Les Deux Mondes : l’art de se réinventer

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite du diagnostic stratégique, de l’analyse de décision et du changement stratégique à travers la capacité du conseil d’administration de la compagnie de théâtre Les Deux mondes d’évaluer adéquatement la viabilité de son modèle d’exploitation dans un contexte où l’environnement de l’entreprise connait des changements importants.
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Avril 2005. Pierre MacDuff, directeur général de la compagnie de théâtre Les Deux Mondes, relit avec attention le courriel qu’il s’apprête à envoyer à ses collègues en vue du prochain conseil d’administration, prévu pour le 9 mai. Il sait fort bien que celui-ci ne se déroulera pas dans la même ambiance que prévue. Si l’ordre du jour devait porter sur les compétences recherchées par l’entreprise en vue de combler un de ses postes les plus importants, soit celui de la Direction du développement et des tournées, les premières réflexions de M. MacDuff à cet égard l’ont conduit à s’interroger sur la viabilité à court terme de l’ensemble du modèle d’exploitation de l’entreprise. Les premières phrases de son message tentent d’ailleurs de sensibiliser ses collègues à l’urgence de la situation :

J’ai d’abord souhaité cette réunion car il m’apparaissait utile de réfléchir sur le poste que l’on s’apprête à combler […] et de préciser nos attentes face à cette nouvelle personne […] Mais j’en suis venu à la conclusion qu’il faudrait élargir la réflexion vers une vision à plus long terme […], mon sentiment est que nous devons réorienter les façons de faire des Deux Mondes car je ne crois pas que notre façon de créer et de diffuser puisse demeurer viable1

Anticipant la forte réaction que provoquera la lecture de ce courriel auprès de ses collègues, Pierre MacDuff prépare son plaidoyer en vue de la réunion à venir…

Un modèle atypique

Depuis une douzaine d’années, la compagnie de théâtre Les Deux Mondes a choisi d’adopter un modèle d’exploitation mettant l’accent sur le potentiel de vente de ses spectacles, faisant d’elle une compagnie dite « de tournée ».

Contrairement à la majorité des autres compagnies de théâtre québécoises, qui, au terme de la création d’un spectacle, choisissent de le présenter en un lieu fixe pour une période d’une à trois semaines, la compagnie Les Deux Mondes cherche à vendre ses spectacles aux divers organismes culturels qui disposent d’une salle et qui présentent du théâtre dans le cadre de la programmation artistique offerte à leur public. Ces organismes culturels sont appelés des « diffuseurs ». Le modèle adopté par Les Deux Mondes consiste donc, dans un premier temps, à promouvoir un spectacle auprès des diffuseurs de différentes villes, puis, dans un deuxième temps, à partir « en tournée » pour donner ces représentations dans les villes où ses spectacles ont été achetés. À cause de la faible envergure du marché local, la viabilité de ce modèle contraint bien souvent les compagnies québécoises de tournée à s’exporter vers des marchés étrangers.

Grâce à une demande croissante pour les spectacles qu’elle crée, la compagnie a découvert la possibilité de les jouer sur une période de temps beaucoup plus longue que ses concurrents, ce qui l’a amenée à développer une caractéristique unique à son modèle d’exploitation, soit la constitution d’un répertoire. Le principe de la composition d’un répertoire est simple. Il s’agit de conserver « à l’affiche » certains spectacles, tant que ceux-ci sont capables de générer une certaine demande. En général, la compagnie crée un nouveau spectacle tous les quatre ans, lequel sera appelé à remplacer dans le répertoire celui qui est le plus près de son espérance de vie.

Le répertoire2

Actuellement, Les Deux Mondes jouent trois pièces, principalement en dehors du Canada, et s’apprêtent à relancer leur plus récente création.

Créé en 1991, L’Histoire de l’oie est le spectacle des Deux Mondes qui a connu le plus de succès. Conçu pour le jeune public3 mais présenté maintes fois devant des adultes, le spectacle a dépassé les 500 représentations, ce qui en fait l’une des pièces les plus jouées dans l’histoire du théâtre québécois. Auréolé de plusieurs prix dont celui du Gouverneur général du Canada pour les arts de la scène, le spectacle doit en partie son succès à la magnifique prestation de ses comédiens, toujours enthousiastes à reprendre leurs rôles, dans la mesure du possible, lorsqu’une nouvelle tournée se profile ici ou ailleurs. La scénographie épurée, composée essentiellement d’une petite maison en bois dont les frais de construction ont été amortis depuis longtemps, a certainement contribué à faciliter la présentation du spectacle aux quatre coins de la planète. Considérant son potentiel de vente élevé, Les Deux Mondes viennent d’effectuer une grande opération promotionnelle auprès de diffuseurs français, visant à tester la possibilité d’organiser une dernière tournée.

