Live from the Met : l’art lyrique entre dans le XXIe siècle

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite des enjeux liés à la décision d’aller de l’avant avec la diffusion en haute définition (HD) de représentations d’opéra au cinéma par le Metropolitan Opera de New York suite à l’arrivée de son nouveau dirigeant, Peter Gelb, le 1er août 2006. Il ouvre la réflexion autour de la question de la légitimité de cette initiative en prenant en compte les implications pour le Met dans son contexte concurrentiel.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes pédagogiques qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

27 septembre 2006. Peter Gelb est le nouveau directeur général et directeur artistique du Metropolitan Opera (Met) de New York depuis le 1er août dernier seulement. Dans son bureau du Lincoln Center où se trouve un écran qui lui permet de suivre en direct tout ce qui se passe sur la scène du temple lyrique new-yorkais, il relit avec plaisir le paragraphe qui conclut la plus récente critique écrite par Anthony Tommasini dans le New York Times au sujet de la dernière production de Madame Butterfly : « Quelle que soit votre approche de cette production, vous ne pouvez être que séduit. Tout le monde parlera du Met. À quand remonte la dernière fois où on a pu dire ça1?» Il a effectivement convaincu le réalisateur britannique Anthony Minghella, qui a connu un succès international avec son film Le Patient anglais en 1996, de mettre en scène pour le Met Madame Butterfly, qu’il avait précédemment monté pour l’English National Opera (ENO) de Londres. Cette production au Met remporte un succès brillant, aussi bien auprès des critiques qu’auprès du public, et a déjà contribué à relancer les ventes de billets.

Depuis les attaques terroristes du 11 septembre 2001, les organisations artistiques new-yorkaises souffrent d’une baisse importante de leur fréquentation, et le Met n’échappe pas à la règle2. En outre, ce dernier reçoit des réactions de plus en plus mitigées quant au conformisme de ses mises en scène. En quelque sorte, bien que cet Opéra reste l’un des plus prestigieux au monde, et que certaines productions à grand spectacle fassent encore salle comble, ses détracteurs lui reprochent un certain immobilisme avec des productions jugées parfois trop classiques en comparaison avec certaines productions européennes. Avec l’arrivée de Peter Gelb, c’est donc comme si cette fameuse maison entamait l’écriture d’une nouvelle page de son histoire.

La première grande décision artistique du nouveau directeur est un franc succès à la fois auprès des critiques et du public. En effet, l’œuvre choisie – Madame Butterfly de Puccini – est une « valeur sûre » puisqu’il s’agit de l’opéra le plus monté en Amérique du Nord depuis le début des années 19803. Le « coup » marketing par la nomination à la mise en scène d’Anthony Minghella se révèle quant à lui très efficace du point de vue communicationnel. Néanmoins, Peter Gelb sait que cela ne suffira pas à redonner au Met son lustre d’antan. Face au contexte actuel du Met, différentes voies s’offrent à lui pour faire amorcer un virage par l’institution new-yorkaise :

  • moderniser la programmation artistique en collaborant avec notamment des réalisateurs en vogue comme Minghella;
  • tenter de rajeunir le public vieillissant du Met pour assurer la pérennisation de l’institution dans un marché new-yorkais extrêmement concurrentiel;
  • explorer de nouveaux supports de diffusion, notamment au cinéma, en s’appuyant sur le savoir-faire du Met en matière de diffusion de spectacles, le Met ayant été la première institution d’art lyrique à diffuser à la radio ses productions, le 25 décembre 1931, puis à la télévision dès 1948.

La production de Minghella visuellement superbe, aux accents presque cinématographiques, a en effet tous les atouts pour faire son entrée au cinéma… Peter Gelb est convaincu que c’est le bon moment dans l’histoire du Met pour explorer cette voie, en raison de la convergence de l’arrivée du numérique au cinéma depuis le début des années 2000, de la consommation de produits culturels par le biais d’Internet prenant de plus en plus d’ampleur, et de l’intérêt du Met pour les technologies d’avant-garde.

Dans un contexte new-yorkais particulièrement riche en matière d’offre culturelle, dans cette ville connue principalement pour ses spectacles sur Broadway dans l’imaginaire populaire, Peter Gelb sait que prendre le chemin des salles de cinéma ne serait pas sans risques pour la salle new-yorkaise qui doit renouer aussi avec un taux de fréquentation le plus élevé possible.

Peter Gelb, un « externe » comme successeur de « l’enfant de la maison »

Peter Gelb succède à Joseph (Joe) Volpe dont le départ à la retraite fut annoncé deux ans plus tôt, après toute sa carrière dans le temple lyrique new-yorkais dont un quart de siècle au poste de directeur général. Celui-ci était très aimé de tous les employés et sa carrière au Met fut saluée par l’ensemble des professionnels. Peter Gelb doit relever les défis du Met en faisant équipe avec un autre homme internationalement reconnu, James Levine, le directeur musical et chef d’orchestre principal de l’institution depuis plus de 35 ans.

