Le Centre national des Arts : une institution unique en Amérique du Nord

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la planification stratégique et la gestion d’une entreprise culturelle en présentant le Centre national des Arts, une institution artistique canadienne dont le mandat est d’encourager l’excellence artistique dans toutes les disciplines des arts de la scène. Ce cas relate l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan stratégique sous l’impulsion de Peter Herrndorf, son nouveau chef de direction.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Il est environ 23 h, le mardi 10 octobre 2006, et la première nord-américaine de « KAGEMI – Par-delà les métaphores du miroir » de la célèbre troupe japonaise Sankaï Juku vient de s’achever en marquant le début de la saison 2006-07 de Danse par une représentation hallucinante et onirique. Le public envoûté d’une Salle Southam comble a réservé à la troupe et au metteur en scène, chorégraphe et concepteur Ushio Amagatsu, une émouvante ovation de plus de cinq minutes. À son habitude, Peter Herrndorf est également dans l’assistance. Il profite du cocktail offert après la première pour féliciter les artistes et l’équipe technique, et rencontrer les différents directeurs artistiques et gestionnaires du Centre national des Arts (CNA) venus assister à la représentation. En aparté avec quelques-uns de ses hauts gestionnaires, au détour d’une conversation informelle sur le travail accompli depuis maintenant plus de six années qui a permis de ramener sur les scènes du CNA des représentations de la qualité de celle qui a été donnée ce soir, il confie à l’un d’entre eux qu’il souhaiterait le voir prendre la responsabilité de l’élaboration du prochain plan stratégique du Centre.

Le Centre national des Arts

Le CNA est une institution artistique située à Ottawa (Canada) considérée comme étant unique en Amérique du Nord de par son mandat et sa mission, au travers de l’étendue de ses activités artistiques et pour l’originalité de son mode de fonctionnement. Le gouvernement fédéral a confié au Centre la responsabilité d’encourager l’excellence artistique dans toutes les disciplines des arts de la scène. À ces fins, le Centre s’est donné comme mission d’établir des partenariats avec les artistes et les collectivités de la région d’Ottawa et de l’ensemble du Canada, et aussi d’encourager les nouveaux talents et de devenir un centre d’attraction de réputation mondiale dans l’ensemble de ses domaines d’activités artistiques que sont la musique classique, le théâtre en anglais, le théâtre en français, la danse, les variétés et la programmation régionale (voir l’annexe 1). Au-delà de son excellence dans les domaines artistiques, le CNA est également unique pour son mode d’administration et son système de gouvernance établis sous l’impulsion et le style de leadership de son président et chef de la direction, Peter Herrndorf, arrivé au Centre le 1er septembre 1999 alors que le CNA avait perdu, après trente années d’existence, le contact avec sa raison d’être et le sens de sa destinée.

Le CNA n’échappe pas aux grandes problématiques que rencontrent actuellement les organisations artistiques. Tout d’abord, le Centre doit être en mesure d’élaborer les conditions favorables et indispensables à l’établissement d’une synergie entre les activités de soutien d’une part, et les activités artistiques d’autre part. Ensuite, il lui incombe également d’assurer sa viabilité financière tout en modelant des stratégies qui lui permettront de maintenir, de développer et d’éduquer son public. Enfin, il doit résoudre l’équation de l’augmentation des besoins financiers face à la diminution des subventions et à l’augmentation des coûts.

L’origine du CNA : une institution d’exception

L’inauguration officielle du CNA remonte au 2 juin 1969, trois années après l’initiative du premier ministre Lester B. Pearson qui, inspiré par la passion de G. Hamilton Southam pour les arts de la scène, proposait de souligner le centenaire de la Confédération au travers de la création d’une institution artistique exceptionnelle au bénéfice de tous les Canadiens.

The opening of the National Arts Centre is an exciting event for Ottawa and for Canada. The qualities of the building are remarkable and its possibilities are unlimited… It will stand comparison with the world’s best. (Pierre Elliott Trudeau, Premier ministre du Canada, 1969)

De cette volonté, une loi était votée par le Parlement afin de constituer la Société du Centre national des Arts dont le mandat serait de jouer un rôle moteur pour inciter et soutenir l’excellence des artistes canadiens. Afin de mener cet ambitieux projet, G. Hamilton Southam était naturellement nommé en 1967 pour devenir le premier directeur général du CNA.

