Le Musée des beaux-arts de Montréal : des projets plein les cartons!

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le diagnostic stratégique, la gestion de musée et la gestion stratégique à travers les possibilités de croissance du Musée des beaux-arts de Montréal sous la direction de Nathalie Bondil conservatrice en chef et directrice générale du musée.
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Fort de ses 150 ans d’histoire qui seront célébrés lors de la saison 2010-2011, le Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM) s’avère une institution culturelle incontournable de la métropole. Cet état de fait, l’institution le doit en grande partie aux quelque 200 employés qui l’animent tout au long de l’année, aux 150 guides-bénévoles qui le révèlent et le font découvrir aux amoureux de l’art, et à l’équipe de direction, sous la gouverne de la directrice générale et conservatrice en chef Nathalie Bondil, aux commandes de l’institution depuis le début de cette année 2007.

Pourtant, les défis reliés à la gestion d’une telle institution culturelle sont nombreux et d’envergure pour ce musée, qui veut « attirer le public le plus vaste et le plus diversifié qui soit, en lui offrant un accès privilégié au patrimoine artistique universel1. » Pour cette institution privée recevant un financement gouvernemental important et ayant un support privé tout aussi important, la recherche de l’équilibre budgétaire est cruciale et le MBAM, comme bon nombre d’organisations œuvrant dans le domaine des arts, doit composer, à Montréal, avec un environnement concurrentiel caractérisé par une vaste offre culturelle. Cette situation n’est certes pas nouvelle pour Nathalie Bondil, qui connaît bien, depuis son arrivée au Musée en 19992, la situation financière de l’institution et l’impact de cette dernière sur les activités présentes et à venir du MBAM. Alors que les ressources financières et surtout humaines sont limitées, quoique stables, au fil des ans, les ambitions du Musée sont, quant à elles, grandissantes. Avec une surface d’exposition doublée depuis l’ouverture, en 1991, du pavillon Jean-Noël Desmarais, le MBAM ne perd jamais de vue que toute initiative doit être potentiellement viable financièrement.

À ce titre, la clé d’une situation budgétaire équilibrée passe par l’augmentation des revenus autonomes du Musée. Les grandes expositions temporaires constituent la principale source de revenus pour le MBAM. Elles en sont aussi la carte de visite non seulement à Montréal, mais aussi à l’international. Assurer leur succès est donc essentiel. Une combinaison doit toujours s’effectuer, à l’esprit de la directrice générale et conservatrice en chef, entre sujets innovateurs du point de vue académique et international tout en gardant un fort potentiel d’attractivité plurielle et d’appropriation locale sachant que l’accès à la collection permanente du Musée demeure gratuit, et ce, en tout temps. Par ailleurs, les choix d’activités que fera Nathalie Bondil seront conditionnés par ce dilemme, compte tenu du fait qu’elle doit planifier le calendrier des activités et expositions idéalement deux à quatre années à l’avance pour s’assurer, auprès de ses partenaires, de la disponibilité de certaines œuvres reliées aux dites activités et expositions et surtout pour pouvoir exporter et placer ces projets suffisamment en amont auprès des partenaires. Afin d’assurer la maximisation des revenus autonomes, et notamment de ceux provenant directement ou indirectement des expositions temporaires, Nathalie Bondil doit veiller à bien positionner ces expositions selon la nature du projet, scientifique ou scénographique, et les activités qui y sont liées dans le calendrier culturel montréalais, déjà bien rempli.

La problématique de la croissance du Musée est en permanence inscrite à l’agenda de sa nouvelle direction qui doit assumer des projets d’expansion sans pour autant arrêter la programmation des grandes expositions. Deux axes de croissance, distincts mais indissociables, sont envisagés par la directrice qui oriente ses actions en termes de programmation. D’une part, toutes les activités du Musée doivent pouvoir trouver un écho dans la réalité montréalaise et la communauté qui l’habite. D’autre part, ces mêmes activités doivent contribuer au renforcement de la réputation de qualité du Musée à l’échelle nationale et internationale. Ainsi, de par son succès qui est encore plus marqué au cours des dernières années, le MBAM jouit d’une position enviable sur l’échiquier culturel montréalais; il est de plus en plus remarqué à l’international. En entendant renforcer cette position privilégiée dans un contexte concurrentiel très dynamique, Nathalie Bondil sait que les occasions ne manqueront pas pour les années à venir, et des discussions avec certains philanthropes montréalais l’inspirent dans ce sens.

Sur la nature d’un musée

On peut définir un musée comme « une institution permanente sans but lucratif au service de la société et de son développement ouverte au public, qui acquiert, conserve, étudie, expose et transmet le patrimoine matériel et immatériel de l’humanité et de son environnement à des fins d’études, d’éducation et de délectation3. » On doit également mentionner que l’univers muséal est très peuplé, car il existe, à l’échelle de la planète, plus de 53 000 musées4 de toutes tailles et suivant des orientations différentes. On peut aussi regrouper ces musées en cinq grandes catégories : (1) les musées centrés sur les collections et artefacts, (2) les musées mettant un accent particulier sur la relation d’événements ou de situations, (3) les musées axés sur le visiteur et offrant à un large auditoire une panoplie d’expériences éducatives, (4) les musées centrés sur la communauté et le développement de cette dernière et (5) les musées nationaux, dont la mission vise à incarner et célébrer les valeurs propres à une collectivité nationale5. Cet exercice typologique passe sous silence le fait que certains musées peuvent cumuler deux ou plusieurs missions bien distinctes. De par l’ampleur de sa collection et du nombre annuel de visiteurs, pour ne retenir que ces deux critères, le MBAM pourrait également se classer dans une catégorie dite « intermédiaire », en regard des musées du monde6. À l’échelle nord-américaine, il appartient à la catégorie des grands musées avec son budget annuel de plus de vingt millions de dollars.