Les deux figures de Joseph Volpe et de Peter Gelb sont profondément différentes; même les parcours des deux hommes ne se ressemblent pas. Si le premier a consacré toute sa carrière professionnelle au Met comme nous l’avons vu précédemment, le second, bien qu’il était pendant ses études secondaires placeur au Met, n’en a pas moins mené la majeure partie de sa carrière à l’extérieur de cette organisation. Néanmoins, Peter Gelb a travaillé toute sa vie dans le secteur musical, d’abord en tant qu’imprésario du fameux pianiste Vladimir Horowitz, puis en tant qu’assistant au sein du service de presse du Boston Symphony Orchestra. En outre, il fut producteur exécutif à partir de 1988, et ceci pour six ans, des programmations du Met à la télévision… C’est avant tout en tant que chef de la division « musique classique » de Sony Music qu’il va acquérir sa réputation de gestionnaire. Il n’hésite pas à favoriser l’intensification du mélange des genres entre musique classique et musique commerciale, malgré les critiques d’une partie de la profession4. Il va superviser particulièrement la réalisation de la bande originale du film Titanic, un record de vente à ce jour, bien que ce style de musique n’ait que peu à voir avec le genre classique. Il était déjà présent dans le milieu au moment des premiers sites web de téléchargement musical, de la révolution numérique et des enregistrements en direct qui ont mené à une réduction du nombre d’enregistrements en studio. C’est donc un homme à la réputation déjà bien installée dans la production musicale qui prend la tête du Met le 1er août 2006. Il est également connu pour être un leader particulièrement attentif au moindre détail, et qui s’implique pour que le produit fini soit parfait. L’écran dans son bureau lui permet de garder un œil en permanence sur ce qui se passe sur la scène du Met au Lincoln Center.

Une institution historique de la scène new-yorkaise

Le Met est fondé en 1883, et s’installe sur Broadway. Dès le départ, les plus grands noms vont se succéder : Gounod, Mahler, Toscanini… De 1908 à 1935, il est dirigé par Giulio Gatti-Casazza, précédemment directeur de La Scala de Milan. C’est justement durant les années 1930 et 1940 que le Met va connaître sa plus grande gloire, la Seconde Guerre mondiale privant les grandes scènes européennes de certains de leurs plus grands noms. À partir des années 1950, le Met va devoir affronter de nouveau la concurrence des maisons d’opéra les plus prestigieuses d’Europe. Si le Met garde évidemment l’une des premières places, son hégémonie est clairement remise en cause, de grandes maisons européennes ayant selon certains critiques de meilleurs chefs, de meilleurs orchestres, et même une qualité théâtrale supérieure. La qualité d’une maison d’opéra ne se construit pas du jour au lendemain, mais peut rapidement se détériorer à la suite du départ d’un chef reconnu ou d’un conflit avec l’orchestre par exemple. Face aux maisons européennes, le Met entend prendre une place à l’avant du peloton de tête.

C’est l’installation dans ses nouveaux locaux du Lincoln Center le 16 septembre 1966, avec la première mondiale d’Antoine et Cléopâtre de Samuel Barber, qui redynamise le Met sur la scène internationale. À l’époque, le bâtiment émerveille par sa modernité, ses avancées technologiques (sept ascenseurs, trois scènes coulissantes, plateau rotatif de 20 mètres de diamètre), mais aussi par la qualité artistique intrinsèque de l’architecture extérieure comme intérieure (la façade du bâtiment avec ses arches, les fresques de Chagall, etc.). Le directeur général du moment, Rudolf Bing, met l’accent sur des productions grandioses s’appuyant sur le côté monumental des dispositifs scéniques, dont les plus grands metteurs en scène savent tirer parti, Franco Zeffirelli en tête. Il s’agit d’opéras à grand déploiement qui vont faire la réputation du Met dans le monde entier. Bing quitte la direction du Met en 1972. Un nouveau directeur musical, James Levine, est nommé en 1976. Celui-ci va en devenir l’un des piliers, jusqu’à aujourd’hui, remettant au cœur des préoccupations de l’institution la qualité orchestrale, négligée au profit de l’aspect théâtral durant les deux décennies précédentes. Jusqu’à l’arrivée de Joseph Volpe à la tête du Met en 1990, la direction va être partagée entre des cadres dirigeants et une direction artistique. De 1974 à 1981, par exemple, c’est un trio qui tient les rênes : le directeur général Anthony A. Bliss, le directeur artistique James Levine, et le directeur de production, le metteur en scène britannique John Dexter. Les années 1980 se caractérisent par une haute direction plus effacée avec de fréquents changements et une direction artistique forte qui incarne la continuité, à travers la présence de James Levine.

