Mario Labbé et Analekta

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas relate l’évolution d’Analekta, fondée par Mario Labbé en 1988 et qui a su se tailler, en une quinzaine d’années, une place de choix et une réputation d’excellence dans l’industrie du disque. Depuis les débuts, l’ambition du fondateur était de propulser Analekta sur la scène internationale. La collection compte aujourd’hui plus de 160 titres et est soutenue par une démarche promotionnelle qui souligne tout son potentiel. Elle est distribuée aux États-Unis, en France, en Allemagne, au Royaume-Uni, en Suisse, au Benelux et à Hong Kong. L’entreprise a récemment signé une entente avec un distributeur européen qui lui permettra d’élargir encore davantage ses horizons.
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Le temps est à l’orage ce matin. De ces orages grondeurs et électriques, chargés d’humidité d’été, qui déversent leurs passions terrifiantes sur la ville qui s’éveille. Mario Labbé se dirige rue Guy, Vieux-Montréal, absorbé par les réflexions que lui inspire cette prestation théâtrale et déchaînée de Mère Nature. Un spectacle grandiose, impeccable. Annonciateur d’incroyables bouleversements. Il se sent pleinement interpellé, inspiré.

Sous un imperméable bien taillé, une veste et un pantalon aux nuances sombres. Mario Labbé a l’élégance discrète d’un homme d’affaires établi, sûr de lui. Fin quarantaine, les années sculptées de défis et de succès lui ont permis de conquérir cette assurance. Il s’arrête un bref instant devant la porte du bâtiment en briques rouges de la Maison Analekta. Il inspire profondément, envahi par sa vision du parcours en accéléré qu’il voit bientôt venir pour l’entreprise qu’il a fondée d’arrache-pied, il y a quelques années.

Il est encore tôt et seuls quelques employés s’affairent déjà. Dans le petit hall de réception envahi d’affiches des artistes vedettes et des multiples articles parus sur Analekta qui tapissent les murs hauts et étroits, Mario vérifie qu’il n’a pas reçu de messages importants, ayant dû quitter tôt la veille. En parcourant le long couloir jusqu’à son bureau, il s’arrête devant celui de France Ruel, vice-présidente finances et directrice générale, un de ses deux bras droits :

Bonjour France. On se voit dans une demi-heure pour notre réunion sur les développements du programme PEM?
Oui, je suis prête. Je règle quelques détails et j’arrive.
Est-ce que Pascal est arrivé?
Non, pas encore, mais il ne devrait tarder. Il avait un concert, hier soir, non?

Pascal Nadon, violoncelliste et avocat déterminé, est le directeur de la division Disques et Commercialisation. L’autre bras droit de Mario Labbé, qui s’est joint à l’équipe d’Analekta avec une rare conviction d’y avoir trouvé le cheminement de carrière dont il rêvait. Son dévouement, selon son patron, est exemplaire.

Pascal est un jeune avocat qui travaillait chez Audiogram et qui est venu me voir en disant : « Moi, dans mon plan de carrière, je veux travailler chez Analekta, je veux absolument travailler chez Analekta ». J’ai répondu que je n’avais besoin de personne pour le moment mais que je lui ferais signe. Puis, il est revenu me voir : « Vous êtes sûr que vous n’avez besoin de personne… je veux vraiment travailler chez Analekta… » Moi, c’est ce que je veux dans la vie, un gars déterminé, même s’il a un job ailleurs et qu’il n’est pas malheureux … Alors quand j’ai eu l’ouverture, je lui ai dit : « Veux-tu venir travailler chez nous? » Et je ne m’étais pas trompé, c’est l’un des meilleurs employés que j’ai eu. 1.

Une heure plus tard, dans le bureau de celui qui contrôle d’une main de fer la première maison indépendante de production de musique classique au Canada, la discussion est animée. Le Programme des entreprises musicales, offert par Téléfilm Canada à la douzaine d’entreprises du disque les plus performantes au pays, exige une réflexion intense et poussée qui bouscule les entrailles stratégiques de l’entreprise.

Mais bien sûr, Pascal. La demande requiert un plan d’affaires extrêmement détaillé, et l’étude de marché, même si nos intuitions nous guident déjà, va nous être d’une grande utilité.
Et les consultants avancent, en ce qui concerne les données sur le profil consommateur et sur le profil du marché
Oui, à ce qu’ils m’ont dit hier, les recherches progressent bien et risquent même de nous révéler quelques surprises. C’est un document très important qu’ils nous préparent, ils planifient y mettre plus de 500 heures… France, tu as revu le plan de financement? J’avais souligné quelques ajustements…
Tiens, le voici. Je l’ai terminé hier soir. C’est plutôt ambitieux, mais ce financement sans intérêt nous permettrait un saut colossal dans l’avenir. J’ai également revu la planification des activités à développer. Peut-être faudrait-il préciser certains aspects de nos projets-télévision?
Oui, tu as raison. Le dossier doit être inébranlable. Jeudi après-midi, je rencontre à nouveau Téléfilm, la négociation sur les termes et les modalités du montant remboursable est assez serrée. Mais je compte bien trouver une entente favorable. Je suis convaincu qu’Analekta a les racines assez profondes et résistantes pour s’engager dans la croissance rapide que nous lui réservons.

Car Analekta, qui porte en son essence la signification grecque « recueil d’œuvres de choix », s’est construite à partir de la qualité. Comme le souligne son fondateur et dirigeant, c’est la marque que l’entreprise doit graver indubitablement sur son passage, surtout en ce moment charnière que vie l’industrie du disque.
Le PEM, ce programme des entreprises musicales, vise à consolider l’industrie indépendante qui, pour toutes sortes de raisons, est actuellement menacée de disparition chez nous à cause de la crise dans l’industrie. Et les entreprises principales réagissent de deux façons. Soit elles font comme en France, qu’elles tombent les une après les autres et que les plus importantes se fassent acheter par les multinationales. Soit on trouve des moyens de réagir à tout ça. Les fusions sont une solution, pour que les petits indépendants deviennent plus gros, plus solides. Mais une autre solution, c’est de demander au gouvernement fédéral, et après cinq ans, il a fini par nous écouter, de consolider l’industrie. Et pour nous, la façon de consolider l’industrie, c’est de mettre dans le pipeline beaucoup d’argent en même temps pour nous aider, les entrepreneurs, à tous faire la même action : revaloriser le produit auprès de la population. Ça, c’est une action commune. Nous aurons tous le même discours, par exemple, dans nos publicités. Puis deuxièmement, on demande au gouvernement de nous permettre d’aller en accéléré. Ce qu’on planifiait faire chez Analekta, en dix ans, j’aimerais qu’il me donne les moyens de le faire en deux ans. Alors, ça créerait véritablement quelque chose dans le marché, parce qu’on est rendu là.

Si Mario Labbé bouillonne d’idées et réfléchit à ce développement depuis un bon moment déjà, il est essentiel de s’assurer que tout est fermement en place puisque les projets anticipés sont d’envergure et propulseront l’entreprise dans un développement d’une phénoménale vélocité. L’entreprise d’une quinzaine d’années doit s’appuyer sur toute la vigueur dont elle a déjà su faire preuve.

Analekta : c’était en 1988…

Rien de plus fascinant et étrange que ces événements que la vie nous propose quelquefois et qui jettent sur notre destin un remous décisif. Un changement de cap radical à saisir de plein fouet pour tempéraments aguerris aux antennes en éveil.

Mario Labbé, en 1987, poursuit sa carrière d’imprésario de longue date et dirige Gestion artistique mondiale. Fondée en 1982, cette agence bien réputée organise les tournées nord-américaines de grands spectacles classiques, tels que les Ballets Kirov, le Chœur de l’Armée rouge, les Ballets Jazz de Montréal, Marcel Marceau, Kiri Te Kanawa, etc. En soi, c’était une époque pétillante de glamour, et de nombreuses représentations ont laissé des salles combles de spectateurs enthousiastes. Mais les risques étaient toujours vertigineux, et les résultats, jamais assez ancrés pour permettre un parcours plus paisible.
Souvent, j’étais assis à la Place des Arts, et je me disais : « Ce soir, ma place me coûte 50 000 $. » Tu perds de l’argent, ah oui, c’est arrivé souvent. Dans le show-business, c’est comme ça, flip a coin. Il faut juste avoir l’intelligence et le pif pour ne pas trop en perdre, c’est ça finalement. Le moment où j’ai commencé à vouloir faire autre chose, c’est le dernier soir d’une tournée… je vais au guichet, je regarde le nombre de billets vendus – on vient à compter très vite, on sait combien on va faire avant même que les rapports financiers ne sortent… et je me dis : « Je viens de faire 250 000 $. » C’est beaucoup d’argent pour une semaine… Mais tu sais aussi que tu vas peut-être le reperdre la prochaine fois. Et c’est vrai, j’ai perdu 150 000 $ quand la troupe est revenue. Je me disais, « je n’ai aucun actif, je ne construis rien ». Ah oui! tant que Mario Labbé joue à l’imprésario et qu’il est à Montréal à continuer d’occuper la place, les spectateurs vont venir mais… ça bâtit quoi, ça? Ça ne bâtit rien. Tu donnes de l’argent au gouvernement pour louer leur grand garage, tu donnes de l’argent à un syndicat de techniciens… puis tu ne bâtis rien pour toi. Rien. Le jour où j’arrête, je n’ai rien. Et tu laisses quoi derrière? Le souvenir d’avoir présenté les ballets Kirov. Je me suis lassé de tout ça. Bon, je ne regrette pas d’avoir présenté, d’avoir connu de très grands de ce monde, mais honnêtement, je suis beaucoup plus fier d’avoir fait la carrière d’Angèle Dubeau, d’avoir collaboré au succès de Daniel Lemire puis… d’avoir fait la carrière, littéralement, des Ballets Jazz de Montréal.