On ne saurait passer par ailleurs sous silence l’importante mutation dont l’univers muséal fut, et est toujours, témoin depuis au moins un demi-siècle. Soulignons qu’en regard de l’image traditionnelle que l’on se fait des institutions muséales, la nature et les activités de ces dernières se sont radicalement modifiées, et ce en un laps de temps assez restreint. En regard de ce constat, Jean-Michel Tobelem identifie trois grandes étapes qui ont jalonné l’évolution générale des musées :
• « le “temps des propriétaires” avant 1950, lorsque les musées n’avaient à répondre de leurs actions que devant leurs tutelles (ou leur conseil d’administration) et lorsque le mouvement de professionnalisation des personnels des musées n’était pas encore achevé. »
• « Puis “le temps des managers”, jusque dans la décennie 1990-2000, qui correspondrait à un temps où les tutelles n’exerçaient qu’un contrôle à distance de leurs opérations et où les partenaires potentiels étaient encore peu nombreux à se manifester. »
• « Enfin “le temps des actionnaires”, qui pourrait correspondre à la période actuelle, où un ensemble de publics et différents groupes expriment des attentes et des besoins, voire des exigences, à l’égard des musées, eux-mêmes pleinement intégrés dans le corps social (du point de vue culturel, pédagogique, touristique et économique7). »

Cette évolution spécifique des institutions muséales, constatée tant sur le continent européen que nord-américain (les périodes sont à nuancer selon le continent), suggère à Jean-Michel Tobelem une définition plus large de ces dernières et, surtout, en meilleure concordance avec les réalités socio-économiques du 21e siècle, réalités dont les organisations muséales doivent tenir compte dans la poursuite de leurs activités :

« Ce sont des organisations qui évoluent, dans la poursuite de leur mission culturelle, en relation avec des mécanismes de marché qui influencent la plupart de leurs activités. Mais les musées ne sont pas des entreprises : ils appartiennent au secteur à but non lucratif. Ils deviennent néanmoins des organisations d’un type particulier que l’on peut ranger sous la catégorie d’« organisation culturelle de marché8. »

À bien des égards, l’histoire du Musée des beaux-arts de Montréal traduit cette même évolution, alors que l’institution de la rue Sherbrooke passe successivement, au fil de ses quelque 150 années d’histoire, d’une art gallery largement fréquentée par l’élite anglo-protestante montréalaise à un museum encyclopédique, reflet de la culture montréalaise et québécoise majoritairement francophone, lorsque l’État québécois s’implique dans le financement du Musée dans la mouvance de la Révolution tranquille, au tournant des années 19609.

Montréal, capitale culturelle francophone d’Amérique

L’évolution de la nature des musées au cours des dernières décennies s’est effectuée, dans le cas montréalais, parallèlement avec l’établissement progressif de la métropole comme pôle culturel d’importance. Nathalie Bondil doit reconnaître que le Musée œuvre au sein d’un « marché culturel » montréalais caractérisé par un haut degré d’intensité concurrentielle :

« Montréal est en liesse. Personne n’a envie de s’enfermer [l’été], et les gens sont dehors. C’est pour ça qu’il y a eu des chiffres très forts dans les musées dans les années 1980. Parce qu’il n’y avait pas de compétition. Mais maintenant, il y a tellement d’offres [culturelles], je parle de la saison d’été, c’est une saison qui est plus difficile. »

Montréal possède en effet une enviable réputation, celle d’être une ville culturellement vivante et dynamique, ce qui contribue à accentuer la concurrence entre les institutions culturelles d’envergure, les petites et moyennes compagnies et troupes œuvrant sur la scène culturelle dans des domaines variés10 et, surtout, les nombreux festivals, qui font la réputation de la métropole et qui proposent l’année durant une multitude d’activités et d’événements souvent gratuits. À travers cette offre culturelle montréalaise, les musées semblent toutefois bien tirer leur épingle du jeu11.

Dans ce contexte concurrentiel précis, Nathalie Bondil et son équipe doivent porter une attention toute particulière à la variable du positionnement des expositions temporaires, représentant une source de revenus et de prestige notables, au sein du calendrier culturel montréalais. Ainsi, pour la période estivale, l’institution peut difficilement rivaliser en popularité avec des festivals internationalement reconnus tels que le Festival international de jazz de Montréal et le Festival Juste Pour Rire et les Francofolies de Montréal, qui attirent chacun plus de deux millions de visiteurs par année.

L’équation financière du MBAM

Le financement est crucial pour le fonctionnement d’un musée. On peut, à ce titre, identifier trois modèles de financement des musées12. Un premier modèle, dit « américain », se distingue par le caractère privé des musées13 et un financement tout aussi privé, généré en grande partie par la philanthropie. En Europe continentale, la situation est plutôt inversée, l’État gérant et finançant largement les opérations des musées14. En dernier lieu, un « modèle britannique » hybride admet une présence gouvernementale dans la gestion et le financement des musées, en conjonction avec une implication significative du secteur privé.

Dans les faits, le modèle de financement du MBAM se rattache, dans ses grandes lignes, à ce modèle « britannique » (illustré à l’annexe 6), car les subventions gouvernementales représentent, tel qu’indiqué dans le rapport annuel 2006-2007 du Musée, un peu plus de 62 % des revenus d’exploitation de l’institution15.