For the past 40 years, G. Hamilton Southam’s spirit has lived on in the building he created. Thousands of NAC employees have been profoundly inspired by his values and vision, and continue to live by those values on a daily basis. Thousands of musicians, actors, dancers, singers, comedians, directors, playwrights, choreographers and designers across Canada began their careers, dreaming about their first appearance on the National Arts Centre Stage; and literally millions of audience members have been profoundly “moved” and “transported” by the beauty, the power and the sheer magic of what they saw and heard on those NAC stages. (Peter Herrndorf, Président et directeur du CNA, The Ottawa Citizen, 21 juillet 2008)

Dès l’origine du Centre, en tant que fondateur et directeur général et poussé par sa passion, G. Hamilton Southam insufflait au CNA l’enthousiasme et le dévouement à la cause des arts qui l’animaient. Le Centre était alors doté d’un mandat unique au Canada et présentait sur ces scènes cinq disciplines artistiques : musique classique, théâtre, danse, opéra et variétés. Le Centre avait également pour ambitieuse mission de s’adresser aux deux cultures et langues officielles du Canada.

La première décennie de son existence a été une période faste pour le CNA où son orchestre s’était imposé comme étant l’un des meilleurs au Canada. Les critiques nationales et internationales ne tarissaient pas d’éloges pour les performances atteintes lors de ses tournées. Les compagnies résidentes du Théâtre français et du Théâtre anglais proposaient aux spectateurs des œuvres originales qui les envoûtaient à chacune des représentations. Les scènes du Centre accueillaient régulièrement des productions des plus novatrices donnant l’opportunité au public d’Ottawa de découvrir des compagnies théâtrales originales en provenance des différentes régions du Canada. L’excellence artistique était également sublimée à chaque saison de Danse où le Centre présentait, année après année, les meilleurs artistes canadiens et mondiaux de la danse classique et contemporaine. Le Centre créait également durant cette période un festival d’opéra estival lequel, au bout de quelques années, avait acquis une réputation internationale enviable.

Les années 1980 à 2000 : une période d’incertitude et de doutes

Durant ces deux décennies, le CNA allait vivre les années les plus douloureuses de son histoire en laissant petit à petit s’éteindre la flamme de son audace et de sa vision initiale pour se satisfaire de la facilité et abandonner sa créativité. Les budgets des programmations devenaient de plus en plus restreints, les subventions octroyées par le Parlement étaient réduites. Le CNA se trouvait dès lors dans un carrefour où s’offraient à lui deux directions opposées : la responsabilité de générer ses propres revenus ou la résolution de vivre avec moins de ressources. Face à ce choix, le CNA ne trouvait pas la capacité nécessaire pour prendre la voie de l’entreprenariat et préserver la qualité de ses prestations artistiques.

La perte de créativité et de qualité

L’orchestre du CNA effectuait de moins en moins de tournées, les productions originales se raréfiaient, les compagnies de théâtre résidentes étaient démantelées, le festival d’opéra estival était abandonné, les ressources à disposition permettaient difficilement de commander des œuvres chorégraphiques et les programmes de sensibilisation du jeune public aux arts de la scène cessaient. Pris dans cette spirale, le CNA se laissait envahir par une mentalité administrative qui minait la créativité, l’enthousiasme et l’excellence de ses premières années. Le CNA perdait le contact avec sa raison d’être, traversait une grave crise d’identité et les employés perdaient leur amour-propre. Rongé par des difficultés financières et des divergences d’opinions entre l’équipe dirigeante et son Conseil d’administration, le Centre voyait se succéder à ses commandes sept directeurs généraux durant les années 1990 sans pour autant redresser la situation, abandonnant le Centre à ses doutes et à ses interrogations quant au sens de son existence.

Peter Herrndorf : un nouveau dirigeant

Lorsque David S.R. Leighton est nommé président du Conseil d’administration du CNA le 1er mai 1999, il a l’intuition que pour sortir le Centre de la crise, il fallait doter le CNA d’un plan stratégique et nommer à sa direction un leader ayant les capacités et les aptitudes d’enclencher le changement nécessaire. Peter Herrndorf prenait ainsi les rênes du Centre comme nouveau directeur et président du CNA. David S.R. Leighton comptait sur le parcours de Peter Herrndorf dans le monde des médias canadiens pour être en mesure de fournir au Centre une vision, de créer le sentiment d’une mission à accomplir, de faire renaître la fierté et de susciter le respect et la confiance des employés du CNA. Peter Herrndorf était un communicateur et savait partager ses attentes quant aux objectifs principaux à atteindre. Tout au long de sa carrière, il avait acquis une réputation de dirigeant qui savait favoriser l’intelligence, l’innovation, la créativité, la rationalité à la résolution de problématiques. Sa réputation était aussi d’avoir une touche personnelle en accordant de l’attention à chacun de ses collaborateurs. Dès lors, le CNA avait trouvé un leader qui devrait pouvoir relever le défi de rétablir le cap en instaurant un profond changement au sein de l’organisation.

