L’Orchestre métropolitain à la croisée des chemins

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le financement d’une entreprise artistique, l’avantage concurrentiel et le leadership à travers une réflexion des hauts gestionnaires de l’Orchestre Métropolitain du Grand Montréal au niveau du positionnement stratégique et de la stratégie de financement de l’Orchestre qui lui permettra d’assurer son développement et sa viabilité à long terme.
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Luce Moreau, la nouvelle présidente-directrice générale de l’Orchestre Métropolitain (OM), est en poste depuis trois semaines. Dans les bureaux administratifs de l’ensemble, situés rue Sainte‑Catherine à proximité du futur quartier des spectacles, elle réfléchit à la situation actuelle de l’Orchestre. Malgré les problèmes financiers que le Métropolitain a affrontés ces dernières années, son plan d’action pour les années à venir et ses projets pour l’Orchestre ne manquent pas pour autant d’ambition.

Son intérêt pour l’OM n’est pas nouveau, puisqu’elle est membre de la section des altos du Chœur de l’Orchestre depuis plus de huit ans. Même si elle a une grande admiration et une affection réelle pour son directeur artistique et chef attitré Yannick Nézet-Séguin, c’est surtout la détermination et la vision à long terme de la présidente du conseil d’administration qui l’ont convaincue de faire le saut dans le secteur culturel. La complicité entre les deux femmes est palpable. Michelle Cormier vient du milieu des affaires, a une solide expérience auprès de la communauté anglophone et, comme Luce Moreau, a de grandes ambitions pour l’Orchestre Métropolitain1.

Pour ma présidente du conseil, Michelle Cormier, personne influente du milieu du monde des affaires et ayant une vaste expérience du milieu philanthropique anglophone, il lui est tout à fait naturel de demander à un donateur potentiel d’investir un million pour accroître l’accès à la musique classique et promouvoir les talents des interprètes et compositeurs canadiens. Il est plus difficile de retrouver cette attitude chez les administrateurs provenant du milieu francophone. La culture philanthropique est encore jeune, mais en pleine expansion. La réalité des dirigeants d’organismes de bienfaisance est trop souvent de convaincre d’abord les administrateurs du conseil, avant même de commencer à aller voir des donateurs potentiels. (Luce Moreau, présidente-directrice générale)

À première vue, l’embauche de Luce Moreau à l’Orchestre Métropolitain peut surprendre, puisque celle-ci a une expérience professionnelle liée principalement aux centres d’hébergement de longue durée. Mais le fait que Luce Moreau possède le titre de CFRE (Certified Fund Raisin Executive2) explique tout à fait le bien-fondé de sa nomination. Reconnue en 2006 « Gestionnaire émérite en philanthropie » par la section québécoise de l’Association of Fundraising Professionals, une organisation internationale regroupant plus de 30 000 membres dans le monde entier, elle juge avoir amassé un montant d’environ 13 à 14 millions pour diverses organisations depuis qu’elle évolue professionnellement dans le milieu philanthropique. En acceptant le poste de présidente-directrice générale, elle souhaite contribuer à l’effervescence de l’Orchestre, lui permettre de cristalliser sa mission, tout en assurant sa pérennité financière dans l’avenir.

L’arrivée de Luce Moreau à la tête de l’organisation coïncide avec le fait que l’Orchestre est sur le point d’entrer dans une nouvelle phase de son développement. En effet, la construction d’une nouvelle salle symphonique à Montréal, l’expiration du contrat de son chef en 2010 et le fait que ce dernier connaisse une carrière internationale jalonnée de succès, sont autant de facteurs qui obligeront à prendre des décisions importantes quant au positionnement stratégique de l’ensemble.

À court terme, la priorité de la direction est de trouver des commanditaires pour tous les concerts de la saison en cours (2008-2009), et d’attirer un public nombreux pour remplir ses salles. Pour la première fois depuis sa fondation, l’Orchestre Métropolitain se produira à cinq reprises (sur sept concerts au centre-ville) dans la grande salle Wilfrid-Pelletier de la Place des Arts3. Le Service de marketing de l’Orchestre Métropolitain devra entreprendre un grand travail de notoriété pour faire connaître l’ensemble et sa politique tarifaire au grand public.

En plus de devoir imaginer l’avenir de l’Orchestre sous la direction d’un chef qui mène une importante carrière internationale, la priorité à moyen ou long terme sera la recherche de financement privé. Avec Michelle Cormier et Yannick Nézet-Séguin à ses côtés, Luce Moreau se permet d’envisager l’avenir de l’Orchestre Métropolitain sous le signe de la croissance. Même si dans le secteur culturel, les subventions publiques sont appelées à plafonner, voire même régresser, le trio a malgré tout l’intention d’augmenter le nombre de concerts au centre-ville, passant de sept à dix par année, et ce, dès 2012, entre autres pour permettre à ses musiciens de jouer plus souvent ensemble. Les trois concerts supplémentaires devront être entièrement financés par des fonds privés.

Confiante en ses chances de réussite, la présidente-directrice générale s’attaque au secteur culturel en sachant très bien ce qui l’attend. Dans l’échelle de la collecte de fonds, le domaine culturel est le secteur le plus difficile; viennent ensuite les sports, l’éducation, la santé et finale­ment, le plus facile, la religion.