Leitmotiv, créé en 1996, incorpore projections vidéo avec une trame musicale jouée en direct, ne laissant qu’une place minimale au texte. Son interprète principal est une chanteuse d’opéra. La création de ce spectacle a marqué un virage important dans l’histoire de la compagnie dans la mesure où il lui a permis de développer un style unique de proposition théâtrale, appelée « théâtre multimédia », que l’on retrouvera dans les créations suivantes.

Si Leitmotiv a aussi connu un nombre important de représentations, c’est en partie parce que Les Deux Mondes ont su répondre aux défis liés à la vente de ce spectacle (dispositif technique imposant ne convenant pas à toutes les salles, impossibilité pour l’interprète principale de donner deux représentations le même jour, contenu dramaturgique ne convenant pas à tous les publics, possibilités de diffusion locale insuffisantes), en confiant sa promotion à un agent de vente externe qui le fait tourner dans les plus grands festivals de théâtre en Asie et en Amérique du Sud. Ce dernier dispose d’ailleurs d’un outil de promotion très efficace, soit le CD officiel du spectacle qui contient l’ensemble de sa trame musicale. Étant donné la place prépondérante occupée par la musique, les quelques changements d’interprètes que le spectacle a connus au fil des ans n’ont que très peu d’effet sur le contenu du matériel promotionnel.

Depuis quelques années, Leitmotiv tourne moins, ce qui implique que chacune de ses sorties nécessite l’embauche de techniciens supplémentaires affectés à la révision de l’état du décor, ainsi qu’à l’entretien du matériel vidéo. Malgré tout, les cachets de vente versés par les festivals, nettement supérieurs à la moyenne, compensent largement pour ces frais inévitables (voir annexe 5).

Mémoire Vive représente une sorte d’hybride entre les deux spectacles précédents. Si sa facture artistique s’inscrit dans la continuité du concept multimédia, il a été conçu à l’origine pour un public plus jeune. Le spectacle a toutefois bénéficié du succès de son prédécesseur à l’étranger, si bien que plusieurs festivals souhaitant programmer à nouveau une production des Deux Mondes lui ont permis d’élargir son public cible.

Si la demande pour Mémoire Vive ne s’estompe pas, la préparation des tournées n’est pas exempte d’embûches. L’unique rôle sur lequel l’ensemble du spectacle repose, a connu quatre titulaires depuis sa création en 2001. L’équipe technique fait aussi l’objet d’un taux de rotation très élevé. Ces renouvellements de personnel nécessitent de consacrer plus de temps et de ressources à la formation ainsi qu’aux répétitions, en plus de rendre rapidement obsolète le matériel promotionnel conçu. L’enchaînement de plusieurs tournées dans une même saison augmente aussi la fréquence de bris des équipements techniques.

Depuis quelques mois, Les Deux Mondes retravaillent leur plus récente création, intitulée 2191 nuits, et présentée en coproduction avec la Place des Arts plus tôt dans l’année. Le spectacle, considéré comme le remplaçant éventuel de Leitmotiv, n’a pas connu le succès escompté lors de sa sortie. Autant au Québec qu’à l’étranger, les possibilités de vente apparaissent très minces. Toutefois, grâce à l’appui de certains diffuseurs, la compagnie a réussi à organiser une tournée du spectacle dans certains pays d’Europe l’automne prochain. Beaucoup de ressources sont investies dans le but de rehausser le spectacle et de convaincre plus de diffuseurs de sa qualité. La compagnie a formé deux nouveaux comédiens pour apporter une nouvelle dimension au jeu sur scène, une nouvelle conception d’éclairages a été commandée, et l’auteur revoit certains passages de son texte. Par ailleurs, la compagnie compte aussi inscrire 2191 nuits dans des congrès internationaux de théâtre et donner des représentations promotionnelles4 destinées à un public de diffuseurs.

Une industrie des plus dynamiques

Selon des données gouvernementales5, le secteur de la culture et des communications, qui englobe l’activité théâtrale, représente 7,7 % du PIB du Québec. L’industrie culturelle à elle seule génère annuellement un chiffre d’affaires de 3,8 milliards de dollars et procure un emploi à 82 870 personnes. Le gouvernement du Québec, de son côté, consacre environ 1 % de son budget au ministère de la Culture et des Communications (MCCQ). Le MCCQ joue un rôle majeur dans l’industrie culturelle au Québec à travers le soutien financier qu’il apporte à plusieurs entreprises, principalement par le biais de deux sociétés d’État placées sous son égide, soit la SODEC6 et le CALQ7. Le gouvernement du Canada, pour sa part, soutient principalement l’industrie culturelle à travers le Conseil des Arts du Canada et le ministère dont il relève, celui du Patrimoine canadien. Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international joue un rôle d’appoint en soutenant des projets spéciaux (voir annexes 8 et 9). La capacité pour une compagnie de théâtre d’obtenir le soutien financier des instances publiques est intimement liée à son développement à long terme, voire sa survie.

