Les Pompes Ohlson Canada

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la direction des organisations, la stratégie et le changement stratégique à travers la capacité du nouveau dirigeant de la filiale canadienne du manufacturier scandinave Ohlson Pumpen d’effectuer un diagnostic stratégique dans le but de pérenniser l’organisation.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Le 4 novembre 2008, Sylvain Lévesque, diplômé un an plus tôt du MBA HEC Montréal en action, entre en fonction à titre de directeur général chez Les Pompes Ohlson Canada inc., la filiale canadienne du manufacturier scandinave de pompes Ohlson Pumpen. Il doit assurer la relève d’André Denis qui est sur le point de prendre sa retraite. Sylvain est ambitieux et se voit déjà, après quelques années à la barre de la filiale canadienne, occuper un poste d’envergure internationale au siège social d’Ohlson Pumpen. Il se sent en pleine possession de ses moyens et croit avoir toutes les connaissances et tous les outils nécessaires pour facilement tirer son épingle du jeu au sein d’Ohlson Canada. Deux mois plus tard, en janvier 2009, Sylvain prépare sa première visite au siège social en Scandinavie prévue au début de février. Lors de cette visite, il rencontrera pour la première fois son patron direct, M. Gustaw Ohlson, l’arrière-petit-fils du fondateur de l’entreprise familiale plus que centenaire. Le but de cette visite est de faire une revue de l’année 2008 en compagnie de tous les autres directeurs généraux de filiales ainsi que de présenter le plan d’action pour l’année 2009. Sylvain est nerveux, car il n’a qu’une connaissance limitée des évènements qui ont marqué l’année 2008 pour Ohlson Canada et les activités journalières de l’entreprise ne semblent pas tourner bien rond. De plus, lors de son embauche, André Denis, l’ancien directeur général qui s’en va bientôt à la retraite, lui avait indiqué qu’il serait encore là jusqu’en juin 2009 et qu’il présenterait, comme d’habitude, la revue de l’année 2008 à Gustaw Ohlson. Les plans ont cependant changé lorsque, à la fin du mois de décembre, André Denis a informé Sylvain que, pour des raisons personnelles, il devançait sa retraite de six mois.

Ohlson Pumpen S.A.

Fondée en 1889, Ohlson Pumpen S.A., la compagnie-mère d’Ohlson Canada, est une entreprise familiale de 4e génération qui compte plus de 5 000 employés et qui a plus que doublé son chiffre d’affaires entre 2003 et 2008 avec des ventes totales d’environ 1,3G € en 2008. Gustaw Ohlson, ingénieur de formation, dirige la totalité des activités. Il a un style de gestion paternaliste et s’implique beaucoup auprès de toutes les filiales et usines ainsi qu’en ce qui a trait au développement de produits. Son épouse, Natalia Ohlson, également ingénieure de formation, est très impliquée dans la gestion de l’entreprise et est responsable de la gestion de l’assurance qualité et environnementale (normes ISO 9000 et ISO 14000) pour toute l’organisation. L’entreprise est en général assez conservatrice et la gestion des ressources humaines, quoiqu’importante, ne semble cependant pas au cœur de la philosophie de l’entreprise.

La conception et la fabrication relèvent entièrement de l’entreprise en Scandinavie, les filiales ayant un rôle de vente, de distribution et de soutien. Très focalisée sur ses produits, tous les équipements de pompage étant disponibles chez Ohlson Pumpen, celle-ci suit un modèle d’affaires assez simple : chaque filiale doit viser d’abord et avant tout une augmentation constante des ventes pour faire rouler les usines de fabrication et s’assurer ensuite de dégager un certain profit pour que ses activités ne soient pas déficitaires. L’objectif de rendement des filiales se situe ainsi à 14 % de bénéfices avant intérêt et impôt, ce qui est plutôt standard pour des activités de vente et de distribution. La compagnie compte maintenant 58 filiales à l’extérieur de la Scandinavie.

Les usines scandinaves s’approvisionnent en matières premières, comme le fer, et en alliages, comme l’acier et le bronze, sur le marché mondial des commodités. Possédant sa propre fonderie, sa propre forge ainsi que son propre atelier d’usinage, la compagnie fabrique entièrement toutes les composantes mécaniques de chacune de ses pompes. Ces composantes sont par la suite assemblées et les pompes, testées. Celles-ci sont alors couplées avec des moteurs électriques et dotées des composantes d’automatisation et de contrôle nécessaires qu’Ohlson se procure auprès de deux fournisseurs européens importants que sont Siemens et ABB.

Les pompes, principalement à eau, se retrouvent dans une très grande variété d’applications. En fait, pratiquement chaque édifice, chaque usine possède au moins une pompe; c’est donc dire que le marché est très vaste. On utilise des pompes, évidemment, dans tous les différents processus manufacturiers et industriels, y compris dans l’industrie agroalimentaire, dans les applications marines et dans le traitement des eaux, pour ne donner que ces exemples. En Europe, Ohlson Pumpen est considérée comme un chef de file dans la majorité de ces segments de marché. Ohlson Pumpen a également développé un produit de pointe pour les applications à haute pression qui a beaucoup de succès en Europe et qui est très payant pour la compagnie, le domaine de la haute pression étant plus pointu, demandant une avancée technologique importante et générant de très hautes marges de profit. Comme il n’y a pas vraiment de substitut pour les pompes dans le transport de l’eau et des différents liquides, l’avenir d’Ohlson Pumpen est bien assuré. Dans les rares cas, cependant, où un fluide comme l’eau ou l’huile pourrait être utilisé comme substance de contrôle dans un processus manufacturier ou industriel, ce fluide est le plus souvent remplacé soit par des systèmes de contrôle électrique ou, encore, par de l’air comprimé.