Le MBAM demeure avant tout un musée hybride (musée à gestion privée, mais dont la moitié du financement est liée à l’implication étatique, surtout celle du gouvernement du Québec) et, à ce titre, le Musée est peut-être moins exposé aux aléas de la conjoncture économique qu’un musée privé à l’américaine dont le fonds de dotation fluctue suivant les revenus des intérêts et le contexte économique. Les musées dits « nationaux16 » que sont le Musée national des beaux-arts du Québec, le Musée de la Civilisation (tous deux situés dans la capitale nationale) ou le Musée d’art contemporain de Montréal, quant à eux, dépendent davantage des changements de politique de la part des gouvernements successifs que le MBAM qui a de par son hybridité dû développer des compétences pour obtenir des sources de financement privé. Toutefois, le Musée n’est jamais à l’abri des orientations soudaines et des priorités changeantes des gouvernements successifs qui le financent. Une telle situation s’est d’ailleurs présentée en 1995 alors que le gouvernement provincial en place, cherchant à atteindre l’objectif du déficit zéro pour les finances publiques, avait amputé l’institution d’une bonne part des sommes qu’il avait l’habitude de lui verser. Les conséquences pour le MBAM furent majeures, puisque le tiers de l’effectif (de 300 personnes à 200 personnes) de l’institution fut alors remercié. Le Musée n’a depuis jamais récupéré ce niveau de financement, ses effectifs étant demeurés les mêmes.

Son hybridité l’aura donc forcé à la proactivité face aux aléas économiques et politiques en recherchant notamment des sources de financement autres, puisque le niveau de financement public d’avant 1995 ne fut jamais retrouvé. À ce titre, le Musée peut compter sur des revenus intéressants en provenance des diverses infrastructures de soutien à l’activité principale du Musée, à savoir la boutique et la librairie, de même que le Café des beaux-arts. De fait, les sommes générées par ces entités ont contribué à plus de 20 % des revenus d’exploitation du Musée pour l’année 2006-2007. D’autre part, le Musée génère également certains revenus de la location qu’il fait de ses espaces, notamment dans le cadre de réceptions privées ou d’entreprises, ou même pour des activités commerciales17. Dans un dernier temps, il est à espérer que la qualité des expositions présentées par le Musée, de même que celle des catalogues produits dans le cadre de ces expositions, pourra se traduire par des rentrées financières supplémentaires, notamment en termes de souscriptions annuelles (reliées au nombre d’abonnés au Musée) et de ventes de catalogues et d’ouvrages scientifiques.

Une vocation encyclopédique

Créé en 1860 sans mandat préalable de contenus, à la différence des autres musées nationaux québécois, le MBAM a pu librement étendre le champ de ses expertises et l’étendue de son rayon d’action afin d’inclure outre les beaux-arts et l’art contemporain, les arts décoratifs et les cultures du monde présents au Musée depuis 1916, puis d’autres domaines tels que le design grâce à la donation Stewart (2000). De fait, si le Musée offre déjà, par le biais de sa collection permanente, un intéressant panorama de l’histoire de l’art18, l’institution a cherché, depuis la décennie 1980, à se projeter au-delà des beaux-arts et des arts décoratifs en ouvrant ses portes à d’autres sujets, témoins de l’activité artistique, dans des dimensions parfois surprenantes. Cela se traduit concrètement par la définition d’un périmètre véritablement encyclopédique des collections et des missions du musée, signifiant que le musée peut en principe s’intéresser à n’importe quelle époque de l’histoire de l’art dans ses expositions. De ce fait, l’institution a pu acquérir des œuvres de tous styles et de toutes provenances géographiques pour ses collections permanentes, et c’est essentiellement ce qu’elle fit, l’enrichissement des collections du musée s’étant réalisé par l’ajout, au fil des ans et des décennies, de nouvelles collections, repoussant toujours plus loin les domaines de compétences et d’expertise du musée. On peut ainsi dire que le Musée s’est développé de manière organique épousant les passions de ses donateurs qui l’ont fait grandir dans de multiples directions au cours du siècle.

La résultante en fait le seul musée encyclopédique au Canada dont la pluridisciplinarité a caractérisé peu à peu sa programmation d’expositions. Les sujets abordés dans le cadre des expositions temporaires peuvent aisément témoigner de ce fait, ceux-ci allant de Léonard de Vinci (Léonard de Vinci, ingénieur et architecte, 1987) à l’œuvre de Walt Disney (Il était une fois Walt Disney. Aux sources de l’art des studios Disney, 2007) ou celle d’Hergé (Le musée imaginaire de Tintin, 1980) en passant par le design automobile (Beauté mobile, 1995), sans oublier des expositions telles que, Les années 20 : l’âge des métropoles (1991), Cosmos : du Romantisme à l’Avant-garde (1999), Hitchcock et l’art : coïncidences fatales (2000-2001) ou les grandes expositions proprement monographiques qui ont été présentées au Musée, telles que Picasso érotique (2001), Catherine la Grande : un art pour l’Empire (2006), Warhol Live! (prévue pour 2008) ou enfin ¡Cuba! Art et histoire de 1868 à nos jours (à venir en 2008).

