La réorientation stratégique de Liberté vers le développement durable

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le changement stratégique, l’analyse de décision et le développement durable au sein de Liberté, acteur incontournable dans l’industrie québécoise de la transformation laitière, à travers la promotion de Martin Valiquette au poste de directeur général en 2004. Celui-ci doit alors réfléchir aux moyens de relancer la croissance qui s’essouffle.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Mardi matin, le 8 juin 2004. Neuf heures viennent de sonner. Comme à son habitude, Martin Valiquette arrive au siège social de Liberté 1 à Candiac, stationne son auto en avant du bâtiment et se dirige vers son bureau. Dans la cour, les premiers camions emportent les containers chargés de palettes de produits laitiers qui seront livrées dans la matinée au cœur des grands centres urbains du Québec. Martin Valiquette est directeur des comptes majeurs et du marketing chez Liberté depuis plusieurs années. À peine arrivé ce matin-là, il reçoit la visite du directeur général et propriétaire, Denis Bouchard 2. Celui-ci semble préoccupé et d’un air embarrassé, il mandate Martin Valiquette de se rendre chez un « collaborateur » pour fournir des informations sur Liberté. Denis Bouchard ne prend même pas la peine de nommer ce collaborateur, qui, comme il l’apprend peu après, se nomme Pineridge Foods. Au détour de cette demande un peu vague, Denis Bouchard échappe : « Ah, au fait, Liberté est en vente! Et les nouveaux acquéreurs veulent te voir aujourd’hui! » Martin Valiquette se sent pris de court et il ne sait pas comment réagir : cette annonce est soudaine et imprévue.

Quelques heures plus tard, alors qu’il s’est rendu chez Pineridge Foods, Martin Valiquette y fait connaissance avec Roger Dickhout, son PDG. Pineridge Foods est un groupe financier qui détient des participations chez les joueurs majeurs de l’industrie agroalimentaire ontarienne.

Écoutant Roger Dickhout avec attention, Martin Valiquette commence progressivement à réaliser que l’entreprise est en phase de rachat et qu’un ensemble de conséquences vont s’ensuivre. De multiples questions lui viennent à l’esprit : « Est-ce que les choses ont tellement changé à Liberté? », se demande-t-il. Certes, il sait que l’entreprise a connu certains changements au cours des derniers trimestres et que la culture de l’entreprise a évolué. Il est aussi conscient que « plusieurs défis s’imposent à Liberté comme aux autres membres de l’industrie, tels que le ralentissement récent de la croissance, l’évolution rapide des marchés et le resserrement constant des exigences légales dans l’industrie qui forcent les organisations à assumer les lourds frais qui s’y rattachent », comme il l’explique. Mais l’annonce de la revente de Liberté ce matin-là ne manque pas de le surprendre car pour lui, Liberté a une image d’entreprise forte et elle est aimée des Québécois. Pour lui, elle symbolise le dynamisme des entrepreneurs du Québec.

Dans les semaines qui suivent, les choses s’accélèrent. Denis Bouchard annonce son départ de l’entreprise et passe le relai officiellement à Martin Valiquette. Lui succédant à 34 ans à peine, ce dernier devient le troisième directeur général en poste depuis la création de l’entreprise, 76 ans plus tôt.

Un long processus de réflexion s’amorce pour Martin Valiquette : « Liberté devra-t-elle subir une réorientation stratégique? Quelle sera l’ampleur d’un tel changement? Revendra-t-on une partie des activités ou certains produits moins rentables? Liberté pourra-t-elle garder tous ses employés si elle veut devenir plus profitable? Quel diagnostic stratégique poser sur Liberté à partir d’aujourd’hui », se demandait-il. « Et quelle orientation l’entreprise pourra-elle bien prendre pour l’avenir? » Autant de questions se pressaient dans son esprit, maintenant qu’il était à la tête de Liberté et qu’il devait redresser sa situation.

L’industrie laitière au Canada

Aperçu du contexte légal encadrant le secteur de la transformation laitière au Canada et au Québec

Au Canada, le lait est un produit qui est à la fois sous juridiction provinciale et fédérale. De façon générale, chaque province est responsable de la production de son lait de consommation. Elle établit ses formules de prix, les politiques relatives aux quotas et autres règlementations. Les agences et offices provinciaux de commercialisation gèrent la production et la vente de lait sur leur territoire3. Le gouvernement fédéral a compétence sur la commercialisation du lait destiné à la transformation. Elle est gérée dans le cadre d’une entente fédérale-provinciale. Diverses organisations du gouvernement fédéral assument des responsabilités dans l’industrie laitière. Le mandat d’Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) par exemple encadre l’élaboration de politiques ainsi que la promotion des marchés et des secteurs ruraux. L’Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA) est chargée de l’établissement de normes pour les produits laitiers, du classement des produits, de l’inspection des usines laitières. Elle encadre aussi la réglementation de l’emballage, de l’étiquetage nutritionnel, de la santé animale et de la vérification de la salubrité des produits laitiers4. Sur les 459 usines de transformation laitière du pays, près de 300 sont inspectées par l’Agence canadienne d’inspection des aliments. Elles détiennent ainsi le droit de vendre leurs produits à l’extérieur de leur province5.

La production dans l’industrie de la transformation laitière

L’industrie de transformation du lait représente un élément important de l’économie canadienne6. En 2004, les usines laitières ont réalisé des ventes de près de 11 milliards de dollars, soit environ 15 % des ventes du secteur des aliments et boissons au Canada, et généré quelque 26 800 emplois en transformation. Elle crée aussi des emplois dans les secteurs connexes comme le transport, l’emballage, la manutention et la vente7. Ces postes concernent principalement les régions du centre du Canada, le Québec et l’Ontario. Au cours des dernières décennies, c’est une industrie qui a fait l’objet d’une importante rationalisation. En 1965, il y avait 1 413 établissements laitiers au Canada. Elle en compte aujourd’hui moins de la moitié. La tendance est aussi vers l’expansion des opérations hors de la petite échelle régionale où fonctionnaient les laiteries8.

Au cours de l’année 2005-2006 au Canada, le marché du lait et de la crème de consommation a représenté 38 % de la production laitière, tandis que 60 % des livraisons de lait canadien étaient destinées à la transformation, c’est-à-dire la production de beurre, fromage, crème glacée, yogourt (se référer à l’annexe 3). La transformation du lait est dominée par trois entreprises qui transforment 70 % de tout le lait produit au Canada9. Elles possèdent à elles seules 15 % des usines laitières du pays10. Saputo Inc. draine 25 % des parts de marché, Agropur Coopérative, 23 %, et Parmalat Canada Ltd, 22 %. Les autres joueurs de l’industrie se partagent les 30 % des parts restantes11. Quoique les produits laitiers en général bénéficient de l’intérêt croissant des Canadiens pour les produits santé, le yogourt sort grand gagnant de cette tendance puisqu’il est traditionnellement associé à une alimentation saine. La valeur au détail du secteur dans son ensemble a augmenté de 12 % pour dépasser le milliard de dollars en 200512. Le tableau ci-dessous illustre l’utilisation qui a été faite du lait au Canada pour l’année 2005-2006.

Réorientation stratégique de Liberté vers le développement durable-Tableau 1

Source : Commission canadienne du lait : www.cdc.ca

Mutations du secteur de la transformation laitière et développement des marchés du yogourt

Traditionnellement, la transformation des produits laitiers s’est longtemps faite à petite échelle, dans des crèmeries artisanales et de manière domestique. Mais l’arrivée de quelques multinatio­nales étrangères dans ce secteur au cours des quinze à vingt dernières années a eu pour effet d’entraîner un déploiement technologique et méthodologique sans précédent, ainsi que le regrou­pement des principaux joueurs locaux. Ces joueurs ont mis en commun leur savoir-faire. L’ensemble de la production est aujourd’hui automatisée dans les laiteries de moyenne et grande taille, et la main-d’œuvre s’est progressivement spécialisée.

Malgré les poussées technologiques récentes, la transformation des produits laitiers reste un procédé simple, que l’on pense à la fabrication du beurre, du yogourt, ou de la crème. Le yogourt, par exemple, est un produit dérivé du lait qui subit un nombre limité de transformations : celui-ci est partiellement ou totalement écrémé, puis il est homogénéisé et légèrement pasteurisé avant d’être ensuite refroidi à 43 °C et ensemencé avec des bactéries. Il prend alors sa texture finale. Sous cette forme, il est mis en période d’incubation pendant une période qui peut atteindre 16 heures, puis il est refroidi. Et enfin, il est emballé dans son contenant final, tel que nous le retrouvons en épicerie.

Historiquement, la production du yogourt s’est développée pour permettre d’accroître la durée de conservation du lait de 18 à 40 jours (se référer à l’annexe 2). Aujourd’hui, les principaux joueurs de l’industrie arrivent à repousser cette limite jusqu’à 60 jours grâce à l’ajout d’agents de conservation dans le lait et les produits laitiers. Ces conservateurs, qui sont en général faits à base de sorbate de potassium, ont pour effet de tuer les bactéries. Or, ce sont précisément ces bactéries qui sont responsables des bienfaits du yogourt sur la santé.

De nos jours, l’intérêt des Canadiens pour les produits laitiers est globalement en hausse. Un rapport d’Agriculture et Agroalimentaire Canada de 2002 révèle que le yogourt représentait 8 % des dépenses totales en produits laitiers en 2001, comparativement à 2,8 % en 199613. Cela représente une dépense annuelle moyenne d’environ 35 $ par foyer, et une consommation proche de 13,5 litres14 (se référer à l’annexe 3). Depuis une quinzaine d’années, la consommation de produits laitiers au Canada n’a cessé de croître, en particulier la consommation de yogourt. En 1990, la consommation annuelle moyenne de yogourt se situait aux alentours de 3,09 litres par habitant; en 2000, elle frôlait les 5 litres, et moins de cinq ans plus tard, elle se situait aux alentours de 6,75 litres5. Agriculture et Agroalimentaire Canada fait le constat que les changements sociaux et démographiques se répercutent sur les besoins, les goûts et les dépenses des consommateurs16. La préoccupation des Canadiens pour leur santé est grandissante. Au Canada, les baby boomers, de par leur nombre, influencent énormément les tendances de la consommation. Vieillissants, ils se soucient de plus en plus de leur alimentation et s’informent sur la nutrition. Ils recherchent des aliments qui apportent des bienfaits pour la santé17. Aussi, l’arrivée d’une population immigrante dont les habitudes de consommation sont favorables à l’industrie renforce cette tendance18. De plus, les efforts soutenus qui ont été faits au cours des dernières années par les fabricants de produits laitiers pour augmenter la variété des produits sur le marché et renforcer les normes d’hygiène et de qualité augmentent l’attractivité des produits laitiers.

Les produits biologiques

Parmi les produits laitiers que l’on retrouve en épicerie, soulignons que les produits biologiques et les gammes de produits santé ont connu une croissance considérable dans les ventes depuis la fin des années 199019. Selon Roger Henry, représentant d’OntarBio Organic Farmers Cooperative, la demande pour les produits biologiques augmente en moyenne de 20 % à 30 % par année au Canada. Certains transformateurs peinent même à satisfaire la demande croissante de ces nouveaux marchés20.