Chaque année, dans le secteur du théâtre, plusieurs nouvelles compagnies sont fondées. Certaines d’entre elles le sont simplement dans le but de réaliser un projet de création puis se dissolvent volontairement par la suite. D’autres ont des ambitions à plus long terme. L’abondance de compagnies dans le secteur témoigne de la facilité avec laquelle il est possible de créer une entreprise puis de présenter un spectacle devant public. Il suffit en fait de rassembler un certain nombre de personnes autour d’un projet artistique, d’amasser quelques fonds pour louer un espace de répétition puis de trouver une salle (parfois le même espace que celui servant aux répétitions) pour présenter le spectacle.

Pour la construction des décors, l’approvisionnement peut se faire, selon leur degré de complexité, autant auprès des quincailleries que des boutiques spécialisées. Les recettes issues de la vente de billets permettent généralement de rembourser les frais encourus et parfois même de verser aux membres de la compagnie un salaire symbolique. Cette démarche représente très souvent celle qu’adoptent les nouveaux diplômés en art dramatique qui ne travaillent pas à temps plein. Ceux qui ont des contacts auprès de compagnies de théâtre établies peuvent souvent bénéficier de leur aide sur le plan logistique (locaux ou éléments de décors prêtés gratuitement) ce qui facilite encore plus la réalisation de leur projet. Au niveau administratif, les exigences de base se limitent à l’enregistrement de la compagnie auprès du ministère du Revenu ainsi que de l’Union des artistes.

Une offre diversifiée

Sur le plan du contenu, certaines compagnies font le choix de s’adresser au « jeune public », d’autres, à un public adulte. Les compagnies s’adressant au « jeune public » évoluent dans un contexte extrêmement difficile. Traditionnellement, les cachets de vente versés pour les spectacles jeune public sont inférieurs à ceux versés pour les spectacles destinés aux adultes, alors que les coûts de production et de présentation sont sensiblement les mêmes. Étant donné que leur public est essentiellement constitué d’écoliers, elles ne peuvent pas leur vendre de billets directement. La vente du spectacle s’effectue plutôt entre la compagnie et un diffuseur qui, parfois, peut se trouver à être l’école elle-même. Dans un tel scénario, la capacité de payer de l’école est liée au montant des cotisations prélevées auprès des parents d’élèves en début d’année, destinées à financer les sorties culturelles. Si la conjoncture du secteur semble défavorable, la vitalité du théâtre jeune public n’est pas compromise pour autant, attendu le nombre croissant de compagnies membres de son association principale, TUEJ8.

Dans un milieu où l’offre est supérieure à la demande, la qualité de la démarche artistique constitue le principal élément de vente. Outre Les Deux Mondes, certaines compagnies telles Le Carrousel, DynamO Théâtre ou encore le Théâtre Bouches Décousues ont su développer leur propre style de proposition théâtrale au fil des ans. L’originalité et la qualité du contenu proposé sont d’autant plus importantes que les compagnies qui ont essayé de pénétrer le marché en vendant leurs spectacles à des prix dérisoires ont disparu. Si la réputation ouvre bien des portes, elle ne garantit toutefois pas à elle seule la longévité des entreprises. À cause du déséquilibre entre les dépenses et les revenus, la tangente qu’empruntent les compagnies de théâtre au bout de quelques années est largement tributaire du soutien financier de l’État qu’elles parviennent ou non à obtenir.

Pour les compagnies qui s’adressent à un public adulte, la situation n’est pas moins difficile à gérer. Ces dernières ont le choix de vendre leur spectacle selon un prix déterminé à un diffuseur, lequel s’occupera par la suite de la vente de billets auprès du public, ou encore de louer une salle de spectacle puis de vendre elles-mêmes des billets au public. À Montréal, quel que soit le modèle de vente choisi, et nonobstant la qualité du spectacle présenté, elles se retrouvent inévitablement en compétition avec des compagnies considérées comme étant des « institutions » à cause de leur rôle historique dans le développement du théâtre au Québec. Celles-ci sont principalement le Théâtre du Nouveau Monde (TNM), la Compagnie Jean Duceppe, le Théâtre du Rideau Vert, le Théâtre de Quat’sous et le Théâtre Denise-Pelletier. Toutes ces institutions disposent de leur propre salle de spectacle, peuvent compter sur une base d’abonnés importante, sont capables de produire des spectacles de plus grande envergure soutenus par des campagnes promotionnelles, et bénéficient de l’aide de commanditaires. Certaines ont même réussi à diversifier leurs sources de revenus en développant différentes concessions. Le MCCQ leur attribue environ 28 %9 de l’enveloppe destinée à soutenir le fonctionnement des 64 compagnies de théâtre sur sa liste.