Le domaine de la santé, comme on le sait, est un secteur où la philanthropie est bien accueillie. Il est relativement facile d’aller chercher des fonds, même si, pendant mes onze années dans le domaine de la santé, j’ai été huit ans dans le secteur des soins de longue durée, à la Fondation du Centre hospita­lier Jacques-Viger, et que l’hébergement des personnes en perte d’autonomie est un secteur où il est plus difficile d’amasser des fonds. Déjà là, il fallait se démarquer pour faire sa place et avec les ressources et le personnel médical impliqué, nous avons trouvé un filon qui faisait que les gens s’intéressaient à nous. (Luce Moreau)

Après trois semaines en poste dans une organisation à direction bicéphale, Luce Moreau réalise que les défis ne manquent pas. Elle commence déjà à penser aux enjeux de positionnement stratégique de l’Orchestre à Montréal, de croissance et de campagnes de souscription. Elle est heureuse de sa décision car au fond d’elle-même, elle a l’intuition qu’elle a les compétences requises pour relever avec succès ces défis et elle sait qu’elle peut s’appuyer aussi sur la réputa­tion d’un chef d’orchestre qui sort de l’ordinaire. Elle sait déjà que plusieurs dossiers ne seront pas de tout repos. D’ici quelques semaines, elle se donne comme objectif de voir les grandes lignes de sa partition de présidente-directrice générale.

L’environnement

Après la grande région de Toronto, avec ses 5 400 000 résidents, le grand Montréal représente la plus vaste région urbaine au Canada avec 3 000 000 d’habitants. L’île de Montréal compte 1 854 000 citadins, dont plus de 40 % sont des adultes âgés entre 35 et 64 ans4. Son territoire de 500 km2 loge 25 % de la population totale du Québec. Avec la présence de quatre universités de calibre international sur son territoire, Montréal affiche le deuxième plus haut taux d’étudiants en Amérique du Nord, après Boston. En 2001, près du tiers de ses résidents détenaient un diplôme universitaire, comparativement à 20 % pour le reste du Québec5. À l’instar de Toronto et de Vancouver, Montréal s’est transformée au courant des dernières décennies en véritable terre d’accueil pour les immigrants afin de combler le déficit démographique causé par la faiblesse du taux de natalité et de contrer le vieillissement de la population canadienne. En effet, 75 % des nouveaux arrivants choisissent une de ces trois régions métropolitaines pour y établir leur domicile6. Pas étonnant donc que les minorités visibles comptent maintenant pour plus du quart de la population totale du territoire de Montréal.

En raison de l’important bassin de population, de la grande diversité culturelle et de l’ouverture d’esprit de ses résidents, plusieurs festivals, théâtres, compagnies de danse et musées se sont installés sur l’île au fil des ans. La multiplication des initiatives des artistes établis à Montréal contribue à diversifier l’offre culturelle de la ville. Si la concurrence est forte pour le théâtre, dans le créneau des orchestres, la compétition est féroce. En plus de l’Orchestre symphonique de Montréal et de l’Orchestre Métropolitain, l’Orchestre de chambre I Musici de Montréal, le McGill Chamber Orchestra, l’Orchestre philharmonique du Nouveau Monde, les orchestres de Laval et de la Montérégie (qui, comme l’OM, sont de plus petite taille), sans oublier les Violons du Roy qui ont maintenant leur série Métropole à Montréal, sont tous des joueurs importants présents sur la scène musicale du grand Montréal. Autant d’acteurs qui cherchent à faire leur place et à développer un public fidèle qui leur permettra de se produire plus souvent.

Puisque le territoire du Québec est aussi vaste qu’inégalement occupé, des orchestres profession­nels ont également vu le jour hors de la région métropolitaine – l’Orchestre symphonique de Québec, l’Orchestre symphonique de l’Estuaire (Bas-Saint-Laurent), l’Orchestre symphonique du Saguenay–Lac-St-Jean, l’Orchestre symphonique de Trois-Rivières (Mauricie), les Concerts symphoniques de Sherbrooke (Estrie), l’Orchestre de chambre de Hull (Outaouais), l’Orchestre symphonique régional de l’Abitibi-Témiscamingue – afin d’animer et de contribuer à la vitalité culturelle de la Belle Province.

Tous ces ensembles participent à la vie culturelle québécoise par l’implantation d’une activité musicale professionnelle et peuvent compter sur des musiciens talentueux pour joindre leurs rangs et remplir leurs sections. Les orchestres constituent un débouché naturel pour les étudiants ou les musiciens de la relève et créent des emplois pour bon nombre de musiciens professionnels. Le Québec est en effet reconnu pour son grand bassin de musiciens particulièrement doués, principalement issus des nombreuses facultés de musique et du réseau des conservatoires. Même des villes les plus retirées émergent de grands artistes. Ainsi, lorsque les musiciens terminent leur formation, ils souhaitent pour la plupart jouer dans un ensemble professionnel et obtenir un bon salaire. À défaut de gagner un poste dans un des ensembles déjà existants, un certain nombre d’entre eux choisissent de se réunir et de mettre sur pied leur propre orchestre. L’entreprise a l’avantage d’exiger peu de moyens techniques, en contrepartie d’une bonne dose de volonté individuelle et collective.