C’est avec l’arrivée de Joseph Volpe en 1990 à la tête de l’organisation que la figure d’un directeur général à la forte autorité refait surface. Celui-ci est entré au Met en 1964 en tant que simple apprenti charpentier, et a gravi tous les échelons de la hiérarchie (maître charpentier en 1966, directeur technique en 1978, directeur général adjoint en 1981) pour finir par diriger la prestigieuse maison. Son impact sur le Met sera très important. Privilégiant la nouveauté, il réduit le nombre de productions des opéras ayant déjà été montés et augmente le nombre de premières mondiales. Durant ses 16 années à la direction, 22 premières mondiales vont être présentées, soit un nombre plus élevé que sous aucun autre directeur général depuis Giulio Gatti-Casazza. Il contribue aussi énormément à renforcer le poids du Met à l’international par l’organisation de tournées en Europe (Espagne en 1992, Allemagne en 1994), au Japon (1993, 1997, 2001, 2006) et sur le territoire des États-Unis. En août 2002, l’orchestre du Met se produit au Festival de Salzbourg, et à ceux de Lucerne et de Baden-Baden. En parallèle à ces tournées, Volpe intensifie les nombreux enregistrements du répertoire symphonique joué par l’orchestre du Met. Des concerts sont organisés aussi chaque année au Carnegie Hall. Désirant diversifier la clientèle de l’institution et attirer un public plus jeune, il met en place un partenariat avec le département de l’Éducation de la Ville de New York, financé par la Fondation Texaco, qui donne accès aux élèves des écoles publiques de la ville aux coulisses de l’Opéra, leur permettant de se familiariser avec cet univers, et qui prévoit la visite des artistes du Met dans les écoles pour parler de l’art lyrique. Un autre partenariat, instauré avec l’Université du Connecticut, rend le processus créatif du Met accessible aux étudiants des départements de musicologie et des arts de la scène. La création d’un programme intitulé « Passeport culturel » en collaboration avec l’Université de la Ville de New York (CUNY) et destiné à familiariser le corps enseignant et les étudiants à l’opéra complète l’approche éducative préconisée par Volpe.

Tout au long de son histoire, le Met s’est ancré dans une ville phare qui attire les talents et les débutants du monde entier. Au fil des ans, New York servit d’écrin au Met qui y a obtenu les succès ayant fait sa renommée internationale, et où l’ensemble des industries culturelles, et en particulier les arts de la scène, s’est fortement développé. Les spectacles de Broadway sont devenus légendaires auprès du grand public, américain et étranger. Le dynamisme culturel de cette ville et l’importance qu’il revêt pour les New-Yorkais donnent aussi à comprendre l’importance du mécénat privé dans le financement d’une institution culturelle comme le Met5 .

New York : la ville phare de la culture aux États-Unis

Depuis le dernier quart du XIXe siècle, New York est devenue un symbole de la vie culturelle américaine, concurrencée depuis le début du XXe siècle par Los Angeles sur la côte Ouest. Toutefois, on constate une différence majeure entre ces deux villes quant au poids économique des différents secteurs culturels. En effet, si la vie culturelle de la métropole californienne se définit avant tout par une domination de l’industrie cinématographique pour des raisons historiques, New York se caractérise par une offre culturelle à la répartition plus homogène6 . L’expérience new-yorkaise des nombreux divertissements scéniques proposés reste l’un des attraits majeurs de la ville pour les touristes étrangers comme américains. « La ville qui ne dort jamais », à travers ses nombreux théâtres et salles de spectacle (elle en possède plus de 200), nourrit l’imaginaire collectif du monde entier de par son activité culturelle incessante qui rythme ses journées et ses nuits. Times Square, Broadway, tout comme les salles de concert de renom qui peuplent la ville – le Carnegie Hall, le Radio City Music Hall, le Madison Square Garden, l’Apollo Theater, et bien entendu le Lincoln Center ‒ sont tous devenus légendaires.

On ne peut mentionner le secteur des arts de la scène à New York sans s’arrêter un instant sur son symbole le plus fameux : Broadway. Effectivement, cette célèbre avenue est depuis le début du XXe siècle mondialement connue pour ses nombreux théâtres et salles de spectacle, devenant au fil des ans réputée pour être le Theater District, avec pour lieu culminant, Times Square. C’est surtout à partir des années 1970 que ce quartier va incarner la légende new-yorkaise de la « ville qui ne dort jamais ». Avec ses 40 théâtres professionnels de 500 places et plus, il représente un atout économique important de New York tout en étant une attraction touristique de tout premier plan. Entre la saison 2001-2002 et la saison 2005-2006, les théâtres de Broadway sont passés d’une recette brute de 643 millions de dollars américains et d’une fréquentation de 10 950 000 spectateurs pour 37 nouvelles productions, à 862 millions de dollars américains et 12 millions de spectateurs pour 39 nouvelles productions7 . Il s’agit avant tout ici de musicals, qui livrent une concurrence indirecte à l’opéra en attirant un certain type de spectateurs, soit le public occasionnel. C’est aussi sur l’avenue Broadway qu’a élu domicile le Met. D’abord au 1411, avenue Broadway entre les 39e et 40e Rues, il s’est par la suite installé sur le Lincoln Square au Lincoln Center. Ce dernier, lieu des représentations du Met, abrite aussi le New York City Ballet, l’Orchestre philharmonique de New York, l’American Ballet Theatre, le New York City Opera, mais également de nombreuses autres institutions des arts du spectacle vivant. Il est devenu l’un des symboles de la très riche activité scénique et musicale se déroulant à New York, mais aussi de la diversité de celle-ci8.

L’opéra et son univers

La musique classique et l’art lyrique occupent depuis la fin du XIXe siècle une place très importante à New York. Très vite, la ville s’est imposée dans ces secteurs aux États-Unis. Bien que les Américains soient arrivés à l’opéra bien après les Européens, ils sont plus nombreux à fréquenter les concerts de musique classique et les opéras que ces derniers, 12 % contre 8 % en moyenne pour l’Union européenne9. Aux États-Unis, la Nouvelle-Angleterre, qui ne comprend pas New York, reste la première région américaine en termes de fréquentation de ces deux secteurs10. Les enquêtes du National Endowment for the Arts (NEA) révèlent l’appétence des New-Yorkais pour la musique, plus que pour n’importe quel autre art, mais principalement pour les comédies musicales.