Une volonté de changement pour entamer le XXIe siècle

Au paroxysme de la crise, le nouveau président et directeur général du CNA, Peter Herrndorf, utilise ainsi son expérience et son leadership pour exhorter le Conseil d’administration, l’équipe de direction et l’ensemble des employés à travailler de concert afin de redonner au CNA ses lettres de noblesse. Tous étaient conscients qu’il fallait rendre au CNA l’audace de sa mission première. Le renouveau était en route, il fallait dès lors en rétablir la vision. Un constat s’imposait afin d’identifier les atouts sur lesquels le Centre devait bâtir son avenir. Tout d’abord, le CNA pouvait compter sur le niveau d’excellence de l’ensemble de ses directeurs artistiques.

Canada places tremendous value on cultural exchange. One of my greatest joys is seeing the reaction of audiences when we teach and perform, in Canada and around the world… using music to connect people and nations. (Pinchas Zukerman, Directeur musical, Orchestre du CNA)

The NAC strives to link Canadians across the country and from generation to generation… by helping create new plays, nurturing Canadian artists, and inspiring young audiences with a love for theatre. (Marti Maraden, Directrice artistique, Théâtre anglais)

Art, like desire, feeds on the irrational, but also on curiosity and complicity. On a theatre stage everything is open, arbitrary and unstable, and it should be this way. (Denis Marleau, Directeur artistique, Théâtre français)

Dance is a most powerful communicator, a connector to people’s hearts and minds. The soulful use of the body in a largely non-verbal medium can resonate with audiences of all ages and backgrounds. (Cathy Levy, Productrice, Programmation de la danse)

Ultimately, the goal of Community Programming is to provide artists with access to an affordable performance space, excellent production support and technical expertise… and a captive audience. (Michel Dozois, Producteur, Programmation régionale et évènements spéciaux)

Par ailleurs, le Centre était en mesure de s’appuyer également sur le dévouement et la responsabilisation de ses employés qui, malgré les périodes de doutes et de troubles que le CNA avait traversées, conservaient intactes leur foi et leur passion envers les arts de la scène. De plus, le public fidèle du Centre manifestait sa loyauté et confirmait sa gratitude envers le CNA pour le travail artistique accompli. Finalement, le Centre jouissait d’une très bonne reconnaissance de la part des artistes et des organisations artistiques qui ne remettaient en cause ni sa réputation, notamment dans la conception d’œuvres innovantes et la diffusion des performances des artistes, ni son soutien et sa contribution à la formation des jeunes artistes. À la lumière de ce constat issu de l’analyse des succès passés, des lacunes du Centre et en se basant sur les forces identifiées, la direction et le Conseil d’administration avaient la volonté et tous les éléments nécessaires à l’établissement de ce qui avait finalement fait cruellement défaut au CNA jusqu’à présent : une perspective stratégique pour les prochaines années.

Les valeurs du management

L’équipe de direction devait tout d’abord trouver les moyens d’encourager le personnel du Centre à embrasser de nouvelles valeurs (voir l’annexe 2), et notamment de faire disparaître la compétition interne entre les départements. Ainsi, comme le CNA était une organisation pluridisciplinaire, l’équipe de direction souhaitait instaurer dans les esprits et comportements de tous les employés que les activités artistiques devaient être menées de manière symbiotique.

If Music is succeeding, that’s terrific for Dance, if Dance is succeeding that would be good for French Theatre and the sense of internal generosity cheering one another on, it’s very important. (Peter Herrndorf, Président et directeur du CNA, 2008)

Afin de transmettre les valeurs du management à l’ensemble du personnel, une communication subtile et permanente s’est installée entre l’ensemble des acteurs pour encourager l’initiative, la créativité et indiquer lorsqu’un comportement était contre-productif, comme par exemple agir de manière bureaucratique. Ce genre d’attitude n’engendrait que de la frustration et était rapidement écartée afin d’éviter de nuire à l’ensemble du CNA. Ainsi, au fil des initiatives individuelles des employés et des projets artistiques conduits par les directeurs, les valeurs se sont transmises et une confiance mutuelle s’est installée : chacun savait ce que la direction attendait de lui et inversement, permettant au CNA d’être également unique de par sa structure organisationnelle.