Malheureusement, un public souvent insuffisant empêche les orchestres établis et émergents de performer sur une base régulière, de « créer un son » et d’offrir un salaire décent à ses musiciens. À l’exception de l’Orchestre symphonique de Montréal, rares sont les ensembles au Québec qui permettent à un musicien professionnel de subvenir à ses besoins sans avoir une deuxième source de revenus (enseignement, gigs, musique de chambre, etc.). Ainsi, près de 15 % des musiciens exercent leur art dans plus d’un orchestre à la fois, certains jouant même dans quatre orchestres différents. Trop souvent, les artistes ajoutent aux revenus qu’ils tirent de leurs activités artistiques des sommes qu’ils gagnent en vaquant à des occupations n’ayant aucun rapport avec leur vocation artistique. Cette réalité est minimisée à l’OM car l’activité des musiciens de l’OM est essentiellement centrée sur la musique. Plus de la moitié des musiciens de l’Orchestre Métropoli­tain font également partie des orchestres de Laval, de la Montérégie ou de Trois-Rivières, en plus d’être appelés à jouer dans l’orchestre des Grands Ballets Canadiens, un orchestre uniquement composé de pigistes. Pour ses activités avec l’OM, chaque musicien gagne en moyenne un salaire annuel de 20 000 $. C’est l’entente collective entre la Guilde des musiciens et musiciennes du Québec et l’Orchestre Métropolitain qui établit les relations de travail des musiciens et qui encadre les relations entre les musiciens et l’administration (voir l’annexe 1).

L’Orchestre Métropolitain

D’abord formé en coopérative sous le nom d’Orchestre Les Variations en 1978 par certains des meilleurs musiciens diplômés des conservatoires et des facultés de musique du Québec, l’Orchestre Métropolitain, un organisme à but non lucratif, a adopté son appellation actuelle en 1981. Au cours de plus de 25 ans d’activités, quatre chefs d’orchestre se sont succédé à la direction artistique de l’Orchestre Métropolitain : Marc Bélanger, Agnès Grossman, Joseph Rescigno et Yannick Nézet-Séguin, qui devenait chef attitré du Métropolitain en 2000, alors qu’il venait d’avoir 25 ans.

Le but premier de l’Orchestre était de créer de l’emploi pour les musiciens compétents d’ici qui n’arrivaient pas à décrocher un emploi à l’Orchestre symphonique de Montréal, qui engageait majoritairement des musiciens de l’étranger. Encore aujourd’hui, le quart des 56 musiciens actuels sont des membres fondateurs de l’Orchestre.

Dès sa fondation, l’Orchestre s’est donné pour mission de contribuer à la vie culturelle de Montréal et de sa banlieue en interprétant des œuvres classiques, contemporaines (québécoises et canadiennes) et populaires, de promouvoir le talent des musiciens, compositeurs et interprètes québécois, et enfin, de développer de nouveaux publics en présentant des concerts en périphérie de Montréal et dans certains quartiers. Depuis les premières représentations dans le cadre des Concerts de Lachine, la présence de l’Orchestre s’est considérablement accrue grâce au soutien du Conseil des arts de Montréal et son programme « Jouer dans l’Île », si bien que l’Orchestre présente aujourd’hui une trentaine de concerts dans les arrondissements et banlieues de Montréal (voir l’annexe 2). En plus de s’avérer un partenaire de choix pour le Festival de Lanaudière, l’Opéra de Montréal et le Concours international des Jeunesses Musicales, l’Orchestre Métropo­litain est également présent dans les grands événements publics, accompagnant des artistes populaires, entre autres lors des Francofolies de Montréal ou du Festival International de Jazz de Montréal. Tous les choix artistiques de l’Orchestre Métropolitain sont motivés par la mission d’accessibilité de l’Orchestre.

L’approche de l’Orchestre Métropolitain s’articule principalement autour d’une volonté de démocratiser la musique classique en l’amenant chez les gens, dans leur milieu. Initier les gens à la musique classique par une approche pédagogique distincte7, minimiser les barrières économiques grâce à une politique tarifaire à la portée de tous, voilà deux priorités qui font de l’Orchestre Métropolitain une institution incontournable, véritablement ancrée dans la vie culturelle montréalaise.

C’est Yannick Nézet-Séguin, directeur artistique et chef attitré, qui détermine la programmation de l’Orchestre à chaque saison et qui choisit les manifestations populaires auxquelles participe­ront les musiciens (voir l’annexe 3). L’Orchestre Métropolitain étant de taille plus modeste qu’un orchestre symphonique traditionnel, on s’attendrait à ce qu’il présente un programme majoritai­rement composé d’œuvres classiques et du début de la période romantique (circa 1750-1850) qui nécessite des effectifs moins importants. Or, sous la baguette de Yannick Nézet-Séguin, non seulement l’Orchestre ne se limite pas à ces œuvres, mais il pousse l’audace jusqu’à interpréter un répertoire qui est d’habitude réservé aux orchestres plus gros comme l’OSM, en présentant à chaque année des œuvres chorales et post-romantiques.

Au cours de ses 30 ans d’histoire, l’Orchestre Métropolitain s’est taillé une place de choix dans l’univers de la musique classique à Montréal grâce à la qualité de ses concerts et de ses enregis­trements, saluée autant par les mélomanes que par la critique. La quasi-totalité de ses concerts affichent complets, tant ceux dans les arrondissements que les prestations à la Place des Arts, contrairement à la plupart des autres ensembles musicaux de la région montréalaise. Depuis quatre ans, le nombre de billets de concerts et d’abonnements vendus à l’OM a considérablement augmenté chaque année, et la tendance semble aussi vouloir se maintenir pour la prochaine saison.

Structure administrative

L’Orchestre Métropolitain est soutenu par une toute petite équipe administrative de 14 personnes et un conseil d’administration composé d’une quinzaine d’administrateurs (voir l’organigramme à l’annexe 4). Depuis sa fondation, le Métropolitain est dirigé de manière bicéphale, le conseil d’administration embauchant un directeur artistique et un président-directeur général. Comme pour la plupart des organisations culturelles, ce sont les choix artistiques qui dictent les décisions administratives et non l’inverse. La (ou le) PDG évalue ensuite la pertinence et la viabilité économique de ces décisions artistiques, pour ensuite les soumettre au conseil d’administration pour approbation, la (ou le) PDG officiant aux rencontres.

Malgré quelques processus bien établis, les débuts en coopérative de l’Orchestre Métropolitain teintent encore la nature des relations à l’interne, autant dans l’administration que chez les musiciens, et ce, même après 28 ans d’existence. L’atmosphère informelle est prédominante : tout le monde met la main à la pâte et la structure administrative est très peu hiérarchisée.

Au sein de l’administration, il y a une grande flexibilité et une ouverture qui font en sorte que les idées ne sont pas nécessairement trouvées qu’en réunion. Certains de nos bons coups ont été pensés de façon informelle – d’ailleurs, l’informel et la spontanéité sont certainement importants dans notre culture d’entreprise. Un peu comme l’arrière-scène à la fin d’un concert… sous l’effet de la musique et de l’excitation, il s’y trame bien des scénarios de projets! (Marie-Pierre Rolland, directrice de l’exploitation.)

Toutefois, il importe que le travail réalisé par l’équipe de la permanence de l’OM soit connu et reconnu par l’ensemble de l’Orchestre et de ses partenaires. Avec l’arrivée de Luce Moreau à la direction générale, des changements dans la gouvernance sont à prévoir au cours des deux prochaines années. En premier lieu, elle entend faire une réunion générale aux deux semaines, de façon à ce que l’information circule mieux entre les membres de l’équipe.

Le personnel ayant l’habitude de travailler par silo, le travail de chacun n’était pas nécessairement connu des pairs. Le modèle de gestion que je favorise est le travail d’équipe et le souci de la qualité du travail accompli par chacun des membres de l’équipe selon ses compétences. Même si chaque personne joue un rôle très différent pour la préparation des concerts, il est important que tous saisissent le rôle de leurs collègues et l’importance de chacun de ces rôles. Fort possiblement, en situation d’urgence, un collègue se retrouvera à collaborer à une tâche qui n’est pas du tout la sienne. (Luce Moreau)

Déjà, une demande de subvention a été faite pour que les bureaux administratifs soient munis d’un équipement informatique neuf au cours des prochains mois, tels un serveur, un système efficace de billetterie, une base de données pour les donateurs, question de permettre à l’équipe de travailler avec des outils adaptés à ses besoins. À moyen terme, les descriptions de postes des employés sont appelées à changer puisqu’une réorganisation des tâches est également au menu.

De même, le rôle de chaque administrateur au sein du conseil sera précisé, l’objectif étant que chacun soit financièrement engagé envers l’Orchestre et responsable d’un dossier particulier, de sorte à maintenir son intérêt pour l’organisation. Les nouveaux membres seront invités par le comité de sélection à se joindre aux membres actuels, en ayant pour but précis d’ouvrir les portes du financement privé à l’Orchestre Métropolitain.

L’objectif de Luce Moreau, c’est de faire de l’OM un organisme mieux structuré et bien géré, pour faciliter la collecte de fonds privés. Les changements suggérés par la nouvelle présidente-directrice générale semblent généralement être bien perçus par les musiciens et le personnel administratif.

Financement public

Malgré ses succès, l’Orchestre Métropolitain doit compléter les revenus autonomes par des subventions gouvernementales et des subventions privées, comme la plupart des organisations artistiques. À très peu d’exceptions près8, être créateur ou producteur culturel au Canada n’est pas une activité économiquement viable sans l’intervention de l’État. Outre ses revenus de ventes, l’Orchestre Métropolitain compte sur le soutien des divers paliers gouvernementaux et sur des fonds privés pour réaliser ses activités chaque saison. De tous les orchestres au Canada, c’est l’OM qui affiche un des taux de financement public le plus bas. Alors que chez les grands orchestres symphoniques québécois, ce taux oscille entre 40 et 60 %, pour l’Orchestre Métropo­litain, il n’est que de 30 à 34 %, et ce, depuis plusieurs années déjà9.

Figure 1

Sur la scène municipale, les subventions accordées par le Conseil des arts de Montréal (CAM) servent uniquement à payer les cachets des musiciens et les dépenses relatives à la tournée des arrondissements ainsi que certaines dépenses administratives, et ne constituent pas une source de revenus en tant que telle pour l’Orchestre. Quant au Conseil des Arts du Canada (CAC), celui-ci soutient l’OM de façon symbolique (l’aide représentant seulement 2 % des revenus totaux, comparativement à 8 % pour l’OSM). La mission plus internationale de l’Orchestre symphonique de Montréal, le rôle d’ambassadeur à l’étranger, la taille de l’ensemble, et la qualité musicale exceptionnelle démontrée par l’organisation depuis plusieurs décennies sont tous des critères qui font que l’OSM reçoit une aide financière substantielle au niveau national, plutôt que l’Orchestre Métropolitain, avec son action plus locale.

C’est certainement du côté provincial, plus précisément du Conseil des arts et des lettres du Québec (CALQ), que provient la principale source de fonds publics pour l’Orchestre Métropolitain (18,6 % des revenus totaux), grâce à une subvention frisant les 600 000 $. C’est avec cet argent que les sept concerts à la Place des Arts sont financés. L’Orchestre, n’étant pas une compagnie résidente de la Place des Arts10, doit défrayer des sommes importantes chaque année pour profiter de ses salles de répétition ou de concert, contrairement à l’OSM qui, non seulement a la priorité pour les réservations de salles, mais profite également d’un tarif préféren­tiel pour la location. Afin de rendre la musique classique accessible à un plus grand nombre de personnes et faire jouer ses musiciens plus souvent, la direction de l’OM aimerait, à court terme, augmenter le nombre de concerts annuels au centre-ville, les faisant passer de sept à dix. Puisqu’il serait étonnant que les subventions accordées augmentent de façon proportionnelle au nombre de concerts, les coûts supplémentaires devront être comblés par le domaine privé.

