Mélanie La Couture et la refonte de la gouvernance à l’Orchestre symphonique de Montréal

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la gestion stratégique, la gouvernance et les femmes gestionnaires à travers le parcours de Mélanie La Couture, successivement directrice du fonds de dotation de l’Orchestre symphonique de Montréal, directrice générale adjointe et chef de l’exploitation qui doit à la fois assoir sa crédibilité et trouver des moyens d’atteindre l’équilibre budgétaire dans un contexte économique et concurrentiel complexe.
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En franchissant le seuil des bureaux de l’Orchestre symphonique de Montréal (OSM) à la Place des Arts, en ce lundi matin de septembre 2004, Mélanie La Couture sait qu’elle s’apprête à vivre une journée forte en émotions. C’est en effet ce matin qu’elle doit rencontrer les membres du tout nouveau Comité de régie d’entreprise, dont la création officielle a été entérinée par le conseil d’administration de l’orchestre quelques jours auparavant. La mission confiée à Mélanie La Couture et aux membres du comité est à la hauteur de la riche histoire et de la réputation de cet ensemble symphonique qui occupe une place de choix dans le paysage culturel montréalais, et ce, depuis sept décennies. Ces derniers ont en effet comme principale tâche de revoir de fond en comble la gouvernance de l’orchestre, dont les règles n’ont pas été retouchées depuis 1995.

Il s’agit là, pour Mélanie La Couture qui n’est à l’emploi de l’OSM que depuis deux ans, d’une marque de confiance supplémentaire de la part de la directrice générale Madeleine Careau1. Il faut dire qu’au cours des vingt-quatre derniers mois, Mélanie La Couture a fait ses classes! La situation de l’orchestre est relativement houleuse et difficile depuis quelques années. Sa réputation enviable acquise au cours des années 80 grâce au travail acharné et à l’implication constante du directeur artistique Charles Dutoit (1977-2002) et du directeur général Zarin Mehta (1981-2000), appartient désormais au passé. Ce chapitre glorieux de l’histoire de l’orchestre semble s’être clos avec le départ fracassant du maestro helvète en avril 2002, après 24 années à la barre de l’institution montréalaise. Quelque deux années plus tard, alors que la situation artistique semblait s’être réglée avec la nomination de Kent Nagano au printemps2, voilà que les négociations entourant le renouvellement du contrat de travail des musiciens traînent en longueur. Cette situation ne contribue pas à assainir le climat organisationnel et budgétaire de l’orchestre, alors que l’ensemble affiche depuis des années un déficit cumulé important, qui, en 1999, s’élevait à plus de 5,5 millions de dollars et cinq années plus tard atteignait au-delà de trois millions de dollars3.

Malgré la précarité de la situation organisationnelle, Mélanie La Couture sent que le vent est toutefois favorable à un changement de cap majeur quant au mandat de révision de la gouvernance qui lui a été confié, ainsi qu’aux membres du Comité de régie d’entreprise. De fait, les scandales financiers qui ont éclaté aux États-Unis au début des années 2000 ont amené plusieurs entreprises et organisations à remettre en question la manière dont celles-ci étaient dirigées et gérées. À la lumière de ces événements, un tel questionnement devenait incontournable, d’autant plus que les règles actuelles de régie d’entreprise dataient de l’été 19954. Ajoutons au passage que l’arrivée d’un nouveau président du conseil d’administration à la fin septembre 2004, en l’occurrence l’avocat et ancien homme politique Lucien Bouchard5, fournissait l’occasion rêvée de revoir la gouvernance de l’orchestre.

Par ailleurs, l’éclatement de la bulle Internet6 et les conséquences économiques qui s’ensuivirent auront eu pour effet de réduire le soutien des philanthropes, surtout institutionnels, et de diminuer sensiblement la valeur de plusieurs fonds de dotation, une réalité bien tangible notamment pour les orchestres nord-américains. Afin de pallier les déficits budgétaires réels ou appréhendés, certains orchestres ont donc été contraints de renflouer leurs coffres en puisant à même le capital de leur fonds de dotation, une décision qui ne manqua pas d’être critiquée par les donateurs. Une révision de la régie de ces fonds de dotation s’imposait donc.

Mélanie La Couture est prête à relever le défi qui l’attend. Comme l’épineux dossier de la situation artistique semble s’être réglé pour le mieux avec l’arrivée du maestro américain Kent Nagano à l’OSM7, la révision de la gouvernance constitue une priorité clairement exprimée à l’OSM. La jeune gestionnaire connaît désormais bien les tenants et aboutissants d’un fonds de dotation, cet outil de financement des orchestres qui sera au cœur de l’exercice de révision de la gouvernance de l’orchestre montréalais. La gestionnaire s’interroge sur l’ampleur et la teneur des modifications à apporter à l’éventuelle nouvelle gouvernance de l’orchestre, et sur les hypothèses qui seront avancées à cet égard par les autres membres du Comité de régie d’entreprise.