La genèse d’une exposition, de l’idéation à la viabilité financière

À défaut de pouvoir compter sur une collection permanente de l’ampleur et de la richesse de celles du Louvre ou du Met, les expositions temporaires constituent sans doute la meilleure carte de visite du Musée. Et en matière d’expositions temporaires, les murs du Musée peuvent être « habillés » de trois manières : en produisant l’exposition de A à Z, en s’associant avec une ou plusieurs institutions muséales dans un projet commun qui sera mis à la disposition des partenaires à tour de rôle, ou encore en « louant » une exposition montée par un autre musée.

Il va sans dire que dans l’optique du Musée, les deux premières options s’avèrent beaucoup plus intéressantes et Nathalie Bondil occupe, en sa qualité de conservatrice en chef, une place importante dans le processus d’élaboration des expositions temporaires. Mais elle sait également s’appuyer sur sa solide équipe de conservateurs et d’experts à l’interne pour mettre sur pied les différentes expositions qui viendront animer les aires d’exposition du Musée.

Je me positionne en amont pour définir la stratégie de développement et la planification des projets, puis je suis chacune des étapes de la production jusqu’à l’inauguration finale. Je travaille surtout avec les équipes de l’ensemble de la conservation, mais aussi avec les communications et l’éducation… J’aime le travail d’équipe, mon rôle étant de motiver, stimuler, insuffler, encourager, supporter nos équipes pour qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes pour nos projets. L’enjeu humain est incontournable dans ma gestion, mais c’est aussi une caractéristique de ce milieu que de côtoyer des gens passionnés. – Nathalie Bondil, Juin 2011

Les variables inhérentes à l’environnement externe, conjuguées aux ressources et aux compétences du MBAM, déterminent un modus operandi propre à l’institution quant au processus de conception et de réalisation des expositions temporaires. Ce processus peut être schématisé en trois grandes étapes. La première étape est celle de l’idéation. De fait, l’idée d’une exposition peut venir de multiples sources. En règle générale, la directrice générale et conservatrice en chef est à l’origine des idées qui pourront éventuellement se matérialiser en expositions temporaires. La connaissance qu’elle possède des contenus académiques et de concepts novateurs pour les exporter, de la collection permanente du Musée (qui peut servir de source d’inspiration pour une éventuelle exposition temporaire) et du contexte montréalais lui vient en aide afin d’établir la programmation du Musée, et ce, bien souvent de deux à quatre années à l’avance. Parfois, l’un des conservateurs sous sa direction contribue au processus d’idéation en proposant à la conservatrice en chef un sujet d’exposition, qui sera par la suite élaboré conjointement19. Dans tous les cas, il s’agit de s’inscrire dans la ligne éditoriale de programmation (innovation, musique, pluridisciplinarité) ancrée dans les valeurs humanistes et communautaires du Musée.

Pour Nathalie Bondil, un projet d’exposition doit avant tout avoir une pertinence académique, sans quoi il pourra ne pas être retenu. Trois tests liés à cette pertinence sont à mentionner. Le premier test se rapporte au potentiel du sujet, en lien avec la vision et les valeurs d’ouverture, de tolérance et d’acceptation propres à Montréal et à sa population. Pour Nathalie Bondil, les expositions temporaires présentées au Musée ne sont pas des fins en soi, mais un moyen déployé par l’institution afin de refléter à la communauté ces mêmes valeurs. En ce sens, il lui importe de rechercher en quoi chaque sujet d’exposition peut se rattacher, parfois de manière évidente, parfois de manière surprenante, à Montréal, à ses gens et à sa réalité20. Le deuxième test est en lien avec la crédibilité sur le plan académique. L’idée n’est pas de reprendre ce qui a déjà été vu, dit ou fait à propos d’un sujet ou d’un artiste, mais de proposer une perspective insoupçonnée ou renouvelée sur ce même sujet ou ce même artiste, ou de mettre de l’avant un nouveau sujet prioritaire. Le troisième test est le potentiel international de l’exposition temporaire. Cette dernière doit pouvoir être exportée et vendue à d’autres musées dans le monde et ainsi non seulement faire rayonner le savoir-faire académique du MBAM, mais aussi apporter l’équilibre financier nécessaire à la bonne gestion de l’institution montréalaise. Dans l’optique de Nathalie Bondil, ces tests sont d’égale importance et ont lieu simultanément.

Warhol Live! constitue, à cet égard, un exemple éloquent de cette volonté. On peut en effet se demander quelle vision nouvelle le Musée pourra offrir d’Andy Warhol (1928-1987), figure de proue du pop art, lui qui a fait l’objet de multiples expositions et rétrospectives, et qui possède même un musée lui étant entièrement consacré à Pittsburgh. Pour Nathalie Bondil et les trois commissaires à l’exposition (Emma Lavigne, Matt Wribcam, Stéphane Aquin), Andy Warhol fut davantage l’occasion de révéler deux facettes souvent méconnues de l’activité artistique de l’artiste, à savoir la musique et la danse :

Pour la première fois dans l’historiographie de l’œuvre d’Andy Warhol (1928-1987), l’exposition-événement Warhol Live!, présentée du 25 septembre 2008 au 18 janvier 2009, mettra en lumière l’omniprésence et le rôle fondamental joué par la musique et la danse, dans l’œuvre et dans la vie de l’artiste. Élément narratif essentiel, présente tout au long du parcours de l’exposition, la musique guidera le visiteur dans une redécouverte de l’œuvre de Warhol. Cette perspective tout à fait inédite suivra une lecture chronologique et thématique, depuis la musique de film que Warhol découvre dans sa jeunesse jusqu’à la scène disco du Studio 54, le mythique nightclub ouvert en 1977 dont il fut l’un des habitués les plus notoires21.