Avec la présence de Luce Moreau et Michelle Cormier à la tête de l’Orchestre, on peut finalement penser plus grand et se donner les moyens de concrétiser notre mission. La situation est frustrante parce que l’organisme ne survit que s’il fait bien sa mission, mais il n’a pas les ressources pour la réaliser. (Yannick Nézet-Séguin, directeur artistique et chef d’orchestre.)

Le financement privé

Quant à la recherche de fonds privés, celle-ci a beaucoup évolué ces dernières années. Avant, les entreprises donnaient partout, tandis que maintenant, les intérêts et les valeurs des entreprises dictent de plus en plus les secteurs dans lesquels les organisations investissent sous forme de dons ou de commandites. L’approche s’est complexifiée et les rôles sont inversés. Avoir un contact au sein de la direction ne suffit plus : il est primordial que les organismes à but non lucratif trouvent un angle pour présenter leur dossier de façon à s’aligner sur les valeurs de l’entreprise.

Il faut toujours se rappeler que donner est un choix et non une obligation. Il en est de même pour nos partenaires et commanditaires. (Luce Moreau)

On remarque également que depuis quelque temps, les fondations s’organisent mieux et les grands mécènes utilisent les dons privés aux organismes à but non lucratif comme levier auprès des différents gouvernements, en demandant que ceux-ci s’engagent à investir l’équivalent de la somme amassée au privé.

Dans la communauté anglophone, le mécénat est une tradition pratiquée depuis plusieurs années mais chez les francophones, soutenir financièrement les organisations qui leur tiennent à cœur n’est pas encore un acte « naturel ». Si les générations précédentes ont été habituées à une certaine forme d’État « providence », la situation en ce qui a trait au soutien des organismes a bien changé. Pour assurer la viabilité des institutions culturelles, il est maintenant essentiel de travailler à développer le potentiel philanthropique au Québec.

L’Orchestre Métropolitain a la chance de compter sur de grands mécènes, soit Paul et Jacqueline Desmarais, et Richard et Carolyn Renaud. Ces deux couples sont d’importants donateurs et participent activement à la collecte de fonds privés. De façon à avoir accès à un autre bassin de donateurs, l’Orchestre Métropolitain s’est uni pendant quelques années à l’Université Concordia pour recueillir des fonds. Ces événements ont rapporté un total de deux millions de dollars à l’Orchestre. Depuis deux ans, les activités-bénéfice du Métropolitain prennent plus la forme de cocktails chez les donateurs et les entreprises privées.

Vendre des tables à 30 000 $ pour un gala au bénéfice d’une institution culturelle tel l’Orchestre serait très difficile; mais quand on associe une institution éducationnelle avec la culture, on va chercher tout un autre groupe de donateurs. Alors, le côté « collecte de fonds », dans le privé, pour la culture, c’est très difficile. Je pense qu’on est rendu au stage où il faut chercher de nouvelles idées constamment. (Michelle Cormier, présidente du conseil d’administration.)

Pour la prochaine étape du développement de l’Orchestre, Luce Moreau et Michelle Cormier veulent profiter de la bonne conjoncture actuelle : Yannick possède une grande visibilité locale et internationale – il est également directeur musical et chef attitré de l’Orchestre philharmonique de Rotterdam et principal chef invité au London Philharmonic Orchestra –, et l’Orchestre fonctionne bien et prend de plus en plus d’importance dans la grande région métropolitaine. Elles sont confiantes de pouvoir mettre sur pied un cabinet de campagne de financement composé de personnalités du milieu des affaires.

Les personnes sont souvent plus intéressées à joindre un cabinet de campagne de manière ponctuelle que de joindre un conseil d’administration qui exige de grandes responsabilités de la part des administrateurs. Les responsabilités du conseil se définissent comme suit : définir la philosophie et la mission de l’organisation, suivre les programmes et les soutenir à court et à long terme, surveiller les politiques de gestion du personnel et la situation financière de l’organisation, défendre le travail de l’organisation et partager son temps, son talent et son influence au profit de l’organisation. Voici ce qui est exigé d’un administrateur. Il faut bien y réfléchir avant de s’engager! (Luce Moreau)

Si la reconnaissance internationale du talent de son chef Yannick Nézet-Séguin est un atout pour la recherche de fonds privés de l’Orchestre, la fausse perception selon laquelle il aurait l’intention de quitter ses fonctions à la fin de son contrat en 2010 en raison de sa carrière florissante à l’étranger constitue un frein important à la collecte de fonds. Une rumeur persistante que le chef de l’OM dément continuellement.