De Polytechnique à l’OSM

Mélanie La Couture a d’abord étudié à l’école Polytechnique, à Montréal. Après avoir travaillé pendant quelque temps dans le monde de la consultation, la jeune femme décide de pousser davantage ses études universitaires et s’engage dans un programme de MBA. C’est à l’université Western Ontario, à London, et plus précisément à la Richard Ivey School of Business, qu’elle suivra ce programme de haut calibre.

Dans le cadre de son MBA, l’étudiante La Couture doit suivre un cours de stratégie qui requiert des étudiants qu’ils mènent une consultation auprès d’une entreprise ou d’une organisation. C’est ainsi que Mélanie La Couture et ses coéquipiers sont amenés à s’intéresser au cas de l’OSM, et tout particulièrement aux problématiques précises de la collecte de fonds, du développement de la présence de l’institution sur Internet, de la relève (notamment à la direction musicale de l’orchestre) et, dans un dernier temps, à la question de la coordination des quelque trois cents bénévoles qui offrent temps et ressources à l’OSM. Pendant un an, Mélanie et ses condisciples planchent sur la situation de l’organisation jusqu’à la présentation finale de leur analyse et de leurs recommandations devant tout le comité de direction de l’OSM8. Madeleine Careau, la nouvelle directrice générale de l’orchestre, en poste depuis quelques semaines, porte une oreille attentive à l’exposé de Mélanie La Couture et de son équipe…

Impressionnée par le sérieux et la qualité du travail, Madeleine Careau invite la jeune femme à venir mettre en application les conclusions de son rapport sur la relance stratégique de l’OSM. Pour Mélanie La Couture, la surprise est totale! Alors qu’elle n’avait vu cet exercice que comme une étape de son parcours académique, voilà que l’OSM lui offrait l’occasion de travailler au sein même de l’institution qu’elle avait analysée pendant toute une année. Cependant, à cette époque, Mélanie La Couture regarde plutôt du côté de la Nouvelle-Angleterre. La prestigieuse firme de consultation Deloitte lui a en effet proposé de se joindre à son équipe de Boston à l’automne. Elle accepte quand même, en attendant de mettre le cap sur Boston, d’aider Madeleine Careau durant l’été 2000. Elle concentrera ses efforts sur l’étude de la clientèle de l’OSM, dont l’organisation ne possède, à cette époque, qu’un portrait imprécis.

Tel que prévu, Mélanie La Couture s’envole, au terme de cet été passé à l’OSM, vers la Nouvelle-Angleterre. Mais elle prend bien soin de préserver ses liens avec Montréal en gardant le contact avec Madeleine Careau. La directrice générale tient absolument à s’adjoindre les services de Mélanie La Couture. Madeleine Careau a en tête un poste où les talents de la jeune femme pourraient être exploités : celui de directrice du Fonds Pierre-Béique9. Mélanie La Couture se voit offrir la direction du fonds de dotation de l’orchestre montréalais. Elle accepte en 2002 de revenir à Montréal, après deux années passées aux États-Unis.

Pourquoi Mélanie La Couture acceptait-elle un tel poste au sein d’une institution culturelle aux moyens somme toute limités alors qu’elle pouvait aspirer à une belle carrière internationale dans le monde de la consultation pour un prestigieux cabinet d’envergure internationale de surcroît? La question est pertinente, et la gestionnaire y répond ainsi :

Le plus gros questionnement que j’ai eu, c’est au niveau financier. Ce que je gagnais avant [chez Deloitte], c’était une fois et demie ce qu’ils m’offraient ici. […] Mais en même temps, c’était une opportunité extraordinaire. Ici, dans l’organisation, ce sont tous des gens qui se poussent à leurs limites. C’est que l’OSM, une organisation à but non lucratif, n’a pas les moyens de se payer des gens d’une très grande expérience. Il lui faut donc miser sur des gens qui ont du potentiel, qui ont la volonté de se démarquer et qui veulent relever le défi. Toute l’équipe est donc jeune et hyper motivée, quel que soit l’échelon hiérarchique. Quand tu te joins à l’équipe, on te lance dans l’eau et il faut que tu nages! C’est stressant, mais ça te permet d’apprendre rapidement et c’est une opportunité unique de se démarquer. Voilà le défi que je voulais relever en me joignant à l’OSM. Je travaillerais chez Bell Canada, je n’aurais pas le poste que j’aurais ici. C’était un challenge au niveau de l’apprentissage.