Néanmoins, l’imprésario poursuit encore un moment sa quête de sensationnel et continue de boucler des centaines de spectacles par année. Jusqu’à ce que cette année-là, Mario Labbé vive une rencontre technologique bouleversante : en tant qu’imprésario, il est invité à Montréal par Polygram à la démonstration d’un nouveau savoir-faire, le « laser disque», précurseur du DVD.

Il est arrivé deux événements dans une même semaine qui ont été décisifs dans ma vie. Le premier, c’est quand Polygram, qui m’avait invité comme imprésario – il y avait aussi Donald K Donald, on était quatre ou cinq personnes de la business qui faisaient des choses importantes à Montréal – donc on nous invite pour nous présenter une nouvelle technologie, le laser disque. C’était en 87, je crois. Je me suis assis et j’ai regardé les deux vidéos, l’un de l’Orchestre du Concertgebouw d’Amsterdam, l’autre de Margot Fonteyn et Rudolf Noureïev dans Le Lac des cygnes, une réédition de leur catalogue sur une télévision haute définition. La première… Je suis sorti en me disant, wow, ça va nous rentrer dedans! Ça, ça va être autre chose, ça va changer la nature de notre business. Ce que j’avais vu quand j’étais petit gars en 65, à l’exposition universelle de New York, où il y avait un mur écran comme ça, j’étais resté fasciné par cette image-là… Je me disais, voilà, on y arrive, la maison du futur s’en vient, le cocooning annoncé par Faith Popcorn est à nos portes. Le phénomène est là. Et je ne me suis pas trompé, c’est en partie vrai.

Encore songeur devant cette vision futuriste imminente, il est de nouveau ébranlé la semaine suivante.

La deuxième chose qui m’a donné un choc, c’est que la semaine suivante, ces mêmes multinationales qui me présentaient la technologie du futur, m’ont envoyé paître avec un contrat de disques que j’avais pour Angèle Dubeau. On négociait un contrat mondial pour Angèle, avec une multinationale que je ne nommerai pas. Le président change à New York, et ce nouveau président dit au président canadien, « we won’t sign anymore regional artists. “Regional” meaning, if you don’t live in New York, Paris or London, forget it… » Ils m’apprennent la nouvelle, je dis « ah oui, ça ressemble beaucoup à ce que j’ai vécu dans le show-business, beaucoup, beaucoup, beaucoup ».

On suggéra tout bonnement à Angèle Dubeau et à son gérant de déménager à New York. Convaincu d’une erreur, Mario Labbé se tourne vers les autres multinationales qui lui tiennent le même discours. Il est fort secoué.

Ses combats antérieurs dans l’arène du spectacle lui avaient déjà fait vivre semblables outrages auxquels il s’était mesuré avec acharnement, et succès : les grands du show business américain avaient finalement dû respecter certaines règles et s’allier les agences canadiennes pour produire leurs tournées au pays. Mais ce genre de bataille dérivait de ses principales préoccupations d’alors.

Il suggère donc à la violoniste d’entrer tout de même en studio, déterminé à produire le disque. La bande maîtresse refusée par les grandes maisons de disques, il fonde Analekta, sans plus de détour. Ce sera le premier disque au catalogue de la maison, qui enregistre également le Chœur de l’Armée rouge en tournée à ce moment-là. Le troisième disque sera choisi sur l’influence inconsciente du baryton José Van Dam, vedette du film Le Maître de musique, que Gestion artistique mondiale présentait à cette époque : alors que le célèbre baryton confiait à Mario Labbé à quel point, selon lui, la musique de ce film était remarquable, ce dernier se promit d’aller en acheter les droits nord-américains dès le lendemain matin. Des droits qu’il a payés une fortune, faute d’expérience… Néanmoins, ces trois premiers disques ont occasionné des ventes nord-américaines de plus de 100 000 unités dès la première année : 75 000 exemplaires du disque de l’Armée rouge, 25 000 de la bande sonore du Maître de musique et 6 000 de l’album d’Angèle Dubeau, – ce qui représentait un succès jamais vu pour un premier disque, un succès qui laissait présager l’exceptionnelle carrière discographique qui allait suivre… Par ailleurs, ces bandes, Mario Labbé les avait d’abord offertes en production aux illustres majors qui avaient toutes, sans exception, balayé la proposition du revers de la main…

L’aventure est amorcée. Les profits générés par les premiers disques sont totalement réinvestis. Mario Labbé doit également largement financer les activités de la nouvelle entreprise de sa poche puisqu’il n’existe encore, à ce moment, aucune subvention pour la production de disques classiques. Toutes les subventions offertes à l’industrie sont concentrées autour de la chanson. Les premières années de l’entreprise seront plutôt onéreuses et l’entrepreneur y risque plusieurs milliers de dollars.

Par ailleurs, conscient de l’importance vitale de construire des assises solides à la nouvelle maison de disques dans ce milieu précaire, il observe et analyse l’industrie afin de sculpter la personnalité distincte d’Analekta.

Dès le départ, je me suis dit, une maison de disques, d’accord, il n’y en a pas, mais je vais lui donner une vocation. Je regardais autour de moi ce que faisaient les autres, j’ai compris que ça prenait une vocation pour se donner des assises en musique classique. Chaque compagnie a sa personnalité. Mon idée, – j’étais ambitieux – c’était de faire ce que Erato, la compagnie des musiciens français classiques, a fait en France : une qualité technique exceptionnelle et une qualité artistique exceptionnelle.

Mario Labbé se rend donc à Paris afin de rencontrer le fondateur d’Erato, Michel Garcin. Ce producteur d’âge vénérable venait tout juste de vendre ses actions à son associé, misant sur une retraite méritée. Sensible aux rêves caressés par le jeune imprésario, le producteur de disques vétéran l’initie aux secrets du milieu, le présente aux meilleurs techniciens du son, dont John Newton, créateur du réputé son numérique, de Philips. Ce mentorat particulier permit à Mario Labbé de distinguer rapidement les productions d’Analekta qui, selon l’entrepreneur, « a développé, en partant, une expertise technique très forte alors que partout, on disait que les disques Analekta, c’est extraordinaire ». Mais l’obsession de la qualité ne devait en rien perdre de sa flamme, car la puissance des majors est coriace et, comme il le souligne alors à son équipe, « si vous voulez être considérés seulement aussi bons que les majors, il faudra dans les faits largement les surpasser ».

Histoires d’argent, histoires de brouille

Parallèlement à ses activités dans Gestion artistique mondiale, Mario Labbé conduit le démarrage de sa maison de disques. Après quelques années où l’entreprise a grandi en force, il décide d’y investir pleinement son énergie.

J’en avais assez de me coucher le soir en ayant mal au ventre parce que je me demandais combien de billets j’allais vendre le lendemain, j’étais las de cette roue infernale où je me levais le lendemain d’un succès ou d’un flop… vous savez comment on appelle ça, des billets non vendus dans le show-business? Du dead wood. C’était ça mon actif, le dead wood. Alors, en 1992, puisque ma compagnie de disques allait bien, j’ai décidé de m’y mettre à temps plein. Je suis allé voir Pierre Boivin, qui était spécialisé en distribution, et ensemble, nous avons fondé une maison de distribution pour distribuer nos propres produits. J’avais 100 % d’Enregistrement Analekta pour la production, et 50 % des parts de Distribution Analekta.

Il met fin aux contrats de distribution qui le lient avec une entreprise du nom de Madaci. Pierre Boivin, vice-président de Madaci, a déjà dirigé sa propre entreprise de distribution, Diskade/ Québec Disk, qui a depuis été acquise par Quebecor. Probablement aiguisé par la fibre entrepreneuriale, l’employé de Madaci se sent rapidement interpellé lorsque Mario Labbé lui propose de démarrer ensemble une maison de distribution.

Sans être renversantes, les trois premières années sont relativement rentables et surtout, permettent un étroit contrôle de la mise en marché et du placement des disques d’Analekta. Mais en 1996, lorsque surgissent les signes moroses d’une crise dans l’industrie du disque, la demande pour la musique classique semble littéralement se désagréger. C’est une ère difficile qui débute, et la distribution subit un dur choc. En effet, pour être lucrative, la distribution doit atteindre un certain volume afin d’absorber un niveau passablement élevé de dépenses fixes. La maison de distribution de Mario Labbé et de Pierre Boivin assume des pertes de plus en plus lourdes.