L’opéra reste encore aujourd’hui un art confiné à une toute petite minorité de la population, puisque l’enquête du NEA de 2008 montre qu’entre 2002 et 2008 le pourcentage d’adultes américains ayant assisté à un opéra est passé de 3 % à 2 %11 . Il s’agit d’un public avant tout féminin, à hauteur de 59 %, et plus éduqué que pour n’importe quelle autre forme d’art, environ 65 % de ce public ayant un diplôme de premier ou deuxième cycle universitaire. En outre, ce sont des spectateurs majoritairement blancs et de plus de 35 ans, sachant que le groupe le plus représenté est celui des 65-74 ans. En ce qui concerne les revenus, plus de 50 % des spectateurs ayant assisté à un opéra gagnent 75 000 $ par an ou plus, et 25 % gagnent 150 000 $ ou plus. Ces constatations sur l’appartenance du public de l’opéra aux catégories socioprofessionnelles supérieures s’expliquent en grande partie par le prix des billets (hormis quelques opéras dans le monde comme le New York City Opera qui vendent leurs billets à un prix inférieur à 200 €, la plupart, incluant le Met, demandent entre 200 € et 300 €, et certains dépassent même 300 €12), mais on peut s’interroger aussi sur la notion de « capital culturel » introduite par le sociologue Pierre Bourdieu13. En effet, l’art lyrique renvoie aux yeux de beaucoup une image élitiste, voire intimidante, en raison de la culture classique qu’il présuppose, se rangeant dans la catégorie des arts dits « savants ».

Le Met, une compagnie d’opéra aux multiples facettes

Le nombre d’opéras montés au Met chaque année est important (32 pour la saison 2005-2006), celui-ci ayant une stratégie qui combine les deux types d’organisation14, stagione et «répertoire » :

  • Une organisation stagione, en vogue dans certaines maisons d’opéra européennes et nord-américaines, consiste à monter des productions différentes exploitées de façon séquentielle (on finit la série d’un opéra pour monter le suivant) sur une période courte, mais intense, avec chaque fois des interprètes engagés pour la production en question. Ce mode de fonctionnement par projets successifs peut aider à simplifier la logistique (la production reste sur scène pendant la période de représentation); la compagnie peut ou non disposer de sa propre salle ou de son propre orchestre.
  • Une organisation « répertoire », préférée généralement dans certains autres pays européens (notamment en Allemagne, dans les ex-pays de l’Est), repose sur des productions présentées pendant plusieurs mois, voire plusieurs années, par une compagnie permanente; la compagnie d’opéra de répertoire a donc en réserve plusieurs productions qui lui appartiennent et a une troupe permanente qui assure la plupart des productions. Une compagnie de répertoire possède en général ses propres salle, troupe et orchestre, et souvent même son propre atelier de confection de décors ou de costumes, bien que ces derniers sont parfois confiés à des sous-traitants.

Le Met, quant à lui, combine l’aspect stagione, en attirant les meilleurs chanteurs internationaux et nationaux, avec ce qui se pratique dans les maisons dites de « répertoire », en alternant plusieurs œuvres en même temps grâce à son catalogue nourri de productions nouvelles et plus anciennes ou reconnues. L’ampleur des moyens financiers et logistiques du Met lui permet cette approche. L’organisation possède effectivement son propre chœur de près de 300 chanteurs, un orchestre des plus reconnus, d’innombrables décors et costumes, et des techniciens en tous genres qui permettent de tout assurer ou presque en interne.

Le Met depuis plus de cent ans est une institution internationalement reconnue pour le nombre impressionnant de vedettes de l’art lyrique qui s’y sont produites et s’y produisent chaque saison, et qui avouent avoir beaucoup de plaisir à y travailler, de Maria Callas à Luciano Pavarotti, en passant par Placido Domingo, Kiri Te Kanawa, ou pour des artistes plus contemporains, Renée Fleming, Roberto Alagna et Angela Gheorghiu, ou encore Natalie Dessay… Avec une salle de 3 800 places et 1 600 employés permanents, le Met est l’une des plus importantes institutions d’art lyrique au monde. Sur un budget de 217 millions de dollars pour la saison 2005-2006, les revenus d’exploitation représentent 59 % du total, et les contributions (de particuliers, d’entreprises, et dans une moindre mesure, publiques), 41 %. Sur la totalité des revenus d’exploitation, les revenus liés aux médias représentent 3,2 %, en baisse de 25 % par rapport à la saison précédente15.

Afin de soutenir le prestige de l’institution, la Guilde du Met est fondée en 1935 comme outil de promotion de l’organisation. Ses activités vont de la publication du magazine Opera News (depuis 1936) jusqu’à des programmes d’éducation du grand public, et plus particulièrement des jeunes, à l’opéra. Le mensuel Opera News, diffusé à plus de 100 000 exemplaires, est le plus important magazine d’art lyrique au monde. Les activités de collecte de fonds de la Guilde restent sa principale mission. On estime à près de 245 millions16 de dollars les sommes récoltées par celle-ci sur les 75 premières années de son existence. La collecte de fonds étant particulièrement utile dans un environnement culturel américain où le poids des subventions publiques est faible, la Guilde a donc une importance très grande en ce qui concerne le financement17.

Comme nous venons de le voir, le Met a connu depuis ses débuts un prestige artistique considérable le positionnant comme l’une des institutions d’art lyrique les plus célèbres. Il a néanmoins toujours cherché à démocratiser l’opéra et à le rendre accessible au plus grand nombre, les nouvelles technologies de chaque époque contribuant grandement à cette mission tout au long de son existence.

Le Met et les innovations technologiques : des racines de longue date

En 1931 déjà, la direction du Met comprend le potentiel commercial très important de la multiplication des modes de diffusion, et a comme objectif l’accessibilité d’un public plus large à ses opéras. Le 25 décembre de cette année-là, est diffusé pour la première fois de l’Histoire un opéra à la radio, Hänsel and Gretel d’Engelbert Humperdinck. Alors que les États-Unis sont au début de la Grande Dépression, le Met essaie aussi de pallier une baisse significative de ses revenus. Il ne s’agit encore que d’une diffusion partielle de l’œuvre, mais la diffusion régulière d’opéras complets débute le 11 mars 1933. D’abord menée en partenariat avec le réseau de radiodiffusion de NBC, l’expérience va se poursuivre en collaboration avec ABC jusque dans les années 1960. Le Met va encore franchir une étape avec la création de son propre réseau, le Metropolitan Opera Radio Network, toujours diffusé sur différentes stations à travers le monde.

Poursuivant sur sa lancée, dès 1948, le Met passe à la diffusion télévisée avec l’opéra Otello de Verdi. Jusqu’en 1977, cette diffusion ne se fera toutefois pas sur une base régulière. Cependant, au début des années 1950, plus précisément le 11 décembre 1952, le Met tenta l’expérience de faire diffuser dans 31 cinémas répartis dans 27 villes américaines l’opéra Carmen par le biais de la technologie de la vidéosurveillance. Même si cette initiative ne fut pas renouvelée, elle témoigne de l’appétence du Met pour les nouvelles technologies. À partir de 1977, l’émission intitulée Live from the Met est diffusée sur la chaîne PBS (Public Broadcasting Service) et permet la diffusion en direct d’opéras à la télévision. Durant les intermèdes, des entrevues sont réalisées avec les artistes et on y présente les coulisses. Le succès est immédiatement au rendez-vous, et en 1988, l’émission change de nom pour The Metropolitan Opera Presents afin de refléter le fait que les opéras sont maintenant enregistrés avant leur diffusion. La diffusion simultanée sur plusieurs supports en même temps (télévision et radio) des opéras du Met va vite devenir un instrument de sa notoriété. La vente subséquente des opéras en DVD constitue une source non négligeable de revenus (pour la saison 2005-2006, les revenus à travers les médias représentent à eux seuls 3,2 % de la totalité des revenus d’exploitation).

D’importantes innovations technologiques vont aussi être décidées sous l’impulsion de Joseph Volpe. Alors que la Canadian Opera Company fait figure de pionnière en Amérique du Nord en proposant en 1981 la projection de sous-titres au-dessus de la scène, le Met conçoit et développe le procédé des Met Titles, utilisé pour la première fois lors de la saison 1995-96. Ce système de traduction simultanée permet aux spectateurs de faire afficher, s’ils le désirent, des sous-titres en plusieurs langues sur de petits écrans individuels qu’on a installés au dos de tous les sièges de la salle de 3 800 places. La nouveauté technologique la plus essentielle demeure toutefois le logiciel18Tessitura lancé en 1998, qui gère à lui seul toute la base de données du Met avec des renseignements précis concernant tous les contacts de l’organisation (historique des achats de billets, informations personnelles, mises à jour, etc.) ainsi qu’un marketing ciblé auprès du public et des abonnés. De plus, les informations relatives à la collecte de fonds, aux opérations de billetterie et aux transactions d’abonnement sont également prises en charge par Tessitura, s’avérant de ce fait une interface particulièrement efficace. En outre, les rapports de performance détaillés et flexibles fournis par le logiciel permettent aux gestionnaires du Met d’acquérir une connaissance très fine du comportement du public de l’organisation et d’établir des croisements entre toutes les informations contenues, tout en étant très faciles à utiliser. Inauguré en 2000, Tessitura a connu un succès considérable dans le monde entier et a été vendu sous licence à de nombreuses autres organisations artistiques, étant utilisé maintenant par plus de 200 d’entre elles (compagnies d’opéra, orchestres symphoniques, compagnies de ballet et de théâtre, centres d’arts de la scène, musées…) aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en Australie, en Nouvelle-Zélande et en Irlande. Tessitura va au-delà de l’innovation technologique et se révèle être aussi un outil marketing fort efficace. Il s’agit aussi d’une des caractéristiques du management de Volpe à la tête du Met : des initiatives marketing variées en lien avec la technologie, comme nous l’avons noté précédemment avec le dispositif des Met Titles. Tessitura sert la volonté de Volpe de répondre aux besoins des clients de l’Opéra le plus rapidement possible. Cette préoccupation première va se traduire de différentes manières par le biais du renforcement du service à la clientèle (par exemple, avec la vente automatisée sur place de billets, des types d’abonnements variés, une plus grande souplesse dans la politique d’échanges de billets, etc.).

Être à l’avant-garde de la technologie est une tradition incontestable au Met qui permet notamment d’accroître le public en multipliant les supports de diffusion. En effet, aussi grande soit sa notoriété, le Met doit constamment se renouveler dans la mesure où d’autres illustres Opéras bénéficient d’un prestige tout aussi imposant qui pourrait leur servir de base pour se lancer dans des projets innovants de diffusion.