Il est vrai que le travail de gestionnaire en institution culturelle comporte des caractéristiques propres qui laissent place à un tout autre ensemble de valeurs et de choix managériaux, dans un contexte idéologique et économique où l’accent est souvent mis sur la recherche immédiate du profit et de la rentabilité :

Je dis souvent que ce n’est pas une entreprise traditionnelle. On fait beaucoup de compromis, des choix sont faits, que ce soit au niveau du répertoire ou des artistes invités, qui ne sont pas du tout en ligne avec un esprit de profit à court terme. Notre mission première est une mission artistique et souvent, les choix qui sont faits ne sont pas, selon cette perspective, des choix « business »10.

Un orchestre dans la ville

Fondé en 1934 pour répondre aux besoins et désirs des mélomanes francophones de la métropole, l’Orchestre symphonique de Montréal connaît, dès ses premières années, un vif succès. C’est à Wilfrid Pelletier, Montréalais d’origine et chef assistant au Metropolitan Opera de New York, que sera confiée la direction musicale de l’ensemble de 1935 à 1940. Les maestros qui succèderont à Wilfrid Pelletier contribueront à établir la crédibilité et la réputation de l’orchestre sur les scènes nationale et internationale. Ainsi en est-il, par exemple, du chef belge Désiré Defauw (1940-1957) qui fera de Montréal une escale appréciée de certains chefs invités prestigieux, notamment Igor Stravinski et Leonard Bernstein. Après le passage du chef Igor Markevitch (1957-1961), qui fait acquérir à l’ensemble un statut professionnel, l’arrivée du chef d’origine indienne Zubin Mehta (1961-1967) propulse l’OSM sur la scène internationale, alors que l’orchestre devient le premier ensemble symphonique à se produire sur le Vieux Continent. Après les passages des chefs Franz-Paul Decker (1967-1975) et Raphael Frühbeck de Burgos (1975-1976), l’arrivée du jeune et ambitieux chef lausannois Charles Dutoit au lutrin de l’OSM en 1977 marque le point de départ d’un véritable engouement des mélomanes pour l’OSM, non seulement à Montréal mais en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. Avec l’aide précieuse du directeur général d’alors, Zarin Mehta (1981-2000), frère de l’ancien chef Zubin Mehta, Charles Dutoit fait de son orchestre un ensemble prestigieux et reconnu, en enregistrant sur disques des œuvres du répertoire français, maintes fois honorées par des récompenses d’envergure nationale et internationale, et en se produisant dans les plus grandes salles de concert du monde11.

Si les années 80 furent celles de la grandeur de l’OSM, la décennie suivante fut, quant à elle, marquée par des signes inquiétants du déclin de l’institution. Le départ, en 2000, de Zarin Mehta pour d’autres cieux, la lente érosion des parts de marché du disque compact, médium à l’origine du succès médiatique de l’OSM, de même que les relations difficiles de maestro Dutoit avec ses musiciens ont sans doute assombri le climat. Ce sont ces mêmes relations difficiles qui contribueront au départ tout à fait inattendu du chef Dutoit au printemps 2002, alors que toutes les énergies de l’organisation sont alors mobilisées pour la célébration des 25 années de son maestro à la direction artistique de l’orchestre.

Aux prises avec un important déficit cumulé, sans véritable direction artistique, vu le départ précipité de sa tête d’affiche, et toujours dans l’attente d’une véritable salle de concert, un dossier qui traîne dans les officines gouvernementales depuis au moins deux décennies, l’OSM fait son entrée dans le troisième millénaire d’un pas hésitant et mal assuré.

Les premiers pas au Fonds Pierre-Béique

C’est dans ce contexte que Mélanie La Couture s’apprête à occuper son premier poste à titre de gestionnaire à l’OSM en se voyant déléguer les rênes du Fonds Pierre-Béique, fonds de dotation de l’orchestre. Il s’agit là d’une importante responsabilité que lui a confiée la directrice générale de l’OSM, Madeleine Careau, Mélanie La Couture aura pour mandat de planifier les activités de collecte du fonds en vue d’en accroître la taille. La tâche est en effet fort exigeante pour cet ensemble symphonique aux prises avec des problèmes financiers récurrents depuis au moins une décennie, et l’ampleur du défi est à la mesure de l’enthousiasme de la nouvelle gestionnaire!

Que faire, donc, lorsqu’on met les pieds dans une organisation qui vient tout juste de subir un choc majeur? Pour Mélanie La Couture, la question est pertinente, tant d’un point de vue personnel que professionnel. Elle sait qu’elle est la bienvenue à l’OSM. Mais elle est aussi consciente que son embauche à l’OSM tombe à un mauvais moment. La gestionnaire se rappelle le contexte particulier dans lequel elle est arrivée en poste :

Ils [l’OSM] m’ont engagée évidemment avant que Charles Dutoit parte. Et moi, je suis arrivée au lendemain de son départ. Probablement que s’ils avaient eu à reprendre la décision à ce moment-là, ils m’auraient dit : « Reste à Boston encore quelques années, on te rappellera quand on va être prêts », parce qu’ils avaient d’autres chats à fouetter. Mais il a démissionné le jeudi et moi, je rentrais au travail le lundi!