Les pompes Ohlson sont renommées pour leur facilité d’installation et d’entretien. Toutes les pompes Ohlson sont disponibles en versions de base et un grand choix d’options est offert, en fait, le plus grand choix d’options sur le marché. De plus, aucun problème important n’a été signalé à propos du produit Ohlson, au contraire des autres marques. La pompe Ohlson est donc souvent surnommée la « Volvo » des pompes de par sa fiabilité et sa qualité, mais aussi de par son prix plus élevé que celui des pompes d’autres manufacturiers. L’image projetée par les bureaux de la compagnie et celle recherchée chez les distributeurs est donc l’image de haute qualité et de professionnalisme qui est déployée par les concessionnaires Volvo. De plus, la compétence et le professionnalisme du personnel de soutien technique d’Ohlson Pumpen font sa renommée à travers le monde et lui permettent souvent d’obtenir des contrats pour des projets pointus techniquement et demandant une expertise très poussée.

Toutes les filiales américaines sans exception étaient, jusqu’à tout récemment, sous l’autorité d’un vice-président des activités de l’hémisphère ouest, Olaf Matsen, qui a pris sa retraite le 31 décembre 2008. Les directeurs généraux des filiales américaines se rapportent donc directement à Gustaw Ohlson depuis le 1er janvier 2009. Quoique certains aspects soient fortement contrôlés par la compagnie-mère, comme le système de gestion des ressources de l’entreprise (ERP) développé par la compagnie allemande SAP ainsi que toute l’infrastructure informatique, M. Ohlson laisse beaucoup de liberté au directeur général de chaque filiale quant à la conduite des affaires et à la gestion des employés en fonction du contexte local. Cette liberté d’action est peu encadrée sinon par l’envoi de rapports de gestion hebdomadaires, mensuels et annuels ainsi que le suivi mensuel des objectifs financiers de revenu et de profitabilité de chaque filiale.

Les Pompes Ohlson Canada inc.

La filiale canadienne d’Ohlson Pumpen a été mise sur pied en 1995 par André Denis avec une mise de fonds unique de 250 000 $CAN de Gustaw Ohlson. Les Pompes Ohlson Canada inc. est toujours propriété unique de Gustaw Ohlson et ses revenus annuels sont en croissance. Ohlson Canada a terminé l’année 2008 avec des ventes de 18 M$ et une équipe de 51 employés. Les opérations sont rentables et Ohlson Canada a peu de dettes, seulement une marge de crédit dont elle peut se servir comme tampon dans son cycle de conversion de l’encaisse ainsi qu’un emprunt hypothécaire contracté avec la Danske Bank du Danemark pour l’édifice de son siège social canadien. Comme la croissance a été très importante au cours des dernières années, sa marge de crédit n’est jamais à zéro. Le contrôleur, Jean Martin, exerce donc un suivi serré de la comptabilité et des finances.

Avant de démarrer Ohlson Canada, M. Denis était représentant commercial et actionnaire minoritaire d’un distributeur québécois de pompes du manufacturier américain Watertech Inc. et il a vu ses parts rachetées par son associé en vertu d’une clause shotgun. Olaf Matsen lui a alors demandé de démarrer la filiale canadienne d’Ohlson Pumpen, ce qu’il a fait en 1995. La compagnie avait trois employés au départ et s’est empressée de faire certaines ventes et de développer un réseau de distributeurs canadiens. M. Denis a finalement pris sa retraite le 31 décembre 2008 et a quitté le pays pour un voyage d’un mois en Asie. C’est lui qui a engagé Sylvain en novembre 2008, afin qu’il le remplace à sa retraite.

André Denis est une personne très déterminée et très axée sur les ventes, ce qui se conjugue bien avec la mission de distribution et de vente de la filiale. Il passe beaucoup de temps sur la route, à rencontrer les clients et les distributeurs. Ses efforts de prospection et de vente sont nécessaires pour le démarrage de l’entreprise et sont rapidement récompensés. Les ventes évoluent rapidement et atteignent 2,3 M$ dès la seconde année d’exploitation. Le fait que le siège social canadien soit établi à Ville d’Anjou et qu’André Denis soit de nationalité québécoise a évidemment une influence sur la quantité de pompes vendues au Québec et sur le nombre de distributeurs québécois. Les ventes au Québec représentent toujours le tiers des ventes canadiennes en 2008.

Les ventes d’Ohlson Canada se répartissent entre les ventes aux distributeurs, les ventes à des manufacturiers d’équipements d’origine (Original Equipment Manufacturers ou OEM) qui incorporent des pompes dans leurs propres équipements et les ventes directement à des clients utilisateurs. En plus de son siège social dans la région de Montréal, Ohlson Canada a un bureau à Calgary. Des représentants commerciaux sont rattachés à chaque bureau pour faire des ventes directes ainsi que des ventes à des OEM. Le fait qu’Ohlson Canada vende directement à certains clients sans passer par son réseau de distribution rend quelques distributeurs inconfortables, surtout dans la région de Montréal. André Denis n’étant pas très habile dans la gestion de conflits, ses relations sont plus ou moins bonnes avec certains distributeurs au moment de sa retraite.