L’accès au marché international

Certaines compagnies de théâtre, surtout jeune public, sont parvenues à contourner les difficultés du marché local en présentant leurs spectacles en partie à l’étranger. S’il est vrai que les conditions offertes y sont plus intéressantes, la vente sur la scène internationale représente néanmoins une activité que toutes les compagnies n’ont pas les moyens de réaliser, même si un nombre croissant d’entre elles tentent d’y parvenir. Le point de départ consiste à s’inscrire à un congrès international comme CINARS10 ou RIDEAU11, qui rassemble plusieurs compagnies issues des arts de la scène, diffuseurs locaux et étrangers, mais aussi délégués commerciaux de différents gouvernements. La participation à ces congrès représente pour les compagnies une occasion de montrer, soit par le biais de matériel promotionnel (CD, DVD), soit par des représentations devant public, les spectacles qu’elles ont à offrir. Dans les faits, peu de contrats de vente sont conclus directement lors de ces congrès, ceux-ci servant plutôt à établir des contacts entre les compagnies et les diffuseurs intéressés par leur travail. Les mois qui suivent sont généralement consacrés à mesurer l’ampleur de l’intérêt manifesté par les diffuseurs et à tester la possibilité d’organiser une tournée.

Généralement, les diffuseurs étrangers offrent des cachets de vente plus élevés que ceux que l’on retrouve au Québec, peu importe le type de public visé par le spectacle, parce qu’ils disposent soit d’une plus grande aide financière de la part de leur gouvernement (comme en France, par exemple), soit d’importants revenus de commandite (États-Unis, Asie). Ils s’attendent aussi à payer plus cher lorsqu’ils font venir dans leur pays une production étrangère, ce qui place les compagnies en meilleure position lors de la négociation d’un contrat de vente. De leur côté, les compagnies de théâtre ont tout intérêt à aller jouer à l’étranger, non seulement pour la rétribution avantageuse, mais aussi pour se faire un nom et nouer des liens avec les diffuseurs. Le bouche-à-oreille entre diffuseurs peut accroître significativement le potentiel de vente à l’étranger. En somme, les deux parties cherchent à établir une situation « gagnant-gagnant ».

Si les démarches initiales sont peu nombreuses, la capacité de s’établir sur la scène internationale est cependant liée à plusieurs facteurs. Les diffuseurs européens ou asiatiques qui souhaitent programmer des spectacles de compagnies étrangères participent presque tous à un nombre variable de congrès internationaux tenus dans différents pays. Ainsi, plus souvent un diffuseur participe à des congrès spécialisés en arts de la scène, plus il aura l’embarras du choix pour établir sa programmation. La qualité artistique d’un spectacle devient alors d’autant plus importante qu’elle doit lui permettre de se démarquer des autres.

La présence de l’État

Figure 1

20) Les Deux Mondes -  l'art de se réinventer A (Figure 1)

Au Québec, la vitalité de l’industrie culturelle est largement tributaire des ressources qui y sont consacrées par les pouvoirs publics. Dans le secteur du théâtre seulement, plusieurs programmes de subventions pour les compagnies ont été mis sur pied par le MCCQ, le Conseil des Arts du Canada ou encore le Conseil des arts de Montréal. Ces programmes comprennent entre autres le soutien au fonctionnement12, le soutien par projet13 ou encore l’aide à la tournée14 (voir annexe 3).

À l’origine, les instances gouvernementales subventionnaient d’abord des projets de création jugés pertinents et authentiques. Si par la suite ces derniers suscitaient l’intérêt de diffuseurs au Québec ou à l’étranger, des fonds spéciaux destinés à la tournée pouvaient être octroyés dans le but d’aider les compagnies à amortir leurs frais de déplacement. Ce type de subvention représentait aussi un moyen pour les gouvernements de promouvoir à l’étranger la visibilité de la création théâtrale locale. Après un certain nombre d’années, une compagnie ayant maintenu un niveau d’excellence artistique pouvait aspirer à recevoir en plus une subvention de fonctionnement, l’ultime reconnaissance des gouvernements de sa qualité artistique et administrative. Les subventions de fonctionnement sont récurrentes en autant que les compagnies récipiendaires ne connaissent pas une chute drastique de leur volume d’activités ou qu’elles n’accumulent un déficit supérieur à 10 % de leur chiffre d’affaires; le cas échéant, elles peuvent être revues à la baisse. Pour le MCCQ, l’aide au fonctionnement qu’il attribue ne doit pas représenter plus de 50 % de l’ensemble des revenus d’une compagnie. Le MCCQ soutient aussi financièrement certains diffuseurs afin de les aider à programmer une plus grande variété de spectacles.