La situation était de plus en plus difficile et en 1996-1997, la maison de distribution s’est mise à perdre de l’argent. J’ai suggéré à mon associé, à l’époque, de la fermer puis de passer un contrat de distribution avec quelqu’un d’autre puisque la maison de production faisait des profits; d’ailleurs, il pourrait y travailler. Mais il ne l’entendait pas nécessairement de la sorte et c’est à ce moment qu’est entrée en jeu la SODEC 2 qui a pris peur avec mes idées de fermer. On nous a dit que justement, on allait bientôt investir dans les compagnies en leur permettant d’absorber leurs dettes sous forme de capital-actions afin de tout consolider. Je me suis dit que c’était peut-être une bonne idée.

Mais les gestionnaires de la SODEC étant mutés puis remplacés, les mandats se métamorphosant, et de nouveaux organismes naissants, dont le Fond d’investissement de la culture et des communications (FICC), le programme tarde à prendre une forme concrète. Le problème, selon Mario Labbé, c’est que les fonds d’investissements sont essentiellement gouvernementaux et, étant des fonds publics, leur gestion s’arrime difficilement avec l’entreprise privée qui doit savoir prendre des risques.

Analekta, la compagnie d’enregistrement, continuait de faire des profits, la maison de distribution continuait de perdre de l’argent. Alors à un certain moment, j’ai demandé : « pour arrêter l’hémorragie, qu’est-ce qu’on fait? » À la SODEC, on me promettait que le FICC s’en venait, que c’était pour demain. Leur demain a pris un an et demi et une fois que le programme a été instauré, ça nous a pris un an et demi de négociation additionnelle avec le directeur qui avait été nommé et avec lequel je ne me suis jamais entendu. La zizanie a eu le temps de s’installer entre mon associé et moi, qui lui, avait comploté avec le nouveau directeur… le but ultime était, quand on signerait, de m’exclure de la compagnie et d’en changer la vocation : Analekta ferait plus ou moins de musique classique pour se tourner vers autre chose. C’était leur plan, dévoilé au lendemain de la signature.
Entre-temps, pendant qu’on étirait l’élastique et qu’on négociait, et qu’on négociait, j’ai fait une erreur : je suis allé garantir Distribution Analekta. Je n’avais pas de raison de le faire, mais je l’ai fait parce qu’on me l’a demandé et parce que j’ai toujours fait confiance à la SODEC. Du jour au lendemain, je suis allé à la table de négociation débutée avec le FICC et j’ai été obligé de fusionner les deux entreprises. Puis, il y a eu une longue bataille pour savoir si on reconnaissait la valeur des bandes maîtresses, qu’on n’a jamais voulu reconnaître et qui étaient alors évaluées à plus de cinq millions de dollars, selon une évaluation indépendante faite par Dr. Catherine Moore, Director of the Music Business Program at New York University. 3 Et je me suis retrouvé avec mon associé contre moi, parce que lui n’avait rien dans les bandes maîtresses et il ne voulait pas y toucher, il ne voulait pas leur reconnaître une valeur. Et j’ai perdu ma majorité. Dans un moment de dépit, j’ai fini par signer. Et au lendemain de la signature, ils ont voulu me sortir de l’entreprise. C’est à ce moment-là que je me suis choqué.
Ce fut une expérience absolument désastreuse. Au début de nos négociations avec la Sodec en 1996-97, Distribution Analekta avait 250 000 $ de pertes. Quand on a fusionné les entreprises, quand le FICC est arrivé, bref entre le temps où ils se sont joints à nous et le moment où je les ai rachetés, les pertes s’élevaient à plus de 650000 $.

Déterminé à sauver l’entreprise en laquelle il avait tant investi, Mario Labbé finira par racheter les parts de ces associés importuns, à grands prix et grandes misères. En ce début de l’année 1999, il est grand temps de tourner la page et de se remettre à flot.

Contrôler sa boussole

Resteront quelque part gravés dans l’âme de Mario Labbé quelques relents d’amertume mais surtout, une profonde résolution : ne plus jamais céder le contrôle. Il décrit ainsi la leçon qu’il a tirée de cette horrible aventure.

Il y a des choses que je ne donnerai plus jamais dans ma vie : mes bandes maîtresses et mes contrats avec les artistes. Ça, ça m’appartient. D’ailleurs, les contrats avec les artistes, je ne les ai jamais donnés et ce fut toujours ce qui nous a permis de nous en sortir. Les artistes se sont unanimement ligués derrière moi, vous auriez dû voir ça, c’était un vrai cirque à l’époque. Je serais peut-être prêt à vendre quelques actions à de bons employés. Mais je garderai toujours une très forte majorité. Puis quand je vendrai, je vendrai tout. Mais pas quelque chose entre les deux. Car des associés, dans notre business, c’est compliqué et difficile car ce sont des entreprises qui fonctionnent énormément avec les impulsions du leader. Il faut être capable de bouger rapidement. Et je ne me remettrai plus jamais dans une situation où toutes ces données ne sont pas en place. J’ai le contrôle. Ça, c’est clair.

Maintenant, il s’agissait de remettre Analekta en harmonie. Avant tout, freiner l’hémorragie de la distribution qui avait fait subir de considérables ravages à Analekta durant cet épisode de près de trois années. Mario Labbé est donc allé frapper à la porte d’une connaissance de longue date, Rosaire Archambault, de Sélect Archambault, important distributeur indépendant au Canada et grand vendeur de disques classiques. Le soutien de la dizaine de magasins Archambault a joué un rôle primordial dans le repositionnement de la maison de disques.

Rosaire Archambault a été très généreux. Il m’a aidé à tout faire rapidement. On a repositionné l’entreprise qui avait beaucoup perdu sur le marché en trois ans. C’était dur. Parce que pendant qu’on négociait avec le FICC, le travail ne se faisait pas. Il y avait moins de production de disques et le placement en magasin était moins efficace. Et le marketing aussi en a beaucoup souffert.

Comme pour n’importe quel produit, le réseau de distribution est essentiel : si le client potentiel ne retrouve pas le produit sur les tablettes, peu importe sa qualité, celui-ci restera incognito. Les bases de la relation avec Archambault, claires et avantageuses pour les deux partenaires, ont permis de trouver une entente favorable pour les produits d’Analekta : un chef vendeur attitré, spécialisé en musique classique afin de superviser adéquatement le placement et le roulement. Ce travail sur la distribution a permis une consolidation significative de la maison de disques. Un pas de poids dans la remise sur pied de l’entreprise.

La première des choses, remettre sur pied un véritable réseau de distribution. Premier revirement de situation. Puis, on s’est remis à faire du marketing avec sérieux, et rapidement. J’ai investi énormé-ment en marketing. Troisième étape, j’ai produit quelques projets que j’avais en tête, et ça aussi, je l’ai fait très vite. Et j’ai annoncé publiquement qu’Analekta serait une compagnie résolument classique, je l’ai affirmé et réaffirmé partout sur la place publique. Toutes ces actions ont porté fruits. Enfin, j’ai coupé dans les dépenses de l’entreprise en général, il y avait eu un certain laisser-aller durant la mésaventure. Et finalement, je me suis construit une équipe solide : j’ai remplacé beaucoup de gens. Je me suis engagé une vice-présidente de finances et directrice générale, France Ruel. Car avant, c’était mon associé et son épouse qui étaient contrôleurs. J’ai repris le contrôle sur tout ça et avec France, qui a été fantastique, on a tout restructuré dans les finances. J’ai également engagé quelqu’un comme directeur de la division Disques, ce qui m’a permis de me libérer pour chercher de nouveaux projets, pour développer et repositionner Analekta.

Une fois assurée la distribution nationale, on pouvait se tourner vers le réseau de distribution à l’étranger qui, s’il existait déjà dans plusieurs pays, restait chancelant et peu efficace. De grandes énergies ont été déployées en ce sens par le dirigeant d’Analekta dont la vision à long terme vaut les investissements pour fortifier sa position internationale. Sur le territoire européen, où s’organisait déjà l’arrivée d’une nouvelle monnaie commune, impact concret sur le prix des biens de consommation : l’euro signifiait un prix unique pour le disque en Europe. La maison de disques québécoise a conclu une entente avec un distributeur installé en Belgique et en France, Coda, dont la vision européenne globale permet une collaboration étroite avec de nombreux distributeurs. L’entreprise distribue ainsi les produits d’Analekta partout en Europe. Ce partenariat positionne fermement l’entreprise et lui donne même une certaine longueur d’avance en matière de prix qui sont d’ores et déjà uniformisés. Par ailleurs, Analekta a également consolidé sa distribution en Amérique du Nord avec Naxos of America et aussi au Canada anglais avec un imposant distributeur canadien, Distribution Select.