Le réseau de distribution d’Ohlson Canada, qui comprend 26 distributeurs, s’étend d’un océan à l’autre, mais est absent de quelques régions. Les grandes agglomérations du Québec, de l’Ontario, de l’Alberta et de la Colombie-Britannique sont bien couvertes par des distributeurs. Mais Ohlson Canada n’a aucune représentation dans les zones ressources de ces mêmes provinces, zones qui sont situées plus au nord et qui sont évidemment moins peuplées. Les ventes dans les provinces maritimes viennent tout juste de débuter avec l’établissement d’un distributeur dans la région de Moncton qui a une clientèle bien établie au Nouveau-Brunswick et en Nouvelle-Écosse. De plus, les distributeurs canadiens ne déploient pas vraiment l’image de concessionnaire de haute qualité recherchée par l’organisation et plusieurs d’entre eux sont dépositaires de plus d’une marque de pompes, ce qui affecte grandement leur loyauté envers le produit Ohlson.

Les clients avec qui Ohlson Canada semble avoir le plus de succès œuvrent dans les secteurs manufacturiers de l’aéronautique, de la pharmaceutique, de l’automobile ainsi que dans le domaine de l’environnement. Ce sont des clients qui mettent l’accent sur la qualité avant tout et qui n’hésitent pas à payer une prime pour des produits fiables et performants.

Les objectifs d’Ohlson Canada sont simples : atteindre 30 M$ de ventes d’ici 2013, atteindre les standards de rentabilité de l’organisation et devenir un chef de file, ou à tout le moins, être en forte progression en termes de parts de marché.

Les activités d’Ohlson Canada

En tant que filiale canadienne d’un manufacturier européen, Les Pompes Ohlson Canada inc. doivent se conformer à toutes les lois canadiennes, en particulier les lois fiscales ainsi que celles sur les taxes de vente qui diffèrent dans chaque province. La structure administrative d’Ohlson Canada est donc complètement canadienne et indépendante de celle d’Ohlson Pumpen.

Pour contrer les défis de la distance entre les usines de fabrication et son marché canadien, Ohlson Canada dispose de la plus importante réserve de pompes neuves au Canada.

Le système de gestion de la qualité et de l’environnement déployé par la compagnie-mère à toutes ses filiales a mis les bases pour une structure des opérations d’Ohlson Canada. Le commentaire général des employés d’Ohlson Canada indique une certaine « désorganisation générale » et comme les tâches et responsabilités ne sont pas clairement définies, il existe de nombreuses situations où plusieurs personnes prennent des décisions sans considérer les impacts opérationnels ou financiers. Un exemple typique serait le directeur technique qui décide de commander et de mettre une pièce quelconque en stock sans consulter ni aviser le responsable des stocks. Ces situations ont pour effet de déresponsabiliser les employés et les gestionnaires et de maintenir la situation de confusion, en plus de créer des frustrations.

Équipe de gestion et structure organisationnelle

L’équipe de gestion d’Ohlson Canada se compose de six personnes qui ne sont pas habituées de travailler en équipe. Chacun a sa vision des choses; une certaine méfiance et, depuis deux ans, un certain désabusement règnent à l’égard de l’organisation. Il n’y a pas de rencontre régulière de l’équipe de gestion et leurs employés se rapportent directement au directeur général.

Jean Martin, le contrôleur, est une personne intelligente, dans la mi-cinquantaine. Il est retourné aux études à 40 ans et a décroché son baccalauréat en comptabilité à HEC par les cours du soir alors qu’il était représentant pour une compagnie de vente au détail. Il n’a pas le titre officiel de comptable, mais depuis son arrivée avec Ohlson Canada il y a 5 ans maintenant, il a pris en main la comptabilité à la satisfaction de la compagnie-mère et des agences du revenu gouvernementales avec l’aide des vérificateurs qui l’ont aidé et lui ont montré la base du métier de contrôleur. Jean Martin s’occupe également des ressources humaines, en particulier de la paie, mais également de la dotation et des autres aspects de la gestion des ressources humaines. Sa priorité demeure cependant les chiffres, spécialement toutes les fins de mois et lors du processus de fin d’année. Il est habitué de rendre peu de comptes à André Denis, car jusqu’à la retraite de ce dernier, Olaf Matsen continue de communiquer directement avec Jean Martin en ce qui a trait à la comptabilité, aux finances et à la gestion des ressources humaines, particulièrement à tout ce qui touche les conditions d’emploi d’André Denis. Cette situation est la source de conflits périodiques entre Jean Martin et André Denis. Cette situation teinte également son jugement et son appréciation de la bonne marche des relations du groupe de direction dans une entreprise comme Ohlson Canada. Jean Martin a une attitude plutôt revendicatrice et croit sincèrement qu’au départ à la retraite d’Olaf Matsen, il doit se rapporter directement à Gustaw Ohlson et qu’une partie importante de ses fonctions consiste à surveiller le nouveau directeur général. Jean Martin se considère comme un excellent gestionnaire, mais il a de la difficulté à exercer son autorité auprès des employés du crédit qui sont sous sa responsabilité et qui ont souvent des écarts de langage avec leurs collègues et parfois même avec les distributeurs. Il se montre méfiant et condescendant avec le nouveau directeur général et fait souvent preuve d’un manque de maturité professionnelle.