Depuis plusieurs années maintenant, diffuseurs et compagnies de théâtre réclament une augmentation des budgets alloués à la culture. Et les raisons ne manquent pas. Pour certains, de nouveaux crédits permettraient d’accroître le nombre de compagnies soutenues par une subvention de fonctionnement, programme qui ne compte aucun nouveau récipiendaire depuis près de vingt ans. Pour d’autres, les augmentations permettraient d’offrir de meilleures conditions salariales aux artistes ainsi qu’au personnel administratif. Au niveau de la tournée, on peut aussi évoquer le nombre croissant de projets de haute qualité qui se font compétition pour obtenir une aide dont le montant total est saturé depuis plusieurs années. Chez les diffuseurs, une bonification des subventions est perçue comme un moyen pour offrir des cachets de vente plus intéressants, surtout aux compagnies jeune public.

Les différentes instances gouvernementales ne sont pas insensibles à ces revendications, mais doivent composer avec les ressources qui leur sont attribuées. En plus de l’imposant mandat qui leur est confié, elles doivent répondre à un ensemble de préoccupations de plus en plus pressantes parmi lesquelles on retrouve le manque d’infrastructures pouvant accueillir des compagnies sur une base permanente, le transfert d’un savoir-faire entre vieilles et jeunes compagnies, et surtout la capacité de soutenir financièrement les compagnies de théâtre dites « de la relève »15.

Les origines (1973-1988)

Après avoir collaboré ensemble à différents projets artistiques, trois jeunes comédiens, Daniel Meilleur, Monique Rioux et France Mercille décident de fonder, en décembre 1973, leur propre compagnie de théâtre, La Marmaille, et de se concentrer sur la création de spectacles destinés au jeune public. Dès le départ, ils adoptent une orientation artistique en totale rupture avec celle qui est destinée aux enfants à l’époque, qu’ils jugent paternaliste et sans intérêt. Les spectacles créés sont courts (moins d’une heure), précédés d’ateliers d’animation et font participer les enfants tout au long de leur déroulement. L’exploration de ce nouveau type de mise en scène, appuyée par une dramaturgie repoussant les conventions théâtrales habituelles, vise plus à tester le potentiel de réussite artistique d’une telle démarche que l’atteinte de résultats financiers immédiats. L’approche authentique développée par La Marmaille ne tarde pas à porter ses fruits. En quelques années, la compagnie multiplie les tournées auprès des écoles du Québec, présentant ses spectacles dans des gymnases, salles communautaires et autres lieux improvisés permettant de transmettre la magie du théâtre aux enfants.

À la fin des années 70, la compagnie est invitée à venir jouer un de ses spectacles en anglais à Vancouver puis à Calgary. Au terme de cette expérience, elle choisit de faire traduire dorénavant toutes ses pièces en anglais, afin d’en maximiser le potentiel d’exportation. Cette initiative portera ses fruits puisqu’au cours des années qui suivent, les invitations de l’étranger pour des représentations en anglais s’accumulent à celles de festivals francophones. Dans la même foulée, les différentes instances gouvernementales commencent à octroyer à la compagnie ses premières subventions. Forte de cet appui, La Marmaille embauche du personnel administratif, permettant ainsi à ses fondateurs de se concentrer sur la création artistique. C’est à ce moment que le poste de Direction du développement et de la diffusion est créé. La compagnie délègue alors à un employé permanent le soin de promouvoir ses spectacles auprès des diffuseurs locaux et étrangers. S’ajoute à mi-temps une personne à la comptabilité ainsi qu’une autre au secrétariat.

Au fil des ans, la demande pour les spectacles de La Marmaille sur la scène internationale lui permet d’accroître significativement la durée de vie de ses spectacles, par rapport à une diffusion qui se limiterait uniquement au Québec. Elle permet aussi à son personnel artistique de découvrir le plaisir de jouer longtemps les spectacles créés et d’aller à la rencontre de nouveaux publics. Ce contexte amène alors la compagnie à effectuer un virage important dans ses activités. Dorénavant, la diffusion internationale des spectacles constituera sa priorité commerciale. Le choix de centrer ses efforts sur le développement du marché international se justifie aussi pour d’autres raisons. L’exiguïté du marché québécois condamnait la compagnie à produire sans cesse de nouveaux spectacles, retirant ainsi à l’équipe artistique toute possibilité d’approfondissement de ses œuvres. De plus, l’expérience internationale avait amené La Marmaille à concevoir ses pièces en fonction des ressources techniques d’une salle de spectacle, ce qui rendait de plus en plus difficile la diffusion au Québec dans le réseau des écoles. L’excellente réputation que la compagnie s’est construite depuis sa création lui permettra aussi de réaliser un coup d’éclat inédit dans le secteur du théâtre. La Marmaille parvient à faire imposer aux instances gouvernementales son propre rythme de production, dérogeant ainsi à la règle selon laquelle les compagnies de théâtre bénéficiant de subventions de fonctionnement sont tenues de produire au moins un nouveau spectacle par année.

La transformation (1988 à aujourd’hui)

Les nombreux festivals de théâtre internationaux auxquels La Marmaille a pu participer l’ont amenée à tisser des liens avec des diffuseurs, mais aussi avec d’autres compagnies. À la fin des années 80, une compagnie de théâtre italienne propose à La Marmaille de créer conjointement un spectacle. Celui-ci, intitulé Terre Promise / Terra Promessa connaît un succès fulgurant dès sa première au Festival de Théâtre des Amériques à Montréal. Après plusieurs représentations jouées par les membres respectifs des deux compagnies, celles-ci s’entendent sur un partage des territoires de diffusion accordés à chacune. La Marmaille concède le marché européen, mais peut tourner le spectacle partout ailleurs dans le monde. Ne disposant que de très peu de contacts ailleurs qu’au Canada et que dans l’Europe francophone, la compagnie décide de retenir les services d’un agent de vente, spécialisé dans ce type d’activité. Ce choix s’avèrera des plus judicieux, notamment parce qu’il permettra de faire connaître la compagnie sur le marché asiatique.

La croissance de la compagnie a aussi un impact sur la composition de son personnel. Ainsi, en 1989, Michel Robidoux, qui crée depuis longtemps des environnements sonores pour les spectacles de La Marmaille, est invité à devenir l’un de ses codirecteurs artistiques. Sa permanence permet aussi de combler le départ de France Mercille quelques années plus tôt. L’année suivante, Pierre MacDuff est engagé à titre de directeur général.

Lors de son vingtième anniversaire, la compagnie décide de changer son nom. La Marmaille devient alors Les Deux Mondes, nom qui reflète le désir des codirecteurs artistiques de créer des spectacles tantôt pour le jeune public, tantôt pour adultes. C’est aussi à cette époque que l’on commence à expérimenter avec des projections vidéo sur la scène. Le style de spectacle résultant de ces expérimentations, dans lequel vidéo et musique occupent une place prépondérante dans la mise en scène, est si différent de ce qui se fait au théâtre à ce moment que Les Deux Mondes décident, à la suite du succès remporté par Leitmotiv, de le reconduire pour les spectacles suivants. Incidemment, on propose au concepteur vidéo de se joindre à l’équipe sur une base permanente.

En 1996, la compagnie Les Deux Mondes inaugure son tout nouveau centre de production. Fatiguée d’attribuer une partie importante de ses ressources financières à la location de bureaux et d’espaces de répétitions, la compagnie réussit, grâce à un travail de longue haleine conduit de main de maître par son directeur général, à persuader les instances gouvernementales de participer au financement de la construction d’un immeuble de deux étages, destiné à améliorer les conditions de travail de l’équipe. Ainsi, le rez-de-chaussée abrite principalement une salle de spectacle conçue pour le travail de création et pouvant accueillir jusqu’à 120 spectateurs pour des représentations promotionnelles, deux studios (son et vidéo), des loges et un grand espace permettant de stocker les décors. L’étage supérieur est occupé par des bureaux. À ce jour, aucune autre compagnie membre de l’association TUEJ ne dispose d’un tel lieu. Sur l’ensemble des compagnies de théâtre au Québec, seules une infime minorité sont propriétaires d’une infrastructure du même genre (voir annexe 6).

L’union fait la force

Les spectacles créés par Les Deux Mondes ont toujours été le fruit d’une étroite collaboration entre les codirecteurs artistiques. Alors que dans la majorité des autres compagnies de théâtre, la direction artistique est assurée par une seule personne (souvent un metteur en scène), celle des Deux Mondes repose sur deux artistes formés en interprétation, mais ayant développé une expertise en mise en scène, ainsi que sur un compositeur musical. Depuis la fin des années 90, la collaboration à temps plein d’un concepteur en projections vidéo est devenue indispensable. Au besoin, l’équipe artistique fait appel à des collaborateurs externes (accessoiriste, scénographe, auteur, éclairagiste) lors de la tenue d’ateliers d’expérimentation afin de l’appuyer dans la réalisation des différentes idées qui y sont testées.

Le soutien financier dont bénéficie la compagnie Les Deux Mondes a permis à celle-ci d’embaucher du personnel administratif pour chacune des tâches clés qui caractérisent la nature de ses activités, ce qui est assez inhabituel chez les compagnies de théâtre. Généralement, la majorité des tâches administratives sont partagées entre la direction artistique et la direction générale, parfois avec la collaboration d’une autre personne. Le travail de nature technique est quant à lui confié à contrat à une personne externe.