Je considère extrêmement sérieusement la pédagogie des expositions. Quand un visiteur achète son billet 15 $ ou 20 $, il doit pouvoir tout comprendre. Peu m’importe qu’il aime l’œuvre au fond, tout le monde est libre d’aimer ou de ne pas aimer : à chacun ses goûts et ses dégoûts, et c’est bien normal. Par contre, notre public doit avoir la sensation d’avoir appris, “d’en avoir eu pour son argent” : la scénographie est soignée, les contenus sont diversifiés. C’est une question de respect. – Nathalie Bondil, Juin 2011

Tel que souligné précédemment, la crédibilité du sujet d’une exposition doit évidemment s’établir aux yeux de sa pertinence académique. De fait, même s’il possède, inscrit dans ses gènes, un fort caractère dédié à la conservation et à la transmission du patrimoine social et culturel de la société dont il fait partie, le Musée veut également pouvoir se positionner dans l’univers muséal comme une institution d’avant-garde qui apporte une contribution significative à l’avancement des connaissances sur les sujets qu’il aborde en ses murs. La vente des expositions et les catalogues d’exposition contribuent de belle manière à cette volonté du Musée de faire sa marque au sein de la communauté muséale. Les services des éditions scientifiques du musée sont un atout pour le MBAM, de par leur compétence et leur aisance à traiter les sujets tant en français qu’en anglais. L’innovation, la richesse et la rigueur d’un ouvrage tel que ¡Cuba! Art et histoire de 1868 à nos jours (qui viendra en appui à l’exposition du même nom qui se tiendra à l’hiver et au printemps 2008) est promis à un franc succès.

MBAM-Cuba

Par ailleurs, toujours au cœur de l’idéation, et parallèlement à l’établissement de la pertinence du sujet potentiel d’exposition, Nathalie Bondil cherche également à identifier les segments de clientèle auxquels l’exposition pourra s’adresser. Cette réflexion est cruciale, dans la mesure où elle prend en compte le choix des œuvres qui seront présentées et la scénographie mise de l’avant lors de l’exposition, l’idée étant toujours de rejoindre et d’attirer certaines catégories d’individus au Musée. L’enjeu est de cerner des segments bien précis d’une exposition temporaire à l’autre. Nathalie Bondil cherche toujours à rejoindre le public des abonnés du Musée. La pluridisciplinarité du Musée permet d’attirer aussi d’autres catégories, telles que les spécialistes en arts, les enfants, les publics non traditionnels, les touristes de passage à Montréal, pour n’en nommer que quelques-unes. L’objectif est d’exploiter des sujets qui ont un fort potentiel pluridisciplinaire.

« Une fois passé le critère académique incontournable de l’innovation du sujet, les expositions présentées […] doivent être très puissantes. J’accorde beaucoup d’importance à la muséographie, à la pédagogie et à la scénographie, pour qu’elles soient significatives, ouvertes, créatives, pluridisciplinaires sans pour autant tomber dans la facilité ou l’artifice. Pour multiplier l’accès à plusieurs publics. Pas à un seul public, mais à différents types de public. […] C’est vraiment un travail de micro-marché. […] Je segmente le contenu pour essayer de voir comment est-ce que je peux aller cibler toutes les portions de marché. Constamment, partout, à tous les niveaux. »

En parallèle avec l’identification des clientèles vient la question du positionnement de l’exposition dans le calendrier culturel montréalais. Encore ici, Nathalie Bondil doit choisir judicieusement le moment où elle pourra maximiser les entrées lors d’une exposition temporaire, en fonction du sujet abordé et des clientèles souhaitées. À titre d’exemple, un sujet dont la notoriété est mieux connue du « grand public » tel que Yves Saint Laurent dont le MBAM a organisé la première rétrospective (prévue du 29 mai au 28 septembre 2008), et susceptible de rejoindre plusieurs catégories de clientèles, pourra être positionné lors de la période estivale22.

Une autre étape parallèle vise à s’assurer, en lien avec le sujet d’exposition retenu, de la disponibilité du contenu artistique (les œuvres) qui fera l’objet de l’exposition. Le MBAM possède certes une collection permanente, mais qui ne peut se comparer aux quelques grands musées de ce monde, lorsque l’on considère le nombre d’œuvres contenues en leurs murs respectifs. Il devient donc essentiel, pour Nathalie Bondil et son équipe, de mettre à profit les relations établies avec les différents musées partout dans le monde afin de pouvoir emprunter à Montréal les œuvres indispensables aux expositions temporaires dans un contexte de concurrence pour les demandes de prêts toujours plus forte. L’exemple de Warhol Live! est, encore ici, très éloquent. Après avoir établi la pertinence académique de l’idée d’une exposition sur la dimension musicale dans l’œuvre d’Andy Warhol, Nathalie Bondil et Stéphane Aquin peuvent convaincre Tom Sokolowski, alors directeur de l’Andy Warhol Museum de Pittsburgh, de fournir le MBAM en œuvres de l’artiste américain. Au final, c’est près de 650 œuvres qui seront prêtées à l’institution montréalaise… alors que le MBAM ne possède en son nom propre qu’une seule estampe d’Andy Warhol!