Benoît Constantineau est le responsable du service après-vente pour la région de Montréal. Il a occupé plusieurs postes chez des distributeurs de pompes d’autres manufacturiers, dont les postes de représentant commercial et de représentant de service. Il est au début de la trentaine et a joint l’organisation il y a un peu plus de 18 mois. Plusieurs clients se plaignent qu’il ne les rappelle pas et que la qualité de ses réponses techniques laisse à désirer. Les huit techniciens qui sont sous sa responsabilité ont le plus haut taux d’absentéisme de la compagnie et l’on a dénoté un accroissement du nombre d’accidents de travail au cours de la dernière année. En fait, il n’arrive pas vraiment à gérer les techniciens du service après-vente qui agissent en majorité selon leur bon vouloir. Dès le début, Sylvain doit intervenir directement et à plusieurs reprises dans la gestion du groupe du service après-vente. Un mardi, par exemple, un des techniciens se blesse légèrement lors de l’installation d’une pompe et le médecin émet une ordonnance pour un arrêt de travail jusqu’au jeudi matin pour laisser cicatriser la blessure. Le technicien décide alors, avec l’accord de Benoît Constantineau, de revenir au travail le mercredi matin et de prendre une journée de congé de maladie le vendredi pour avoir une longue fin de semaine. Le jeudi matin, la blessure n’est toujours pas en voie de guérison et le docteur ordonne un arrêt de travail immédiat au technicien et émet un avis à la CSST pour mauvaise gestion de la part d’Ohlson Canada. Même après les explications de Sylvain, Benoît ne comprend toujours pas comment il aurait pu agir autrement.

Alain Dionne est le responsable des ventes internes. Ce service s’occupe de commander les pompes et les pièces en Scandinavie, de gérer les commandes des distributeurs, de gérer les stocks et d’établir les prix. Alain est à la fin de la quarantaine, travaille pour la compagnie depuis plus de 10 ans et il est devenu, avec le temps, le spécialiste du système SAP. Il est celui qui donne de la formation sur toutes les nouvelles applications informatiques et tous les nouveaux modules reliés à SAP. Il est considéré par tous les employés et les distributeurs comme quelqu’un de connaisseur et de fiable, mais qui travaille à son propre rythme, qualifié d’assez lent par tous. Dans le cadre de ses responsabilités de gestion des stocks, Alain supervise les trois employés affectés à la réception, à l’expédition et à l’entrepôt. Il n’a cependant qu’un contrôle très limité sur leurs actions, et le comportement de ces trois employés se rapproche beaucoup de celui des techniciens du service après-vente.

Kamil Wolanski est directeur technique et responsable du service technique. Au début de la cinquantaine, il est d’origine polonaise et a émigré au Canada au début des années 90. Il s’est joint à l’organisation il y a maintenant plus de 10 ans. Ingénieur de formation, il a obtenu la reconnaissance de l’équivalence de son diplôme par l’Ordre des ingénieurs du Québec et possède un permis de pratique. Plusieurs distributeurs apprécient sa personnalité, mais se plaignent du temps de réponse de Kamil. En effet, le service qu’il dirige ayant connu un taux de roulement annuel des employés de plus de 65 % au cours des cinq dernières années, c’est lui que tous les distributeurs appellent lors d’une embûche technique, directement sur son cellulaire. Il semble toujours naviguer d’une crise à l’autre et il est en conflit avec André Denis. Kamil est très désorganisé et exprime souvent son incapacité à retrouver ses dossiers ou des informations techniques importantes pour la gestion de dossiers de service après-vente, ce qui irrite bien des clients, bien des distributeurs, plusieurs personnes clés au siège social en Scandinavie et Sylvain également. Celui-ci a reçu plusieurs plaintes à propos de Kamil dans ses premières semaines à la barre d’Ohlson Canada. Kamil est également responsable de la formation technique des employés et des distributeurs. Le fils de Kamil, Martin, s’est joint à l’organisation au sein du service technique il y a 3 ans et occupe maintenant un poste de représentant commercial, mais il démontre plusieurs des traits négatifs de la personnalité de son père.

Angel Saavedra est responsable du bureau de Calgary, en Alberta. D’origine chilienne, il a émigré au Canada il y a plus de 20 ans et fait partie de l’organisation depuis maintenant 8 ans. Il travaillait au bureau de Ville d’Anjou, au Québec, et a accepté l’offre d’André Denis d’aller démarrer un bureau à Calgary en 2005. Angel est une personne extrêmement fiable et dévouée. Il a un profil plutôt réservé et soutient du mieux qu’il peut les représentants de Calgary. Il est également responsable de la bonne marche des activités quotidiennes du bureau de Calgary incluant la réception, l’expédition, la manutention, les appels clients et la mise à jour des informations dans le système SAP. Malgré toute sa bonne volonté, Angel n’a aucun contrôle sur ce que font les représentants commerciaux dans l’Ouest et agit plus en « super » commis qu’en gestionnaire.