La structure administrative des Deux Mondes détonne donc avec celle que l’on retrouve le plus souvent dans l’industrie (voir annexe 7). Le directeur général des Deux Mondes a sous son égide quatre postes différents. D’abord, la Direction administrative, qui est principalement chargée de la comptabilité, de l’évaluation financière des projets de tournées ou encore des budgets liés aux demandes de subventions. Ensuite, la Direction technique, qui évalue la faisabilité des tournées en fonction des contraintes techniques, veille à l’entretien des décors et équipements et assiste les codirecteurs artistiques dans le travail de création. Lorsque la compagnie tourne à l’étranger, le directeur technique supervise le bon déroulement de l’envoi du cargo contenant décors et équipements. Au fil des ans et des tournées, le volume d’activités des Deux Mondes a permis à la compagnie de bénéficier d’une attention particulière de la part de l’entreprise lui procurant ce service. Cette attention se décline par des prix extrêmement compétitifs ainsi que par le soutien d’une personne attitrée au compte des Deux Mondes effectuant un suivi complet de chacune de ses opérations.

Depuis quelques années, le directeur technique des Deux Mondes répond aussi aux demandes de plus en plus nombreuses de location de la salle de spectacle du centre de production de la compagnie. L’acceptation de ces demandes est en quelque sorte tributaire du volume de représentations à l’étranger que donnent Les Deux Mondes. Autrement dit, plus la compagnie joue à l’extérieur, plus la salle est disponible. Lorsque la salle est louée, le directeur technique doit superviser l’arrivée et le départ des compagnies locataires en plus d’assurer une aide si celle-ci est requise. Cette tâche, qui s’est ajoutée aux autres fonctions, est d’autant plus importante que les activités de location représentent aujourd’hui une source de revenu non négligeable pour la compagnie.

Quant au responsable de la Direction du développement et de la diffusion, poste pour l’instant vacant, il est chargé de promouvoir les spectacles des Deux Mondes auprès des diffuseurs puis de rédiger les contrats de vente subséquents. Il participe aussi aux congrès de théâtre tenus au Québec. Son travail s’effectue en complémentarité avec l’agent de vente. En fonction du champ d’expertise de chacun, le premier s’occupe de la promotion au Québec et en Europe, alors que le second promeut la compagnie dans le reste du monde. Enfin, les Deux Mondes disposent aussi d’une adjointe à la direction, dont les activités sont de plus en plus orientées vers une forme d’assistanat à la Direction de développement.

Comme pour la direction artistique, l’équipe administrative est extrêmement soudée puisque chaque tournée potentielle commande l’expertise de chacun. Au fil des ans, chaque membre de l’administration a appris à connaître les besoins et les capacités de ses collègues, ce qui facilite grandement l’exécution du travail. Le regroupement de la codirection artistique et de l’administration sous un même toit permet aussi aux Deux Mondes de réagir plus rapidement en situation d’imprévu. Les réunions sont assez faciles à organiser et encouragent la contribution de chacun à une réflexion menant à la meilleure décision. Il n’est pas rare que d’autres compagnies de théâtre demandent conseil auprès des Deux Mondes sur différentes questions administratives.

Les journées de travail aux Deux Mondes se déroulent généralement dans une ambiance décontractée où règne la bonne humeur. La hiérarchie entre les différents postes est symbolique. La vie de groupe en tournée, à laquelle prennent part entre autres les codirecteurs artistiques, le directeur technique et la directrice du développement, a certainement contribué à façonner des relations de travail amicales. De plus, la Direction des Deux Mondes a toujours souligné l’apport important de tous ses employés. À cet effet, une partie importante des ressources financières est destinée à l’octroi d’une rémunération supérieure à la moyenne de l’industrie, autant pour les employés permanents que pour les autres. En contrepartie, le taux de rotation du personnel est nettement plus faible que celui des autres compagnies de théâtre.

Un passé garant de l’avenir?

Suite à la relecture de son courriel, Pierre MacDuff prépare son intervention au prochain conseil d’administration en recensant les divers éléments qui lui paraissent être les plus menaçants à la viabilité de l’entreprise.

La création d’un nouveau spectacle tous les quatre ans venant « rafraîchir » le répertoire représente selon lui une activité de plus en plus périlleuse. Malgré l’essor que l’entreprise ait pu connaître en procédant de cette façon, chaque spectacle doit être un succès si elle souhaite conserver un volume d’activité similaire année après année. L’accueil mitigé envers la plus récente création ne contribuera certainement pas à accroître un volume de représentations déclinant depuis les deux dernières saisons. La faible demande pour ce nouveau spectacle n’est pas de bon augure pour le renouvellement d’un répertoire de plus en plus vieillissant. Et si le volume d’activités de l’entreprise chutait radicalement, les subventions qui lui sont accordées seraient-elles revues à la baisse? (Voir annexes 3 et 4.)

Par ailleurs, le style de production qui caractérise les spectacles des Deux Mondes s’avère de plus en plus coûteux à faire tourner, principalement à cause des exigences techniques et de la quantité de personnel que ces spectacles requièrent. S’il est vrai qu’il a contribué à consolider la réputation de la compagnie, il représente aussi un obstacle à une meilleure diffusion, surtout dans le réseau jeune public.