À l’heure actuelle, malgré la crise qui sévit dans l’industrie, les ventes de la maison de disques progressent avec stabilité. D’ailleurs, dans le marché de la musique classique, Analekta atteint des sommets de ventes exceptionnels, ce qui lui permet cette vigueur financière : alors qu’habituellement ses concurrents vendent entre 500 et 3000 copies d’un disque classique, Analekta produit régulièrement des « hits ». Par exemple, les disques d’Angèle Dubeau qui se vendent à plus de 50 000 exemplaires…

Les nombreux efforts déployés ont permis à l’entreprise de repositionner solidement sa distribution à l’étranger. Ainsi, Analekta jouit aujourd’hui d’une position enviable sur le marché international, et représente un agent de poids en ce qui concerne la discographie classique canadienne à l’étranger. Mario Labbé estime que les ventes doubleront d’ici peu. Ce rayonnement est essentiel pour l’entreprise qui se veut une fenêtre sur le monde pour des artistes canadiens autant au niveau d’une carrière discographique que d’une carrière de soliste. 4

Le marché d’Analekta – Évolution de la vente de disques 1997-2001 5

L’annexe 4 donne un aperçu de la situation financière d’Analekta.

Tel que prévu, la vente des disques pour l’année 2001-2002, s’est chiffrée à plus de un million de dollars et l’écart entre le réel et le projet est de moins de 10 000 $. La débandade observée dans l’ensemble de l’industrie semble actuellement ébranler moins l’industrie de la musique classique qui a vécu son onde de choc il y a trois ans et qui dès lors, a amorcé les changements requis.

À prime abord, les raisons avancées pour expliquer la stabilité du marché d’Analekta demeurent :
• La fidélisation de la clientèle tant à l’étiquette qu’à ses artistes (ce phénomène est unique et spécifique au Canada et il a été signalé dans différentes études);
• L’unicité du créneau – musique classique;
• L’augmentation de la clientèle – mouvement démographique;
• L’impact de l’entente avec Reader’s Digest dont les ventes représentent un volume important et stable dans le temps;
• Les ajustements opérés depuis deux ans dans la production et la commercialisation, activité où les budgets ont été doublés.

Analekta vient de conclure une entente majeure avec NAXOS of America. Ce distributeur indépendant est considéré comme étant le meilleur en musique classique aux États-Unis et il s’appuie sur une expertise de 15 ans. Cette entente permet d’anticiper un déblocage important sur le marché américain au cours du prochain exercice. La stratégie mise de l’avant s’appuie tant sur des valeurs sûres en matière de produits que sur une approche mieux adaptée à la culture étasunienne (voir également l’annexe 6 pour le tableau des distributeurs de disques Analekta).

État de crise pour l’industrie du disque

L’industrie du disque 6, depuis toujours, a des humeurs cycliques, passant de périodes de développement exalté à des moments creux où tout semble au plus sombre. Ainsi, par exemple, elle dut vivre un moment d’adaptation considérable lors de l’arrivée de la cassette magnétique qui lui apporta, tout compte fait, autant de bénéfices que de soucis. De même, à la fin des années 1970 et au début de la décennie suivante, de nombreux éléments conjoncturels l’essoufflèrent à un point tel qu’elle dut revoir sa structure et ses stratégies de fond en comble. Puis, elle se releva avec une étonnante vigueur au milieu des années 1980 et continua sa progression durant plusieurs années. Pourtant, depuis quelque temps déjà, l’industrie est de nouveau engagée dans le tumulte. Un tunnel obscur a été creusé par des événements qui se chevauchent et se complètent et dans lequel sont plongés tous les joueurs du marché mondial de la musique. Certaines entreprises y verront leurs derniers jours alors que d’autres, jusqu’alors indépendantes, seront englouties par les majors, qui grandiront d’autant, elles aussi en crise mais ayant plus de moyens pour l’affronter.

La première cause du ralentissement a été évoquée par plusieurs : le disque compact, introduit dans les années 1980, a occasionné une hausse notable des ventes, les mélomanes devant renouveler leur collection de vinyles. Celle-ci étant fort probablement complétée, leurs achats de disques sont désormais plus limités et se restreignent aux nouveautés jugées intéressantes.

Parallèlement, un autre phénomène, dont l’ampleur est peut-être plus inquiétante, s’est installé. Un conquérant colossal et envahisseur qui génère sur son passage des défis insoupçonnés, nouveaux, qui bouleversent et modifient radicalement les habitudes. Monstre virtuel, toile souricière. Internet. Et sa grande puissance, c’est sa capacité à rejoindre universellement tout le monde, et surtout, pour l’industrie du disque, tous ceux qui écoutent, ou écoutaient énormément et passionnément en tant que passe-temps, de la musique; tant la population scolarisée et les baby-boomers, marché cible d’Analekta, souligne son dirigeant, que toute cette jeunesse montante. Cette menace numérique, ajoute Mario Labbé, outre les divers spectres qu’elle jette sur le disque, gruge goulûment le temps habituellement consacré à l’écoute active de la musique. Désormais, on jumelle les deux activités, musique et navigation virtuelle, aux dépens de la première qui perd son statut exclusif. D’ailleurs, Internet se plaît à cette concurrence avec beaucoup d’autres activités culturelles.

Mais le piège tissé par l’étrange toile et qui préoccupe avant tout l’industrie du disque est princi-palement ce terrible concept de dématérialisation du support. « Un grand concept que la dématé-rialisation du support, souligne Mario Labbé, un concept qui regroupe plusieurs formes d’écoute gratuite qui se font à partir d’un support qui n’existe pas physiquement… » De l’écoute gratuite au piratage, on craint que dans un avenir trop prochain et jonché d’incertitudes, le public n’ait plus d’attache aucune au produit physique et concret en tant que tel, à ce disque qui n’aura plus besoin d’être acheté pour prendre sa place dans une discothèque bien garnie. Tout se retrouvera tranquillement, aisément sur le Net… La musique complètement accessible et paradoxalement immatérielle, sans rien perdre de sa qualité. Vision du futur cauchemardesque pour les maisons de disques, grandes et petites.

Et pour une maison de disques classiques, la crise se dédouble. Car la musique classique est atteinte. En fait, Mario Labbé tient à clarifier une fois pour toute la situation :

On dit que la musique classique est malade. J’entends ça partout. Je vais à l’OSM dont les salles se vident, jouant à moitié de leur capacité depuis sept ou huit ans. Je pense qu’il y a effectivement un problème. Par contre, je vous dirais qu’Analekta est en santé, Analekta est une compagnie qui fait de beaux produits. Donc, le problème, ce n’est pas la musique classique en tant que telle. Écoutez, j’ai vendu 50 000 disques de Violons d’Enfer d’Angèle Dubeau l’an passé et j’ai vendu près de 40 000 billets du spectacle à plein prix et pour le même show. Quelque part, ce n’est pas maladif, ça! Beaucoup rêveraient d’un tel succès en Europe… Non, le problème, ce n’est pas la musique classique. Le problème, c’est ce qu’on en fait.

En effet, explique l’entrepreneur, le malaise se situe plutôt dans la manière de présenter la musique classique qui, si l’on en croit la désertion des concerts en salle, serait peut-être à réinventer, à actualiser. Il est probablement grand temps de conclure cette ère de spectacles, somptueux certes mais d’un autre âge, des siècles derniers. En un mot, moderniser la présentation tout en gardant un souci essentiel du respect musical. Et justement, les succès qu’a connus la maison de disques de Mario Labbé ont définitivement à voir avec une mise en marché et une présentation très actuelle, conceptualisée pour l’ère de stimulations à haute vitesse, « l’ère du zapping », ajoute-t-il, dans laquelle le public exigeant évolue.

Autre fait manifeste du marché de la musique classique, c’est sa vitalité au Québec par rapport à ses pendants anglophones du reste du Canada. Plusieurs raisons sont évoquées par le dirigeant d’Analekta qui soutient que la musique classique se vend mieux au Québec. D’abord, l’aspect purement démographique, la population non occidentale, aux racines asiatiques et indiennes particulièrement, très concentrée dans les grands centres urbains du Canada. En effet, leurs orientations culturelles ne sont pas spécialement dirigées vers ce type de musique. De plus, la musique classique est avant tout un phénomène urbain. Des villes telles que Toronto ou Vancouver, à forte proportion multiethnique et asiatique, sont plus difficiles à pénétrer. Finalement, on pourrait croire que l’éducation au Québec, du reste fortement américanisée mais quelque part influencée par un certain style européen, garde une dimension favorable à la culture musicale classique. Même si la tendance perd peu à peu de sa force. Bref, les Québécois seraient-ils plus curieux, plus avides de découvertes? D’ailleurs, dans l’industrie, les multinationales testent régulièrement leurs nouveaux produits sur le marché montréalais.

Le mélomane d’hier, cloisonné, sérieux et quelque peu austère, dédié passionnément à un langage musical distinctif, est en voie de disparition. La musique classique doit donc revoir sa présentation et s’ouvrir à un public large et versatile. Car « la musique, comme le disait déjà en son temps Georg Philipp Telemann (1681-1767), ne doit pas être une peine, ni une science occulte ou une espèce de magie noire… l’art ne doit pas être l’apanage d’une élite, il est le bien de tous ». La musique est le bien de tous. Cette maxime, Angèle Dubeau et son gérant en ont fait leur mascotte et se plaisent à la diffuser…

Angèle Dubeau : sculpter une reine du classique à l’image du star system populaire…

Naturelle, les traits harmonieux, cette femme agréable du début de la quarantaine passerait probablement incognito… si elle ne s’appelait Angèle Dubeau. En effet, si on ne se souvient pas instantanément du nom de la célèbre violoniste et animatrice d’émissions télévisées aux échos de sonate et de symphonie, on la reconnaît d’emblée. Les plus enflammés n’hésitant pas à aborder la dame pour une dédicace dont ils seront fiers lors d’une prochaine soirée chic.