Annabel Gendron, l’adjointe administrative d’André Denis, est également considérée comme membre du personnel de gestion. Par sa fonction, elle est au courant de tout ce qui se passe et de tous les détails à l’intérieur de l’organisation. Comme André Denis n’est pas très habile avec la gestion de conflits et comme il est absent régulièrement, Annabel se retrouve à diriger les activités journalières d’Ohlson Canada, autant avec les autres gestionnaires qu’avec les distributeurs et les clients. En fait, elle agit bien plus comme une vice-présidente directrice que comme une adjointe administrative et elle s’implique dans tous les dossiers. Annabel est dans la mi-soixantaine; elle dit vouloir prendre sa retraite et se reposer, mais elle a de la difficulté à laisser aller les choses. Elle est plutôt en bons termes avec la majorité des employés et gestionnaires malgré certains conflits générés par ses difficultés à partager l’information et par son attitude très autoritaire et revendicatrice, conflits qui s’atténuent avec le temps. Elle est très curieuse et demande à être au courant des moindres détails, ce qui irrite quelque peu Sylvain, car avec sa nature très autoritaire, elle donne l’impression soit de demander des comptes au nouveau directeur général, soit d’avoir une curiosité déplacée qui pourrait être perçue comme une envie de potinage de sa part. Cela déplaît à Sylvain qui aime que la communication des décisions de gestion soit faite de façon professionnelle et contrôlée. Annabel représente, cependant, une personne-ressource importante pour Sylvain, et lui a fourni en plusieurs occasions de précieux renseignements, car elle est au courant d’innombrables détails et des nombreuses décisions qui se sont prises ces dix dernières années. Sylvain met toutefois en doute la maturité professionnelle d’Annabel et gère de façon serrée ses nombreuses revendications.

Sylvain se questionne donc beaucoup sur les capacités de ses nouveaux collaborateurs à travailler efficacement ensemble et à atteindre les objectifs de l’entreprise. Il réalise qu’il devra faire des changements au sein de l’équipe de gestion, mais qu’il ne peut changer l’équipe au complet, malgré qu’il en ait parfois envie. Le constat qu’il fait des forces et faiblesses de l’équipe d’Ohlson Canada n’est pas très reluisant dans son esprit et est loin de correspondre aux critères appris dans ses cours au MBA. La structure organisationnelle est au mieux fonctionnelle à 50 % et devient même parfois carrément dysfonctionnelle dès qu’un employé s’absente ou décide de partir. De plus, la présence anormalement élevée de leaders négatifs au sein de l’organisation et du groupe de gestion a un impact très négatif sur le climat et la culture d’entreprise.

Processus et contrôles

Si l’on considère la grosseur de l’organisation canadienne, on constate qu’il y a peu de procédures de contrôle, même pour les finances et la comptabilité, sauf celles dictées par le système de gestion de la qualité et de l’environnement. La personne responsable des comptes clients s’occupe entre autres de la perception auprès des clients et de la réception de leurs paiements. Le contrôleur effectue les opérations de paie, mais personne ne contresigne ni ne vérifie les bordereaux de paie ou les montants versés. Aucun des frais n’est approuvé par quiconque en position d’autorité avant d’être remboursé. Dans le cadre du processus de planification financière et budgétaire, on se borne à déclarer à la compagnie-mère scandinave une augmentation des revenus d’environ 10 % annuellement. Aucun gestionnaire n’a de visibilité sur l’impact financier de ses décisions et aucun suivi de la rentabilité des ventes et des projets n’est effectué.

Logistique interne

Le transit des pompes depuis les usines scandinaves jusqu’au Canada est assuré par une firme logistique de tierce partie (3PL) contractée directement par la compagnie-mère. L’inventaire est composé d’environ 10 000 SKU dont les niveaux maximum et minimum sont déterminés par des intervenants d’Ohlson Pumpen. Malgré les demandes de la compagnie-mère, Ohlson Canada n’est pas parvenue à prendre la responsabilité de cette gestion avec succès. Malgré tout, la filiale canadienne a un roulement des stocks légèrement plus haut que 5, ce qui semble satisfaisant pour les gestionnaires scandinaves d’Ohlson Pumpen.

Ventes et marketing

De 1995 à 2006, Ohlson Canada a effectué des ventes d’équipement uniquement par l’intermédiaire de distributeurs à la grandeur du pays. Pendant une certaine période, trois directeurs des ventes régionaux soutenaient les distributeurs : un pour l’Ouest du Canada, établi à Calgary, un pour le centre du pays, à Toronto et un troisième pour l’Est du Canada, établi à Montréal. En 11 ans, huit personnes différentes ont occupé l’un ou l’autre des trois postes et elles ont toutes quitté l’organisation. En 2006, après le départ du dernier directeur des ventes régional, André Denis a décidé qu’Ohlson Canada allait faire des ventes directement aux utilisateurs dans les régions de Montréal et de Calgary. Cette décision a été prise pour la région de Montréal à cause d’une insatisfaction à l’égard de la performance des distributeurs québécois et pour Calgary en raison de l’impossibilité de dénicher un bon distributeur pour la région. Cette situation a causé certaines tensions entre les distributeurs et Ohlson Canada, surtout au Québec.