Cette semaine, je faisais une entrevue à la télé; on me dit : « Maintenant vous êtes partout, vous allez nous quitter, c’est sûr… » C’est drôle, les gens ne veulent pas me croire lorsque je dis que je n’ai aucune intention à court terme de partir. C’est flatteur comme sentiment, mais lorsqu’il s’agit d’assurer l’avenir d’un orchestre, ça n’aide pas… D’un autre côté, c’est sûr que l’Orchestre Métropolitain doit pouvoir vivre sans moi. Mais le défi serait beaucoup plus grand si on apprenait que dans un an je m’en vais. (Yannick Nézet-Séguin)

La perception d’avenir est très importante pour un orchestre : il en va de la responsabilité de chaque institution à assurer la pérennité de son chef, de sa direction générale, de sa présidence. Le chef, c’est l’image de l’ensemble, c’est celui qui imprègne l’orchestre de sa personnalité. Dans un sondage CROP commandé par l’Orchestre Métropolitain, plus de 75 % des répondants ont souligné que la présence de Yannick contribuait à la motivation d’assister aux concerts de l’Orchestre Métropolitain. Ainsi donc, la renommée, le charisme et la personnalité dynamique du jeune chef – un des seuls chefs étant mieux connu par son prénom – et sa présentation des œuvres sont des critères importants dans la prise de décision d’assister à un concert.

La fréquentation

La problématique de la diminution de fréquentation est au centre des préoccupations du milieu des arts de la scène. Le public souvent associé aux « arts savants » – c’est-à-dire les concerts, le théâtre, les musées, l’opéra –, représentant environ 5 % de la population, est issu d’une classe sociale plutôt élevée, a un salaire nettement au-dessus de la moyenne et détient pour la majorité un diplôme universitaire11. Généralement, l’auditoire se fait de plus en plus vieillissant et les salles de spectacles se vident à une vitesse alarmante.

Toutefois, grâce à la qualité de ses concerts, à ses efforts de démocratisation et à la renommée internationale de son chef Yannick Nézet-Séguin, l’Orchestre Métropolitain peut compter sur un public fidèle de plus en plus nombreux à ses concerts. Alors que les organismes culturels de la grande région métropolitaine font des efforts pour conserver leur auditoire, l’Orchestre Métropolitain a réussi, au fil des ans, à conquérir un public différent de celui généralement associé à la musique classique. Le public de l’OM est en effet plus jeune, à forte majorité francophone (86 %), titulaire d’un diplôme universitaire (67 %12) et généralement d’une classe socio-économique un peu moins aisée que celui qui assiste aux concerts de l’OSM.

 Tableau 1

L'Orchestre Métropolitain à la croisée des chemins - Tableau 1

Malgré tous les efforts de démocratisation et le chemin parcouru, la musique classique est encore souvent perçue comme un luxe en Amérique du Nord. Alors qu’en Europe, il est fréquent de voir deux ou trois orchestres symphoniques cohabiter dans de petites villes, on remet encore trop souvent en question la présence de deux orchestres majeurs sur l’île de Montréal, en dépit des succès respectifs remportés par les deux ensembles.

OM vs OSM13

Pour l’Orchestre Métropolitain, l’OSM est sans contredit l’orchestre qui lui fait le plus de compétition. Non seulement les deux ensembles se partagent le territoire de l’île de Montréal, mais ils jouent sensiblement le même répertoire et se produisent tous deux à la Place des Arts. Les deux chefs sont des figures reconnues du grand public, Yannick étant l’étoile montante et Nagano, un chef à la carrière plus établie14. Si l’esprit de compétition entre les deux organismes est stimulant sur le plan artistique, il a un impact négatif lorsque la présence accrue de l’Orchestre Métropolitain donne l’impression de menacer l’OSM. Pour contribuer à faire de Montréal une métropole culturelle, l’idée de survie individuelle devrait être remplacée par celle d’appui mutuel. Après tout, la présence de ces deux orchestres ne dédouble-t-elle pas les occasions de faire connaître la musique classique?

La compétitivité entre l’Orchestre symphonique de Montréal et l’Orchestre Métropolitain ne repose pas uniquement sur le développement de public. Alors que les deux organisations pourraient profiter d’un partage de ressources, une clause d’exclusivité empêche les musiciens de l’OSM de joindre les rangs de l’OM comme surnuméraires, alors que l’inverse est possible. Aussi, une autre clause d’exclusivité empêche les solistes québécois ou étrangers de se produire à l’OM s’ils ont un contrat avec l’OSM et inversement.

J’aimerais qu’il y ait un changement net de mentalité au niveau de la chasse gardée… Que ce soit dans nos relations avec l’autre orchestre ou avec les commanditaires et les subventionneurs, c’est toujours la même question : « Pourquoi deux orchestres? ». Moi je réponds : « Pourquoi pas? » Parce que c’est notre richesse, c’est notre ville, c’est ce qui fait son individualité et ça fait partie de la différence entre Montréal et Toronto, par exemple, ou avec les États-Unis. C’est parce qu’on fait partie de cette diversité-là que chacun doit se bonifier tout le temps. (Yannick Nézet-Séguin, directeur artistique et chef d’orchestre.)

La construction de la nouvelle salle de concert uniquement dédiée à la musique classique, l’Adresse symphonique, aura un impact significatif pour les deux orchestres. En offrant une des meilleures acoustiques en Amérique du Nord, l’Adresse symphonique bonifiera considérable­ment l’expérience vécue par les amateurs de musique classique qui assisteront aux concerts et sera un atout pour la conquête d’un plus vaste auditoire. Bien que la ministre de la Culture, Christine St-Pierre, ait confirmé que l’Orchestre Métropolitain aura bel et bien sa place à l’Adresse symphonique 10 soirs par année dès son ouverture, il est important de se rappeler que la nouvelle salle de concert est à l’origine un projet sur lequel travaille l’OSM depuis plus de 20 ans15.