Angèle Dubeau marche d’un pas pressé qui la conduit dans un petit café du centre-ville. Non pas que cette reconnaissance la gêne, après tout, elle vagabonde dans son sillage depuis un long moment déjà. D’ailleurs, l’artiste a consciencieusement collaboré à sa réalisation et la considère plutôt comme un gage de son succès. Seulement, elle a quelques instants de retard et son époux doit déjà l’attendre. La matinée de pratique avec les musiciennes de La Pietà s’est fort bien déroulée et elle n’a pas vu le temps filer.

La Pietà, c’est une idée qui aurait pu sembler invraisemblable aux premiers abords lorsqu’elle a germé dans l’esprit d’Angèle Dubeau : réunir une formation exclusivement féminine et produire un disque et un spectacle entier consacré à Vivaldi. Mais en 1997, le projet se concrétise et reçoit un accueil enthousiaste : l’année suivante, « Vivaldi per archi » est présenté partout au Canada et est même diffusé à la télévision nationale. L’ensemble, dirigé par Angèle Dubeau qui en est le violon solo, est composé de 12 femmes musiciennes. Il y règne une atmosphère d’autant plus particulière que la violoniste « voulait d’abord jouer du Vivaldi comme il y a 300 ans, c’est-à-dire sans chef »… D’ailleurs, le nom de l’ensemble a été choisi à la mémoire des jeunes filles illégitimes d’un orphelinat vénitien, l’Ospedale della Pietà, où Vivaldi enseigna et composa la majeure partie de son œuvre. Dans cet esprit, La Pietà est imprégné d’une mission sociale et donne régulièrement des concerts pour soutenir la cause des femmes et des enfants : « La Pietà est un véhicule parfait qui nous permet de nous produire pour un public n’ayant pratiquement jamais l’occasion d’entendre de la musique classique ». 7

Dans la carrière de la violoniste, La Pietà a été un excellent outil de marketing. Par ailleurs, plus la carrière d’Angèle Dubeau progresse, et plus il devient minutieux et délicat d’établir une mise en marché qui doive, en quelque sorte, dépasser les succès précédents afin de porter le public encore plus loin. Depuis ses débuts, l’artiste possède 21 disques à son actif, dont quatre disques produits avec La Pietà : « Vivaldi per archi », « Berceuses et jeux interdits », « Let’s Dance » dont la pièce titre est de David Bowie, et finalement, « Violons d’enfer » qui porte la musique dans un univers fantastique où quelques danses avec le diable lui-même ne sont plus simples légendes… Un cinquième disque, « Violons du monde » sort à l’automne 2002.

Mais à une petite table du fond du bistro envahi par la foule du midi, Mario Labbé est tranquillement installé.

  Ah Mario, excuse mon retard… tu es là depuis longtemps?

Il lui sourit, elle semble si jeune avec son violon sous le bras. Elle s’assoit et ils commandent un repas léger pendant qu’il lui raconte sa réunion de ce matin avec France et Pascal et l’avancement du projet PEM. Attentive, elle propose quelques nuances, éclaircit certains points. Puis il se concentre sur les projets de l’artiste dont il gère la carrière avec vigilance.

Alors, tout se déroule comme tu le désires, avec La Pietà? 
Eh bien, les filles doivent désormais bien admettre que notre dernier spectacle, les « Violons d’enfer », a été un réel succès. Alors qu’elles ne croyaient pas du tout au concept au départ, tu te souviens? Leur réticence était vraiment très grande et j’ai dû user de tout mon pouvoir de conviction. C’est incroyable comme les artistes classiques eux-mêmes restent cristallisés dans ce conservatisme alors qu’il est fondamental de se concentrer à réinventer le concert de musique classique.
  Oui… Et en ce sens, la mise en scène originale et contemporaine de Michel Rivard et la collaboration théâtrale de Mario Saint-Amand, très convaincant en Méphisto, étaient d’excellentes idées.
 C’est vrai que la thématique du personnage du diable a permis de créer une unité dynamique et une approche artistique nouvelle. Il faut continuer en ce sens. Je suis satisfaite du chemin parcouru auprès du grand public. On a réussi à éveiller sa curiosité et son intérêt. Mais il reste encore tant à faire pour démystifier, démocratiser la musique classique…
C’est en effet la mission, hantise sacrée, pacte endiablé, qui possède tout entière la violoniste. Et nombre de ses projets, ces dernières années, ont été orientés en ce sens. Depuis 1995, par exemple, sur le site champêtre et bucolique de la montagne du Mont-Tremblant, Angèle Dubeau, avec la coopération d’Analekta, conçoit, dirige et anime « La Fête de la Musique », un festival de musique qui attire 75 000 mélomanes annuellement lors du long congé de la Fête du travail. Le concept du festival favorise avant tout l’accessibilité de la musique dans un cadre agréable et paisible alors que la sélection musicale parfois audacieuse ne manque pas de provoquer curiosités et découvertes.
  Tous ces projets prennent beaucoup de ton temps… mais tu n’oublies pas la séance de photos de jeudi matin, rappelle le gérant avant de retourner au bureau. On en a besoin pour les dépliants et la campagne promotionnelle qui s’en vient… Marketing, marketing, marketing…

Car un des dons de Mario Labbé, confie-t-il, outre son intuition, c’est son habileté de mise en marché. Alors voyant que le star system de la musique populaire marchait plutôt bien, convaincu surtout qu’il fallait rajeunir la musique classique pour la rendre plus accessible, il a compris ce qu’était Angèle Dubeau et a su mettre en évidence cette image pour en faire une vedette nouvelle, comme il n’en existait pas encore dans l’univers classique.

Dès que j’ai commencé à m’occuper de la carrière d’Angèle, j’en ai fait une vedette. Une vedette comme ça se fait en musique pop. Envers et contre tous. Car en musique classique, on a encore une façon traditionnelle de faire la mise en marché de ces artistes : on les fait jouer avec les orchestres et les orchestres en font en quelque sorte leur publicité. Mais nous avons directement pris le tout en main. Puisque ce n’était pas l’orchestre d’ici qui allait nous aider, Angèle Dubeau ayant probable-ment été la première musicienne à s’être disputée ouvertement avec Charles Dutoit! Je ne voyais pas l’intérêt de dépendre de ce système, un système trop vieux, d’un système qui selon moi ne marchait pas. Comme dit Telemann, « la musique est le bien de tous ». Ce fut mon discours depuis le début, un discours qui s’arrimait parfaitement à celui d’Angèle. C’est dans cette optique que j’ai voulu vendre les disques. Et j’ai commencé avec Angèle. Elle a été la première artiste classique ici, à faire les talk shows, à porter son violon avec elle partout. Elle a même eu sa propre émission de télévision…

En effet, misant sur tous les aspects du large potentiel de la violoniste, dont une personnalité extravertie et communicative, le gérant a propulsé sa protégée dans l’aventure télévisuelle. De 1994 à 1997, elle animera à la télévision de Radio-Canada une émission hebdomadaire, Faites vos gammes, dans laquelle elle reçoit de jeunes talents musicaux ainsi qu’une personnalité de la scène culturelle, sportive ou politique qui révèle au grand public ses talents de musicien. En 2001, elle anime de nouveau son émission hebdomadaire, Angèle Dubeau… La fête de la musique.

Et Mario Labbé de poursuivre…

Et c’est moi qui ai provoqué ça, c’est carrément moi qui ai provoqué, entre autres, la première émission, Faites vos gammes, et qui ai doté Angèle, tout de suite, d’un attaché de presse, qui lui ai fait faire des sessions de photos… comme on fait maintenant avec tous les artistes. Mais à l’époque, c’était franchement nouveau : Angèle Dubeau, les cheveux dans le vent sur la pochette du disque… Les gens n’avaient jamais vu ça! Toute son image a été travaillée comme on travaillait celle des vedettes pop. Carrément.

Bref, Angèle Dubeau, qui dès l’âge de quatre ans s’engage dans une pure vocation musicale et commence son apprentissage du violon auprès du père Rolland Brunelle, mène une carrière vibrante et gagne de nombreux prix. En outre, elle a été soliste pour des orchestres réputés à travers le monde. 8 En fait, même son violon attire en soi l’attention, un violon qui berce les âmes depuis des siècles… Le violon de l’artiste a été fabriqué par un célèbre luthier, Antonio Stradivarius dans ses ateliers de Crémone en Italie, en 1733 et porte le nom officiel de Des Rosiers. Les instruments du légendaire artisan portent tous un nom, généralement celui de la première famille à l’avoir possédé. Mais Angèle Dubeau préfère le surnommer « Arthur », en hommage au grand virtuose canadien, Arthur Leblanc, qui lui vendit l’instrument il y a plus de 20 ans.