L’organisation doit en effet revoir de manière urgente toute la saison 2002-2003, qui devait souligner dignement les 25 années de la collaboration Charles Dutoit / OSM. À six mois de l’ouverture de la saison, tout doit être revu : la programmation, les artistes invités, la campagne publicitaire… Mélanie La Couture se doute bien qu’elle aura à travailler avec moins de soutien de la part de l’organisation, toutes les ressources de cette dernière étant désormais orientées vers le sauvetage de la saison 2002-2003.

En outre, d’un point de vue professionnel, le départ de Charles Dutoit complique le travail de Mélanie La Couture. En qualité de directrice du Fonds Pierre-Béique, son rôle consiste à solliciter des dons philanthropiques pour l’orchestre. Mais comment s’acquitter de cette tâche sans tête d’affiche? Comment se présenter auprès des donateurs individuels et des organismes, et « vendre » l’OSM, alors que le poste de directeur musical est vacant et l’avenir de l’orchestre, incertain? Concrètement, que doit faire Mélanie La Couture qui se trouve parachutée à un poste spécialement créé pour elle? Par où doit-elle commencer?

Qu’à cela ne tienne, la nouvelle gestionnaire décide donc, dans un premier temps, de se familiariser avec cet outil de financement particulier qu’est un fonds de dotation. Pour ce faire, elle contacte certains des plus grands orchestres américains et canadiens, notamment le Boston Symphony Orchestra, le Philadelphia Orchestra, le New York Philharmonic et le Toronto Symphony Orchestra, et se rend même sur place pour discuter avec les gestionnaires de ces orchestres et de leurs fonds de dotation respectifs afin de constater de visu comment se gère un tel outil de financement.

Le fonds de dotation, un outil essentiel pour les orchestres modernes

Pour l’essentiel, comprend Mélanie La Couture, le principe d’un fonds de dotation demeure relativement simple. Ce fonds est en fait une entité légale déclarée à but non lucratif ayant pour mission de récolter des dons et des biens, de faire fructifier le capital qu’ils constituent et, dans un dernier temps, de reverser les intérêts générés par le capital à une tierce organisation, elle aussi déclarée à but non lucratif, afin de l’aider à poursuivre sa mission et ses activités. Pour la grande majorité des orchestres symphoniques et des institutions culturelles, la création d’un fonds de dotation constitue aujourd’hui une tendance forte et, dans un contexte économique et budgétaire toujours précaire, un incontournable.

Il est à noter que les sommes versées au capital d’un fonds de dotation, au même titre que les intérêts qu’il génère, peuvent être restreintes à un usage particulier ou d’usage général selon la volonté du donateur. Un tel fonds permet à un organisme d’amoindrir les aléas de la conjoncture en permettant des rentrées financières régulières, essentiellement constituées par les intérêts dudit fonds. Certes, les sommes transférées d’un fonds de dotation à l’organisme bénéficiaire peuvent contribuer à combler tout manque à gagner figurant au bilan financier. Mais l’objectif d’un tel fonds est également de pouvoir financer l’expansion des activités de l’organisme dans un avenir plus ou moins rapproché. En ce sens, il est généralement admis, selon la situation économique, que les fonds de dotation des orchestres américains versent de 5 % à 7 % de leur capital à l’organisme bénéficiaire. La plupart des organismes culturels d’envergure, et ce, dans tous les domaines d’expression artistique, ont mis sur pied un fonds de dotation.

Le Fonds Pierre-Béique, dont Mélanie La Couture assure la direction à partir de 2002, fut créé en 1998 à l’initiative de Paul Desmarais, fondateur de Power Corporation, pour venir en aide à l’OSM grâce aux intérêts générés par le capital du fonds. En 2002, le fonds comptait six millions de dollars, une somme que l’on espérait voir grimper à vingt millions de dollars d’ici 2010. On effectua les premiers versements du fonds de dotation pendant la saison 2004, permettant à l’orchestre de bénéficier d’un apport de près de 350 000 $ qui seront ajoutés à ses revenus d’opération. Depuis, le Fonds Pierre-Béique contribue annuellement aux revenus de l’OSM, en versant l’équivalent de 3,5 % de son capital, qui s’élève à l’heure actuelle à quelque quatorze millions de dollars12. Cette somme, cependant, est encore loin de combler le déficit cumulé de l’OSM, qui s’élève à environ 3 millions de dollars13