En ce qui a trait à la diffusion internationale, la situation n’est guère plus réjouissante. La participation des Deux Mondes à des congrès internationaux, au Canada comme ailleurs, n’a pas permis de réaliser des tournées d’envergure sur de nouveaux territoires, malgré les bons commentaires que la compagnie a reçus. Aussi, les budgets des gouvernements pour les subventions de tournée sont plafonnés et font l’objet de demandes d’un nombre croissant de compagnies, si bien que les projets de tournée des Deux Mondes finissent souvent par se faire compétition entre eux. D’autre part, plusieurs diffuseurs européens déplorent des coupures gouvernementales dans la culture, les contraignant à réviser leur capacité d’accueillir les spectacles de compagnies étrangères.

Après s’être accordé un moment de réflexion, Pierre MacDuff rédige quelques idées qui pourraient peut-être constituer des pistes de solution pour Les Deux Mondes :

Et si chaque membre de la codirection artistique se lançait dans un projet de création individuel, en se partageant plus ou moins le budget alloué habituellement à une production? Cela nous permettrait-il de maintenir un nombre de représentations plus élevé?
En ce qui a trait à notre présence à l’international, peut-être que nous n’y avons pas consacré assez de ressources? La venue d’une nouvelle personne à la Direction du développement et de la diffusion pourrait représenter l’occasion de lui confier un mandat plus important comprenant plus de déplacements pour faire de la promotion sur les territoires qui lui sont confiés. Ou préférons-nous confier une partie de ces territoires à notre agent, qui souhaite de plus en plus nous représenter en Europe? Et quelle incidence ce choix aurait-il sur le poste que nous souhaitons combler? Devrions-nous attendre de voir comment évolue l’intérêt envers notre plus récent spectacle avant d’investir davantage dans sa promotion?

Songeant aux différentes options qui méritent d’être considérées, Pierre MacDuff s’aperçoit qu’il vient lui-même de recevoir un courriel de son directeur technique. Le message paraît assez long, mais les premières lignes se lisent comme suit : « Bonsoir Pierre. Depuis quelques temps déjà, je réfléchis à mon avenir professionnel. J’ai toujours grandement apprécié travailler pour Les Deux Mondes, mais je crois que le temps est venu pour moi de changer de métier. Je souhaiterais quitter mon poste de directeur technique d’ici la fin de l’été… »

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (12 pages au total) et de la seconde partie de ce cas sur la boutique :
  • Réflexions en vue de notre prochaine rencontre
  • Spectacles marquants dans l’histoire des Deux Mondes
  • Évolution des revenus des Deux Mondes, 1999-2005
  • Nombre de représentations données par les Deux Mondes, 1991-2005
  • Coût des productions, d’opérations et rentabilité des spectacles (juin 2005)
  • Les Deux Mondes en quelques dates
  • Les Deux Mondes : organigramme de la compagnie
  • Participation financière du gouvernement du Canada à l’industrie culturelle
  • Participation financière du Gouvernement du Québec à l’industrie culturelle
  • Seconde partie (disponible pour les formateurs seulement)
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Une version plus complète du contenu de ce courriel est disponible à l’annexe 1.
  2. Un aperçu des spectacles marquants de la compagnie est présenté à l’annexe 2.
  3. 4 à 15 ans.
  4. Traditionnellement, les représentations promotionnelles ne génèrent pas de revenu.
  5. Impact économique du secteur de la culture et des communications, MCCQ, septembre 2001 (données de 1997-1998).
  6. Société de développement des entreprises culturelles du Québec qui soutient, entre autres, le milieu du cinéma, de la télévision, les métiers d’arts et le patrimoine immobilier.
  7. Conseil des arts et des lettres du Québec qui soutient entre autres, les arts de la scène, la chanson, la littérature et l’architecture.
  8. Théâtres Unis Enfance Jeunesse est une association de compagnies de théâtre spécialisées dans le secteur jeune public. Son but principal consiste en la défense des intérêts des compagnies face aux diffuseurs et aux différents syndicats d’artistes. Elle compte 44 membres.
  9. Ces données proviennent du rapport produit par le CALQ sur l’aide financière accordée aux compagnies en arts de la scène, pour la saison 2004-2005.
  10. Conférence internationale des arts de la scène, organisée tous les deux ans à Montréal, et dont la mission consiste à favoriser l’exportation des arts de la scène.
  11. Réseau indépendant des diffuseurs d’événements artistiques unis, organisé annuellement à Québec, et regroupant plus de mille participants.
  12. Aide financière allouée à une entreprise pour couvrir ses frais de création et d’opérations sur une base annuelle.
  13. Aide financière allouée à la réalisation d’un projet de création en particulier.
  14. Aide financière destinée à couvrir une partie des frais de tournées pour les entreprises s’adonnant à ce type d’activité.
  15. Compagnies qui ont au plus dix ans d’existence.