Passion, risques et aventures glorieuses : cheminement d’un entrepreneur

C’est à Gaspé, en 1953, que naît Mario Labbé. Il développera, durant son enfance à Murdochville, « la ville la plus en altitude » comme il la décrit, sa passion pour la montagne et le sport. Premier de classe durant les années d’apprentissage originelles, il se lasse à la fin du secondaire. Car le futur entrepreneur a le tempérament curieux mais surtout, vif et impatient, tel qu’il se définit lui-même. À l’école, on ne va plus assez vite pour lui et les grands principes abstraits, il n’a qu’une envie, les éprouver lui-même!

Je suis très impatient. Je trouvais qu’à l’école, ça n’avançait pas assez vite. C’était trop long. Aujourd’hui, en rétrospective, je me dis que j’aurais tout de même dû faire un bac en finance, quelque chose de sérieux… Mais ce modèle-là ne me correspondait pas. Il m’aurait tout de suite fallu un stage en entreprise…

Pourtant, il lit énormément, passionnément, et la littérature l’intéresse. Il en suit quelques traces au cégep de Valleyfield. Puis, après un dernier essai de bonne foi où il explore les communications à l’Université d’Ottawa – car il a toujours rêvé d’être morning man à la radio, il décroche définitivement de l’univers scolaire et va concrétiser sa jeune vie ailleurs.

Cherchant l’action, il entend dire que le Centre culturel de Vaudreuil est un terrain particulièrement palpitant à ce moment-là. Comme il le dit plutôt, « je suis allé là parce que je savais que ça brassait! ». Il s’y présente donc et convainc la directrice de l’époque, une cantatrice qui avait réorienté sa carrière en gestion, Louise Millette, de l’engager. À ce jeune homme fougueux et convaincant, elle offrira finalement le poste d’adjoint à la directrice : ce bras droit déterminé y découvrira le métier mais surtout, il apprendra énormément de cette femme au charisme incroyable, aux dons magiques d’organisatrice et au flair infaillible pour comprendre ce qu’attend le public. Il développera une grande amitié pour l’ancienne soprano avec qui il entre dans l’aventure de Vaudreuil, qui leur prendra régulièrement près de 18 heures de vie quotidienne.

Le Centre de Vaudreuil, ils en ont fait leur mission culturelle. C’était leur vie, ils étaient « entrés en religion », pour reprendre leurs mots. Ils ont créé nombre d’événements, dont des spectacles qui ont parcouru les routes de la province. Pour la Saint-Jean-Baptiste, ils concevaient et organisaient de grandioses réjouissances, le « temps des Québécois ». Puis venait, multiculturalisme oblige, le « temps des Grecs » ou le « temps des Italiens », et la roue continuait de tourner à folle allure. De Montréal, des autobus complets menaient près de 20 000 personnes à Vaudreuil et le petit village débordait d’activité pour la fin de semaine. Mario Labbé, lui, complètement imbibé de cette euphorie, a compris quelle était sa voie : « J’ai eu la piqûre, ça m’a donné le goût et je n’en suis jamais sorti. »

En 1976, c’est l’effervescence des Jeux olympiques. On l’invite à venir organiser des spectacles pour l’Association des professionnels des activités physiques (APAP), un organisme mondial. Les participants logeaient au cégep Lionel-Groulx, transformé en hôtel gigantesque pour l’occasion. À tous les soirs, leur était offert un nouveau spectacle multidisciplinaire qui exprimait la diversité culturelle canadienne. Mario Labbé mettra plus tard ses talents aux services des Jeux du Commonwealth.

Durant les années qui suivent, il travaille pour la Fédération des loisirs danses. C’est à cette période qu’il prendra une décision majeure, stimulée par une suite d’événements tant professionnels que personnels.

À 23 ans, j’ai eu mon premier enfant. J’étais jeune! Ça donne un coup, vous savez! Moi qui travail-lais 18 heures par jour, j’avais un plaisir fou à faire ce que je faisais, je ne m’étais jamais soucié de telles responsabilités. Et d’un coup sec… Alors j’ai réalisé que je devais gagner ma vie. Sérieuse-ment. Je suis donc allé travailler pour la Fédération des loisirs danses. Et j’ai eu du plaisir… non, c’est faux, je n’ai pas eu de plaisir, je me suis profondément ennuyé. Mais j’ai tout de même appris ce que c’était qu’un travail, et un patron, et tout et tout. Surtout, ça ne bougeait jamais assez vite pour moi! C’est après cet épisode que j’ai décidé que je ne travaillerais plus jamais pour personne.

Mario Labbé deviendrait son propre patron. Il s’assurerait ainsi de toujours pouvoir aller à son rythme! Il fonde alors, en 1978, les Productions Mario Labbé, une entreprise de tournées, un univers qu’il sait déjà palper avec finesse. Pour ce qui est du monde des affaires, à ses risques et périls, il apprendra par la pure et simple méthode empirique.

Quatre ans plus tard, il s’associe au bureau Specdici, avec Uriel Luft et Évelyne Dubois, puis devient, avec ses collègues, l’un des cofondateurs de Gestion artistique mondiale, l’un des plus importants bureaux d’imprésarios au Canada qui en 1982 avait racheté David Haber Artist Management, la plus grosse agence à Toronto. Il ne tardera pas à racheter les parts de ses associés pour prendre, seul, le contrôle d’une entreprise qui présentait en moyenne 300 spectacles par année à travers le monde. C’est une période de haute vitalité, de risques énormes et d’innovations. Gestion artistique mondiale organisait des tournées de spectacles en arts d’interprétation qui permettaient au public, à travers le pays, de découvrir cet univers de créativité bouillonnante et de rencontrer des artistes de renommée internationale. Parallèlement à ces activités, Mario Labbé se passionne pour les Ballets Jazz de Montréal. Durant de nombreuses années, il sera associé à cet organisme pour lequel il déploiera tous ses talents d’imprésario, de vendeur intraitable et d’organisateur intuitif pour construire la réputation et le succès que les Ballets Jazz ont connus pendant les années 1980.

Si j’ai pu vendre tous ces shows, comme ceux des Ballets Jazz qui ont surpassé tous les autres ballets, c’est parce que je suis bon vendeur. Au départ, je suis bon vendeur. Je pense que j’aurais pu vendre n’importe quoi. C’est ce que je dis souvent à mes employés. Moi, vendre des autos, j’aurais pu le faire les yeux fermés, j’en suis certain. Je suis bon vendeur, je sais comment intéresser les gens et je sais comment fermer une vente. Oui, je sais comment le faire. En partant de là, je sais vendre des idées aussi, c’est la même chose.

Depuis l’âge de 18 ans, et ce jusqu’à ce qu’il se lance dans l’aventure du disque, Mario Labbé a construit sa réputation, sa crédibilité et son expertise par sa carrière d’imprésario. Il affirme avec assurance qu’Analekta n’aurait jamais existée sans ce parcours. En effet, son rôle très actif dans l’univers des arts d’interprétation, particulièrement de 1980 à 1991, l’a mené à produire les plus grands artistes du domaine au monde. Longtemps, il a été le plus grand utilisateur de la Place des Arts, louait les théâtres les plus prestigieux à travers le Canada et présentait les Ballets Jazz partout dans le monde. Bref, Mario Labbé possédait un pouvoir financier certain mais surtout, il pouvait compter sur un fort réseau de relations et sur une réputation solide : on lui faisait confiance.

Ainsi, lorsqu’il a créé Analekta, il n’avait crainte des milieux difficiles. Par ailleurs, il a eu à apprendre nombre de choses, l’univers du disque se rapprochant beaucoup plus du commerce au détail, avec tout ce qu’il implique de gestion d’inventaire et de négociation méticuleuse, « une business de 5 cents » comme il la décrit lui-même. Cette dimension d’apprentissage l’a fasciné.

Pour maintenir la cadence, l’entrepreneur s’est appuyé, depuis toujours, sur deux éléments clés : avoir le feu sacré pour ce qu’il fait – afin d’y croire sans aucune défaillance et de s’y amuser –, et produire des spectacles de grande qualité. Car les aventures, parfois hasardeuses, sont nombreuses.

Il y a cette histoire des Kasatka, un petit groupe de Russie qui venait pour 128 représentations au Canada. Mais deux jours avant leur arrivée, les Russes attaquent un avion coréen dans lequel voyageaient plusieurs Canadiens. On a fait les nouvelles nationales presque tous les soirs. Ce fut épouvantable, il y avait des manifestations dans tous les petits villages, partout. Les Russes étaient honnis. Nombre de représentations ont été annulées mais on a terminé la tournée… je me souviendrai toujours. Mon directeur de tournée a fait une dépression nerveuse, et ce n’était pas pour rien! Après trois mois de tournée, c’était l’enfer! Et puis aussi… quand on a fait la tournée des Chœurs de l’armée rouge, la première fois, après la joute de hockey en 1985 avec l’URSS. Tout un vacarme à Vancouver, même à Toronto! À Toronto, il y avait un cordon de policiers toute la semaine autour de Massey Hall. Toutes les représentations étaient interrompues par des bombes fumigènes, des sirènes… et on faisait les nouvelles nationales tous les soirs. Pourtant, c’était plein partout. À Saskatoon, il y a un type qui s’est enchaîné aux portes du théâtre. Il y en a eu tous les soirs des incidents comme ceux-là. Mais c’était plein partout.

À la fin des années 1980, quelques déceptions rendirent l’imprésario particulièrement réceptif aux événements décisifs qui allaient lui indiquer la route d’Analekta. Entre autres, le manque de soutien et d’ouverture culturelle des organismes politiques. Ainsi, lors des festivités du 350e anniversaire de Montréal, on refusa la programmation qu’il proposa qui tenait une vision large de la métropole, véritable plaque tournante sur le monde, un festival de la stature d’Expo 67 car on la jugea trop élitiste et ambitieuse… Amères divergences d’opinions. Même la création d’un organisme sans but lucratif, la Société de gestion des arts de Montréal (SOGAM) fondée en collaboration avec Samuel Gesser, un pilier dans le métier, n’est pas arrivée à attirer l’attention des politiciens qui, à l’époque, ne semblaient pas outre mesure portés sur les préoccupations culturelles. Les imprésarios en titre finirent par se lasser.

À la fin des années 1980, Mario Labbé, désenchanté du milieu artistique québécois, commence à se questionner sérieusement sur ce métier en voie de disparition dans lequel il se débat pour produire des centaines de spectacles dont les recettes se succèdent en dents de scie. Il est donc allé voir ailleurs ce qu’il pourrait bien construire de plus solide. Vous connaissez la suite.

Imprésario un jour, imprésario toujours

De retour au bureau, Mario Labbé met un peu d’ordre dans ses papiers, vérifie ses messages, consulte son agenda. Il a juste le temps d’appeler Daniel Lemire pour leur mise au point quotidienne avant son prochain rendez-vous.

Allo Daniel. Comment se porte l’inspiration?
Plutôt bien. J’ai retravaillé quelques scènes pour la série télé. Je vais te l’envoyer. Je dois finir de fignoler tout ça rapidement si on veut être prêt d’ici quelques mois. T’as des nouvelles, pour le tournage?
 Oui, j’ai parlé au producteur ce matin. Ils ont déjà eu plusieurs réunions avec le diffuseur et vont nous proposer un échéancier sous peu. Probablement pour un tournage l’été prochain. En ce qui concerne le DVD – Lemire 20 ans d’humour, j’ai vu la première bande. Je crois qu’il faudrait ajouter des voix hors champ aux « Extras ».

 Hum, je vais y penser. J’ai peut-être une idée d’entrée en matière…
 C’est bon, je te laisse ça entre les mains. De mon côté, je dois voir le graphiste pour la touche finale de la pochette. J’aime beaucoup la présentation… Ça te ressemble!

Et la conversation se poursuit, discussion des projets en cours, remue-méninges promotionnel, vérification du calendrier, mise en place des outils pertinents, etc. Mario Labbé dirige la carrière de trois artistes, Angèle Dubeau, Daniel Lemire et, depuis récemment, François Dompierre. En ce qui concerne Daniel Lemire, c’est une collaboration qui a débuté il y a environ quatre ans.

Le commencement de la gérance de la carrière de Daniel est un hasard. Il me l’a demandé. On était copains, je n’aurais jamais pensé qu’il me le demanderait, je ne savais même pas qu’il avait des problèmes avec son gérant de l’époque, Rozon. Je n’en avais aucune idée. Car on se parlait de tout, sauf de ça. Souvent il me demandait mon opinion sur ce qu’il faisait, et je la lui donnais. On se connaissait socialement, on passait le Jour de l’An ensemble. Nous nous sommes rencontrés à Tremblant, nous y avons toujours une maison. On a commencé à se fréquenter au tennis, puis on allait souper ensemble. Quand il m’a demandé, un jour, de m’occuper de sa carrière, je lui ai dit, « ça ne va pas avec Rozon? ». Ça n’allait pas. Alors je lui ai répondu que s’il avait besoin de moi, je l’aiderais. Par contre, ça ne devrait jamais interférer dans notre amitié. J’y ai vraiment pris goût et j’ai mis de l’argent sur la table parce que j’y croyais. Je le raconte et ça semble facile, mais c’est beaucoup de travail être le manager de Daniel Lemire…
Le travail de gérant d’artistes, c’est un travail de tous les jours. C’est un travail qui se délègue très, très mal. C’est un travail qui me demande personnellement beaucoup de temps. Parce que c’est un travail où moi, je dois donner mon opinion et où moi, je dois discuter avec l’artiste. Il y a donc une dynamique d’interrelation personnelle importante. C’est ensemble qu’on bâtit une carrière, qu’on planifie et qu’on décide où on va. Je dis ensemble, parce que c’est toujours un peu de cette façon que ça se passe, le gérant ne décide jamais seul dans son coin. Le rôle du gérant, c’est surtout d’examiner avec l’artiste quel est le moyen à prendre pour arriver où il le désire. Lui ouvrir des portes et mettre en place les moyens nécessaires. De trouver le producteur – dans mon cas, c’est moi-même – c’est facile à négocier, de trouver la compagnie de disques, de trouver tous les intervenants qui feront que les projets peuvent être mis sur pied.

En outre, Mario Labbé apprécie la collaboration avec le célèbre humoriste pour tout ce que ce dernier lui a apporté, tant sur le plan humain qu’au niveau de son sens inné du marketing. En effet, il raconte que Daniel Lemire possède un talent infaillible pour la publicité. Il sait ce qu’il faut faire, intuitivement, en terme de publicité, et il sait comment il faut le faire, comment doser le tout, avec une incroyable justesse. Daniel Lemire fait preuve d’un grand sens de la mesure et d’une forte acuité et, selon son agent, « il est bien meilleur que bien des agences de publicité! ». Bref, Mario Labbé comprend, saisit les qualités de ses artistes, et est assez réceptif pour utiliser les dons de ces collaborateurs.

Bien que plusieurs soulèvent la question, puisque Analekta est avant tout une maison de musique classique, le lien entre les artistes dont il gère les carrières est parfaitement limpide pour Mario Labbé : la violoniste, l’humoriste et le compositeur possèdent tous l’élément clé qui tient à cœur au gérant, la qualité de leur art. Il confirme : « Pour moi, il y a une constance, il faut que je sois convaincu que c’est de qualité. De grande qualité. »

Mais la gérance d’artistes, c’est plus qu’un savoir, c’est une philosophie qui doit être presque innée.

Évidemment, il y a une façon de parler aux artistes, une façon d’être avec eux. Pour moi, ce fut toujours facile, ce fut toujours en moi je crois. Je n’ai jamais été un groupie, d’ailleurs, je n’ai jamais compris cette attitude. Je n’ai jamais été en admiration devant les artistes. Mais j’ai toujours eu une grande admiration pour ce qu’ils faisaient. Alors, j’ai toujours eu une relation d’égal à égal avec eux. Et eux, sentent probablement que je les comprends. Et puis, j’ai toujours eu un plaisir fou à mettre en valeur ce qu’ils font.

Outre la constance d’une qualité supérieure, Mario Labbé compte énormément sur la force de l’artiste auprès du public. En effet, les trois artistes dont il gère les carrières récoltent une affection soutenue de la part du public québécois. Une assise solide sur laquelle le gérant peut miser pour développer davantage et consolider la carrière d’un artiste. Par ailleurs, outre le fait qu’il ne désire pas s’investir dans la gérance d’autres artistes, le temps nécessaire étant trop exigeant, il ne choisirait pas deux artistes dans le même domaine. La gérance d’un artiste demande de s’y consacrer pleinement.

En tant que producteur de disques, le choix des artistes suit les mêmes critères et s’appuie sur une vision à long terme. Ce qui est primordial, c’est l’ensemble de la carrière discographique à développer avec les artistes. Lorsque la maison de disques décide d’endisquer un artiste, l’engagement est ferme et elle est prête à investir pleinement. L’entreprise s’engage généralement pour un contrat de cinq disques, considérant les investissements massifs exigés. L’artiste, quant à lui, doit également s’occuper sérieusement de sa carrière et être bien entouré, savoir se vendre et démontrer son potentiel de mise en marché.

S’entourer pour pallier ses lacunes

Le gérant est satisfait, les projets avec ses artistes progressent rondement. La journée avance vite et il doit mettre la dernière main à plusieurs choses encore avant de quitter le bureau. Demain, il sera absent car il doit être en studio pour un enregistrement. France, qui semble avoir ce don de lire ses préoccupations, arrive à brûle-pourpoint.

Ah France!… N’oublie pas, j’ai besoin du dossier PEM terminé pour jeudi, et demain je suis en studio…
 Oui, je sais.
 J’aimerais beaucoup que tu fasses un suivi avec CJPX, concernant notre contrat de publicité.
Parfait, je m’en occupe. D’ailleurs, concernant l’impact de la publicité à la radio, je me disais dernièrement qu’il pourrait être fort intéressant de faire une petite étude afin d’évaluer le phénomène… La radio classique de Jean-Pierre Coallier a poussé la démocratisation de la musique classique vers des horizons fantastiques, c’est vrai, et on a eu raison de soutenir son développement. C’est tout de même incroyable, ce qu’ils ont atteint comme cotes d’écoute depuis leur début! Pourtant, quel est l’impact réel pour nous, car je ne crois pas que ça influence tellement les ventes… Je crois que ça mériterait une étude.
  C’est vrai, c’est aussi mon impression. Mais ça contribue à l’ouverture du public, et ça consolide notre position, le fait que nos disques tournent autant. N’empêche, rien de tel que la télévision… Comme c’est le domaine dans lequel on mettra le plus d’énergie et d’efforts dans les prochaines années, il faut que notre plan de développement de mise en marché soit infaillible.