Une institution en concurrence avec d’autres grandes maisons lyriques

Si, de par sa taille, le nombre de représentations ainsi que le prestige artistique dont il bénéficie (on l’a vu notamment par le nombre impressionnant de stars s’y produisant chaque saison), le Met occupe une place de choix dans l’univers de l’art lyrique, il n’en demeure pas moins qu’il doit affronter la concurrence de quelques grandes maisons, aussi bien au niveau national, que continental ou international. Dans la ville même, quelques grands Opéras, bien qu’ils n’atteignent pas la réputation du Met, demeurent des concurrents d’autant plus sérieux qu’ils sont voisins. Ainsi, le New York City Opera, résidant aussi au Lincoln Center, est surtout connu pour monter des opéras plus contemporains que le Met, notamment des œuvres du répertoire américain. Réputé comme étant « l’Opéra du peuple », il se distingue à ce titre par des prix de moins de 200 $ pour la place la plus chère et est donc plus abordable que le Met. Dans une moindre mesure, figure également l’Opera Orchestra of New York, qui s’est spécialisé dans l’opéra sous forme de concerts (il se produit au Carnegie Hall) et qui présente surtout des œuvres peu connues du répertoire, mais souvent avec des artistes se produisant aussi au Met. Au niveau national, plusieurs grandes maisons bénéficient d’un fort potentiel en raison de la capacité d’accueil de leurs salles comme du bassin possible de spectateurs de l’art lyrique : ce sont les Opéras de Los Angeles, San Francisco, Dallas, Detroit, San Diego, Chicago, Miami et Houston. Ces maisons n’ont pas la réputation du Met, néanmoins Chicago et San Francisco ont souvent des distributions très similaires à celle du Met dans le cas des chanteurs principaux. Au nord de la frontière, ce sont surtout les maisons d’opéra canadiennes de Toronto, Montréal et Vancouver qui se distinguent. Toutefois, c’est en Europe que le Met connaît sa concurrence la plus forte, en particulier sur le plan artistique. Effectivement, plusieurs institutions aussi prestigieuses attirent les mêmes stars internationales de l’art lyrique et ont des capacités de production importantes. On pense ici aux institutions les plus réputées d’Allemagne, comme les Staatsoper de Munich ou de Berlin, le Deutsche Oper et le Komische Oper, tous deux à Berlin, le Covent Garden à Londres, l’Opéra National de Paris, la Scala de Milan ou La Fenice à Venise, les Staatsoper et Volksoper de Vienne, sans oublier le Liceu barcelonais et le Teatro Real madrilène, ou encore l’opéra de Zurich.

Comme nous l’avons vu précédemment, l’un des défis majeurs de l’art lyrique reste le rajeunissement de son public, mais aussi de son image auprès d’une jeunesse avide de technologie, à l’heure où celle-ci ne semble pas connaître de limites à son impact sur la société et les modes de consommation.

Les bouleversements des années 2000 : technologies numériques, Internet, cinéma…

Les années 2000 ont vu un accroissement extrêmement important de l’utilisation des nouveaux médias par le biais d’Internet, a fortiori aux États-Unis, pays à l’origine de cette technologie. D’un point de vue macroéconomique, les usagers d’Internet ont plus que doublé entre août 2001 et septembre 2006, passant de 513 millions dans le monde à 1 milliard quatre-vingt-six millions19. Les États-Unis comptent en 2006 le plus grand nombre d’usagers au monde, avec un taux de pénétration dans leur population de 70,2 %. L’État de New York, quant à lui, a un taux de pénétration supérieur à la moyenne nationale, puisqu’il se situe à 81,5 % de sa population.

Cette révolution dans les échanges commerciaux et humains contribue à faire du monde un « Village global », renforcé par la création de sites Internet comme YouTube en février 2005, et la création des réseaux sociaux les plus populaires, comme Facebook un an plus tôt en 2004. Ce type de sites Internet va modifier profondément les modes de consommation dans la mesure où les barrières géographiques tombent les unes après les autres et où le consommateur peut petit à petit accéder à des biens, voire à des expériences, d’un continent à l’autre. L’élargissement de cet accès à un public de plus en plus large à toute une gamme de services libérés des contraintes géographiques s’est particulièrement fait sentir dans les secteurs du divertissement et de la culture. En effet, par l’expérience de vidéos en ligne, ces secteurs deviennent accessibles où que vous soyez dans le monde. Dès juin 2006, soit seulement un an et demi après sa création, YouTube signe un accord avec le réseau américain télévisuel NBC, celui-ci comprenant le potentiel commercial d’un tel site, une chaîne NBC devenant disponible sur ce site Internet. En juillet 2006, c’est au tour du réseau CBS…