Yannick Nézet-Séguin16

Les triomphes de Yannick Nézet-Séguin à l’étranger rejaillissent sur le Métropolitain et font en sorte que l’Orchestre bénéficie d’une visibilité accrue. Maintenant que son nom est synonyme de succès, du même coup, la perception de l’Orchestre Métropolitain comme orchestre de second rang, comme club école de l’Orchestre symphonique de Montréal tend à s’estomper. Trop longtemps, la mission d’accessibilité de l’Orchestre a été associée à une qualité inférieure des concerts. L’Orchestre Métropolitain est considéré comme étant moins conformiste et plus « démocratique » que l’OSM. La dimension populaire de sa personnalité lui permet d’occuper une place distinctive dans le paysage musical de Montréal. Malgré ces avancées, il reste encore beaucoup de travail à faire pour accroître la notoriété (voir l’annexe 9) de l’OM, le nom officiel de l’ensemble étant souvent méconnu, et la dénomination des deux orchestres principaux (OM et OSM) créant une véritable confusion auprès du grand public.

Bien que considérablement plus jeune et moins expérimenté que les Charles Dutoit ou les Kent Nagano de ce monde, Yannick Nézet-Séguin entre dans une phase de sa carrière où la reconnais­sance de son talent à l’échelle mondiale est significative pour l’Orchestre Métropolitain. Grâce à ses nombreux succès remportés à l’étranger et à ses récentes nominations aux orchestres de Rotterdam et Londres, toute l’organisation du Métropolitain profite du rayonnement de son chef, et forme une compétition plus importante pour l’Orchestre symphonique de Montréal.

Le public aime Yannick et ce n’est pas étonnant. Malgré tous les succès qu’il remporte, cet excellent vulgarisateur demeure un jeune homme humble, a les deux pieds sur terre, et est profondément amoureux de son métier. Même après neuf ans en poste, il semble que la lune de miel entre lui et l’Orchestre soit encore au rendez-vous. Normalement, l’histoire d’amour entre un chef et ses musiciens dure deux, trois ans tout au plus. Après cette période, les défauts prennent de plus en plus d’importance dans la relation. À Montréal, l’OSM avait vécu une situation semblable avec Zubin Mehta durant six ans. La différence, c’est que, dans le cas de l’Orchestre Métropolitain, Yannick est resté.

C’est assez rare un chef qui passe au-delà des trois ans et qui fait encore l’unanimité auprès des musiciens. Il n’y en a pas beaucoup. (Jean Paquin, directeur du personnel)

Ses musiciens le respectent et l’admirent, et il a cette façon d’aller chercher le meilleur d’eux-mêmes, soir après soir. Pour lui, chaque concert est un événement : il donne tout ce qu’il a pour faire de chaque prestation une expérience unique pour le public. Avec le plaisir évident que les musiciens ont à jouer ensemble, c’est probablement ce qui distingue le plus l’Orchestre Métropolitain des autres ensembles de musique classique. Tous les soirs, il y a une chimie difficile à expliquer entre le chef et ses musiciens, qui fait que l’énergie rebondit très fort dans la salle et que le public se considère chanceux d’avoir assisté à cette représentation. Et ce, peu importe le nombre de fois que l’Orchestre a répété ce même programme.

À chaque concert, Yannick prend plaisir à faire des choses différentes par rapport au concert d’avant. Les musiciens ne peuvent jamais « être sur le pilote automatique », c’est impossible. Ça demande aux musiciens de toujours être très éveillés, donc ils ne peuvent pas vraiment se lasser de refaire le même programme six fois à cause de ça. Il suscite l’intérêt. (Jean Paquin)

 

En tant que choriste cette fois, je dois avouer que lorsque nous sommes dirigés par d’autres chefs, c’est bien différent. Yannick nous donne chaque entrée, il sourit, il lève les sourcils, il est facile de suivre chacun de ses gestes, il est si précis, il est avec nous en tout temps. J’ai vu d’autres chefs qui sont là pour eux; pour produire un concert. Avec Yannick, c’est une expérience unique. Je suis bien privilégiée. (Luce Moreau)

Les responsabilités d’un directeur artistique ont bien évolué avec les années. Auparavant, le chef était plus ou moins impliqué dans l’administration et la recherche de financement. Ses fonctions s’orientaient principalement autour de la définition de la programmation musicale. Avec l’aide financière gouvernementale qui a atteint un plateau, la situation a beaucoup changé. Le directeur artistique est maintenant activement impliqué dans l’union entre la musique et la recherche de financement. En ayant les contraintes budgétaires de l’organisation bien en tête au moment de planifier la programmation saisonnière, le chef d’orchestre est en mesure d’éviter les mauvaises surprises.

Si le nom de Yannick Nézet-Séguin est maintenant associé aux villes de Rotterdam et de Londres, c’est entre autres par souci de stabilité. Dans la vie d’un chef, c’est pratique courante d’avoir plus d’un orchestre. Depuis trois ans, son horaire au Métropolitain est entrecoupé de courts séjours dans différents pays où il est accueilli comme chef invité. Pour l’année 2008-2009, il pourra pour la première fois considérer trois villes comme son « chez-soi » puisqu’il passera douze semaines à Montréal, quinze à Rotterdam et cinq à Londres. Ça lui permettra de s’établir et d’apprivoiser la communauté des orchestres qu’il dirige.

À Londres, je n’ai pas de responsabilité administrative, mais disons à Rotterdam et à Montréal, être impliqué, connaître la communauté, connaître très bien l’administration avec laquelle je travaille, quels sont les besoins, quels sont les projets qui sont nécessaires, ça me permet justement de faire partie de l’avenir d’un groupe et non pas juste de dire, je fais de la musique puis c’est tout. (Yannick Nézet-Séguin)

Faire éclater les frontières

Les trois principaux acteurs de l’organisation – la présidente du conseil, la présidente-directrice générale et le directeur artistique – semblent en parfaite communion lorsqu’il s’agit des objectifs et de la vision à long terme pour l’Orchestre Métropolitain. Ensemble, ils sont prêts à faire éclater les frontières et à promouvoir enfin une nouvelle image de la musique symphonique, de façon à aller chercher un public plus grand pour l’Orchestre. Une bonne entente entre la direction artistique et la direction administrative augure bien du succès tant sur les plans artistique que financier, et contribue largement à la stabilité et au développement de l’Orchestre. Avec l’arrivée de Luce Moreau au sein de l’organisation, tous reprennent enfin le rôle qui leur est dévolu dans l’institution (voir l’annexe 10). Ainsi, le directeur artistique forge la personnalité de l’orchestre, et la présidente-directrice générale donne ses couleurs au volet administratif : elle est chargée de gérer la planification et l’exploitation du Métropolitain au quotidien, et est responsable de l’exécution des directives et politiques du Conseil. De son côté, la présidente du conseil est responsable de l’efficacité du fonctionnement du Conseil, en gère la composition et la structure, supervise la mise en application des décisions et représente le Métropolitain auprès des princi­pales parties intéressées, y compris les autorités gouvernementales, les donateurs et le public.

Un orchestre symphonique présente de la musique classique – un monde qui bien souvent est plutôt restreint à un moins grand public… Mais quand tu as un Yannick Nézet-Séguin, ça ne peut pas rester un monde fermé. Il faut qu’on trouve de nouvelles manières d’aller chercher le public et de faire parler de nous grâce à cette communion entre l’artistique et l’administratif. (Marie-Pierre Rolland)

Comme prévu dans son contrat, compte tenu de ses engagements à l’étranger, Yannick Nézet-Séguin dirigera cinq des sept concerts à la Place des Arts cette année, une première depuis le début de son contrat en 2000. En réfléchissant sur la mise en place d’une stratégie de finance­ment sur une base de cinq ans, Luce Moreau se demande comment conjuguer la carrière de son chef vedette avec le futur de l’Orchestre Métropolitain. Que lui suggérez-vous?

L'étude de cas complète
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    • Synthèse – Entente collective 2006-2010
    • Liste des lieux de diffusion de l’Orchestre Métropolitain
    • Processus lié à la programmation
    • Structure administrative – Organigramme
    • Rapport comparatif des subventions aux grands orchestres du Québec (en dollars canadiens)
    • Orchestre Métropolitain – États financiers au 31 août 2008
    • Tableau comparatif Orchestre Métropolitain – OSM
    • Photographie de Yannick Nézet-Séguin
    • Sondage CROP
    • Rôles et responsabilités de la Présidente-directrice générale et de la Présidente du Conseil d’administration
    • Revue de presse pertinente pour mieux comprendre l’Orchestre Métropolitain et l’Orchestre symphonique de Montréal
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Consulter l’annexe 11 pour les coordonnées de l’article d’Hélène Baril, « Luce Moreau, la virtuose de la collecte de fonds », La Presse, 2008.
  2. CFRE International est un regroupement coopératif d’associations philanthropiques et de membres du public qui établit des normes en philanthropie. Le titre de CFRE est l’unique référence internationale en matière de collectes de fonds. Le titre de CFRE est réservé aux professionnels de la collecte de fonds qui peuvent démontrer leur savoir-faire, leur compétence ainsi que leur volonté de respecter les normes les plus élevées de pratique éthique et professionnelle en philanthropie.
  3. Capacité : 2 961 spectateurs.
  4. Ville de Montréal, « Recensement 2006 », Profil sociodémographique – Agglomération de Montréal, Édition juillet 2008.
  5. Statistique Canada, Recensement du Canada de 2001.
  6. Statistique Canada, Le Canada et ses villes mondiales : Conditions socio-économiques à Montréal, Toronto et Vancouver.
  7. Avant chaque concert, un conférencier présente gratuitement les œuvres et les compositeurs au programme et le chef d’orchestre prend la parole pour expliquer un thème ou commenter une œuvre pendant les concerts.
  8. Entre autres le Cirque du Soleil.
  9. Un rapport comparatif des subventions aux grands orchestres du Québec figure à l’annexe 5 et les états financiers au 31 août 2008 sont montrés à l’annexe 6.
  10. Les compagnies en résidence à la Place des Arts sont l’Orchestre symphonique de Montréal, les Grands Ballets Canadiens, l’Opéra de Montréal et le Théâtre Jean-Duceppe.
  11. Patrick Sturgis et Jonathan Jackson, Examining participation in sporting and cultural activities, 2003.
  12. CROP, Étude sur la notoriété, la perception et les attentes à l’égard de l’OM.
  13. Tableau comparatif présenté à l’annexe 7
  14. Voir l’annexe 11 : L’étudiant pourra se former une opinion concernant la personnalité des chefs de l’Orchestre Métropolitain et l’OSM en consultant les articles de Natasha Gauthier (« Le kid symphonique », L’Actualité, 2000), de Stephen Cera (« The Wayne Gretzky of conducting », Maclean’s, 2007) et de Pierre Cayouette (« La Magie Nagano », L’Actualité, 2006).
  15. Consulter l’annexe 11 pour les coordonnées des articles « Une salle pour l’OSM? », L’Actualité, 2006 et Nathaëlle Morissette, « Nouvelle salle de l’OSM : le chantier est lancé », La Presse, 2009
  16. Voir photographie de Yannick Nézet-Séguin (Annexe 8).