous, l’opéra est un art d’interprétation mystérieux, dont l’accès demeure réservé à une certaine élite intellectuelle et financière. Bien qu’historiquement, l’opéra fût un art populaire, celui-ci a muté au 20e siècle en une forme d’expression artistique destinée à la bourgeoisie. Et, de fait, on ne peut nier que la fréquentation des salles d’opéras est le fait d’un segment de la population âgé et financièrement à l’aise.

Pour une compagnie d’opéra, plusieurs options de production s’offrent à elle dans l’exercice de ses fonctions. La plus courante est sans doute celle qui consiste à présenter des opéras selon le système de la stagione, un mot italien signifiant littéralement « saison ». En une stagione, une compagnie d’opéra présentera plusieurs opéras, mais chacun sur une période restreinte de temps (souvent cinq à six représentations, échelonnées sur deux semaines). Une fois les représentations d’un opéra complétées, la compagnie s’engage dans les répétitions en vue du prochain opéra. Ce cycle peut ainsi se répéter pour les quatre, cinq ou six opéras de la saison, celle-ci s’étirant de septembre à mai. La stagione offre ainsi à la compagnie d’opéra une plus grande souplesse puisque chaque opéra peut être considéré comme un projet en soi. D’un point de vue managérial, la compagnie ne s’engage donc auprès de ses différents « fournisseurs » (voix, orchestre, etc.) que pour un laps de temps bien précis, soit l’intervalle compris entre le début des répétitions et la dernière représentation. Le modèle de la stagione est employé auprès des compagnies d’opéra, notamment italiennes, américaines et britanniques, et depuis sa création, l’Opéra de Montréal a, lui aussi, toujours évolué en stagione.

Le second système, appelé « répertoire », propose quant à lui une tout autre conception de la production d’opéras. Employée en Allemagne et en Europe de l’Est, cette manière de produire fait appel à plusieurs œuvres qu’une compagnie d’opéra « garde en inventaire » et qu’elle monte et remonte au fil des saisons. Le but d’un tel procédé est d’offrir une gamme de productions à un plus large public possible. Dans un tel système, la compagnie d’opéra aura donc tendance à s’attacher les services de certains chanteurs et d’un orchestre, formant ainsi une « troupe », qui maîtrisent à fond les œuvres présentées par la compagnie et qui sont en mesure de monter sur les planches dans un court laps de temps.

Par ailleurs, certaines grandes maisons d’opéra aux moyens financiers plus considérables et aux installations correspondantes mettent de l’avant un système hybride de stagione et de répertoire. C’est le cas de l’Opéra de Paris qui possède, par exemple, un « stock » d’une cinquantaine de productions, tout en offrant au public parisien en moyenne quatre ou cinq opéras nouveaux ou mis au goût du jour chaque année.

Au chapitre de l’économique d’une telle activité artistique, une première et franche distinction entre certaines compagnies européennes et américaines est à établir quant à l’implication de l’État dans le domaine spécifique de l’opéra. Par exemple, les subventions étatiques contribuent à 0,6 % des revenus du Metropolitan Opera de New York7 et à 29 % de ceux du Royal Opera House de Londres8, alors que ce pourcentage atteint 55,4 % pour l’Opéra de Paris9! L’aide, marquée ou non, de l’État aux compagnies d’opéra engendre donc une dynamique radicalement différente où, par exemple, la prise de risque artistique revêt une importance bien différente.

Par ailleurs, si l’opéra est considéré comme étant le domaine artistique le plus onéreux, en termes de production, c’est qu’il est fortement lié aux réalités artistiques et économiques des siècles précédents. Notamment, au cours des 18e et 19e siècles, les opéras furent composés et produits à une époque où les salles d’opéra pouvaient compter sur des succès populaires à répétition, et où les coûts de la main-d’œuvre (notamment l’orchestre et le chœur) étaient beaucoup moindres que ce qu’ils sont aujourd’hui. De ce fait, les œuvres pouvaient donc rivaliser en grandeur et en magnificence puisque le coût total d’une production s’avérait relativement bas. Cependant, l’embourgeoisement progressif de l’audience au cours du 20e siècle, entraînant par conséquent une certaine dépopulation des salles, et la hausse des salaires versés aux artistes contribueront à hausser de façon frappante le coût d’une production moderne.

Dans ce contexte précis, les coûts de production d’un opéra peuvent se répartir comme suit : les frais rattachés à la gestion et à l’entretien de la salle (entretien général, chauffage, éclairage, frais de gestion généraux), les salaires à verser aux musiciens de l’orchestre, aux choristes et aux artistes de support (s’il y a lieu) et les frais de création (décors et costumes). Il va sans dire que la nature des opérations (stagione ou répertoire) détermine largement la nature même des coûts d’une production en frais fixes (pour le répertoire) et frais variables (pour la stagione). Il faut ajouter à cette liste les frais que peut engendrer l’embauche d’un chanteur ou d’une chanteuse de calibre international pour une production, ou une série de productions, bien précise.

Deux autres variables importantes sont, d’un point de vue financier, essentielles à considérer dans l’établissement d’une programmation. La première de ces variables est le choix de l’opéra. Malgré le fait que des centaines d’opéras aient été composés, depuis Claudio Monteverdi (1567-1643) jusqu’à George Gershwin (1898-1937) et même au-delà, il n’en demeure pas moins que les maisons d’opéras auront tendance à se tourner vers des opéras qui peuvent être qualifiés de « valeurs sûres » et qui sont pratiquement assurés de faire tinter la caisse aux guichets. Hors ces quelques productions, le risque financier pour un opéra s’accroît considérablement, à moins que la compagnie ne soit en mesure de pallier le faible degré de popularité d’un opéra par une mise en scène originale, une certaine part d’innovation technologique, la présence d’une prima donna de grand calibre ou une campagne publicitaire originale, par exemple.

Opéra de Montréal un redressement exemplaire-Ouverture-Tableau1

Par ailleurs, le déploiement d’une production peut également influer sur les coûts rattachés à une produc­tion précise. À titre d’exemple, Le Turandot de Puccini se déroule dans le cadre lointain de la Chine impériale alors que l’Égypte antique est le théâtre de l’Aida de Verdi. Ces deux opéras imposent donc un effort de recherche et d’originalité au chapitre des décors et des costumes. Certains rôles s’avèrent également si difficiles que seule une poignée d’artistes sont en mesure de remplir les exigences vocales requises. C’est le cas, par exemple, pour La fille du régiment de Donizetti. On doit donc prévoir des sommes supplémentaires afin de défrayer le cachet de ces artistes. D’autres opéras ne sauraient se donner sans la présence massive de chœurs, d’un orchestre imposant, d’effets spéciaux ou d’une mise en scène particulière. Bref, toutes ces spécificités font en sorte que les coûts d’une production varient d’un opéra à l’autre.

Une situation organisationnelle délicate

En réfléchissant à la situation organisationnelle de l’Opéra de Montréal, lui qui y travaille depuis plusieurs années, Pierre Dufour se demande par ailleurs si la compagnie a les moyens de ses ambitions. Au cours des dernières saisons, l’Opéra s’est lancé dans un développement tous azimuts. Mais pouvait-il en être autrement, alors que la clientèle de l’Opéra de Montréal tend à stagner d’année en année? Pourtant, les vingt-quatre employés10 et les membres du conseil d’administration ont certes mis beaucoup de cœur à l’ouvrage afin de pousser la compagnie vers de plus hauts sommets… Quoi qu’il en soit, Pierre Dufour est obligé de constater que certaines initiatives fort louables, telles que le jumelage de l’opéra et des arts médiatiques ou la création d’un programme d’initiation à l’opéra pour les élèves des écoles défavorisées de Montréal, n’ont pas produit les fruits escomptés, tout en mobilisant une certaine partie des ressources de l’Opéra. Dorénavant, certains choix devront être faits quant à ce que l’Opéra de Montréal veut faire et ce qu’il peut faire.

Dans ce contexte précis, la question du financement des activités de l’Opéra de Montréal demeure toujours problématique. Pour un organisme culturel tel que l’Opéra de Montréal, les sources de financement sont restreintes, et Pierre Dufour songe aux moyens qu’il pourrait prendre afin d’augmenter la contribution de chacune de ces sources.

Le grand public : Pierre Dufour exprime bien toute la problématique du financement qui plane au-dessus de l’organisation : « On engage des dépenses avant même d’avoir recueilli un sou. Dépendamment des saisons, c’est entre 75 % et 85 % de nos dépenses qui sont engagées sans même avoir l’assurance de savoir qui sera là comme abonné, qui sera là comme commanditaire. » Dès lors, en s’abonnant à une saison de l’Opéra de Montréal, l’amateur d’art lyrique réserve évidemment sa place aux quatre ou cinq représentations données par l’organisation. Mais surtout, dans la perspective de l’Opéra, il permet à cette même organisation de s’assurer de rentrées d’argent qui lui permettent de financer ses activités pour un an. Il est donc tout à l’avantage de l’Opéra de Montréal de fidéliser sa clientèle et de mettre l’accent sur la vente d’abonnements. À l’opposé, la vente de billets pour une représentation force l’institution à faire des prévisions quant au pourcentage d’occupation de la salle Wilfrid-Pelletier. De manière générale, et tout dépendant du degré de popularité d’une œuvre, l’organisme prévoit un taux moyen d’occupation en salle d’environ 72 %.

Le financement gouvernemental : Tour à tour, les trois paliers de gouvernement financent les activités de l’Opéra de Montréal. Le premier subventionnaire en importance pour l’Opéra est le Conseil des arts et des lettres du Québec (CALQ), suivi par le Conseil des arts de Montréal et le Conseil des Arts du Canada. Les sommes ainsi récoltées auprès des instances gouvernementales s’élèvent au total à environ 2,1 M$ et représentent entre 25 % et 30 % des revenus de l’organisme.

Les philanthropes et les entreprises ou organismes commanditaires : La générosité des amateurs d’opéra contribue sans conteste à la santé financière de l’Opéra de Montréal. Les dons, qu’ils soient individuels ou organisationnels, sont sollicités par l’intermédiaire de la campagne de financement de même que dans le cadre du Gala de l’Opéra de Montréal, activité lyrique spéciale pour laquelle les billets sont offerts au coût de 500 $. Les membres du Conseil d’administration, au nombre de 20, sont à même, de par les contacts qu’ils entretiennent avec les membres de la communauté d’affaires de Montréal, d’apporter à l’organisme un financement non négligeable. Par ailleurs, certaines entreprises et organisations apportent également un soutien financier à l’Opéra de Montréal au moyen de commandites.

La location et les coproductions : Au fil des quelque 80 productions qu’il a montées ou présen­tées au cours des ans, l’Opéra de Montréal a su se constituer une arrière-scène bien garnie en costumes et en décors. Ces éléments scéniques peuvent être loués ou vendus à des compagnies lyriques ou des troupes de théâtre, celles-ci s’épargnant ainsi les coûts reliés à la conception et à la fabrication de ces éléments. Par ailleurs, la réalisation d’un opéra en collaboration avec une autre maison d’opéra constitue une avenue intéressante, de plus en plus prisée par les compagnies d’art lyrique à travers le monde. Les avantages sont en effet nombreux. De fait, en s’associant avec une autre compagnie dans le montage d’une production, l’Opéra de Montréal peut ainsi diviser les coûts par deux, permettre de faire connaître nos artistes sur une autre scène que la scène montréalaise et explorer d’autres méthodes et façons de faire de même que d’autres répertoires tout en contribuant à développer une expertise certaine en matière de coproduction.

Que faire?

Le déficit accumulé par l’Opéra de Montréal devant être stoppé à tout prix, une action vigoureuse portant sur deux volets bien précis, les revenus et les dépenses, doit être envisagée dans les plus brefs délais11. Mais au-delà de cette évidence budgétaire, les solutions à envisager peuvent se décliner de plusieurs manières… Plusieurs interrogations se bousculent dans l’esprit de Pierre Dufour, qui doit rapidement proposer un plan de redressement aux membres du conseil d’administration de l’Opéra de Montréal. Comment surmonter l’éternelle image élitiste de l’opéra et attirer à la salle Wilfrid-Pelletier une clientèle certes plus nombreuse, mais également plus diversifiée? Comment susciter l’aide du secteur privé et de la philanthropie, alors que l’organisation vit des moments difficiles? Peut-on songer à réduire l’effectif de l’organisation? Comment le faire? Qui doit partir? Comment s’assurer que la qualité des productions n’en souffrira pas? Des rumeurs parviennent par ailleurs aux oreilles du gestionnaire, voulant que certains autres joueurs de la scène culturelle montréalaise soient peut-être intéressés à absorber l’Opéra de Montréal dans leurs activités, ce qui reviendrait à fermer, pour ainsi dire, les livres à l’Opéra de Montréal. On suggère aussi à Pierre Dufour de réduire son nombre de productions, peut-être à trois ou à quatre, pour la saison à venir, question de rétablir l’équilibre financier. Ceci ne s’avérerait-il pas, après tout, la solution qui garantirait la survie de l’opéra à Montréal?

L'étude de cas complète
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  • Technopéra Une Carmen technoide
  • Les opéras les plus montés en Amérique du Nord (1981-2007)
  • Population des trois grandes agglomérations urbaines canadiennes
  • Organigramme de l’Opéra de Montréal (au 30 juin 2006)
  • Données financières de l’Opéra de Montréal
  • Parties B (Acte I – Un vaisseau fantôme en péril), C  (Acte II – L’année Cendrillon) et D (Finale) disponibles pour formateurs seulement
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  1. À preuve, certains grands classiques du répertoire de l’opéra sont donnés à plusieurs reprises durant l’ère Uzan. On notera parmi ceux-ci La Bohème de Puccini (trois productions), Carmen de Bizet (trois productions), Madame Butterfly de Puccini (trois productions), Faust de Gounod (deux productions), Rigoletto et La Traviata de Verdi (deux productions).
  2. Figure bien connue de la scène musicale québécoise, canadienne et même internationale, Bernard Labadie est le fondateur de deux ensembles dont la réputation a aujourd’hui largement dépassé nos frontières : Les Violons du Roy (1984) et La Chapelle de Québec (1985). De 1994 à 2002, Bernard Labadie a aussi occupé les fonctions de directeur artistique de l’Opéra de Québec.
  3. Voir, en annexe 1, l’article d’Alain Brunet sur le TechnOpéra Carmen.
  4. À titre d’exemple, le Conseil des arts de Montréal a accordé, pour l’année 2008, des subventions à 279 organismes œuvrant dans les domaines des arts du cirque, des arts médiatiques, des arts visuels, du cinéma, de la danse, de la littérature, des nouvelles pratiques artistiques, du théâtre et de la musique.
  5. Parmi ceux-ci, notons les Francofolies, le festival Juste pour Rire et le Festival international de Jazz de Montréal.
  6. Voir les données présentées à l’Annexe 3.
  7. Données pour 2007. Source : The Metropolitan Opera, Annual Report 2006-2007, p. 33.
  8. Données pour 2008. Source : Royal Opera House at Covent Garden, Trustees’ report and consolidated financial statements, p. 11.
  9. Données pour 2007. Source : http://www.operadeparis.fr/cns11/live/onp/site/lopera/LOperaenchiffres
  10. Voir l’organigramme de l’organisation à l’Annexe 4
  11. Voir les données financières de l’Opéra de Montréal, présentées à l’Annexe 5