La troisième étape, également parallèle et fondamentale, du processus d’élaboration d’une exposition temporaire vise à s’assurer de la viabilité financière de l’événement à venir. Afin de répondre adéquatement à ce défi, il faut s’assurer d’un succès de billetterie et de la confirmation de partenariats d’autres institutions (coproductions ou exportations23). Mais plus encore, compte tenu des ressources financières limitées du Musée, et gardant à l’esprit que la programmation d’une année cherche à limiter les dépenses24, les projets doivent presque toujours s’appuyer sur la collaboration d’autres musées partenaires qui, à leur tour, présenteront à leur clientèle les expositions conçues et réalisées à Montréal. En recherchant des coproducteurs et des partenaires en amont, afin de réduire le risque financier et de faire rayonner son savoir-faire au sein d’autres musées à l’étranger, le MBAM est en mesure de concevoir des expositions à la hauteur de l’expertise et des ambitions de l’équipe du Musée, chose impossible sans collaborations internationales à l’appui. Trouver des partenaires internationaux facilite la mutualisation des coûts et l’accroissement de l’autofinancement du Musée, qui peut osciller entre 30 % et 40 %.

C’est donc souvent sur la base de partenariats divers, ceux-ci pouvant diverger quant au nombre et à l’intensité de l’implication, que le MBAM est en mesure, à la fois, de proposer aux Montréalaises et Montréalais des expositions ambitieuses, audacieuses et originales et d’établir d’exposition en exposition sa réputation au sein de l’univers muséal nord-américain et européen. Nombre d’expositions temporaires peuvent illustrer cette manière de faire au MBAM. Ainsi, la mobilisation de partenaires institutionnels, tels que l’Andy Warhol Museum de Pittsburgh (Pennsylvanie), le San Francisco Museum of Arts et le Frist Center for the Visual Arts de Nashville (Tennessee), s’est avérée vitale à l’existence même de Warhol Live!, l’exposition étant appelée à transiter par ces villes après son point de départ montréalais.

À chacune de ces étapes, bon nombre des collaborateurs de la conservation sont impliqués. Ils sont amenés à contribuer au processus général d’élaboration d’une exposition temporaire, que ce soit au stade de l’idéation, du choix du contenu artistique et de l’établissement de la viabilité financière du projet, toujours en gardant à l’esprit que l’équipe mène de front trois, quatre, voire cinq projets éventuels. La conservatrice en chef dirige le projet en encadrant ses collaborateurs dans leurs démarches25.

Un contexte organisationnel sous pression

Depuis l’arrivée de Nathalie Bondil à la direction en 2007, le MBAM traverse une période d’expansion exceptionnelle, car ces périodes surviennent généralement tous les 20 ou 25 ans. La problématique particulière de la nouvelle directrice est d’abord de mettre en place rapidement une programmation de grandes expositions, ensuite de les exporter pour assurer leur meilleure rentabilité financière, enfin et surtout de mener de front et en parallèle, sans jamais fermer le musée et avec les mêmes équipes internes, le projet d’expansion du quatrième pavillon ainsi que l’étude et la réinstallation des collections permanentes. Ce contexte est très différent d’autres musées en croissance tels que l’Art Gallery of Ontario qui a fermé lors de son agrandissement, ou bien le Musée national des beaux-arts du Québec qui a deux équipes, l’une gérant les expositions temporaires et l’autre, les collections permanentes.

Des projets plein les cartons!

L’effervescence que connaît le Musée des beaux-arts de Montréal depuis quelques années est contagieuse, et la nomination au début de l’année 2007 de Nathalie Bondil semble créer un effet d’entraînement auprès de certains grands philanthropes attachés au domaine des arts qui chercheraient, par le biais d’éventuelles donations substantielles au Musée, à redonner à la communauté montréalaise. À ce titre, trois de ces grands philanthropes pourraient jouer un rôle déterminant pour le développement du MBAM : deux inconnus du Musée, Pierre Bourgie puis Michel de la Chenelière, et un ami de très longue date de l’institution, un grand collectionneur, mais qui est également impliqué au Musée des beaux-arts du Canada, Michal Hornstein.

MBAM-Pierre-Bourgie

Pour Pierre Bourgie, dont le nom est associé à l’entreprise de services funéraires Urgel Bourgie, l’art est une composante majeure de son existence. Devenu président de l’entreprise à l’âge de 32 ans, Pierre Bourgie n’a jamais laissé la dure réalité du monde des affaires prendre le pas sur son amour inconditionnel pour la musique et les arts visuels, au Musée d’art contemporain notamment. La vente de l’entreprise familiale à des intérêts américains en 1996, un siècle après sa création, et la reconversion fructueuse de l’homme d’affaires dans le financement, le capital de risque et les placements immobiliers lui procurent la latitude financière pour s’investir dans le monde des arts26. Ayant eu vent de l’acquisition par le Musée de l’église Erskine and American, adjacente au Musée et fermée depuis 2004, pour en faire un pavillon consacré à l’art québécois et canadien, Pierre Bourgie entrevoit alors un projet audacieux par l’entremise de Réal Raymond, président de la Fondation du MBAM, qu’il soumet à la directrice et à son équipe sur la possibilité de créer une salle de concert dans la nef de l’église animée par la fondation musicale en résidence au Musée : « J’ai alors proposé de m’inscrire dans la portion donation pour démarrer le pavillon d’art canadien et de créer une fondation dont les revenus annuels serviraient à financer un nouveau volet musical à l’intérieur du musée en contrepartie d’une conversion de l’église en salle de concert27»…

MBAM-MichelDeLaChenelière

Michel de la Chenelière, Français de naissance, mais Québécois d’adoption depuis 1969, est bien connu des élèves et étudiants d’ici, eux qui ont sans doute parcouru l’un des manuels publiés par Chenelière Éducation au fil de leur parcours académique. Devenu l’éditeur francophone scolaire et universitaire le plus important en Amérique du Nord, Michel de la Chenelière se départit de son entreprise en 2006, au bénéfice du géant de l’impression Transcontinental. La Fondation de la Chenelière, qui œuvre dans les domaines des arts et de la culture, de l’environnement et de l’ouverture à l’international, poursuit toutefois ses activités, et son fondateur, qui est très attaché au Musée, qu’il fréquente depuis son arrivée en terre montréalaise, cherche à unir au sein d’une action quelconque sa passion pour l’éducation et celle pour les arts. « À l’école, je n’ai pas eu la chance de recevoir une éducation artistique. Malheureusement, les choses ont peu changé dans le système scolaire actuel. […] L’action éducative du Musée est donc essentielle. L’accès aux œuvres d’art favorise la réflexion et l’imagination, sources d’équilibre et de confiance en soi et facteurs importants de réussite scolaire28. » De son côté, consciente de l’incapacité du Musée à pleinement combler la demande émanant de la clientèle scolaire et des familles, Nathalie Bondil, qui avait décidé de mettre sur pied un nouveau comité Éducation, recherche un grand mécène pour agrandir les espaces du Musée. Leur rencontre amicale sera déterminante.

MBAM-Renata Et Michal Hornstein

Quant à Renata et Michal Hornstein, le nom de ce couple de mécènes, originaires de Pologne et survivants de l’Holocauste, est déjà étroitement lié à celui du Musée depuis nombre d’années, puisque l’historique premier pavillon du Musée porte leur nom depuis 2000. Ayant fait fortune dans le domaine de la construction immobilière, Michal Hornstein, à la demande de son épouse, se lance dans la constitution d’une collection de toiles de maîtres anciens, notamment flamands et hollandais. Au fil des décennies, leur collection s’enrichit et dépasse la centaine d’œuvres.

Mais le couple avance en âge, eux qui sont tous deux nés au cours de la décennie 1920, et Michal et Renata Hornstein, très impliqués au sein du Musée en tant que donateurs majeurs, Michal étant vice-président du conseil d’administration depuis plus de quarante années, songent à céder leur précieuse collection au Musée en gage de remerciement et de gratitude à l’égard de la ville de Montréal qui les a accueillis en 195129. L’éventuelle donation est d’importance : il s’agit d’un corpus de 75 toiles, dont la valeur est estimée au bas mot à quelque 80 millions de dollars. Le MBAM pourrait-il véritablement passer outre cette donation courtisée par d’autres grands musées canadiens et internationaux? Quelle sera la stratégie à mettre en place par la direction pour la conserver?

* * *

Pour la directrice générale et conservatrice en chef Nathalie Bondil, la passion de ces grands philanthropes pour les maîtres anciens, pour l’éducation ou pour la musique est en soi une excellente chose, d’autant plus qu’ils veulent laisser un héritage aux générations futures. Reste toutefois à savoir si la générosité de ces bienfaiteurs pourra se concrétiser d’une manière ou d’une autre, alors que les ressources humaines du Musée sont déjà largement mises à contribution et que l’équilibre budgétaire du Musée doit être maintenu avec ténacité…