La structure du CNA : The flattest organization that exists

La structure hiérarchique du CNA est caractérisée par 22 départements, ou services, qui se rapportent directement au chef de la direction (voir l’annexe 3). Ce type de structure organisationnelle implique qu’il n’est pas envisageable d’instaurer formellement des processus réguliers de réunion pour faire le point sur les différentes activités de chaque département, artistique ou administratif. Ainsi, le système de coordination n’était pas conventionnel et s’effectuait de manière informelle. Comme s’amusent à le reconnaître les directeurs des départements, il y a deux périodes de travail au CNA : la journée correspond à une période dédiée aux tâches administratives et la nuit correspond à la période créative et de réseautage du travail. Les échanges et la coordination entre les départements se réalisent par conséquent en grande partie durant la nuit où de nombreux employés se rencontrent lors des différentes représentations proposées sur les quatre scènes du Centre.

En revanche, le principal inconvénient de cette structure demeurait qu’il était difficile pour Peter Herrndorf de passer du temps avec chacun de ses subordonnés directs. Si certains d’entre eux ne ressentaient pas le besoin d’avoir des réunions formelles, d’autres désiraient s’asseoir avec lui pour passer en revue les activités présentes et à venir de leur département. Dans le but de pallier cet inconvénient inhérent à la structure hiérarchique très plate du CNA et dans un souci permanent de transparence, de partage d’information tant horizontal, c’est-à-dire entre les départements, que vertical, entre l’équipe de direction et le Conseil d’administration du Centre, il a instauré un système d’information formelle nommé le « CEO’s Report » ou rapport du chef de la direction (voir l’annexe 4). Il s’agit d’un rapport d’activités d’une cinquantaine de pages destiné prioritairement aux membres du Conseil d’administration puis, dans un second temps, mis à la disposition de l’ensemble du personnel. La première partie informe sur les dates clés du CNA comme les distinctions, les anniversaires, les célébrations, les évènements principaux… La seconde partie de ce rapport, qui en représente approximativement les trois quarts, se compose des activités artistiques de chaque département où sont énumérés les évènements, les « bons coups » et les projets en cours. Ensuite les départements des finances, du marketing, du développement et de la communication passent au travers de leurs problématiques, les analysent et formulent des recommandations cinq ou six fois par an. Les informations fournies au chef de la direction sont compilées et synthétisées pour constituer la troisième section du rapport du chef de la direction. La quatrième section informe les lecteurs sur la gestion et l’administration générale du CNA. La dernière partie traite des relations publiques et gouvernementales du Centre. Ce rapport a pour principal objectif d’informer d’une manière formelle l’ensemble des parties prenantes internes au CNA et contribue à la volonté de transparence et de gestion symbiotiques des différentes activités.

Finalement, la structure organisationnelle reposait également sur la décentralisation de la prise de décision et de la confiance respective entre chacun des membres de la haute direction. Outre le fait que le CNA comptait parmi ses directeurs des individus d’exception doués d’une vision, la structure extrêmement plate et l’autonomie décisionnelle de ses directeurs étaient également possibles grâce à la sérénité que démontrait Peter Herrndorf envers le fait qu’il privilégiait la responsabilité versus l’autorité. Ainsi, 95 % des décisions prises par les directeurs artistiques l’étaient sans que ceux-ci aient consulté préalablement Peter Herrndorf. Pour réaliser la vision artistique d’un directeur, le CNA offrait la possibilité de mettre sur pied des structures par projet : c’est un processus complexe où la coordination s’effectue entre le directeur artistique et les différents directeurs de production, marketing… sans pour autant s’adresser à la haute direction.

Generally, artistic directors would have the authority. Under the system we have here, it can only work if the artistic heads have the authority. The last thing they want is me second guessing them about artistic things. It makes no sense. So, the interesting complication for somebody in my position is that it means that I have pretty much all of the responsibility and very little of the authority. And it’s got to work that way. If it doesn’t work that way, the whole system doesn’t work. (Peter Herrndorf, Président et directeur du CNA, 2008)

En revanche, lorsqu’un directeur artistique voulait conduire un projet d’une plus grande envergure en termes de ressources, il présentait sa vision à la haute direction qui étudiait sa faisabilité en toute collégialité avec le département des finances et la direction de la Fondation du CNA. La collecte de fonds s’organisait pour soutenir ce projet et, une fois le financement trouvé, le directeur artistique jouissait d’une liberté complète pour mener à bien son projet.