Selon la définition du Conseil des appellations agroalimentaires du Québec21 (CAAQ), un produit biologique est avant tout un produit qui respecte une réglementation stricte, précise et détaillée dans un cahier des charges. Son application est contrôlée par un organisme de certification, lui-même agréé par le CAAQ. Un produit diététique ou un produit naturel n’est pas nécessairement biologique. Le terme « biologique » fait référence à la façon dont sont cultivés ou transformés les produits agroalimentaires. En transformation, le caractère biologique fait référence à l’absence d’utilisation de colorant chimique, d’arôme artificiel, et d’additifs de synthèse, de même qu’à l’absence d’agent de conservation chimique et d’irradiation. Le but d’une production biologique est, ultimement, de protéger la santé des consommateurs et de préserver le goût original des aliments. Dans les usines de transformation laitière, cela se traduit par des pratiques comme la distinction entre les cuves de lait conventionnel et les cuves de lait biologique22.

Généralement, les transformateurs qui offrent des produits biologiques sont moins nombreux que les producteurs de produits laitiers traditionnels. Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce phéno­mène : d’abord, le lait biologique, matière première de base, coûte environ 15 % de plus que le lait conventionnel; ensuite, tous les transformateurs n’ont pas encore saisi les opportunités économiques reliées à ce nouveau créneau de marché. Ce n’est que récemment que les transfor­mateurs ayant fait le tournant biologique dans les années 1990 constatent les premiers retours de leurs investissements. Aussi, les certifications des installations et des produits qui garantissent leur aspect biologique entraînent des coûts et des efforts pour les entreprises.

Cependant, ceux qui ont fait le pas ont constaté que les marges sur ventes pour ces produits sont supérieures à celles pour les produits laitiers conventionnels. De plus, ce sont des produits d’appel pour les autres gammes d’aliments biologiques en magasin23. C’est-à-dire qu’ils ont un certain attrait auprès des clients, qui, lorsqu’ils sont entrés dans le magasin pour se procurer des produits laitiers biologiques, s’attardent à magasiner pour d’autres gammes de produits biolo­giques (par exemple les biscuits, les boissons, les fruits biologiques).

Les fournisseurs de l’industrie

Plusieurs ingrédients entrent dans la fabrication des produits laitiers. Le yogourt, par exemple, est obtenu par la fermentation du lait, partiellement écrémé ou écrémé, par plusieurs sortes de bactéries lactiques24. Il peut aussi contenir des ingrédients qui proviennent du lait (soit de la poudre de lait entier ou écrémé, soit du lait concentré par évaporation), des fruits, des jus ou extraits de fruits, des confitures, des céréales ou tout autre aromatisant, des édulcorants, une quantité n’excédant pas 2,0 % d’agents de texture (stabilisants, gélifiants, épaississants ou émulsifiants), de l’acide citrique, des colorants alimentaires25. La distribution du lait – comme nous l’avons évoqué précédemment – est règlementée de façon importante par les lois canadiennes. Mais la distribution des fruits et des céréales est en revanche moins contrôlée : ceux-ci sont distribués dans le cadre de transactions de marché d’ampleur mondiale. Entrent ainsi en compétition des « fournisseurs de fruits dont les récoltes peuvent provenir aussi bien de la Californie aux États-Unis que de la Pologne en Europe », mentionne le directeur général de Liberté.

Les cultures bactériennes contenues dans le yogourt produisent une enzyme qui peut influencer la texture des produits laitiers. Ces enzymes sont distribuées par des laboratoires. Il arrive que ces laboratoires cèdent les droits de production et de reproduction aux transformateurs laitiers, qui détiennent alors un accès exclusif aux recettes et contrôlent leur utilisation. Il arrive aussi qu’un joueur développe lui-même des recettes, mais c’est souvent en collaboration avec des laboratoires externes détenant l’expertise et les installations nécessaires.

D’autres fournisseurs sont indispensables à la fabrication des produits laitiers, notamment ceux qui sont en fin de cycle, comme les fournisseurs d’emballages. Certains de ces emballages sont faits de plastique, d’autres de carton. Leur production est assurée par les filiales de grandes organisations et/ou de multinationales qui sont soumises aux normes de l’ACIA : cet organisme réglemente l’information véhiculée sur les produits ainsi que la salubrité des emballages. Il restreint, par exemple, l’utilisation des fibres de carton recyclées pour les contenants qui sont directement en contact avec les aliments afin de préserver leur intégrité. Ces normes tendent à « complexifier les percées environnementales et autres innovations éco-responsables », explique le directeur général de Liberté. « Plusieurs joueurs alternatifs tentent de se frayer un chemin à l’heure actuelle en misant sur les marchés “verts”, mais ils se heurtent à des règlementations qui peuvent être relativement contraignantes. Par exemple, nous ne pouvons pas utiliser de conte­nants en plastique recyclé pour distribuer nos yogourts », déplore-t-il.

La distribution des produits laitiers

Le secteur de la distribution des aliments au Canada est le maillon final de la chaîne agroali­mentaire. Il englobe plusieurs acteurs, des producteurs aux consommateurs, en passant par les entreprises de transformation alimentaire et les distributeurs. Le secteur comprend environ 24 000 établissements d’alimentation au détail au Canada26. Il a généré près de 71 milliards de dollars en aliments et en boissons non alcoolisées en 200527. Les distributeurs interagissent directement avec les consommateurs, ce qui leur permet de connaître les tendances de la demande en produits laitiers21.

Au Québec, la distribution du lait passe par la Fédération des producteurs de lait du Québec (FPLQ)29. Celle-ci est une fédération de 14 syndicats. Les quelque 7 000 fermes laitières québé­coises mettent en marché collectivement près de 3 milliards de litres de lait par an. Les produc­teurs ont délégué à la FPLQ la responsabilité de négocier en leur nom l’ensemble des conditions de vente avec les représentants des transformateurs. Les producteurs et les transformateurs négocient et se concertent par l’intermédiaire des conventions de mise en marché et de divers comités qui en découlent sur les questions de l’approvisionnement des usines, des règles de qualité du lait et des prix de la matière première. Ces derniers sont négociés sur la base d’un prix cible établi au niveau canadien en tenant compte des coûts de production des producteurs les plus efficaces. Les conditions de transport du lait de la ferme à l’usine, dont les frais sont assumés par les producteurs, sont négociées avec les transporteurs par la FPLQ dans une convention provin­ciale30.

Pour vendre leurs produits laitiers, les transformateurs négocient des espaces de vente avec les gérants des magasins à grandes surfaces (de type épiceries), et avec les vendeurs indépendants comme les magasins d’alimentation générale (de type dépanneurs), les pharmacies et les fruite­ries de quartier. « L’achat d’un espace de vente en magasin pour un nouveau produit laitier peut coûter jusqu’à 10 000 $ voire 15 000 $ », mentionne la directrice du marketing de Liberté. « Dans la pratique, ce tarif peut être négocié en fonction du nombre de concurrents présents et de l’importance de la demande. Avoir de bons contacts ou des relations de longue date permet de se faire une place parmi les produits qui sont en rayon », poursuit-elle.

Le nombre élevé d’acteurs et de produits présents sur les tablettes complique l’entrée de nouveaux concurrents : les places sont chères et limitées en épicerie. « Pour faire entrer un nouveau produit sur les tablettes, il faut d’abord retirer un de ceux qui sont présents », mentionne le directeur général. Mais étant donné que les chiffres de vente qui sont générés par les produits laitiers sont en hausse à l’heure actuelle, les vendeurs sont souvent réticents à prendre un tel risque. « Il existe deux façons de le faire cependant, poursuit-il. La première est de convaincre le vendeur par des moyens de persuasion : la marge discrétionnaire du vendeur est sans limite (les anciens clients tirent un avantage de leurs bonnes relations d’affaires). La deuxième façon est d’acheter les espaces sur les tablettes. Et dans ce cas-ci, c’est au plus offrant! » Le transformateur le plus généreux est appelé le joueur préférentiel. Il dicte ses conditions de vente et d’exposition pour la partie de la tablette sur laquelle il installe ses produits. Au cours des mois suivant l’entrée des produits, ses efforts devront être soutenus par de fortes ventes en magasin sinon, ils seront à leur tour retirés des tablettes. Pour cela, chacun sa méthode : on peut y aller avec des campagnes marketing massives, le lancement de produits innovants et/ou différenciés, des prix inférieurs à la moyenne de l’industrie, etc.

Les joueurs de l’industrie

Au Canada, les joueurs de l’industrie sont nombreux. Et pour cause! La demande en produits laitiers n’a cessé d’augmenter au cours des dix dernières années (se référer à l’annexe 3). En produits de cuisine, on retrouve les marques Sealtest et Béatrice dans les crèmes sures. Sealtest existe depuis soixante ans et appartient aujourd’hui à Agropur division Natrel. Elle détient huit usines au Canada dont quatre au Québec, deux en Ontario et deux en Colombie-Britannique. Son leadership canadien est plus fort dans les laits de consommation que dans les crèmes. Béatrice Foods, quant à elle, est une marque qui a été rachetée en 1997 par Parmalat Finanzaria. Ses produits vont de la crème aux laits en passant par les jus. La distribution de ses produits s’étend du Québec aux provinces de l’Ouest. Son cheval de bataille est la haute qualité. Elle peut compter sur le soutien du groupe Parmalat Canada pour assurer sa croissance. Le groupe représente quelque 2 900 employés et 19 manufactures à travers le pays. En produits de cuisine, on retrouve également Kraft dans les fromages à la crème. Kraft Canada est une filiale du groupe Kraft North America. Elle se positionne comme l’un des principaux leaders en distribution de produits et services alimentaires au Canada.

En ce qui a trait aux yogourts, on retrouve Danone et Aliments Ultima comme joueurs majeurs. Dans les gammes de produits laitiers conventionnelles, Aliments Ultima rivalise avec les produits de la gamme Yoplait31 et Island Farms. Dans les gammes biologiques, Aliments Ultima est connue grâce à la marque Olympic Dairy Products, sa filiale de Colombie-Britannique. Cette filiale dessert aujourd’hui les régions de l’Ouest canadien, qui sont ses plus gros marchés, et les provinces québécoise et ontarienne32. Quant au groupe français Danone, il est présent sur le marché canadien depuis son achat de Delisle en 1993. Delisle était alors l’un des leaders de l’industrie des yogourts au Canada. Sa marque s’est fondue avec celle de Danone il y a dix ans pour devenir Danone Canada. En 2001, Danone Canada s’est introduite sur le marché des produits biologiques avec l’achat de Stoneyfield Europe et la création de la marque Stoneyfield Farms. Avec le soutien du Groupe Danone, Danone Canada réalise un chiffre d’affaires de près de 250 millions de dollars et génère en moyenne 75 000 tonnes de produits annuellement. Récemment, elle a affirmé son engagement dans le développement durable, engagement qui s’inscrit dans la continuité de son double projet économique et social lancé en 197233.

Liberté

Historique de Liberté

« Les produits de marque Liberté » (Liberté) est une entreprise de type PME, fondée en 1928 au Québec par la famille Petrovski34 qui en a conservé la propriété jusqu’en 1974. Elle compte aujourd’hui quelque 250 employés dont environ 60 travaillent au siège social de Candiac, ville située en banlieue sud de Montréal (QC). La majorité des autres employés travaillent à l’usine principale de production de Brossard, située à dix minutes en auto, environ, du siège social tandis que d’autres travaillent à la laiterie de Drummondville, dans la région Centre-du-Québec. Le volume d’affaires a progressivement augmenté au cours des dernières années de sorte que Liberté compte aujourd’hui plusieurs sites de production, ce qui a entraîné de nouveaux coûts.

Dans les années 1980, Denis Bouchard a racheté Liberté à son prédécesseur. Depuis, sous sa gouverne, l’entreprise s’est positionnée principalement en manufacturier de produits laitiers fermentés tels que les yogourts, fromages frais et crème sure. Initialement, Liberté vendait ses produits localement à travers la province. Mais depuis huit à dix ans, elle distribue ses produits vers l’ouest, en Ontario et en Colombie-Britannique ainsi que vers le sud, aux États-Unis. Et depuis 2000, elle vend également ses produits dans les régions maritimes de l’Est canadien.

« À la fin des années 1980, Liberté a racheté Western Creamery, une entreprise de transformation laitière de haute qualité installée à Brampton (ON), rebaptisée depuis, Liberté Natural Foods, mentionne le directeur général. Cette compagnie sœur concentre principalement ses activités sur la distribution de produits naturels et/ou cashers (deli et plats précuisinés) avec une petite partie de fabrication, yogourts naturels, produits de fromage frais, fromage cottage pressé et crème sure », décrit-il. Elle génère environ 200 emplois. Selon Martin Valiquette, la croissance du groupe Liberté s’est située entre 10 % et 15 % par année pendant une douzaine d’années jusqu’à ce qu’elle montre ses premiers signes d’essoufflement au début des années 2000. Dans ce contexte, il a alors été envisagé que les deux entreprises du groupe Liberté – c’est-à-dire de Candiac et de Brampton – pourraient être restructurées d’ici deux à trois ans pour relancer la croissance. Cette idée a émergé au moment du rachat de Liberté en 2004.

« Liberté a également racheté de plus petites entreprises dont les valeurs concordaient à son image de marque et à son esprit, précise le directeur général, et dont les produits étaient similaires ou complémentaires à ceux de Liberté. » C’est le cas par exemple de la Laiterie Tournevent, laiterie qui se spécialise dans la production de lait, beurre, yogourt et chèvre blanc (un fromage non affiné à pâte fraîche qui se rapproche du yogourt). « L’acquisition de la division laiterie de Tournevent s’inscrit dans le cadre de notre stratégie de croissance, explique le directeur général. L’intégration de notre savoir-faire à celui de Tournevent en matière de produits laitiers nous permettra de poursuivre notre rayonnement dans des marchés en croissance », commente-t-il.

Depuis juillet 2004, Liberté appartient à Pineridge Foods, qui est un groupe de gestion de fonds communs de placement. Son PDG, Roger Dickhout, supervise trois entreprises en alimentation, lesquelles regroupent en tout près de 1 200 employés. Son expérience antérieure comme consul­tant dans l’industrie agroalimentaire et son intérêt marqué pour les questions reliées à l’environ­nement et à la santé l’ont amené naturellement à s’intéresser à l’avenir de Liberté pour la qualité de ses produits laitiers et le respect de valeurs sociales et familiales.

Les produits de Liberté

« Liberté est considérée par ses consommateurs comme une marque locale et de produits santé », décrit la directrice du marketing. « Elle bénéficie d’un cachet produits du terroir, poursuit-elle. Liberté a toujours été dans les produits biologiques, elle s’est taillé une place de choix sur ces marchés spécialisés. C’est la marque numéro un de produits “bio” au Québec! »

Depuis une dizaine d’années, les produits biologiques drainent environ 3 % à 5 % des parts de marché des produits laitiers dans l’industrie. Chez Liberté, le biologique représente un important pourcentage de son chiffre d’affaires : en 2007, 50 % du lait acheté a été transformé en produits biologiques. Au Québec, ce marché représente environ 25 % de ses parts de marché. Mais à l’extérieur du Québec, en Ontario et dans l’Ouest, le biologique atteint environ 80 % de ses ventes35. Chez Liberté, c’est l’organisme Québec Vrai qui intervient pour certifier la production biologique des produits laitiers.

Les gammes de produits

En rachetant Liberté, Denis Bouchard y a introduit des produits biologiques et santé. Les gammes de produits, qui jusqu’alors étaient surtout de type conventionnel (yogourts au lait de vache, crème sure et fromage à la crème), ont ainsi été élargies à des gammes plus spécialisées, telles que le kéfir (boisson à base de lait fermenté), les yogourts (au lait de chèvre, aux céréales ou encore « à boire »). Les plus gros vendeurs sont les yogourts biologiques nature et aux fruits. Dans les gammes biologiques, on retrouve les yogourts individuels au muesli, le kéfir, les yogourts conventionnels et les yogourts sans gras, ainsi que le lait écrémé ou partiellement écrémé. Tous ces produits sont faits à base de lait certifié biologique et contiennent des probio­tiques36. Ces gammes se sont ajoutées progressivement aux gammes conventionnelles c’est-à-dire non biologiques, qui comptaient les yogourts et les produits à cuisiner : fromage, fromage cottage, fromages frais, crème sure et quark37.

Toutes gammes confondues, c’est le yogourt en format de 750 grammes, biologique ou naturel, qui remporte le coup de cœur des consommateurs Liberté. Il se décline en deux saveurs : nature ou vanille. Il s’est rendu célèbre à travers le Canada grâce à sa texture onctueuse qui est due à la culture bactérienne qui est utilisée pour le fabriquer. Les cultures bactériennes sont des substances organiques solubles qui catalysent une réaction biochimique38. Elles permettent aux transformateurs laitiers d’offrir à leurs clients des produits qui ne sont pas tout à fait identiques à ceux de ses concurrents puisqu’elles permettent d’en modifier la texture et la saveur (tandis que les saveurs, arômes ou fruits frais, sont plus faciles à reproduire, peu importe l’entreprise). On peut ainsi créer, en produits laitiers, des yogourts onctueux, gélatineux, et même leur donner l’aspect d’un flan. Les cultures bactériennes, dont les recettes sont jalousement gardées au sein de Liberté, ont permis de créer une étiquette « nature » et « qualité » qui lui sont propres. « La santé et l’authenticité sont associées depuis longtemps à l’histoire de la marque », explique la directrice du marketing.

Les nouveaux produits

Historiquement, chez Liberté, ce sont environ dix à quinze nouveaux produits qui ont vu le jour chaque année. La plupart des produits sont nés d’un processus d’innovation informel, spontané et peu contrôlé. Les deux plus récents dirigeants, Denis Bouchard et Martin Valiquette, se sont souvent laissé inspirer par des découvertes faites au cours de voyages à travers le monde pour introduire des nouveautés parmi les gammes existantes. Ils ont développé des produits créatifs qui n’existaient pas sur le marché québécois. Par exemple, les petits berlingots des yogourts à boire y ont été développés en 2007 sur le modèle d’un produit laitier très populaire en Hollande : le yogourt à boire utilisé avec les céréales au déjeuner! (se référer à l’annexe 1). En Hollande, il se vend en format familial d’un litre. Tandis qu’au Québec, il a été conçu en petit format pour répondre aux goûts des consommateurs d’ici, qui préfèrent les formats individuels.

Ce n’est que très récemment que le processus de création des produits s’est structuré chez Liberté : une fois par année, lors de la « réunion nouveaux produits », un exercice de planification est mis en place pour encadrer ce processus. « Il couvre plusieurs étapes, de la naissance de l’idée jusqu’au lancement du produit, en passant par l’étude de faisabilité et le pricing », décrit la directrice du marketing. « Il intègre tous les services à un moment ou à un autre du processus, et permet, outre la génération d’une documentation abondante sur le processus d’innovation, de stimuler les échanges d’idées entre les services à l’interne », précise-t-elle.

L’organisation de tables rondes a aussi permis de stimuler la créativité des concepteurs. « Ce mode de travail permet de solliciter la participation de personnes de l’externe afin de dialoguer sur des questions de santé qui préoccupent les consommateurs et d’adapter les produits Liberté en fonction de ces préoccupations », indique le directeur général. Ces tables rondes ont été instaurées à la fin des années 1990 par Denis Bouchard afin de mieux satisfaire les attentes des consommateurs et de répondre aux enjeux croissants de « malbouffe » et d’obésité dans la population39. « C’est à l’occasion d’une de ces tables rondes sur la santé qu’a émergé l’idée de développer des recettes axées sur la santé des consommateurs en regroupant des gens de l’interne et des nutritionnistes, des médecins et autres professionnels de la santé, se souvient Martin Valiquette. L’idée a fait son chemin, et c’est aujourd’hui tous les produits de Liberté qui sont développés dans un esprit collaboratif. »

Pour tester les nouveaux produits, la voie de prédilection par laquelle Liberté récolte de l’infor­mation sont les groupes de discussion et le service à la clientèle par téléphone. « Il n’est pas rare que la représentante du service à la clientèle entre en contact à cinq ou six reprises avec un client pour faire le suivi sur une question », avoue la directrice du marketing. « Le traitement des plaintes et des commentaires est l’une des façons les plus directes et ciblées pour Liberté de mieux comprendre ses consommateurs finaux. Il permet de faire des ajustements pour la création ou l’amélioration de produits, mais il a également déjà entraîné le retrait de produits moins vendeurs ou moins adaptés aux goûts des clients », constate-elle.

La distribution

De Liberté, ce sont 18 à 20 camions qui partent chaque jour sur les routes du Canada et des États-Unis. Trois systèmes de transport sont disponibles pour assurer l’acheminement des produits finis. Le premier concerne la desserte des grands centres urbains du Québec comme Montréal, Québec et Trois-Rivières. C’est la « livraison directe », indique le directeur général. Elle est assurée par la flotte de camions de Liberté auprès des trois principaux distributeurs (IGA, Métro, Loblaw) et pour les indépendants.

Le second système de transport assure l’acheminement des produits dans les régions éloignées hors du Québec, comme l’Ontario ou la Colombie-Britannique. « C’est la flotte de camions long trajet de Liberté qui en a la charge », décrit le directeur général. « Certains de ces trajets routiers pourraient d’ailleurs bientôt céder du terrain au transport ferroviaire en raison des avantages économiques et écologiques offerts par ce mode de transport », remarque-t-il. Les régions québé­coises éloignées des grands centres urbains comme Rouyn-Noranda et la Côte Nord sont quant à elles desservies par « des transporteurs indépendants [qui] affrètent les produits de Liberté en même temps que ceux de plusieurs autres transformateurs laitiers », poursuit-il.

Liberté distribue ses produits par le biais des réseaux de chaînes de détail comme Métro, IGA, Loblaw, et des clients indépendants comme les fruiteries, les magasins d’alimentation de quartier. « Globalement, l’antériorité des relations et le climat favorable entre nos vendeurs et nos clients nous permettent d’aller chercher des tarifs d’exposition avantageux et de garantir la représentati­vité de nos gammes de produits en magasins », confie le directeur général.

Les enjeux du secteur

Dans l’industrie de la transformation laitière, les producteurs rencontrent plusieurs enjeux. D’abord, comme on l’a évoqué précédemment, les goûts des consommateurs évoluent rapidement et les organisations doivent savoir s’y ajuster pour garder leurs marchés. Aussi, c’est une industrie où les exigences logistiques sont très fortes et où la pression pour certifier les produits et les installations de transformation est de plus en plus grande.

Les exigences logistiques

La conservation et la traçabilité40 sont les deux principaux défis logistiques. Les produits laitiers sont, par nature, des produits frais, fermentés et périssables. Ils imposent une coordination étroite et un contrôle strict de la production. Cela requiert beaucoup de ressources et du personnel qualifié. Des coûts y sont rattachés car les produits frais exigent qu’un soin particulier soit apporté aux matières premières et aux produits transformés tout au long de leur cycle de vie. La chaîne du froid par exemple doit être sans faille, à partir du moment où le lait entre à l’usine, tout au long du processus de transformation, et pendant la livraison en magasins.

La loi canadienne, par le biais de l’ACIA, assure l’inspection des établissements en transforma­tion pour vérifier que les aliments sont salubres, sains et étiquetés de façon à ne pas tromper les consommateurs41. Chaque établissement laitier est soumis à une inspection en profondeur au moins une fois par année ou tous les 18 mois. Cette visite inclut toutes les parties de l’établisse­ment où l’on prépare des produits laitiers ainsi que certaines aires aménagées pour les employés et les aires non réservées à la transformation. De plus, l’ACIA fait des tests « surprise » à partir d’échantillons prélevés dans les magasins. Une chaîne d’approvisionnement sans faille doit donc être garantie, des fournisseurs au consommateur. Chez Liberté, lors du transport, un suivi rigoureux permet de garantir la chaîne du froid entre 2 °C et 6 °C. Les responsables de la production jouent un rôle crucial dans le processus de production. De façon quotidienne, chaque production est contrôlée, testée, goûtée, au début, au cours et à la fin du processus de transforma­tion (du lait aux produits finis). En tout, 400 échantillons sont prélevés et analysés chaque semaine chez Liberté.

La certification des produits et des installations

Au Canada, un nombre important d’usines laitières ont adopté les normes industrielles HACCP et ISO42. Le processus de certification est souvent laborieux pour les entreprises et s’étire sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Cela engendre des coûts de mise aux normes et des coûts de main-d’œuvre additionnels, mais cela est très valorisé dans l’industrie. C’est en effet un gage de qualité et de rigueur en production pour nombre de clients et de grands distributeurs. Les normes HACCP43 encadrent les systèmes de salubrité des aliments, et les normes ISO, les systèmes de gestion de qualité et/ou la gestion environnementale44.

Au tournant des années 2000, de nombreux consommateurs-citoyens ont pris conscience de leur responsabilité d’encourager les entreprises à adopter des comportements responsables, tant au plan environnemental qu’au plan social. L’industrie de la transformation laitière n’a pas échappé à cette tendance. Plusieurs entreprises du secteur se sont engagées dans l’intégration de normes environnementales et sociales. Certaines entreprises ont même commencé à mettre en place des stratégies de développement durable pour répondre aux exigences des lois et règlements en la matière, en réduisant l’impact environnemental des activités de production et de distribution. « Être proactif à l’égard des lois gouvernementales permet d’éviter les coûts liés aux sanctions légales et d’acquérir un certain leadership technologique », déclare le directeur général de Liberté45.

Pour certaines entreprises, l’engagement dans des politiques de développement durable s’accompagne d’actions massives en marketing pour que l’image de la marque reflète au mieux les efforts entrepris. Pour d’autres, c’est un engagement qui reflète davantage les valeurs des dirigeants à l’interne. Il se traduit par l’élaboration de politiques et d’actions concrètes en environnement ou par des implications dans les communautés locales (par exemple, la distribution alimentaire, l’achat de produits locaux). Pour d’autres encore, les politiques de développement durable sont davantage reflétées dans le développement de produits « verts » qui concilient les vertus santé des produits laitiers et l’effort de réduction de l’impact environne­mental de l’organisation. Comme la sensibilité des consommateurs et des clients à cet égard augmente et que les exigences des gouvernements se resserrent, l’industrie s’oriente progressi­vement vers la mise en place de normes de développement durable.

Les enjeux futurs pour Liberté

En 2004, lors de la revente de Liberté, la croissance qu’avait connue l’entreprise pendant plus de dix ans avait sérieusement commencé à s’essouffler. « Le départ de Denis Bouchard précipita l’entreprise dans un momentum propice au changement, se souvient le directeur général. Lorsque j’ai repris la direction générale de Liberté en septembre 2004, je me demandais quelle stratégie privilégier pour relancer la croissance tout en respectant les valeurs et la culture de l’entreprise et en ménageant au maximum les employés. »

Martin Valiquette se rappelle alors avoir pu compter sur le soutien de Roger Dickhout pour orienter la stratégie de son entreprise « vers des marchés plus profitables et pour effectuer les choix stratégiques nécessaires ». Il n’avait que deux souhaits pour assurer cette transition : « celui de ne pas bouleverser l’ordre qui régnait chez Liberté afin de ne pas affecter la productivité ni le moral des employés, et celui de garantir une croissance en faveur de la production, en termes de qualité des produits, et en termes d’environnement ». En somme, il avait à cœur de « garantir à ses employés et à ses clients une croissance propre et socialement responsable, en lien avec les valeurs qui avaient toujours animé les gens chez Liberté ».

Dès l’aube de son nouveau mandat, Martin Valiquette se disait que Liberté avait des atouts indéniables pour affronter les enjeux du secteur. Il comptait déjà revoir Roger Dickhout pour lui présenter les orientations stratégiques futures de Liberté dans le secteur. Plusieurs questions subsistaient à son esprit à l’issue de sa réflexion sur l’avenir des produits Liberté: « Devait-il intégrer le développement durable dans cette stratégie? Quelles en seraient les conséquences organisationnelles? Est-ce que cela serait assez rentable? Et comment Roger Dickhout recevrait-il cette idée? ».

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant les parties B et C de ce cas (15 pages) ainsi que les annexes suivantes (11 pages au total) sur la boutique:
  • Illustration du nouveau Yogourt à boire Liberté pour enfant
  • Le yogourt à travers les âges, petite histoire de la fabrication du yogourt
  • Le secteur de la transformation laitière en chiffres
  • Organigramme financier de Liberté après 2004
  • Organigramme RH de Liberté avant 2004
  • Lois et règlements entourant les activités de production et la certification à Liberté
  • Seconde et troisième partie (disponible pour les formateurs seulement)
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1.  « Liberté » est le nom abrégé de la marque « Les produits de marque Liberté ». 
  2.  Denis Bouchard est le nom fictif qui sera utilisé dans ce cas dans le but de respecter l’anonymat de l’ancien directeur de Liberté.
  3.  Source : Agriculture et Agroalimentaire Canada (se référer à l’annexe 6). 
  4.  Ibid.
  5.  Ibid.
  6.  Ibid.
  7.  Commission canadienne du lait : www.cdc.ca.
  8.  Source : Agriculture et Agroalimentaire Canada, Profil de l’industrie laitière canadienne (se référer à l’annexe 6).
  9.  Ibid.
  10.  Source : Commission canadienne du lait : www.cdc.ca.
  11.  Source : Agriculture et Agroalimentaire Canada, Recherche sur les entreprises, offices de commercialisation du lait, Commission canadienne du lait, Estimations (se référer à l’annexe 3).
  12.  Source : Commission canadienne du lait : www.cdc.ca
  13.  Source : Commission canadienne du lait : www.cdc.ca.
  14. Source : Agriculture et Agroalimentaire Canada, Dépenses alimentaires des ménages canadiens : le yogourt en 1996 et en 2001 (se référer à l’annexe 3).
  15.  Ibid.
  16.  Source : Agriculture et Agroalimentaire Canada (se référer à l’annexe 6).
  17.  Ibid.
  18.  Ibid.
  19.  Ibid.
  20.  Source : Centre d’agriculture biologique du Canada : www.organicagcentre.ca.
  21.  Ibid.
  22.  Source : Conseil des appellations agroalimentaires du Québec (se référer à l’annexe 6).
  23.  Source : Centre d’agriculture biologique du Canada : www.organicagcentre.ca.
  24.  Source : Donna-Lynn Kovic, directrice marketing de Liberté.
  25.  Les normes de composition stipulent que le yogourt doit contenir au moins 0,8 % d’acide lactique, au moins 9,5 % de solides de lait non gras et au moins 3,0 % de protéines. Source : « Yogourt », www.ingredientslaitiers.ca, 23 juin 2008.
  26.  Source : « Yogourt », www.ingredientslaitiers.ca, 23 juin 2008.
  27.  Source : Agriculture et Agroalimentaire Canada (se référer à l’annexe 3).
  28.  Ibid.
  29. La Fédération des producteurs de lait du Québec (FPLQ), affiliée à l’UPA, est une fédération de 14 syndicats dont la fondation date de 1983 et résulte de la fusion de deux fédérations, l’une qui regroupait les producteurs de lait de consommation depuis 1970, l’autre, ceux de lait de transformation depuis 1966 (www.lait.org).
  30. Source : La fédération des producteurs de lait du Québec.
  31. Yoplait est membre de la coopérative Agropur.
  32. Source : Agropur : www.agropur.com.
  33. Source : Danone : www.danone.ca
  34. Petrovski est un nom fictif qui a été choisi pour protéger l’anonymat de la famille fondatrice.
  35. Source : Donna-Lynn Kovic, responsable du Service du marketing de Liberté.
  36. Les probiotiques sont des micro-organismes vivants, bactéries ou levures, qui aident à la digestion des fibres et stimulent le système immunitaire. Leur utilisation est croissante dans l’industrie des produits laitiers. Liberté n’ajoute pas d’agent de conservation artificiel dans ses yogourts (tel que le sorbate de potassium évoqué antérieurement) afin de protéger les cultures bactériennes qui sont sources des bienfaits des produits laitiers.
  37. Le quark, aussi appelé « quarg », ou caillebotte, se situe entre le fromage et le yogourt.
  38. Source : Larousse, dictionnaire, édition 1992.
  39. L’expression « malbouffe » désigne les « aliments souvent de piètre valeur nutritive, trop salés ou trop sucrés et à forte teneur calorique ». Source : « Marketing de la malbouffe pour enfants », Sommaire exécutif du rapport final du projet de recherche présenté au Bureau de la consommation d’Industrie Canada, Union des consommateurs, juin 2006.
  40. Source : www.logistics-mag.com.
  41. Source : Agence canadienne d’inspection des aliments : www.inspection.gc.ca.
  42. Les normes de la famille ISO 14000 traitent du « management environnemental » et notamment d’aspects comme l’étiquetage, l’évaluation de la performance, l’analyse du cycle de vie, la communication et l’audit. « Ce terme recouvre ce que l’organisme fait pour : réduire au minimum les effets dommageables de ses activités sur l’environnement, et améliorer en permanence sa performance environnementale ». « ISO 14001 a pour but de fournir un cadre pour une approche holistique et stratégique de la politique, des plans et des actions de l’organisme à l’égard de l’environnement », non de juger de la performance des entreprises. Source : www.iso.org.
  43. L’acronyme HACCP désigne les systèmes d’analyse des dangers et de maîtrise des points critiques. Source : Manuel – Programme d’amélioration de la salubrité des aliments (PASA), avril 2007, Agence canadienne d’inspection des aliments (www.inspection.gc.ca).
  44. Quality management systems ISO 9001:2008. Environmental management ISO 14050:2009. ISO Standards, 2009. Source : www.iso.org.
  45. Employé pour la première fois en 1980 dans une publication de l’Union internationale pour la conservation de la nature, le terme développement durable a été défini sept ans plus tard lors de la Commission mondiale sur l’environnement et le dévelop­pement, comme un « développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de satisfaire leurs propres besoins ».