L'étude de cas complète
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  • Le complexe muséal
  • Les 10 musées d’art les plus fréquentés (2007)
  • Les trois âges des musées
  • Chronologie partielle du MBAM
  • Le contexte culturel concurrentiel de Montréal
  • Trois modèles de financement des musées
  • Ventilation des revenus d’exploitation du MBAM (2006-2007)
  • États des résultats du MBAM (1999-2000 à 2006-2007)
  • Le positionnement dans le calendrier des expositions temporaires les plus fréquentées au MBAM
  • Nathalie Bondil, la femme derrière ce grand Musée
  • Un exemple de programmation à venir des expositions temporaires au MBAM : l’année 2008
  • Fréquentation au Musée des beaux-arts de Montréal (1999-2000 à 2006-2007)
  • Abonnés et abonnements au MBAM
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  1. Source : https://www.mbam.qc.ca/a-propos-du-mbam#/a-propos-du-musee/historique.
  2. Nathalie Bondil fait son entrée au MBAM en 1999, à titre de conservatrice en chef de l’art européen (1800 à 1945). L’année suivante, le directeur général de l’institution, Guy Cogeval, la nommait conservatrice en chef du Musée.
  3. Définition du Conseil international des musées (International Council of Museums, ICOM), source : http://icom.museum.
  4. Neil G. Kotler, Philip Kotler et Wendy I. Kotler, Museum Marketing & Strategy, 2e édition, San Francisco, Jossey-Bass, p. 7, 2008.
  5. Typologie élaborée par Elaine Heumann Gurian, Civilizing the Museum: The Collected Writings of Elaine Heumann Gurian, Londres et New York, Routledge, 240 p., 2006, citée dans Kotler et al. (2008 : 19).
  6. Voir l’annexe 2.
  7. Jean-Michel Tobelem, Le nouvel âge des musées. Les institutions culturelles au défi de la gestion, 2e édition, Paris, Armand Colin, p. 15-16, 2010. L’annexe 3 présente un tableau synthétique reprenant ces trois « âges » muséaux et les décline en huit variables bien précises.
  8. Tobelem (2010 : 13).
  9. Pour une description beaucoup plus complète de l’histoire du Musée, nous renvoyons le lecteur à l’ouvrage de Georges-Hébert Germain (2007) intitulé Un Musée dans la ville. Une histoire du Musée des beaux-arts de Montréal, Montréal, Musée des beaux-arts de Montréal, 270 p. L’auteur y synthétise les quelque 150 années d’existence du MBAM en neuf temps bien précis. Par souci de concision, nous présentons sept de ces périodes, schématisées à l’aide de lignes du temps, que le lecteur retrouvera à l’annexe 4.
  10. À titre d’exemple, le Conseil des arts de Montréal appuyait financièrement, pour la seule année 2007, 269 organismes culturels œuvrant dans huit domaines artistiques, tels que les arts médiatiques, les arts visuels, le cinéma, la danse, la littérature, la musique, le théâtre et les nouvelles pratiques artistiques (Conseil des arts de Montréal, Rapport annuel 2007).
  11. Voir l’annexe 5.
  12. Voir l’annexe 6.
  13. Selon Kotler et al. (2008 : 8), 59 % des 17 500 musées américains sont privés, alors que les 41 % autres sont, à divers degrés, publics.
  14. Toujours selon Kotler et al. (2008 : 8), l’État français, par exemple, gère et finance 80 % des musées établis sur son territoire.
  15. Rapport annuel 2006-2007 du MBAM, page 31. Les contributeurs gouvernementaux les plus importants aux revenus du MBAM sont, dans l’ordre décroissant, le ministère de la Culture et des Communications du Québec et le Conseil des Arts de Montréal. Par ailleurs, le lecteur trouvera à l’annexe 7 la ventilation des revenus du MBAM pour cette même année d’exploitation 2006-2007. Il est important de noter que la direction du Musée vise à augmenter la part privée de son financement total à hauteur de 50 % afin de financer sa croissance.
  16. Voir la Loi sur les musées nationaux sur le site de la maison d’édition du gouvernement du Québec.
  17. Suite aux coupures de 1995, un opticien occupe, par exemple, une portion du pavillon Jean-Noël Desmarais : L’ensemble des revenus de location des espaces du Musée s’est élevé, en 2006-2007, à près de 470 000 $.
  18. L’ensemble des œuvres du Musée est sur le point d’être sous la responsabilité d’une dizaine de conservateurs et consultants. Nathalie Bondil, tout en veillant à l’ensemble des activités des conservateurs, en sa qualité de conservatrice en chef, est également conservatrice de l’art européen du XIXe siècle. Les autres conservateurs se consacrent aux maîtres anciens, à l’art moderne, à l’art contemporain, aux arts décoratifs (anciens et modernes), au design, à l’art canadien. Trois conservateurs sont dédiés à l’archéologie (gréco-romaine, précolombienne et asiatique) et deux consultants à la photographie et l’art inuit. Compte tenu du cumul inhabituel des fonctions depuis 2007 de directrice générale et conservatrice en chef, en sus de l’art européen après 1800, un processus de recrutement est effectué en 2008 pour un poste (à temps plein) de conservateur pour l’art moderne. En parallèle, la directrice a souhaité renforcer les cultures du monde en recrutant deux conservateurs à temps partiel en art asiatique et en art précolombien.
  19. À titre d’exemple, l’exposition Warhol Live!, qui sera présentée au MBAM à l’automne 2008, doit son existence à la rencontre fortuite du conservateur de l’art contemporain au Musée, Stéphane Aquin, et d’un collectionneur montréalais, propriétaire d’une soixantaine de pochettes de disques originales, signées par l’artiste américain.
  20. ROUGE CABARET. Le monde effroyable et beau d’Otto Dix, une exposition en chantier et qui sera présentée à l’automne 2010, traduit bien cette philosophie. Le peintre allemand Otto Dix (1891-1969), l’une des figures marquantes du mouvement expressionniste, semble totalement étranger à Montréal. Pourtant, par l’entremise d’un tableau peint par l’artiste en 1925, et surtout de par l’histoire et le parcours étonnant de ce même tableau, Nathalie Bondil a su établir un lien entre Dix, son œuvre et l’histoire montréalaise.
  21. Source : www.mbam.qc.ca/micro_sites/warhol/expo_fr.html.
  22. L’annexe 9 présente l’exemple du calendrier des expositions temporaires prévues pour l’année 2008.
  23. Rappelons que l’accès à la collection permanente du Musée est gratuit en tout temps.
  24. À son arrivée à la direction du MBAM, Nathalie Bondil s’est fixé l’objectif de réaliser dans les meilleurs délais des économies d’un million de dollars sur les dépenses nettes liées aux expositions par une plus grande maîtrise des coûts, de la durée et des calendriers de la programmation ainsi que par l’essor de l’exportation de projets « maison » à l’international.
  25. Sur le style de gestion de Nathalie Bondil, de même que sur l’équipe qu’elle dirige, consulter l’annexe 10.
  26. Wah Keung Chan, « Pierre Bourgie, mécène », La Scena Musica, vol. 17, no 3, 1er novembre 2011 (www.scena.org/lsm/sm17-3/sm17-3_bourgie_fr.html).
  27. Christophe Huss, « Salle Bourgie : le rêve d’un philanthrope », Le Devoir, le samedi 24 septembre 2011, p. E1
  28. Fondation de la Chenelière, « Michel de la Chenelière : un mécène “sur mesure” pour l’éducation », (www.fondation-delacheneliere.org/images/MichelCheneliere-FR.jpg)
  29. Hélène Roulot-Ganzmann, « Donation Hornstein – Et il y aura un nouveau pavillon au musée » et « Et la passion était pour l’œuvre des grands maîtres », Le Devoir, le jeudi 22 novembre 2012, p. C2.