Le plan stratégique du CNA : « Rétablir la vision »

Le plan stratégique pour « rétablir la vision » a été élaboré par l’équipe de direction en 2000 sur la base de consultations internes, et s’articulait autour de quatre objectifs stratégiques visant l’expansion et l’élaboration artistiques, la revalorisation du rôle du CNA à l’échelle nationale, l’intensification des efforts du Centre auprès des jeunes et des activités éducatives et l’accroissement significatif des revenus d’exploitation (voir l’annexe 5).

The situation in 1999 was so severe that, about two weeks after I got here, I presented a full scale strategic plan to the board and we essentially proceeded from that. A year later, the strategic plan was finalized and approved by the board, and to a surprising degree, that has been our road map. (Peter Herrndorf, Président et directeur du CNA, 2008)

Le plan définissait clairement l’orientation stratégique que le Conseil d’administration voulait donner au CNA pour les cinq prochaines années. En réalité, le cœur du plan sous-jacent aux objectifs énoncés était de s’entourer d’une équipe artistique d’exception capable d’insuffler de la créativité au CNA dans son ensemble. Ainsi, une série de priorités (voir l’annexe 6) était identifiée et inscrite dans le plan stratégique dont la modification de la culture d’entreprise en encourageant et récompensant la créativité, l’innovation, l’esprit d’entreprise, le professionnalisme et l’obtention de résultats concrets, et aussi le rehaussement du professionnalisme de l’organisation et du calibre des gestionnaires en jaugeant les habiletés artistiques, techniques et managériales et en mettant à la disposition de tous des opportunités de formation et de perfectionnement.

Le CNA se donnait par conséquent les moyens d’atteindre ses objectifs, désirant créer un leadership artistique sans précédent composé de personnes dynamiques à la tête de l’ensemble des domaines administratifs. Devant l’engagement de la haute direction pleinement soutenu par le Conseil d’administration, les employés et les artistes étaient convaincus et sentaient que le changement devenait enfin possible. Tous témoignaient alors d’une très grande volonté de collaborer et de travailler de concert afin de « rétablir la vision » du CNA.

La mise en œuvre du plan

L’originalité du plan stratégique était dans son implantation : il n’y avait tout simplement pas de plan de mise en œuvre opérationnelle défini au niveau de l’institution. Chaque domaine artistique devait trouver sa voie et développer librement son propre plan d’implantation. Une totale liberté était laissée aux différents directeurs artistiques où chacun était responsable de la mise en œuvre des mesures dans son domaine afin de satisfaire aux quatre objectifs fixés dans le plan stratégique.

Les enjeux du financement

Comme pour l’ensemble des organisations artistiques et culturelles, le financement constituait un enjeu majeur pour le fonctionnement et la pérennité du Centre. Ainsi, du fait de son statut particulier, le Centre pouvait prétendre à des subventions sur trois niveaux administratifs : recevoir un soutien en provenance du gouvernement fédéral de par le mandat qui lui était confié, être subventionné par les gouvernements provinciaux lorsque le CNA organisait des tournées ou encore bénéficier de l’appui des municipalités lorsque le Centre produisait des projets artistiques dans les différentes grandes villes du Canada. Par ailleurs, les gestionnaires étaient en mesure de présenter des dossiers de demande de subventions au ministère de la Culture, au ministère du Tourisme ou au ministère de Développement économique dès lors que les productions du CNA répondaient à des besoins spécifiques de chacun de ces ministères.

Les gestionnaires du CNA pouvaient aussi se tourner vers la philanthropie et la commandite comme autres sources de financement. Dans le premier cas, le CNA était en concurrence avec tout ce que les donateurs pouvaient faire d’autre avec leur argent comme les loisirs, les investissements fonciers et immobiliers, les voyages… Sur le plan de la commandite privée, le Centre entrait en concurrence avec tous les autres évènements publics qui répondaient potentiellement aux besoins d’une entreprise qui cherchait à atteindre un type de clientèle particulier, à développer un réseau d’influence, à promouvoir une marque…

La Fondation du CNA : source de financement et vitrine publique du Centre

Au-delà de la créativité, la pierre angulaire du plan stratégique, garante du succès de son implantation, était par conséquent la stratégie de revenu que le CNA allait mettre en place. Il ne fallait pas s’en remettre au gouvernement pour obtenir des subventions; il fallait développer une culture entrepreneuriale afin que le Centre génère ses propres revenus pour soutenir ses activités artistiques et être à la hauteur de ses ambitions. Cette approche du financement du CNA constituait une manière très innovante d’appréhender la problématique des sources de fonds dans le domaine des institutions artistiques.