Les stratégies marketing sont fondamentales pour le dirigeant d’Analekta qui bouillonne toujours d’idées en ce sens.

En ce qui concerne les activités promotionnelles, on essaie tout le temps d’être innovateur. Par exemple, nous avons été les premiers à faire les maquillages d’autobus, pas seulement des derrières d’autobus ou des annonces, mais aussi des maquillages : on voyait le visage de Angèle Dubeau sur un derrière entier d’autobus. Je l’ai fait pour Daniel Lemire aussi. Mais c’était la première fois que ça se faisait dans le milieu du disque. Oui, essayer de trouver de nouvelles façons audacieuses. Oui, le marketing, j’aime beaucoup.

Bref, une activité marketing minutieuse qui allie l’affichage, la radiodiffusion, la télédiffusion et, évidemment les spectacles. Car les spectacles, c’est primordial et l’impact sur les ventes est direct et instantané. Pour vendre des disques, il est essentiel de planifier une tournée de spectacles accrocheurs, inédits, modernes.

Par ailleurs, une des forces d’un bon dirigeant, c’est de savoir reconnaître, justement, là où n’est pas la sienne.

La gestion de personnel, je ne suis pas très bon. Je ne suis pas très bon parce que je suis trop impa-tient. Moi, je réalise les choses, je suis très impatient, il faut que ça marche, il faut que ça roule. J’ai donc beaucoup de difficulté à gérer du personnel et à me pencher sur les problèmes de tout un chacun. J’ai une personnalité très proactive. Alors c’est pour cette raison que je me suis trouvé quelqu’un qui avait ces compétences pour me seconder, France Ruel.

France Ruel a une formation de CGA et a travaillé pendant un bon moment en tant que vérificatrice en chef chez RCGT – Raymond Chabot. Sans formation ou expérience musicale, le défi de travailler dans une PME, dans un univers totalement nouveau, lui plaisait énormément. Depuis, elle s’y sent complètement épanouie.

France est directrice générale et directrice des finances. Et elle prend de grandes décisions en ce qui concerne l’entreprise. Parfois, ce sont des décisions très importantes et elle sait que je serai toujours d’accord. Par exemple, les périodes estivales sont toujours des périodes de ralentissement, des périodes difficiles sur le plan des liquidités puisque ce sont des périodes de très forte production. On dépense beaucoup et on vend moins de disques durant l’été. Alors France, de son propre chef, coupe dans les dépenses, met des employés à quatre jours semaine, et ça fait l’affaire de tout le monde, puisque c’est l’été. France, également, anime les réunions du personnel le lundi matin. Moi, je ne viens que lorsqu’ils ont besoin de moi.

Pour une délégation fertile, Mario Labbé s’est également entouré de deux autres bras droits compétents qui complètent la synergie et libèrent le dirigeant. Celui-ci peut alors se consacrer à ce en quoi il excelle. Pascal Nadon dirige la division Disques, supervisant tout ce qui la concerne, de la production à la commercialisation. La coordination des spectacles est assurée par Mario Labbé avec l’aide de ses deux adjoints.

En fait, l’entreprise a entièrement revu et ajusté, récemment, son organigramme afin de se préparer aux défis à venir. De plus, elle a décidé de se doter d’un conseil administratif. 9

La maturation d’Analekta comme entreprise de calibre international passe également par de profondes modifications dans l’organisation de ses ressources et de ses activités. Le nouvel organigramme (voir l’annexe 1) s’inspire de la vision stratégique de l’entreprise, d’une part, et d’autre part, il traduit les orientations de l’administration quant à son développement futur.

  • Le rôle clé joué par France Ruel au sein de l’entreprise se confirme par son titre de vice-présidente finances et directrice générale et sa position dans l’organigramme;
  • Pascal Nadon est placé quant à lui à la direction de la division « Disques » dont l’organisation des fonctions s’est précisée. On y retrouve : les affaires juridiques, la commercialisation et la production. Comme appui à la production de disques, un poste de coordination occupé par Julie Fournier a été créé;
  • Pierre Gagnon assume maintenant la coordination des spectacles;
  • Christine Carier est adjointe à la présidence.

L’entreprise vient de combler un nouveau poste aux affaires publiques pour gérer les relations gouvernementales. Ce poste est assumé par Maude Vallières. Deux autres postes ont été créés au marketing pour assister Pascal Nadon dans la commercialisation des produits à l’étranger. Martin Giroux est en poste à Montréal et Hélène Lavergne est en poste à Paris. Une autre personne est affectée à Toronto, à raison de 3 jours/semaine, pour le marketing au Canada anglais. Ce poste est comblé par Francine Labelle. Enfin, Analekta vient de donner un mandat à Publicist 21C pour commercialiser ses produits sur le marché américain. M. Albert Amperato, qui dirige cette société, est l’ex-vice-président principal de Universal Classics. Cette entente fait suite à l’accord de distribution avec Naxos of America.

Ces perspectives d’expansion sont fortement tributaires de subventions demandées dans le cadre de différents programmes notamment dédiés à l’exportation. L’administration d’Analekta maintient également sa politique interne en ce qui concerne le recours à des pigistes et des sous-contractants pour des activités ponctuelles et requérant majoritairement des compétences spécifiques.

Conseil consultatif

En regard des défis et des enjeux qui se dessinent pour l’industrie, le président d’Analekta souhaite vivement maximiser la donne. C’est dans cette ligne de pensée que la création d’un conseil consultatif a pris forme. Comme son nom l’indique, il sera exclusivement conseil et sera appelé à discuter des grands dossiers et des orientations stratégiques. De façon privilégiée, les membres du conseil peuvent également jouer un rôle de lien stratégique entre l’entreprise et des structures externes.

Le conseil consultatif au président, formé de sept membres – dont Mario Labbé et France Ruel qui en feront partis d’office, issus tant du milieu artistique que du milieu des affaires, est en voie de formation. M. Yves Séguin, fiscaliste bien connu en a accepté la présidence.

Finalement, la qualité première recherchée par l’entrepreneur chez ses employés est avant tout un engagement personnel sans faille. Un engagement passionné pour leur travail.

Quand Pascal Nadon est arrivé ici, il a tout de suite compris ce qu’il devait faire, puis il l’a fait. Comme si, dans sa tête, c’était très clair, il l’avait toujours su. Je crois beaucoup à ça. J’ai toujours été partisan de trouver de bons éléments puis, ensuite, d’ajuster leur travail et leur description de tâches, beaucoup plus que de remplir des cases dans un organigramme. Je trouve que dans une PME, c’est risqué d’agir comme ça. Car l’actif principal d’une PME, justement, ce sont ses ressources, ses employés. Alors, il vaut mieux avoir du monde heureux qui travaille dans ce en quoi ils excellent.

Analekta a été désertée de sa douzaine de vaillants volontaires qui sont allés refaire leurs forces pour quelques heures de repos mérité. Leur chef assemble les quelques documents nécessaires au lendemain, ou au travail nocturne peut-être, enfile sa veste et met la clé dans le refuge aux mille sons, aux mille promesses à venir. Dehors, le soleil a fermement chassé l’orage. Mario Labbé a les idées claires et la détermination plus solide que jamais.

L'étude de cas complète
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  • Analekta Organigramme
  • Artistes représentés
  • Prix et distinctions
  • Chiffre d’affaires d’Analekta
  • Curriculum Vitae
  • Tableau des distributeurs de disques d’Analekta
  • Défis, accomplissements et priorités de la direction d’Analekta
  • Mario Labbé – Le collectionneur de musiciens
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  1. Les propos de Mario Labbé sont tirés des deux entrevues réalisées à la Maison Analekta, les 7 et 23 mai 2002
  2. La Société de développement des entreprises culturelles.
  3. L’entrepreneur souligne qu’il effectue une mise à jour de la valeur des bandes maîtresses à tous les deux ans : celle-ci, tel un phare, permet d’évaluer ce qui a été fait, où l’on va et, en outre, être prêt, par exemple, si d’éventuelles fusions avaient lieu.
  4. Propos tirés du document présenté par Analekta pour « Le Prix Sodec d’excellence à l’exportation 2002 – disque et spectacle de variétés ».
  5. Le tableau et les informations qui suivent sont tirés du Plan d’affaires 2001 – Analekta.
  6. Voir Note sur l’industrie du disque au Canada, produite par Claudine Auger et le professeur Laurent Lapierre; consulter, entre autres, la section « Historique de l’industrie du disque au Québec ».
  7. Propos tirés d’une entrevue réalisée par Entreprendre, www.entreprendre.ca/chroniques/femme/articles/06_actuelle.html
  8. Pour les prix dont l’artiste a été honorée, consulter le site d’Angèle Dubeau : http://www.angeledubeau.com.
  9. Les informations qui suivent sont tirés du Plan d’affaires 2001 – Analekta.