C’est en 1999 que pour la première fois un film, La Guerre des étoiles : Épisode I : La Menace fantôme de George Lucas, est projeté via la nouvelle technique du numérique20, dans deux cinémas, l’un à Los Angeles, l’autre à New York. À partir de là, les choses vont s’accélérer très vite puisque dès décembre 2000, ce sont près de 15 écrans numériques qui sont disponibles en Amérique du Nord. À l’été 2006, il y a près de 400 cinémas aux États-Unis équipés de cette technologie. Cette dernière, augmentant considérablement les possibilités techniques au cinéma sur le plan de la production même des films, permet aussi d’accroître les potentialités quant à la diffusion, avec par exemple des diffusions en direct par satellite, expérience tentée pour la première fois en 2001. Là encore, nous retrouvons la volonté de permettre aux spectateurs l’accès à des expériences qui se déroulent très loin de l’endroit où ils se trouvent. Cette révolution technologique n’a pas un impact simplement du point de vue technique, mais aussi sur les modes d’exploitation cinématographique. En raison des opérations très coûteuses pour équiper les cinémas de cette technologie, ce bouleversement va renforcer la domination aux États-Unis par les grandes chaînes d’exploitation capables de financer un tel projet. Ainsi, des restructurations très importantes vont se produire au début des années 2000 en raison d’une très grande récession dans ce secteur causée par les modifications profondes ayant touché les modes de diffusion.

En effet, à la fin des années 1990, la technologie du cinéma maison connaît un premier essor appréciable avec notamment l’apparition des DVD et du son Dolby Digital. Les années 2000 vont voir la consécration de ce « cinéma à domicile » avec l’arrivée de la vidéo en haute définition (HD) et des disques Blu-Ray. La qualité visuelle et sonore des films devient meilleure chez soi qu’au cinéma et ce dernier perd, d’une certaine manière, son avantage concurrentiel. Par exemple, les ventes de lecteurs DVD aux États-Unis en 2002 atteignent 17,6 millions d’unités, ce qui constitue une augmentation de 39 % par rapport à 2001, atteignant un taux de pénétration des ménages étatsuniens de près de 35 %21! En 2002, les ventes de télévisions en HD représentaient 2,5 millions d’unités, pour atteindre 7,3 millions en 2004 aux États-Unis. Selon la CEA (Consumer Electronics Association), en 2005, 13 % des ménages étatsuniens étaient équipés d’une télévision en HD22.

C’est pourquoi le secteur de l’exploitation de salles de cinéma va alors connaître un véritable bouleversement. Des chaînes comme Regal Entertainment ou AMC Theatres vont survivre en investissant massivement dans l’équipement de leurs salles. Regal est le plus grand exploitant américain avec près de 600 multiplexes pour 6 000 salles dans environ 40 États en 2005, et AMC (la seule des 12 grandes chaînes américaines à ne pas avoir déclaré faillite suite à la récession du début des années 2000) est à l’origine des concepts de multiplexe et de megaplexe. AMC va absorber en 2005 Loews Cineplex Entertainment (mais avec le maintien des cinémas de la filiale canadienne Cineplex Entertainment) qui, a contrario des deux précédents exploitants, alors qu’il est pourtant le troisième en termes de taille, n’a pas réussi à prendre seul ce virage technologique23.

La diffusion de la musique et de la vidéo va aussi être transformée en profondeur par ces innovations technologiques, notamment à travers le lancement par Apple de son logiciel de lecture et de gestion de bibliothèque multimédia numérique, iTunes, et de l’arrivée sur le marché de la diffusion des films en streaming (flux continu), très populaire sur Internet, avec pour acteur principal la société Netflix, fondée en 1997. Apple lance iTunes en 2001, à l’origine comme simple lecteur de musique, mais qui va vite prendre un essor considérable pour devenir un support de diffusion vidéo. La plateforme iTunes Store, pour la vente de musique et d’autres contenus multimédias, compatible avec les produits vendus par Apple, sera lancée quant à elle en 2003. En 2005, Apple représente une part de marché de plus de 70 % aux États-Unis de la musique en ligne24, devenant le leader du secteur, ce succès s’expliquant en partie par la multiplication des supports de diffusion de la musique par le biais des lecteurs tels les iPod (lancés en 2001), et par la facilité d’utilisation de la plateforme d’achat, l’iTunes Store (la musique se synchronisant automatiquement avec les appareils Apple branchés sur l’ordinateur).

En outre, l’ajout de ces nouveaux supports de diffusion à ceux existant déjà dans l’exploitation des films va permettre de démultiplier les recettes et de toucher de nouveaux publics. Contrairement à la France où une stricte « chronologie des médias » est imposée par la loi pour déterminer les différentes étapes temporelles des fenêtres de diffusion des films, aux États-Unis cette chronologie est plus souple, tenant plus de l’ordre contractuel entre les parties prenantes pour chaque nouveau film, et permet, en fonction du type de films et des choix stratégiques des distributeurs (ce sont eux qui décident), de « jouer » avec les différents supports. Toutefois, une entente tacite s’est établie entre les différents acteurs du secteur sans qu’il y ait pour autant des accords professionnels légalement définis25. Ainsi, chaque fenêtre de diffusion est exploitée à son plein potentiel.

Un contexte favorable pour faire son entrée au cinéma?

Dans ce contexte de bouleversement dans les modes de production et de consommation du produit culturel, le Met se doit de rester un précurseur. Peter Gelb, ayant assisté à la révolution numérique dans le milieu de la musique, sent qu’il pourrait être bientôt temps pour l’art lyrique d’entrer dans les salles obscures. Si le Met ne va pas de l’avant, une autre compagnie pourrait le faire. Mais compte tenu des principaux enjeux du Met, il est clair qu’il faut établir des actions et allouer des ressources pour fidéliser et renouveler non seulement le public, mais aussi les donateurs, afin d’avoir des revenus autonomes et des financements suffisants pour rester la référence dans le secteur. Il est clair également qu’au sein du contexte new-yorkais très concurrentiel, toutes les organisations ont des enjeux similaires.

En ce qui a trait à la décision d’amener l’opéra dans les salles de cinéma, plusieurs questions se posent… L’idée est-elle bonne? Est-ce le moment opportun pour aller de l’avant? Quels sont les risques associés à ce choix? D’autres questions d’ordre pratique se posent également : Est-ce que des spectateurs fidèles à la salle new-yorkaise pourraient préférer le confort d’une salle de cinéma près de chez eux? Quel prix demander pour une place d’opéra au cinéma (sachant que la place la moins chère au Met, une place debout, est de 20 à 25 dollars et qu’une place de cinéma varie entre 10 et 20 dollars selon le type de salle)? Est-ce que la diffusion d’opéras dans les salles de cinéma pourrait vraiment attirer de nouveaux spectateurs à la maison d’opéra new-yorkaise?

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant la seconde partie de ce cas (8 pages) et les annexes suivantes (7 pages au total) sur la boutique:
  • Les « top 20 » du Metropolitan Opera de New York de 1883 à 2008
  • La culture à New York
  • Répartition des maisons d’opéra en fonction du coût complet par billet pour la saison 2005-2006
  • Répartition des maisons d’opéra en fonction du coût complet par représentation pour la saison 2005-2006
  • Comparaison des activités lyriques et chorégraphiques
  • Ressources des maisons d’opéra en Europe et aux États-Unis (saison 2005-2006)
  • Les grandes étapes de l’innovation technologique au cinéma
  • Le fonctionnement de la filière cinématographique
  • Chronologie des médias aux États-Unis
  • Seconde partie « Live from the Met : l’art lyrique entre dans le XXIe siècle (B) » (disponible pour formateurs seulement)
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Traduction de l’auteur : « Whatever your take on this production, it is sure to be a hot ticket. Everyone will be talking about the Met. When was the last time you could say that? », extrait d’un article d’Anthony Tommasini, « The Tragedy of ‘Butterfly,’ With Striking Cinematic Touches » publié dans le New York Times, Édition Internet, 2006 (consulté le 22 avril 2013).
  2. Voir à l’Annexe 1 l’évolution du box-office du Met et la chute des abonnements sur les dernières années.
  3. Le lecteur trouvera, à l’Annexe 2, la liste complète des opéras les plus montés au Met pour la période allant de 1883 à 2008.
  4. Steven Winn, « Classical music: Tuning up for the 21st Century / Crossover works find an audience / But some say these projects are less interesting artistically », San Francisco Chronicle, Édition Internet, 16 juillet 2002 (consulté le 14 janvier 2014).
  5. Voir à l’Annexe 3 : la répartition des revenus du Met.
  6. Voir : Michael L. Dolfman, Richard J. Holden et Solidelle Fortier Wasser, « The economic impact of the creative arts industries: New York and Los Angeles », Monthly Labor Review, 2007 (consulté le 19 avril 2013).
  7. Voir les statistiques de The Broadway League, 2013 (consulté le 26 avril 2013).
  8. Voir à l’Annexe 4 : « La culture à New York ».
  9. Frédéric Martel, De la culture en Amérique, Éditions Gallimard, 620 pages, 2006, p. 506.
  10. Voir : National Endowment for the Arts, 2008 Survey of Public Participation in the Arts, 2008, p. 67 (consulté le 27 avril 2013).
  11. Idem, p. 75.
  12. Voir tableaux à l’Annexe 5. Sources : http://www.opera-management.fr/assets/donnees-chiffrees.pdf. Taux de change moyen entre l’euro et le dollar canadien pour l’année 2006, année de référence du tableau : 1,4237 (source : Banque du Canada).
  13. Pierre Bourdieu, La Distinction : Critique sociale du jugement, Éditions de Minuit, 1979, 670 p.
  14. Voir à l’Annexe 6 les comparaisons des activités lyriques de quatre grandes maisons internationales.
  15. Voir à l’Annexe 7 une comparaison des ressources des maisons d’opéra en Europe et aux États-Unis.
  16. «The Metropolitan Opera Guild », Wikipédia, 2013 (consulté le 1er juillet 2013).
  17. Voir l’Annexe 3, déjà citée, sur la répartition des recettes et dépenses du Met pour la saison 2005-2006.
  18. Philippe Ravanas, « A Quiet Revolution: The Metropolitan Opera Reinvents Client Relations Management », International Journal of Arts Management, vol. 9, n° 3, printemps 2007.
  19. Internet World Stats, 2013, « History and Growth of the Internet from 1995 till Today », http://www.internetworldstats.com/emarketing.htm (consulté le 21 avril 2013).
  20. Voir à l’Annexe 8 les grandes étapes de l’innovation technologique au cinéma.
  21. Voir l’article de Highbeam Business : « Household Audio and Video Equipment » (consulté le 18 janvier 2014).
  22. Ibid.
  23. Voir à l’Annexe 9 le fonctionnement de la filière cinématographique.
  24. Voir : John Borland, « iTunes outsells traditional music stores », CNET, 21 novembre 2005 (consulté le 11 mai 2013).
  25. Voir à l’Annexe 10 le tableau sur la chronologie des médias aux États-Unis.