No matter what you do whether you are able to negotiate greater subsidies or not that growth is going to come from the philanthropic sector. If you want to introduce new initiative and you want to strengthen the initiative you have going, you need to grow your fundraising base. (Darrell Gregersen, Directrice générale du Développement et chef de la direction de la Fondation du CNA, 2008)

Ainsi, l’objectif stratégique derrière la création de la Fondation du CNA était de se doter d’une entité qui serait la principale source de croissance des revenus du Centre. Dès lors, afin de relever ce défi et dans son processus de revitalisation et de rehaussement du calibre de ses gestionnaires, le CNA proposait à Darrell Gregersen de devenir la directrice générale du développement du CNA et d’être la première directrice de la nouvelle Fondation, établie à l’automne 2000. Avant de se joindre au CNA, Darrell Gregersen était la directrice principale des programmes philanthropiques pour la Hospital for Sick Children Foundation à Toronto, où elle était chargée de diriger une campagne de fonds de dotation pour la recherche dont l’objectif était fixé à 82 millions de dollars. À la suite de la campagne, qui a rapporté un montant record de 85,8 millions, elle instituait un vaste programme de financement au moyen de dons importants et de dons par anticipation qui a permis d’amasser chaque année au moins 20 millions de dollars. La volonté fixée dans le plan stratégique de s’entourer de personnes d’exception et de développer l’une des meilleures équipes de gestionnaires du secteur des organismes à but non lucratif était donc en route avec le recrutement de Darrell Gregersen aux commandes de la Fondation du CNA. La direction du Centre lui confiait le mandat de former un Conseil d’administration national pour la Fondation et de mettre sur pied pour le CNA un programme complet de développement englobant les divers aspects des campagnes de financement : campagne annuelle, dons importants et dons planifiés.

Dans le but de concentrer les efforts de l’ensemble de l’équipe responsable de la collecte de fonds, la solution adoptée par l’équipe de direction était de constituer la Fondation du CNA comme étant une entité indépendante du Centre avec son propre Conseil d’administration. Deux raisons justifiaient ce choix aux dépens de la création d’un département de financement directement intégré à la structure du CNA.

La première avait trait aux membres du Conseil d’administration recrutés pour soutenir la Fondation dans sa mission. Ainsi, au-delà de leurs compétences et de leur passion pour les arts de la scène, les membres du Conseil d’administration étaient sélectionnés pour leur influence sur les parties prenantes de l’organisation et pour leurs réseaux de contacts. Ces qualités constituaient des atouts essentiels pour soutenir et aider la Fondation dans sa mission de recherche de fonds, tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau des donateurs privés. Les membres du Conseil d’administration étaient par conséquent uniquement impliqués dans leur mission de collecte de fonds et n’étaient pas « perturbés » par les autres aspects de gestion d’une institution qui pouvaient accaparer leur énergie et leur temps au détriment de la génération de revenus. Dans cet esprit, les membres du Conseil d’administration de la Fondation œuvraient activement dans leurs milieux respectifs sur l’ensemble du territoire canadien, agissant comme ambassadeurs et recueillant des fonds pour la Fondation du CNA. De plus, animés par leur passion pour les arts de la scène, ces chefs de file établissaient également la norme en matière de philanthropie en effectuant eux-mêmes des dons pour la Fondation.

La deuxième raison sous-jacente à ce que la Fondation soit une entité indépendante du CNA se situait sur le plan de la relation avec les donateurs. La Fondation, étant indépendante du Centre, avait une responsabilité financière envers ses donateurs et non pas envers le CNA. La Fondation était entièrement responsable de présenter clairement aux donateurs ce qui était, ou serait, fait avec l’argent qu’ils avaient donné. C’était aux gestionnaires de la Fondation d’effectuer la traçabilité des dons et de garantir la transparence aux donateurs. La Fondation était une sorte de lien indépendant et neutre entre les « opérations » et les « sources de financement ». Ce mode structurel était énormément apprécié par les donateurs ainsi que par l’ensemble des parties prenantes du Centre qui voyaient en la Fondation, la face publique du CNA.