Une partie de la solution à l’équation budgétaire du Fonds Pierre-Béique pourrait provenir du Fonds du Canada pour l’investissement en culture et son volet « Incitatifs aux fonds de dotation », un outil mis en place par le gouvernement fédéral afin de venir en aide aux organismes culturels cherchant à stabiliser et potentiellement accroître leurs revenus annuels14. Ce programme d’appariement, qui permet d’obtenir du palier fédéral jusqu’à 1 $ par dollar déposé à perpétuité dans un fonds de dotation, pourrait éventuellement faire aboutir, au fil des ans, jusqu’à 10 millions de dollars dans les coffres du Fonds Pierre-Béique. Avec un objectif de capitalisation de 20 millions de dollars pour les années à venir, cette manne financière en provenance d’Ottawa rapprocherait plus rapidement l’orchestre d’une bonne santé financière. Toutefois, en vertu d’une condition importante d’admissibilité à ce programme, le déficit accumulé de l’institution ne doit pas dépasser 15 % de ses revenus. Or, l’OSM n’était pas admissible avec plus de 5 M $ de déficit accumulé en 2002. Mélanie se souvient :

La première étape de la campagne, avant même de penser à convaincre un donateur de faire un don au fonds de dotation, était donc de réduire le déficit accumulé. Avec l’aide de Madeleine Careau et Jacques Denis, alors directeur principal du marketing, nous avons identifié un donateur, et préparé un argumentaire et, finalement avec succès un an plus tard (soit en 2003), le déficit accumulé fut réduit à 2,6 M$! Depuis ce temps et encore aujourd’hui, l’éligibilité au programme de Patrimoine canadien est un incitatif important pour convaincre des donateurs de contribuer à la campagne.

Les efforts de Mélanie La Couture à la direction du Fonds Pierre-Béique, bien que méritoires, ne semblent pas donner les résultats escomptés. En cette période d’incertitude à l’OSM, les dons ne sont pas au rendez-vous et la valeur du fonds ne croît pas au rythme espéré. La gestionnaire a l’intuition qu’en termes de philanthropie, la solution réside dans la mobilisation d’une série d’autres variables qui pourront aider le Fonds Pierre-Béique à contribuer davantage à l’essor de l’OSM. La désignation, en mars 2004, de Kent Nagano comme successeur de Charles Dutoit, constitue à coup sûr l’une de ces variables et fait renaître l’espoir au sein de l’institution culturelle. Mais l’impact, notamment financier, de la venue du maestro californien à Montréal ne se fera réellement sentir qu’à long terme, lui qui ne dirigera son premier concert qu’en septembre 2006.

Vers un nouveau modèle de gouvernance

Mélanie La Couture et l'OSM-A Monique Leroux

À la fin septembre 2004, la création officielle du Comité de régie d’entreprise de même que son mandat étaient entérinés par l’assemblée annuelle des membres de l’OSM. Après les passages brefs et successifs de deux administrateurs à la tête de ce comité, c’est Monique Leroux qui prend en charge sa destinée.

Avec l’appui de Monique Leroux, membre du conseil d’administration de l’OSM et récemment nommée chef de la direction financière au Mouvement Desjardins depuis 2004, de Lucien Bouchard (le tout nouveau président du conseil d’administration de l’orchestre, dont la nomination a été officialisée lors de la même assemblée annuelle), d’Hélène Desmarais (présidente déléguée de l’orchestre), de Madeleine Careau (directrice générale de l’orchestre) et de quatre autres membres du conseil d’administration, Mélanie La Couture, en qualité de secrétaire du comité, entreprend de revoir de fond en comble les règles qui doivent désormais régir l’institution.

Mélanie La Couture et l'OSM-A Hélène Desmarais

Mélanie La Couture et l'OSM-A Lucien BouchardDans un premier temps, les membres du Comité de régie d’entreprise conviennent du fait que la gouvernance future de l’OSM doit s’inscrire dans une nouvelle philosophie de gestion d’entreprise ou d’organisation. De fait, au cours des décennies précédentes, la gouvernance était souvent sous-entendue, dans le cas du rôle du conseil d’administration de nombre d’entreprises et d’organisations, comme une tâche liée essentiellement à l’embauche du président-directeur général, à l’approbation des décisions stratégiques et/ou de gestion élaborées par l’équipe managériale et au suivi général de ces mêmes décisions. Somme toute, il s’agissait là d’un modèle qui se caractérise habituellement par une relative passivité des membres du conseil d’administration. À l’inverse, les membres du Comité de régie d’entreprise souhaitent imposer un nouveau modèle de gouvernance d’entreprise favorisant l’implication active des membres du conseil d’administration, le respect de l’indépendance des diverses instances de l’OSM (conseil d’administration, conseil d’administration du Fonds Pierre-Béique et équipe managériale à l’OSM) et, dans un dernier temps, le maintien d’un certain degré d’intégration dans les structures et processus en place pour garantir un niveau de cohérence adéquat en regard des objectifs de l’orchestre.

Plus précisément, trois points majeurs sont à l’ordre du jour lors de cet exercice de refonte :

  • Le membership15 ;
  • Le rôle du conseil d’administration de l’orchestre et celui du Fonds Pierre-Béique;
  • Les rôles et mandats des comités du conseil d’administration de l’orchestre16 .

Le membership

Il convient de savoir que l’OSM constitue, en regard de la Loi sur les entreprises du Québec, une corporation dotée de membres. Si, tel qu’il est énoncé dans les règlements de l’orchestre, la définition de membre demeurait en théorie relativement large17, la pratique avait fait en sorte, depuis quelques années, de restreindre la qualité de membre de l’OSM. Dans les faits, le membership à l’OSM était réservé aux individus et entreprises ayant fait un don de 1 000 $ ou plus. Les membres en règle de l’orchestre se voyaient gratifier, outre d’une invitation à l’assemblée annuelle et du droit de vote à cette même assemblée, de certains privilèges18.

Quant aux nouvelles règles de gouvernance à élaborer, les membres du Comité de régie d’entreprise se demandent combien de membres devraient former le conseil d’administration. Mélanie La Couture est bien consciente que le nombre actuel d’administrateurs, soit 80, est élevé, surtout comparé à la taille des conseils d’administration d’autres orchestres américains :

In 2003, the average symphony orchestra board consisted of 32 members – large in comparison to the boards of profit-seeking organizations, but closer to the average board size of nonprofit organizations in general. Board size increased with the size of orchestras’ budgets, ranging from an average of 65 board members for the largest-budget orchestras to 13 members for the smallest-budget orchestras19.

Les liens entre l’OSM et le Fonds Pierre-Béique

Dans l’actuel contexte organisationnel et budgétaire précaire de l’OSM, et compte tenu des nombreux défis qui se dressent à l’horizon, une redéfinition claire et précise des rôles et compétences des deux conseils d’administration, celui de l’orchestre et celui du fonds de dotation, devenait incontournable, dans la mesure où des chevauchements semblent exister entre ces entités20. Parmi les défis futurs, le lancement imminent de la plus importante campagne de financement de l’orchestre n’est certes pas le moindre, lequel vise l’accroissement de la capitalisation du Fonds Pierre-Béique, l’atteinte de l’équilibre budgétaire annuel et la réduction du déficit cumulé de l’orchestre.

En s’attaquant à cette question des rôles et compétences de chacun des deux conseils d’administration, c’est en fait toute la problématique de l’étanchéité entre la gestion, essentiellement budgétaire, de l’orchestre et celle du fonds de dotation qui est dès lors mise de l’avant. À cet égard, deux cas de figure peuvent illustrer les tensions qui pourraient éventuellement surgir quant à la gestion de la « frontière » entre un orchestre (ou toute autre institution culturelle) et son fonds de dotation :

• À titre d’exemple, la direction d’une institution culturelle pourrait être tentée d’éponger le déficit récurrent de l’organisme en puisant systématiquement dans son fonds de dotation, ce qui contreviendrait à l’esprit de cet outil de financement, l’idée étant de développer la mission et les activités de l’organisation, et non de pallier le manque chronique de ressources financières.
• En février 2004, le Philadelphia Inquirer annonçait le versement d’un don de 50 M$ US par la Fondation Annenberg au fonds de dotation du Philadelphia Orchestra, un des plus prestigieux ensembles symphoniques américains21.

Toutefois, cette généreuse donation s’accompagnait d’une série de conditions :

In order to receive $50 million toward its endowment, the Philadelphia Orchestra must:
o Balance its budget starting in September 2005.
o Make a “strong good faith effort” to raise an additional $50 million toward its endowment by June 30, 2008.
o Establish four funds within the endowment: for education, touring, artistic endeavors and media/technology.

Ainsi, les intérêts générés par le capital de ce don substantiel ne peuvent être utilisés pour combler le déficit budgétaire annuel du Philadelphia Orchestra, malgré les difficultés évidentes de l’ensemble :
The orchestra is in the midst of a cost-cutting program to help control an expected $4 million (about 10 percent) deficit this season. It has recently fired seven employees, asked music director Christoph Eschenbach to take a 10 percent pay cut, and is urging board members to increase their pledges22.

Entre un contrôle total par les administrateurs d’un orchestre des sommes (capital et intérêts) déposées dans un fonds de dotation ou une utilisation restreinte de ces mêmes sommes sous certaines conditions, les configurations sont, on le devine, multiples.

À cet égard, Mélanie La Couture, Monique Leroux et les membres du comité s’interrogent sur la définition à venir des rôles et compétences du conseil d’administration de l’orchestre23 et ceux du Fonds Pierre-Béique24. Plusieurs facteurs immédiats obligent à une réflexion rapide sur ce sujet :
• De nombreux grands donateurs veulent s’assurer que les fonds octroyés seront régis par des règles claires et des garanties explicites quant à leur capitalisation et à l’utilisation des intérêts générés par le capital;
• Les membres du Comité de régie d’entreprise constatent par ailleurs la nécessité d’établir une bonne coordination des collectes de fonds au cours des campagnes majeures de financement, des collectes de fonds annuelles et des campagnes de sollicitation en commandites. Dans la réalité, le mandat du fonds de dotation de l’orchestre est plutôt vaste puisqu’il inclut entre autres la gestion et l’organisation d’activités de collecte de fonds, une prérogative qui était également celle du comité consultatif de collecte de fonds;
• En référence au point précédent, le contexte budgétaire difficile commandait une réflexion sur la manière d’éviter des coûts de coordination supplémentaires.

Le conseil d’administration, les comités permanents et l’équipe de gestion de l’OSM

Compte tenu de la situation de l’orchestre, certains constats sont établis en lien avec le rôle du conseil d’administration et des divers comités permanents qui l’appuient, de l’équipe managériale de l’OSM, de même qu’avec le rôle du conseil d’administration du Fonds Pierre-Béique :

Il faudra aussi définir de façon plus détaillée le rôle qui est réservé au conseil d’administration de l’OSM et les responsabilités que celui-ci entend déléguer aux comités du conseil. Ainsi, plusieurs administrateurs estiment que le conseil d’administration de l’OSM a joué, au cours des dernières années, un rôle plutôt restreint puisque la majorité des discussions concernant les enjeux majeurs ont eu lieu au comité exécutif25.

De fait, il apparaît que le rôle et la taille du conseil d’administration doivent être réexaminés, tout comme doivent l’être les mandats et responsabilités dévolus aux différents comités de travail chargés d’épauler le conseil d’administration dans ses tâches. Cette volonté émane du fait que certains administrateurs ont trouvé que, par le passé, le conseil d’administration avait abdiqué bon nombre de dossiers importants au profit du seul comité exécutif. Par ailleurs, certains mandats dévolus aux comités permanents avaient été définis de manière floue par le passé, ou n’avaient tout simplement pas été revus depuis plusieurs années26.

* * *

Déterminés à remplir le mandat qui leur a été confié par le conseil d’administration de l’OSM, Mélanie La Couture, Monique Leroux et les éminents membres du Comité de régie d’entreprise s’attèlent à la tâche de redéfinir en profondeur le modèle de gouvernance qui sera celui de l’orchestre pour les années à venir. Le comité a en mains toutes les données relatives à l’ancienne gouvernance. De plus, Mélanie La Couture a eu l’occasion, au cours des derniers mois, de visiter d’autres institutions culturelles réputées à Montréal, au Canada et même aux États-Unis, pour constater de visu la manière dont s’établit et se vit la gouvernance au sein d’une institution culturelle ailleurs27. Ne reste plus qu’à formuler les recommandations qui seront portées à l’attention du conseil d’administration, le tout dans le but de faire de l’OSM un orchestre bien gouverné…

L'étude de cas complète
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  • Ivey Client Field Project Orchestre symphonique de Montréal
  • Valeur et évolution du Fonds Pierre-Béique
  • États financiers de l’OSM
  • « Annenberg grant to the orchestra comes with some strings. The record $50 million deal requires a balanced budget and could produce some unusual programs. »
  • La structure de gouvernance à l’OSM (1995)
  • Extrait des lettres patentes constituant le Fonds Pierre-Béique
  • Seconde partie (disponible pour les formateurs seulement)
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  1. Pour en connaître davantage sur la directrice générale de l’OSM, lire le cas Madeleine Careau et l’Orchestre symphonique de Montréal, écrit par François Normandin et le professeur Serge Poisson-de Haro.
  2. Kent Nagano a officiellement accepté la direction artistique de l’OSM au printemps 2004. Toutefois, ses autres engagements l’empêcheront d’occuper pleinement ses nouvelles fonctions avant la saison 2006-2007. D’ici là, le maestro assumera la fonction de « conseiller musical » à l’OSM.
  3. Pour le détail des événements antérieurs à ce récit, on lira le cas cité à la note précédente, de même que le cas Michelle Courchesne et l’OSM (1999), écrit par Jacques Cardinal, Sophie Lapierre et le professeur Laurent Lapierre. Les données budgétaires de l’OSM sont présentées à l’annexe 3.
  4. Déjà, quelques mois avant le début des travaux du Comité de régie d’entreprise, « certains administrateurs avaient alors demandé qu’un comité se penche sur les règles de régie d’entreprise afin, entre autres, de clarifier le rôle de la direction, le rôle du conseil d’administration et le rôle du comité du conseil ». (Orchestre symphonique de Montréal, 2005. Comité de régie d’entreprise et de mise en candidature : Recommandations du comité au conseil d’administration de l’OSM, page 2.)
  5. Lucien Bouchard a été premier ministre du Québec de 1996 à 2001.
  6. Cette bulle spéculative liée aux secteurs des nouvelles technologies et des télécommunications est généralement associée à la fin de la décennie 1990, et plus précisément à la période 1995-2000. Cette bulle connaîtra son apogée le 10 mars 2000, alors que l’indice NASDAQ culminait, à la fermeture des cours, à un niveau record de 5048,62 points.
  7. Kent Nagano a officiellement accepté la direction artistique de l’OSM au printemps 2004. Toutefois, ses autres engagements l’empêcheront d’occuper pleinement ses nouvelles fonctions avant la saison 2006-2007. D’ici là, le maestro assumera la fonction de « conseiller musical » à l’OSM.
  8. Le lecteur peut prendre connaissance du résumé exécutif de l’analyse de Mélanie La Couture et ses collègues à l’annexe 1.
  9. Pierre Béique (1910-2003) occupa le poste d’administrateur de l’OSM entre 1939 et 1970.
  10. Il faut savoir que les cachets versés aux artistes invités varient, selon la réputation de l’artiste, entre 30 000 et 70 000 dollars par performance.
  11. Pour en apprendre davantage sur la fructueuse collaboration Dutoit/Mehta, nous renvoyons le lecteur à l’étude de cas écrite par Laurent Lapierre et intitulée « L’esprit d’entreprise après cinquante ans : le cas de l’OSM » publiée dans la revue Gestion (vol. 13, no 3, automne 1988), de même qu’à l’étude de cas « Zarin Mehta : La tranquille assurance et l’humour au service de l’orchestre », écrite par Chantale Cusson et Laurent Lapierre, disponible au Centre de cas de HEC Montréal. Cette relation a aussi été abordée dans « Madeleine Careau et l’Orchestre symphonique de Montréal », étude de cas également écrite par les auteurs de ce cas.
  12. Voir l’annexe 2.
  13. Voir l’annexe 3.
  14. « Le volet Incitatifs aux fonds de dotation vise à créer un climat qui encourage les donateurs privés à contribuer aux fonds de dotation des organismes professionnels à but non lucratif afin de leur permettre de compter sur de nouvelles sources de fonds à l’avenir. Le placement de capitaux et la création d’un fonds de dotation sont des démarches qui renforcent la capacité d’un organisme d’atteindre ses objectifs de réalisations artistiques et assurent sa viabilité à long terme. Ce volet invite le secteur privé à jouer un rôle actif dans la vie culturelle de la collectivité et offre des sommes en contrepartie de celles amassées auprès du secteur privé, à concurrence d’un ratio maximal d’un dollar pour chaque dollar amassé et ce, pour établir un fonds de dotation ou augmenter le capital d’un fonds de dotation existant. » (Patrimoine canadien, www.pch.gc.ca/fra/1268609659093#a1)
  15. Terme fréquemment utilisé dans le milieu.
  16. Deux autres points, à savoir le processus de nomination des administrateurs et dirigeants de l’orchestre et la politique de délégation d’autorité, ne sont pas abordés dans le présent cas.
  17. « Les membres de la corporation sont ceux qui ont versé annuellement à la corporation dont le montant est fixé par le conseil d’administration et qui se conforment à tout autre règlement dûment adopté par la corporation à cet égard. » (OSM, 1995 : 2, article IV)
  18. À savoir la possibilité d’assister à une répétition de l’orchestre, l’accès au Salon vert (le salon VIP de l’orchestre), une remise de 20 % à l’achat de deux billets, un service prioritaire pour l’achat de billets, la publication du nom du membre dans les programmes de chaque concert et une invitation lors du dévoilement de la saison.
  19. Robert J. Flanagan, The Perilous Life of Symphony Orchestras, New Haven, Yale University Press, 2012, p. 138.
  20. « Actuellement, le conseil du Fonds de dotation concentre ses activités sur son mandat de fiduciaire mais ses règlements généraux sont définis de façon plus large et incluent la gestion et l’organisation d’activités de collecte de fonds. Toutes les campagnes de collecte de fonds pour l’OSM et pour le Fonds de dotation relèvent du conseil d’administration de l’OSM. » (Orchestre symphonique de Montréal, Comité de régie d’entreprise et de mise en candidature : Recommandations du comité au conseil d’administration de l’OSM, 2005, page 4)
  21. Le Philadelphia Orchestra fait partie de ce qu’il est convenu d’appeler le Big Five, avec le New York Philharmonic, le Boston Symphony Orchestra, le Chicago Symphony Orchestra et le Cleveland Orchestra.
  22. L’intégrale de cet article est présentée à l’annexe 4.
  23. Voir l’annexe 5.
  24. Voir l’annexe 6.
  25. Orchestre symphonique de Montréal, Comité de régie d’entreprise et de mise en candidature : Recommandations du comité au conseil d’administration de l’OSM, 2005, page 4.
  26. Voir l’annexe 5.
  27. Voir l’annexe 7.