En l’absence d’un directeur des ventes, le directeur général assume le rôle d’encadrement des représentants lorsqu’il est présent au bureau. Il voyage de deux à trois semaines par mois pour rencontrer des clients et des distributeurs. Il n’y a pas de contrat rempli pour chaque commande et Ohlson Canada accepte tous les bons de commande des clients. Il n’y a pas de processus en place pour la vérification des clauses commerciales régissant les ententes de fourniture d’équipement (clauses de vente Ohlson ou clauses d’achat du client) ni pour la vérification lors de la réception d’un bon de commande d’un client. Ohlson Canada essaie également de vendre des services d’installation des pompes, mais il y a peu de coordination entre le service des ventes de compresseurs et le service après-vente qui doit évaluer les coûts d’installation et installer l’équipement par la suite. Personne n’assure la coordination des activités à la suite d’une grosse vente. Seuls le directeur général, le contrôleur et le responsable des ventes internes qui établit les prix connaissent les coûts des équipements et les marges brutes. La liste de prix est publiée avec une liste d’escomptes, mais cette dernière est peu suivie. Il y a donc peu d’uniformité en ce qui a trait aux prix demandés aux clients directs. Ohlson Canada ne fait non plus aucun développement marketing ni aucune analyse de marché, sauf quelques opérations publicitaires et la présence à certaines expositions et foires commerciales. Personne n’est affecté aux activités marketing et les distributeurs canadiens réclament régulièrement un accroissement des activités de marketing et d’information commerciale.

Les ventes de pompes connaissent pourtant une croissance constante au cours des années, et ce, malgré les carences en organisation et en gestion d’Ohlson Canada. La qualité du produit et la réputation internationale d’Ohlson Pumpen y sont pour beaucoup. Bien des clients et des distributeurs continuent de faire affaire avec Ohlson Canada uniquement pour la qualité du produit et pallient les déficiences de l’organisation de distribution canadienne par leurs propres moyens.

Soutien technique et service après-vente

Ohlson Canada a un service technique qui soutient les distributeurs canadiens dans la résolution de pannes et de défaillances ainsi que dans l’analyse technique des applications pour l’élaboration de soumissions. Par contre, la rapidité de réaction et de réponse de ce service est critiquée par les distributeurs. L’instauration de ventes directes d’équipements à des clients a entraîné la mise en place d’une équipe de service après-vente auprès de ceux-ci. Jusqu’à présent, les clients directs sont mécontents des activités de service après-vente et le taux de facturation des heures productives des techniciens est de seulement 30 %, comparé à des taux de 80 % et plus chez les compétiteurs d’Ohlson Canada ou dans d’autres secteurs de l’industrie.

Gestion des ressources humaines (GRH)

En 2008, Ohlson Canada a connu un taux de roulement des employés de 48 % comparativement à des taux de roulement de 15 à 20 % en général dans son industrie et bien au-dessus de son objectif d’employeur de choix de 10 %. Ohlson Canada suit des politiques de base en GRH et tous les employés relèvent du directeur général. Il n’y a pas de description de tâches formelle pour aucun poste et le processus de dotation consiste en des entrevues par le contrôleur et le directeur général. Il n’y a pas non plus de processus de gestion de la performance et tous les employés sont embauchés en vertu de conditions définies par un contrat renégociable tous les 18 mois. Le contrôleur, qui assume également le rôle de responsable des ressources humaines, ainsi que le directeur général établissent les conditions d’emploi et salariales. Lorsqu’un employé veut discuter de ses conditions d’emploi ou faire une demande quelconque, il peut s’adresser directement au directeur général. La planification de la main-d’œuvre se fait au fur et à mesure que les besoins se manifestent.

Le recrutement est difficile. Les pompes ne sont pas considérées comme une technologie de pointe; le domaine n’attire donc pas les meilleurs ingénieurs et techniciens. De plus, les jeunes employés de la génération Y ne démontrent pas un grand sentiment d’appartenance envers la compagnie et ils sont ceux qui demeurent au sein de l’entreprise le moins longtemps. Il est donc très difficile de planifier la relève. La majorité des nouveaux ingénieurs dans le domaine des pompes au Canada sont issus de l’Europe de l’Est et des économies émergentes et il est plutôt difficile de recruter du personnel technique en dehors du domaine des pompes.

Plusieurs employés ont quitté l’entreprise dans le passé alors qu’ils étaient en conflit avec André Denis, celui-ci ayant un style de gestion plutôt directif. Le niveau d’absentéisme et de congés pour des raisons de maladie est élevé dans toute l’entreprise, et pour plusieurs employés spécifiquement. Sylvain ne peut s’empêcher, après quelques semaines en poste et en se basant sur le témoignage de certains employés qu’il considère comme des employés positifs, de penser que le congé de maladie est une échappatoire facile pour certains lorsqu’il devient nécessaire de se surpasser et de générer des résultats.

Le manque de communication et de structure rend plusieurs activités difficiles et la réputation d’Ohlson Canada n’est pas très bonne comme organisation, mais le produit Ohlson étant la « Volvo » des pompes, cela lui permet de continuer à faire des ventes au Canada et de grandir.

Le marché des pompes au Canada

Le parc de pompes à eau est estimé à environ un million de pompes au Canada et est divisé en deux : environ la moitié des pompes ont un âge moyen qui varie entre 5 et 10 ans et l’autre moitié, entre 15 et 20 ans. La durée de vie moyenne d’une pompe étant d’environ 15 ans, il y a donc un constant renouvellement des équipements. Le niveau d’éducation et de connaissance des clients est assez élevé et le nombre de projets incluant de la télémétrie et de l’automatisation est en hausse. La télémétrie, ou mesure à distance, consiste en l’ajout d’appareillage de mesure sur les pompes pour permettre d’en surveiller à distance le fonctionnement, via un réseau informatique local, un réseau extranet ou encore via une connexion Internet sécurisée. L’automatisation, ou commande à distance, consiste en l’ajout de dispositifs permettant le démarrage ou l’arrêt à distance des pompes via un réseau informatique local; par contre, la télécommande de machinerie via extranet ou Internet est interdite. Le parc informatique des industries canadiennes étant relativement récent, 60 % des applications ont accès à Internet haute vitesse pour les applications de télémétrie.

Cinq manufacturiers principaux se séparent le marché canadien des pompes, soit Tekh-eau S.A. (Allemagne), Detroit Pumps (États-Unis), Watertech (États-Unis), Smith Liquitech (États-Unis) et Ohlson Pumpen (Scandinavie). Ohlson Canada ne connaît pas sa part de marché, mais André Denis, instinctivement, classe les différents compétiteurs comme suit :

Tekh-eau S.A : 25 % et en baisseOhlson Pumpen : 10 % et en hausse
Detroit Pumps : 20 % et en baisseSmith Liquitech : 5 % et stable
Watertech : 35 % et en baisseAutres : 5 %

Tous les manufacturiers sont inquiets de l’arrivée d’Ohlson au Canada et ils ont développé des stratégies spécifiques pour contrer la montée des produits Ohlson. Les manufacturiers ne font pas de ventes sur Internet, mais les informations techniques, manuels et dessins se doivent d’être disponibles sur la toile. Ohlson Canada est le manufacturier qui offre le plus de formation sur ses produits étant donné leur supériorité technologique, mais elle est aussi le manufacturier qui fait le moins d’efforts en marketing. C’est à Detroit Pumps que revient la palme du marketing dans le domaine des pompes qui a réussi à freiner sa chute en parts de marché grâce à un effort promotionnel gigantesque. L’ALÉNA favorise les manufacturiers de la zone de libre-échange en leur accordant une exemption des frais de douanes de 6 %. La recherche et le développement (R&D) sur les techniques de pompage se font principalement à l’extérieur du Canada, plus précisément en Europe et aux États-Unis, en général par les manufacturiers, les universités étant peu impliquées. La R&D sur le traitement des eaux, quant à elle, se fait principalement en Europe.

Chaque manufacturier doit compter sur un réseau de distribution bien établi pour faire la vente, le service et la promotion de ses pompes. La réputation de service après-vente est aussi importante que la fiabilité et la qualité du produit. Un distributeur typique est une petite organisation d’environ 10 à 50 employés qui couvre un territoire géographique allant de la taille d’une ville à celle d’une province et qui comprend un à trois établissements où l’on retrouve des représentants commerciaux et des techniciens de service après-vente. Tous les manufacturiers exercent une présence au pays et offrent à leurs distributeurs un soutien technique. Tekh-eau et Ohlson Pumpen diffèrent quelque peu des autres manufacturiers et s’assurent auprès de leurs distributeurs de gérer directement les projets d’une certaine envergure en plus de transiger directement avec les OEM. Mais les distributeurs demeurent un atout essentiel, car plus de 85 % des pompes vendues au Canada ont une puissance inférieure à 30 hp, ce qui est considéré comme une petite pompe. Le nombre d’employés au Canada des principaux manufacturiers se répartit environ comme suit :

Tekh-eau S.A. : 100Watertech : 15
Detroit Pumps : 35Ohlson Pumpen : 51

Les manufacturiers chinois, quant à eux, ne sont pas présents sur le marché canadien, mais leurs produits sont visibles sur Internet et leur arrivée au Canada devrait se faire d’ici 5 ans.

Le marché canadien des pompes est caractérisé par l’impact majeur des compagnies de services publics qui instaurent des programmes de subvention des équipements qui génèrent des économies d’énergie et qui mettent l’accent sur le remplacement des équipements de pompage par des pompes plus efficaces, d’autant plus qu’on retrouve des pompes partout. Ces programmes sont beaucoup plus répandus et généreux dans les provinces qui produisent l’électricité à partir de ressources renouvelables (Québec, Manitoba, Terre-Neuve, Labrador et Colombie-Britannique). Le traitement des eaux est toujours en développement au Canada, et en mode de rattrapage par rapport à l’Europe. Le ministère des Ressources naturelles du Canada subventionne également certains projets lorsque les économies d’énergie sont notables.

On observe également une tendance dans l’industrie vers l’assemblage de modules sur mesure d’équipements de pompage pour les différentes applications des nombreux clients manufacturiers et industriels. Les manufacturiers de pompes et les distributeurs investissent donc de plus en plus dans des capacités d’assemblage de modules spécialisés en atelier, incluant tous les équipements de contrôle et de pompage sur une même plate-forme en acier qui sera plus tard installée dans les différentes usines des clients. Tekh-eau, Detroit Pumps et Ohlson Pumpen se distinguent des autres manufacturiers dans ce domaine en ce qu’ils sont en mesure d’offrir un bon soutien technique à leurs distributeurs. Ohlson Canada a construit un bel atelier pour effectuer ces montages à son siège social de Ville d’Anjou. Ces modules spécialisés nécessitent souvent l’utilisation de réservoirs en acier inoxydable, et seulement deux fournisseurs en Amérique du Nord contrôlent 98 % du marché et dictent les prix : Buffalo Reservoir et Steel Tank. En plus de certaines règlementations particulières des différents paliers de gouvernement (fédéral, provincial et municipal), la fabrication des composantes des systèmes de pompage doit se conformer aux normes de la « Canadian Standards Association » (CSA) et de « Underwriters’ Laboratory of Canada » (ULC). L’installation doit se faire dans l’esprit des normes et règlements et selon les règles de l’art, mais leur application varie souvent en fonction de l’inspecteur local.

Les pompes sont en général garanties au Canada pour une période de 5 ans avec une prolongation de garantie pour une autre période de 5 ans si le service et l’entretien sont toujours effectués par un distributeur autorisé par le manufacturier. Ohlson Canada a été la première compagnie au Canada à introduire une garantie de 10 ans, ce qui lui a permis de rapidement faire des ventes intéressantes et de progresser dans le marché. Cette garantie n’est pas offerte en Europe et les autres manufacturiers ont dû rapidement emboîter le pas au Canada et offrir, eux aussi, des garanties au-delà des 24 mois usuels.

La récession qui vient de débuter à l’automne 2008 aux États-Unis n’augure rien de positif pour 2009 au Canada dont l’économie est fortement liée à celle de ses voisins du Sud. Les ventes de pompes neuves devraient être moins élevées en 2009 alors que les ventes de service pour la réparation et l’entretien devraient augmenter. Il s’annonce difficile, cependant, de pouvoir compter sur les ventes de service pour compenser la baisse des ventes de pompes.

Les dossiers épineux en cours

À son départ, André Denis a laissé deux dossiers épineux à Sylvain. Lorsque celui-ci a voulu se renseigner sur le contexte de ces deux dossiers, il s’est rendu compte que les dossiers contractuels et techniques d’Ohlson Canada sont incomplets et que la majorité des documents sont éparpillés un peu partout dans l’organisation, ce qui rendait sa tâche encore plus difficile.

Le premier dossier concerne un client majeur qui ne veut pas prendre livraison de deux immenses pompes fabriquées sur mesure pour son processus industriel. Les équipements, d’une valeur de plus d’un demi-million de dollars, sont prêts à être expédiés des usines en Scandinavie et ne peuvent être revendus à d’autres clients sans modification. De plus, aucun autre client potentiel n’est en vue, ce qui n’est pas une surprise, spécialement en ce contexte de récession du début de l’année 2009. Sylvain doit prendre les mesures nécessaires pour le bien de l’entreprise et pour maintenir la relation avec le client.

Le second dossier concerne une autre installation où des pompes, encore une fois pour une valeur d’environ un demi-million de dollars, ne semblent pas fonctionner selon les attentes du client. Ohlson Canada a vendu ce projet en 2007 et s’est occupée de l’installation « clés en main » à l’usine du client. Il y a cependant des lacunes dans l’installation qui n’avaient jamais été réglées depuis 2007, mais que le client invoque pour expliquer la non-performance récente des pompes. Il semble évident également que le client, dans le contexte économique difficile qui prévaut, a mis à pied plusieurs membres importants de son équipe technique et que l’entretien journalier des équipements en a beaucoup souffert au cours des derniers mois, ce qui a nui à la performance des pompes. Il n’est pas aisé de faire prendre conscience au client de sa part de responsabilité et le président de cette compagnie appelle maintenant Sylvain toutes les semaines pour savoir ce qu’Ohlson Canada va faire pour rectifier la performance des pompes.

La visite prochaine au siège social scandinave

Sylvain doit donc, au cours des deux prochaines semaines, gérer les activités journalières, mettre en route des solutions pour régler les dossiers épineux, préparer une présentation et une revue de l’année 2008 pendant laquelle il ne faisait pas encore partie de l’entreprise et préparer son plan d’action stratégique. Il sait que Gustaw Ohlson s’attend à entendre parler d’une augmentation des ventes pour 2009, malgré la récession, et qu’il veut l’assurance que les activités d’Ohlson Canada sont bien en main pour 2009, incluant les dossiers épineux. Sylvain doit, en même temps, bâtir sa crédibilité de directeur général autant auprès des clients, des distributeurs, de Gustaw Ohlson que des employés d’Ohlson Canada. La tâche semble trop énorme pour Sylvain qui se demande par où commencer ou encore si ce n’est pas tout simplement impossible d’y arriver. Bien qu’il aime et recherche les défis dans sa vie professionnelle, Sylvain fait face à une situation d’une ampleur totalement inattendue. Il décide alors d’y aller une étape à la fois et se met à rédiger son plan d’action en vue de cette visite cruciale au siège social scandinave d’Ohlson Pumpen.

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (15 pages au total) et de la partie B de ce cas sur la boutique :
  • Progression des Pompes Ohlson Canada inc.
  • État des résultats des Pompes Ohlson Canada inc.
  • Répartition des ventes 2008 des Pompes Ohlson Canada inc.
  • Pompes Ohlson
  • Structure organisationnelle des Pompes Ohlson Canada inc.
  • Partie B (Les Pompes Ohlson Canada B) disponible pour les formateurs seulement
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix