La mise en œuvre de la transformation au CSSS de Montmagny-L’Islet

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la mise en place d’un Centre de santé et de services sociaux, un changement organisationnel de grande envergure et un chantier de transformation sans précédent dans un des systèmes les plus complexes à gérer, celui de la santé. L’équipe de direction du CSSS de Montmagny-L’Islet raconte leur démarche de transformation et en particulier, celle de l’implantation du projet clinique. Près de cinquante interventions ont été déployées et étaient destinées à cinq parties prenantes : le conseil d’administration, le personnel d’encadrement, le personnel du CSSS, le groupe des médecins et finalement, les partenaires du réseau local de services. Un suivi méticuleux a permis de tracer un bilan essentiellement positif, bien que fragile.
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Le gouvernement du Québec a adopté le 17 décembre 2003, la Loi 25 qui visait la création d’agences de développement de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux dans le secteur de la santé. Ces agences doivent répondre à l’augmentation des besoins en matière de santé causée entre autres par le vieillissement de la population et le manque de services en prévention, à la demande évolutive du volume et à l’intensité des services, à l’offre croissante de la quantité et de la spécialisation des services et à l’augmentation des coûts des services de santé. Elles sont soutenues par la création de 95 centres de santé et de services sociaux (CSSS) au Québec où chaque CSSS d’un territoire est imputable des soins et des services à mettre en place afin de maintenir et d’améliorer l’état de santé de la population et ce, en partenariat avec les organismes du milieu. Les objectifs poursuivis par cette transformation visent notamment à rapprocher les services de la population, à mettre en place une offre de service plus intégrée et hiérarchisée, tout en améliorant l’accessibilité, la continuité et la qualité des services destinés à la population du territoire desservi (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2006). Une nouvelle entité contenue dans la loi 25, celle du réseau local de services (RLS), vient marquer le début d’une nouvelle structure territoriale qui implique les employés du CSSS ainsi que les partenaires tant du milieu de la santé que ceux de l’éducation et du secteur municipal dans la dispensation des soins et des services à la population d’un territoire.

Une telle transformation du réseau québécois de la santé et des services sociaux est considérée, dans la pratique, comme le changement le plus important que le secteur ait connu et ce, en dépit des nombreuses transformations soutenues au cours des cinq dernières années : nouvelle structure d’établissements en programmes clientèles, fusion d’établissements à une échelle réduite, nouveaux systèmes informatiques de gestion, nouveaux équipements informatisés, réorganisation des soins, réduction de l’enveloppe budgétaire, pénurie de ressources humaines dans les champs professionnels.

Le défi est imposant et entier. Par la complexité de ces caractéristiques, on peut comprendre que cette transformation marque une rupture dans le réseau de la santé et des services sociaux au Québec et que sa mise en œuvre risque fort d’entraîner des impacts qui s’avéreront une véritable révolution.

Dans la présente transformation, la loi prescrit la direction et la finalité des changements à accomplir au sein du réseau de la santé et des services sociaux sans toutefois imposer « une » façon de faire. En fait, la « méthode » pour arriver aux résultats escomptés appartient à chaque réseau local de services. Aussi, dans le domaine du « comment faire », les administrateurs et les gestionnaires des agences et des CSSS doivent créer, inventer et chercher des points de repère afin de soutenir la prise de décision et l’action. Le défi est important : réussir cette nouvelle transformation (nouvelle structure, fusions et réseautage d’établissements, etc.) au sein d’une organisation complexe (secteur public, instances décisionnelles multiples, groupes d’intérêts influents diversifiés, syndicalisation, etc.) et ce, sans ajout de ressources financières ni humaines.

Le CSSS de Montmagny-L’Islet

Conformément à l’application de la Loi 25, le centre de santé et de services sociaux de Montmagny-L’Islet (CSSS de Montmagny-L’Islet) est créé le 5 juillet 2004 dans la région administrative de Chaudière-Appalaches, située au sud de la ville de Québec (Québec, Canada). Le CSSS dessert une population de 43 000 personnes dans un secteur à caractère rural et semi rural. L’offre de services correspond aux besoins particuliers d’une population vieillissante dont le taux de vieillissement se situe à près de 18 %. De surcroît, le milieu vit également un exode de sa population de jeunes vers d’autres milieux à caractère urbain. Le CSSS de Montmagny-L’Islet est créé de la fusion de onze installations distinctes réparties sur un territoire de 3 800 km2. Il s’agit d’un centre hospitalier de soins généraux et spécialisés, de six centres d’hébergement, de quatre centres locaux de services communautaires (CLSC) dont un point de service situé sur une île habitée par 140 citoyens. Au total, 1 200 employés, dont 45 cadres, et en plus, 50 médecins omnipraticiens et 21 médecins spécialistes constituent la force du CSSS. De plus, plusieurs partenaires contribuent à répondre aux besoins de santé et de services sociaux de la population : le groupe de médecins de famille de Montmagny, les médecins en cabinets privés, les entreprises d’économie sociale, les résidences privées pour les personnes âgées en perte d’autonomie, les organismes communautaires, la commission scolaire, les centres de la petite enfance, les pharmacies communautaires, la sécurité publique, les organismes municipaux et autres.

Le CSSS de Montmagny-L’Islet offre une gamme de services de santé physique et psychosociaux, notamment aux plans préventif, curatif, éducationnel, de réadaptation et de réinsertion dans la communauté. Plus particulièrement, des services médicaux généraux et spécialisés en modes hospitalier et ambulatoire sont accessibles ainsi que des services d’hébergement sous forme de milieux de vie substituts centrés sur les besoins de la personne. Tout en recherchant l’excellence, l’efficience et l’équité dans la distribution des services, le CSSS s’engage à assurer l’accessibilité, la continuité et la qualité des soins et des services avec les établissements et les organismes du milieu, et ce, dans le respect des ressources disponibles. Ses valeurs touchent l’humanisme, l’équité, la confidentialité, le respect, l’engagement et l’excellence.

Le défi de la transformation est imposant : définir un projet d’organisation clinique avec les divers partenaires, en fonction des besoins de la population de Montmagny-L’Islet. L’envergure du projet est vaste et sans précédent; les façons de faire antérieures ne sont plus suffisantes et la transformation requiert la contribution de différents groupes et organismes qui étaient autrefois autonomes dans leur fonctionnement et qui devront dorénavant mettre en place une nouvelle organisation de soins et services et y participer.

Mais comment mobiliser ces différents groupes d’acteurs, de sorte à ce qu’ils définissent et s’approprient le nouveau mode d’organisation des soins cliniques?

Les débuts d’une aventure risquée

Dès les débuts de ce nouveau CSSS, l’équipe de direction transitoire s’aperçoit que ce qui est attendu par le ministère de la Santé et des Services sociaux, avec un échéancier prévu de 12 mois, est à l’inverse de tout ce que l’on apprend dans les études en administration. En effet, la planification stratégique devrait être le résultat de nombreuses démarches de consultation auprès de partenaires dans l’environnement externe et interne de l’organisation. Mais voilà, premier paradoxe! Il faut faire vite sans avoir toute l’information afin de créer une nouvelle structure organisationnelle. À certains moments, seules l’intuition, la créativité et la force de l’équipe de direction transitoire s’avèrent les points de référence pour la prise de décision et la mise en place de cette nouvelle structure.

Au CSSS de Montmagny-L’Islet, la directrice générale, madame Marie-Claude Ouellet, est finalement nommée quatre mois plus tard, soit en novembre 2004. Cette dernière décide de travailler avec une équipe de direction transitoire formée des directeurs de chaque ex-établissement. Certes, cette équipe n’est pas complète et elle se complétera seulement en septembre 2005. Tel que la Loi 25 l’exige, un projet d’organisation clinique doit être élaboré et mis en place pour le RLS (réseau local de services).

Quatre grandes étapes sont alors identifiées par l’équipe de direction et l’échéancier est fixé à 12 mois au début de la démarche. Mais très vite, l’ampleur du changement fait reculer cet échéancier à 24 mois pour les deux premières phases :

  1. l’étape préparatoire qui inclut l’information, la sensibilisation, la structure de projet clinique et la mobilisation des nombreux partenaires internes et externes;
  2. l’étape du diagnostic organisationnel et d’élaboration du plan de mise en œuvre du projet clinique qui doit faire l’objet du plan d’affaires du CSSS;
  3. l’étape de mise en œuvre des changements;
  4.  l’évaluation des résultats.

La démarche

Entre juillet 2004 et juin 2006, les deux premières étapes (étape préparatoire et étape du diagnostic) sont complétées et se déclinent en neuf résultats concrets.

Ces grandes lignes d’interventions sont : (1) l’élection d’un nouveau conseil d’administration et le recrutement de l’équipe de gestionnaires; (2) l’élaboration d’une mission intégrée et de valeurs renouvelées; (3) la structure organisationnelle fusionnée intégrant la création de nouveaux postes; (4) la structure de projet clinique; (5) la fusion de deux comités décisionnels en un seul : comité de pilotage et comité de direction et d’orientation; (6) la création de huit comités de travail sur le projet clinique visant l’implication d’une centaine de personnes provenant des différents sites et secteurs du CSSS et de partenaires du milieu; (7) une vaste consultation réalisée en continu, par la directrice générale accompagnée de la chargée de projet clinique, auprès des cinq parties prenantes, avec une démarche s’appuyant sur les deux modèles théoriques en développement organisationnel; (8) une étude indépendante sur la mobilisation du personnel; et (9) l’ordonnancement des priorités d’interventions pour la transformation. Or, ce qui est d’intérêt ne porte pas tant sur les accomplissements que sur la démarche d’intervention.

Le passage à l’action

Rapidement, le comité de direction et d’orientation du projet clinique se met à la recherche de modèles conceptuels de mise en œuvre d’une transformation lui permettant d’avoir des assises probantes qui leur convenaient. À son avis, il s’agit bel et bien d’une transformation, c’est-à-dire un changement majeur qui modifie le système en profondeur et transformera complètement l’organisation. Reconnaissant l’ampleur de la transformation et considérant différentes approches de gestion du changement (modèles hiérarchique, politique, psychologique, incrémentiel, interprétatif et du développement organisationnel), le comité de direction et d’orientation du projet clinique se tourne rapidement vers le développement organisationnel, comme modèle conceptuel pertinent à cause des valeurs humanistes qu’il privilégie et du contenu du projet de transformation qui exige la responsabilisation de différents groupes de partenaires, un style de gestion à la fois participatif et la gestion d’enjeux d’ordre humains, sociaux, managériaux et politiques. En fait, la nouvelle direction croit en la participation des acteurs pour concevoir et mettre en œuvre les nouvelles orientations et en une démarche fondée sur l’accompagnement des différents groupes d’acteurs. De plus, les valeurs partagées dans le secteur de la santé préconisent l’attention portée aux personnes et le respect des individus.

La chargée de projet clinique, madame Diane Boivin, en collaboration avec son équipe et la directrice générale, choisit délibérément de mettre en place une série d’activités qui lui permettront de créer la capacité organisationnelle nécessaire pour « produire » la transformation. Elle s’exprime ainsi : « l’action est comme une spirale : en allant s’enquérir des besoins et des préoccupations des différents groupes d’acteurs, nous pourrons planifier, agir et rétroagir à divers moments dans un processus continu. Même l’étape du diagnostic deviendra en elle-même une étape d’intervention ».

Les nombreuses interventions auprès des différents groupes d’acteurs

Le comité de direction et d’orientation du projet clinique du CSSS de Montmagny-L’Islet prend une décision qui influencera grandement tant la durée que le contenu des différentes étapes et activités de réalisation. Il considère important de procéder à une vaste consultation des multiples groupes d’acteurs touchés tant à l’interne qu’à l’externe. Plusieurs partenaires seront donc mis à contribution dans le but de répondre aux besoins de santé et de services sociaux de la population de Montmagny-L’Islet : les médecins dans le groupe de médecins de famille à Montmagny; les médecins en cabinets privés; les entreprises d’économie sociale; les résidences privées pour les personnes en perte d’autonomie; les organismes communautaires; la commission scolaire; les centres de la petite enfance; les pharmacies communautaires; la sécurité publique et d’autres. Notamment, les centres hospitaliers universitaires, les centres jeunesse et les centres de réadaptation s’avèrent des partenaires essentiels afin de répondre aux besoins spécialisés.

En réalité, près d’une cinquantaine d’interventions sont dirigées auprès d’individus représentant les diverses parties prenantes : le conseil d’administration, le personnel d’encadrement, le personnel du CSSS réparti dans onze sites, les médecins et spécialistes, les représentants syndicaux et finalement, les partenaires du réseau local de services. En fait, au total, il est estimé que le portrait que nous dressons est le reflet des consultations auprès d’environ un millier de personnes, dont certaines ont été revues à quelques occasions, selon les groupes. Les données qualitatives ont été récoltées durant des groupes de discussion, des réunions d’équipe de gestionnaires ainsi que durant les rencontres avec le personnel auxquelles assistait la chargée de projet clinique, madame Boivin. Les résultats aux différentes consultations ont été compilés par cette dernière qui a pu faire un suivi minutieux du bilan institutionnel des deux premières années de la démarche de transformation.

Le nouveau conseil d’administration composé de quinze membres provenant des trois conseils d’administration précédents ainsi que de l’ajout de nouveaux membres a également connu beaucoup de changements : ce fut d’abord la nomination des membres du nouveau C.A. Ils se sont penchés rapidement sur leur nouveau fonctionnement et sur la conservation des acquis de chacun des membres. Par la suite, il y a eu le processus de recrutement et de nomination des postes d’encadrement supérieur, en débutant par le poste à la direction générale. Le récent C.A. a ensuite défini sa pensée stratégique (mission, valeurs, structure organisationnelle et structure d’organisation du projet clinique). Le processus budgétaire a également fait l’objet de plusieurs discussions. Le C.A. était inquiet des impacts de la transformation et des choix posés sur les services rendus à la population, sur le personnel et les médecins et sur la capacité de la nouvelle organisation à changer de paradigme et à maintenir les services même en situation de pénurie de ressources humaines (personnel infirmier) et financières. Du côté de la transformation, il se souciait plutôt du rythme et de la poursuite de la transformation. Les réunions des deux dernières années amènent le constat à l’effet que même les membres du nouveau C.A. ont dû apprendre, au travers de leurs responsabilités et mandats, à s’apprivoiser, à travailler ensemble et finalement, à adopter une structure et des ressources qui allaient influencer toute la destinée du CSSS.

Quant aux 45 cadres touchés par la transformation, plusieurs rencontres eurent lieu au cours de ces deux années. Les cadres furent surtout rencontrés en petits groupes par la directrice générale et la directrice de projet et ce, à de multiples occasions dans le cadre des rencontres aux six semaines menées par la directrice générale. Les principales activités touchant directement le projet clinique furent les suivantes : information auprès du comité exécutif de l’Association des cadres et écoute de ses préoccupations, consultation des cadres et planification portant sur la structure organisationnelle et la sélection du personnel cadre, décision modifiée à la suite de cette consultation, formation en gestion du changement, perfectionnement sur le processus de sélection, aide à la rédaction d’un curriculum vitæ, création de comités de travail sur le projet clinique, journées d’appropriation des cadres sur les irritants de la nouvelle structure et formation d’un sous-comité, consultation et écoute des cadres dans chaque direction. Lors de ces rencontres, les cadres ont exprimé des inquiétudes quant au processus de sélection des cadres, à leur place dans la nouvelle structure, à l’ampleur de la transformation, à la difficulté des établissements à déterminer une structure sans avoir toute l’information, à leur difficulté à communiquer avec leur personnel et finalement, sur la lenteur des dossiers informationnels et structurels. Durant les périodes de consultation, la directrice fut heureuse de constater le désir des cadres de chacune des directions à être impliqués dans la démarche et leur satisfaction à être écoutés et entendus par la directrice générale.

Pour leur part, les employés ont été soumis à plusieurs activités d’information et de consultation concernant la transformation. En plus du journal interne et de l’Info Express, de l’information offerte par leurs cadres et de l’organisation de deux groupes de discussion, la directrice générale, la chargée du projet clinique et l’équipe de direction ont rencontré les employés des onze sites et ce, à trois reprises durant les deux premières années afin de leur présenter la mission de la nouvelle organisation, la nouvelle structure et le projet clinique. Les rencontres subséquentes ont servi à leur présenter les résultats de la consultation dans les onze sites, les résultats d’une étude sur la mobilisation du personnel et finalement, l’intégration des résultats du projet clinique. La direction a été déçue du faible taux de présence aux rencontres des employés (environ 30 employés par rencontre x 11 sites x 3 reprises = 990 personnes). Ils ont participé de façon mitigée aux rencontres optionnelles d’information, même celle présentant les résultats de la consultation et les pistes d’actions. Durant la première année, les employés se sentaient peu concernés par la démarche du projet clinique. Cependant, lors des rencontres, les personnes présentes ont posé des questions concernant les impacts de la transformation sur leur situation au travail : la gestion des listes d’ancienneté et de rappel, les impacts de la fusion des syndicats (obligée par la Loi) sur leurs conditions de travail, l’arrivée de nouveaux patrons et l’organisation du travail.

Le groupe des 50 médecins omnipraticiens et des 21 médecins spécialistes ont également été rencontrés par le comité de direction et d’orientation du projet clinique. En plus de récolter leurs besoins envers le projet clinique, ils furent sollicités de nouveau pour participer à des comités de travail où on leur présentait les résultats des travaux du Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP). Sur une possibilité de 71 omnipraticiens et spécialistes, environ une quarantaine se sont impliqués. Ils étaient intéressés par l’amélioration des mécanismes informationnels pour mieux soigner leurs patients ainsi qu’aux trajectoires de services. Notamment, ils se sont montrés inquiets des retombées concrètes dans le milieu hospitalier pour les secteurs spécialisés.

Quant aux multiples partenaires du réseau local de services (RLS), ils furent rencontrés à quelques reprises et l’information issue de ces consultations sur les besoins populationnels a été compilée et leur a été retournée. Ils ont été informés et rencontrés, puis conviés à participer à des comités de travail. Au total, cinq rencontres d’information et de consultation auprès de la population eurent lieu dans plus de cinq municipalités, ce qui a mobilisé près de 125 citoyens qui ont pris part aux discussions et aux échanges. D’autres rencontres d’informations eurent lieu auprès des organismes communautaires, des propriétaires de résidences privées pour les aînés, des directeurs des entreprises d’économie sociale et finalement, auprès des pharmaciens communautaires et du CSSS. Au total, ces rencontres ont rejoint environ 200 personnes toutefois réparties entre plusieurs réunions. Les préoccupations de ces multiples groupes de partenaires se résument au maintien des services existants dans leur milieu et à l’aide spécifique que pourrait leur apporter le CSSS. Ces groupes étaient également soucieux de la notion de partenariat avec les milieux de l’éducation, le secteur municipal et le secteur de la santé afin d’améliorer certains services. Ils voulaient que leur contribution dans la mise en œuvre de la nouvelle structure soit porteuse. La création d’un Forum de la population est envisagée durant la prochaine année avec des représentants des 28 municipalités.

Un premier bilan après deux ans

Face à cet ensemble d’activités réalisées et au diagnostic des besoins et des attentes des différents groupes d’acteurs, la haute direction se dit satisfaite de l’avancement du projet clinique réalisé depuis les deux premières années, compte tenu du contexte difficile de pénurie de main-d’œuvre et de ressources financières. La directrice générale se réjouit de l’intérêt et de la collaboration élevée provenant des parties prenantes. Elle signale le nombre impressionnant d’activités réalisées, le respect de l’échéancier de projet et le contrôle des coûts. Elle mesure l’avancement du projet clinique par le fait que la mission et la vision soient davantage partagées par l’ensemble des cinq parties prenantes et par le fait que plusieurs groupes soient déjà mobilisés. La qualité des rapports remis par les huit différents comités de travail est gage du sérieux et de la qualité des discussions engagées; ce qui permet un ordonnancement moins fastidieux que prévu. Le personnel continue d’être motivé, selon l’étude sur la mobilisation du personnel. Cependant, bien que la direction demeure enthousiaste, les cadres eux, commencent à être essoufflés, les employés se sentent encore peu concernés par la mise en œuvre du projet clinique et les médecins spécialistes, plus ou moins interpellés par les actions à mettre en place dans les secteurs de première ligne. De plus, le personnel de différents sites ressent de plus en plus des sentiments de perte et d’abandon liés aux changements organisationnels.

Un second bilan, après trois ans

Pour résumer l’état d’avancement du projet clinique, nous pourrions évoquer le fait que la première année a consisté à consolider l’organisation des soins à la suite de la fusion des sites alors que la seconde année a été consacrée à la mise à niveau de l’organisation clinique de soins autant pour l’encadrement que par l’ajout de ressources de soutien qui visait à soutenir les cadres : accroissement du personnel dans les fonctions ressources humaines et technologies de l’information. La troisième année et les années subséquentes se veulent des années d’harmonisation des pratiques professionnelles en fonction des besoins des clientèles.

Le projet clinique suit son cours en dépit d’un soutien un peu plus discret que lors des premières années. Selon les propos de la chargée de projet, autant le Ministère que l’Agence semblent y dévouer un peu moins d’énergie. Il en est de même par le comité de pilotage qui en discute moins assidûment. Il est quand même paradoxal de constater généralement le fait que plus le changement pénètre les systèmes et moins il est discuté. Pourtant, on reconnaît d’emblée que les comités de travail ont atteint leurs objectifs. La direction est aussi d’avis qu’un bilan s’imposera en 2009 lors de la seconde planification stratégique qui suivra celle effectuée en 2006 afin de donner un second souffle au projet clinique et de recentrer le client et l’usager au cœur des décisions. La préoccupation concerne davantage la pérennité du projet clinique que sa remise en cause. Les nombreuses ententes de gestion de même que les autres projets, objectifs et contexte particulier des cadres où leur taux d’encadrement et leur mobilité (responsables de plusieurs sites géographiquement dispersés sur le territoire) se sont accrus, limitent quelque peu l’importance qui pourrait être accordée au projet clinique. En effet, après le processus d’agrément qui a suscité l’implication d’un grand nombre d’employés, arrive le projet sur l’approche lean management Toyota dans deux secteurs : le bloc opératoire et les urgences.

Certes, la mobilisation du personnel demeure élevée comme en témoigne la seconde mesure comparative de la mobilisation du personnel où des gains importants en termes de partage de la vision, des orientations et des objectifs et de communication ont été accomplis. Tous les indicateurs ont démontré des améliorations depuis deux ans, même ceux concernant l’employé : son implication et sa participation au plan de soins et aux décisions. Ces bons résultats sont également dus à la philosophie de gestion démocratique de la directrice générale qui valorise la gestion participative, innovatrice et dynamique et qui a continué à réaliser ses tournées biannuelles auprès de tous les employés pour écouter leurs préoccupations. Lorsqu’elle entend des préoccupations, elle intervient en offrant une réponse sur-le-champ ou si elle considère que ce n’est pas de son ressort, elle demande à la personne si elle en a discuté ave son supérieur immédiat et le cas échéant, elle en informe le directeur concerné. Lors du feedback au cadre, elle indique que « tout est dans l’attitude et la façon de faire », au sens où elle démontre au cadre une ouverture et un soutien (et non un blâme). Elle écoute sa version des faits, vérifie les nuances et tente de le faire réfléchir sur les besoins qui sont ressortis. Cette gestion stratégique des préoccupations facilite, selon elle, les communications et permet de créer une culture d’ouverture, de confiance et de respect mutuel, nécessaires à la mobilisation et à la responsabilisation du personnel. En même temps, madame Ouellet est consciente qu’une telle approche « crée des attentes élevées envers la direction mais amène inévitablement les gens à sentir qu’ils ont un impact sur le système. Lorsqu’ils perçoivent des actions directement liées à leurs propos, ils ont le sentiment d’être écoutés, entendus, respectés et d’apporter une contribution ».

De plus, le sentiment d’appartenance au CSSS s’est accru et se manifeste par le degré de participation plus élevé aux différentes activités de reconnaissance et de festivités dorénavant centralisées et offertes aux employés de tous les établissements fusionnés. Il en est de même pour la participation aux comités et projets comme le projet d’agrément qui a suscité l’implication de plusieurs employés. Comme preuves tangibles, Marie-Claude Ouellet et Diane Boivin sont fières de noter deux prix d’excellence octroyés par le ministère de la Santé et des Services sociaux au CSSS de Montmagny-L’Islet pour deux projets novateurs dont un premier présente un plan d’action structuré à initier auprès de la clientèle âgée en situation de chaleur accablante et un deuxième, le « coup de cœur » du ministre, présente les « nouvelles » maisons d’hébergement où les chambres pour aînés sont plus spacieuses et où l’organisation du travail et des soins a été entièrement revue. Ces deux projets pourraient être facilement transférés dans d’autres CSSS.

En préparation à une rencontre de bilan avec la chargée de projet clinique et son équipe de direction, Marie-Claude Ouellet, directrice générale, inscrit les questions suivantes à l’ordre du jour de la réunion qu’elle intitule « Comment poursuivre la lancée de la transformation? » :

1. …

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