Évaluation du plan « Rétablir la vision »

Cinq ans après le déploiement du premier plan stratégique du CNA, la saison 2006-2007 permettait à l’équipe de direction de faire un bilan sur l’ampleur et l’impact des réalisations et de déterminer si la vision était rétablie. Sur la base de ce bilan, il lui incombait également de statuer sur l’avenir du CNA et de mettre en route un processus pour définir les axes et objectifs stratégiques pour les prochaines années. Ainsi, il convenait d’évaluer les performances du Centre durant la période 2001-2006 selon les quatre axes stratégiques (financement, excellence artistique, public de jeunes, et éducation et envergure nationale), ce qui permettait d’identifier les ressources et capacités stratégiques du CNA afin d’élaborer le prochain plan stratégique.

Le financement

L’objectif que le CNA redevienne une vitrine d’excellence prééminente pour les arts de la scène n’aurait été possible sans l’accroissement substantiel des revenus, qui devait notamment s’appuyer sur une campagne de souscription tant auprès des donateurs individuels que des entreprises. C’était la mission et l’objectif à atteindre pour la Fondation nouvellement créée. Comme le reconnaît Peter Herrndorf à l’heure du bilan du premier plan stratégique, Darrell Gregerson et les membres de son équipe, partis de rien, ont effectué un travail exceptionnel et ont largement dépassé les attentes qui reposaient sur eux. Ainsi, en l’espace de cinq années, les revenus du CNA en provenance des campagnes de souscription sont passés de 1 million de dollars annuellement à 8,3 millions de dollars lors de la saison 2006-2007, soit une augmentation de 45 % par rapport aux fonds recueillis l’année précédente (voir l’annexe 7). De plus, au-delà de fournir un soutien financier indispensable au CNA, les donateurs et les commanditaires de la Fondation étaient considérés par l’équipe de direction comme étant des partenaires essentiels à la réalisation d’une mission nationale exaltante. De nombreux mécènes avaient demandé à ce que leur don soit employé « pour satisfaire des besoins prioritaires », laissant ainsi à la Fondation la latitude nécessaire pour répondre aux demandes les plus pressantes du CNA, comme la présentation de spectacles d’avant-garde et de programmes visant à accroître l’accès aux arts. À travers ces gestes, les donateurs et mécènes témoignaient de leur grande confiance envers l’équipe de direction du CNA qui savait utiliser les revenus en provenance de la Fondation pour maintenir, enrichir et élargir la programmation artistique et éducative du Centre.

L’excellence artistique

Pour ramener une excellence artistique sur les scènes du CNA et dans tout le Canada, le Centre s’est donné les moyens, par le recrutement d’artistes d’exception, de créer une équipe douée d’un leadership artistique qui compte parmi les plus compétentes d’Amérique du Nord. Pinchas Zukerman, Marti Maraden, Denis Marleau, Peter Hinton, Wajdi Mouawad, Cathy Levy, Michel Dozois et Heather Moore sont les voix créatives auxquelles il incombait de transformer la mission artistique du CNA en réalité. Ainsi doté d’une excellence artistique, au-delà de ses productions internes acclamées par un public enthousiasmé par la puissance et la passion dégagées par les performances de ses artistes, le Centre ne devait rien au hasard. Pour ne citer que quelques exemples, il avait collaboré avec la célèbre Royal Shakespeare Company du Royaume-Uni pour élaborer et coproduire la pièce « The Penelopiad »; son public avait assisté à des représentations en exclusivité au Canada du « Lac des cygnes » du Ballet Kirov accompagné par les musiciens de l’orchestre Kirov du théâtre Mariinski de Saint-Pétersbourg; enfin, il avait accueilli à deux reprises depuis 2004 la plus brillante compagnie de danse-théâtre contemporaine en activité renommée pour ses productions riches, oniriques et chargées d’émotion, le Pina Bausch Tanztheater Wuppertal.

La jeunesse et l’éducation

Appuyé par la Fondation et sous les différentes initiatives de ses directeurs artistiques, le CNA a été en mesure de créer et de soutenir des programmes ayant pour objectif de stimuler l’intérêt des jeunes générations pour les arts de la scène. Ainsi, de la passion de Pinchas Zukerman pour l’enseignement aux jeunes générations de musiciens est né l’Institut estival de musique qui offrait, pour sa dixième édition en 2008, une formation gratuite de niveau international à de jeunes musiciens, chefs d’orchestre et compositeurs de talent. L’Institut estival de musique était unique en Amérique du Nord et est aujourd’hui reconnu dans le monde entier comme étant un pôle d’attraction pour les meilleurs jeunes artistes canadiens et étrangers qui se consacrent à la musique classique. Dans la lignée de l’Institut estival de musique et sous la conduite de son directeur musical, le Centre créait en 2006 un institut ouvert à l’année ayant pour mission de préparer de jeunes talents à une carrière de musiciens d’orchestre en leur offrant une véritable expérience en milieu de travail afin de les aider à s’épanouir et à faire carrière au sein d’un orchestre.

Le CNA propose également des activités éducatives dans les écoles et utilise les dernières technologies de diffusion pour élargir la portée de ses différents programmes d’éducation. Ainsi, ArtsAlive.ca est un site Internet primé et développé par le CNA sur les arts de la scène et consacré à l’éducation artistique. En collaboration avec l’ensemble des activités et des départements du Centre, ArtsAlive.ca a pour objectifs de proposer aux jeunes Canadiens de l’information, des ressources multimédias et des activités sur les arts d’interprétation ainsi que de fournir aux élèves, à leurs parents et à leurs enseignants des sources d’information pour les aider à apprendre ou à enseigner les sujets abordés. Depuis 2001, le CNA a mis en place le programme éducationnel le plus étendu au Canada en investissant plus de 20 millions de dollars afin d’atteindre des centaines de milliers de jeunes Canadiens au travers de sa large gamme de programmes pour les écoles et pour la formation et le perfectionnement des jeunes artistes (voir l’annexe 8).

Un rayonnement intra-muros et pancanadien

Le quatrième axe stratégique du CNA pour rétablir sa vision était de s’adresser aux citoyens de toutes les régions du Canada en augmentant considérablement le nombre de ses coproductions avec des compagnies de théâtre et de danse pour soutenir leur développement artistique. Les partenariats du CNA avec le Banff Centre, le BC’s Caravan Farm Theatre, le Théâtre Tarragon de Toronto, Vancouver’s Kidd Pivot, le Manitoba Theatre Centre de Winnipeg, le Théâtre la Catapulte d’Ottawa et le Théâtre Neptune d’Halifax, pour ne citer que ceux-ci, favorisaient les échanges artistiques entre les différentes régions du Canada. Depuis 2003, le Centre a lancé une série unique de festivals nationaux comme la Scène Atlantique, la Scène Alberta et la Scène Québec. La Scène Colombie-Britannique allait s’ajouter sous peu afin de rendre hommage aux artistes canadiens de toutes les régions, et de leur proposer l’opportunité d’afficher leurs performances artistiques dans une vitrine nationale et internationale leur offrant de facto une visibilité accrue. L’Orchestre du CNA a également renoué avec ses tournées annuelles en apportant aux communautés locales non seulement ses performances musicales reconnues mondialement, mais également des programmes éducatifs toujours dans la logique du Centre de placer au cœur de ses priorités l’éducation artistique de son public.

Les prochaines étapes

Sur la base de ce bilan, il est maintenant nécessaire de confirmer les succès et d’agir sur les points à améliorer. Le défi qui attend les gestionnaires est grand, et les attentes des parties prenantes à l’égard des activités du CNA sont palpables. Il est l’heure de se questionner sur la marche à suivre pour être en mesure d’établir un nouveau plan stratégique qui permettra de couvrir les enjeux et de confirmer le renouveau du CNA. C’est en ces mots que Peter Herrndorf vient de confier de manière informelle à un de ses hauts gestionnaires, le soir de la représentation du « KAGEMI – Par-delà les métaphores du miroir », la responsabilité de ce mandat.

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (11 pages au total) et de la seconde partie de ce cas sur la boutique :
  • Activités artistiques
  • La valeurs du management
  • La structure hiérarchique du CNA
  • Résumé du rapport du chef de la direction – juin 2008
  • Les quatre objectifs du plan stratégique 2001-2006
  • Les priorités du plan stratégique 2001-2006
  • Répartition de l’appui à la Fondation du CNA  (Saison 2006-2007)
  • Les différents programmes éducatifs proposés par le CNA en 2008
  • Quelques photos
  • Seconde partie (disponible pour les formateurs seulement)
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix