Guadeloupe Vitrages SN – faire des affaires en région ultrapériphérique

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la situation de la petite entreprise Guadeloupe Vitrages SN établie dans la zone industrielle de Jarry (Baie-Mahault) en Guadeloupe. Malgré un environnement plutôt turbulent et parfois morose dans lequel on retrouve l’omniprésence d’institutions françaises, des valeurs et des traditions fortes ainsi qu’une histoire agitée, cette entreprise réussit relativement bien.
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Guadeloupe Vitrages est une entreprise dont le siège social est établi à Jarry, dans la commune de Baie-Mahault, une zone industrielle située au centre-nord de Pointe-à-Pitre, la principale ville économique de la Guadeloupe, ce département français classé région ultrapériphérique par l’Union européenne. L’entreprise œuvre dans deux secteurs d’activités, la miroiterie et la menui­serie aluminium.

En 1993, son fondateur et unique actionnaire, Xavier Perrault, meurt. Sa veuve qui ne veut pas que l’entreprise, plutôt florissante, cesse les opérations, accepte un plan de rachat qui permet à Yves Beaupré de prendre la tête d’une société nouvelle (SN). Constituée le 1er janvier 1994, Guadeloupe Vitrages SN1 reprend les activités de Guadeloupe Vitrages.

Dans sa première partie, le cas décrit l’environnement qui s’offre à toute entreprise installée dans une région ultrapériphérique. Que signifie ce terme? Les entreprises y trouvent-elles des avan­tages? Font-elles face à des contraintes? Comment leur croissance et leurs marchés évoluent-ils?

La deuxième partie du cas est consacrée à l’entreprise Guadeloupe Vitrages SN et à son prési­dent, Yves Beaupré. Dans la cinquantaine, Yves Beaupré est né à la Guadeloupe; il en connaît les moindres recoins tout comme les enjeux politiques, économiques et sociaux. Quelles sont les implications juridiques et financières de son plan de rachat pour les différents partenaires? Quelles stratégies de développement met-il en place pour conquérir de nouveaux marchés face à des concurrents agressifs? Quelle est sa philosophie d’entreprise? Quelles relations entretient-il avec son personnel? Aucun aspect de Guadeloupe Vitrages SN n’échappe à sa diligence d’entre­preneur.

Faire des affaires en région ultrapériphérique2

La Guadeloupe est un département français d’outre-mer qui regroupe six îles3. Situées dans la mer des Antilles, ces îles sont à quelque 6 500 km de la métropole (voir l’annexe 1). De par son éloignement, l’archipel de la Guadeloupe se classe parmi les régions ultrapériphériques de l’Union européenne. Concrètement, que signifie cette appellation pour les entreprises de l’archi­pel? C’est en regardant l’environnement dans lequel se situe la Guadeloupe que nous pourrons répondre à cette question.

L’archipel de la Guadeloupe fait partie de la zone Caraïbe qui est constituée d’un ensemble d’entités – îles ou pays continentaux – de l’Amérique du Sud et de l’Amérique centrale. Cette zone abrite 40 millions d’habitants dont environ les deux tiers vivent dans trois pays qui sont Cuba, Haïti et la République dominicaine. On remarque qu’il existe de très grandes disparités entre les pays de la zone Caraïbe dont les économies sont principalement dominées par l’agriculture et les services. Ainsi, l’archipel de la Guadeloupe, tout comme la Martinique et la Guyane – autres départements français d’Amérique (DFA) et régions ultrapériphériques – partagent quatre grandes caractéristiques synthétisées par le concept des 3 D : dépendance, dimension et distance4.

Les quatre caractéristiques de ces départements français d’Amérique

  1. L’éloignement et la dépendance par rapport au continent européen et ses centres de décision. Parfois même, certaines îles peuvent avoir une double dépendance; par exemple, Saint-Martin et Saint-Barthélemy sont rattachées à la Guadeloupe continentale.
  2. Le niveau de développement économique et social y est moins élevé que celui de la métropole et de la moyenne de l’Union européenne.
  3. Les rapports et les relations au sein des DFA, et entre ces derniers et les pays de la zone Caraïbe, sont faibles à cause des contraintes réglementaires et politiques imposées par leur appartenance à l’espace européen. Par exemple, les échanges commerciaux DFA-pays de la zone Caraïbe ne dépassent pas 3 % de l’ensemble des échanges des DFA.
  4. Le marché intérieur des DFA est exigu. Doublé d’une économie saisonnière et cyclique, il dépend aussi des marchés publics et de l’exportation d’un très petit nombre de produits.

Quelques chiffres

L’archipel de la Guadeloupe dont la population est estimée à 450 000 habitants a un PIB par habitant de 10 660 euros5; il est inférieur de 44 % à celui de la métropole. Pourtant, l’archipel est parmi les îles les plus développées de la zone Caraïbe disposant d’une infrastructure très avancée.

En 2000, l’économie de l’archipel, très dépendante de l’extérieur, repose principalement sur le commerce et le tourisme. Entre 1996 et 2000, le nombre d’entreprises a augmenté de 6 % pour atteindre 30 000 entreprises. Parmi celles-ci, 11 000 sont des entreprises artisanales qui œuvrent essentiellement dans la construction (51 %) et les services (24 %). Les 240 entreprises les plus importantes emploient 4 700 personnes; pourtant, c’est la fonction publique avec 38 300 emplois sur un total de 125 200 qui est l’employeur le plus important. Enfin, 18 % de la population active bénéficie d’un soutien social.

Le solde net des transferts en provenance de la métropole de 1,13 milliard d’euros représente 25 % du PIB. Le déficit commercial de 1,7 milliard d’euros a encore augmenté par rapport à 1999. Le taux de chômage de 26 % est peut-être partiellement compensé par une économie informelle très active.

Une société aux relations souvent tendues 

Le climat politique de la Guadeloupe continentale est souvent agité, tendu et incertain. Plusieurs groupes politiques y participent, parmi lesquels des groupes indépendantistes qui réclament une plus grande autonomie pour ce département; par conséquent, ce nationalisme pèse sur les rapports entres les différentes couches de la population. Ainsi, les Békés, ces blancs descendants des premiers colons qui se sont installés dans l’île, sont généralement plus riches. Propriétaires et dirigeants d’une grande partie des entreprises guadeloupéennes, ils sont confrontés à des conflits avec leurs employés, majoritairement noirs, et avec les syndicats qui les représentent.

Cette lutte à caractère idéologique a pris au cours des dernières décennies une forme économique. Perçu comme une colonisation culturelle, le développement économique est à la fois désiré et rejeté par les traditions de résistance qui se sont développées. On remarque également que l’interaction entre les traditions françaises de négociation implicite avec le pouvoir central et les velléités indépendantistes génère un climat de confrontation qui se manifeste par de fréquents conflits de travail qui ont tendance à s’éterniser. Ainsi, en 2001, il y a eu 217 conflits qui ont entraîné des « grèves interminables ».

Amoindrir les disparités

Pour combler les différences entre les RUP et l’Europe métropolitaine, l’Union européenne a mis sur pied un fonds de soutien. C’est ainsi que l’archipel de la Guadeloupe, la Martinique, la Guyane, la Réunion, les Açores, Madère et les Canaries bénéficient de fonds structurels pour réduire leur dépendance. Pour sa part, le gouvernement français a mis en place un programme de rattrapage qui met l’accent sur « le développement durable, l’accroissement des responsabilités locales et le renforcement de la décentralisation et de la coopération régionale ». Plusieurs lois ont été votées; la dernière, la Loi de programme pour l’outre-mer, du 11 mars 2003, est en cours d’application. Elle permet de renforcer l’importance des autorités locales, notamment les élus locaux, et accroît l’importance des jeux politiques locaux.

Comment les entreprises se comportent-elles habituellement face à cet environnement?6

Filiales de multinationales françaises ou entreprises familiales locales, toutes ces entreprises doivent jour après jour maintenir un équilibre délicat entre un environnement économique qui est marqué par des valeurs traditionnelles locales et des valeurs de développement économique géné­ralement portées par les autorités de la métropole, et un environnement institutionnel qui est dominé par les différents niveaux d’autorité (la région, le département, les administrations centrales, la commune) et par la fragmentation des forces sociopolitiques.

Même si les dirigeants d’entreprises s’interdisent de mêler politique et affaires, on observe que l’environnement institutionnel est crucial pour mener certains projets à terme et il n’est pas rare de voir que des décisions émanent directement des instances politiques régionales, très sensibles aux dynamiques sociopolitiques de l’île. D’autres dimensions, bien que moins visibles, affectent également l’environnement institutionnel; ce sont la réglementation générale des affaires écono­miques et des entreprises, les normes de comportement des entreprises et de relation avec les populations locales ainsi que l’histoire qui a façonné des rapports tendus entre la métropole et l’île.

Les entreprises qui veulent réussir doivent donc maintenir un équilibre entre leur environnement économique et leur environnement institutionnel.

L’environnement économique

Ce sont les entreprises familiales qui dominent le paysage économique de l’archipel. Petites ou de taille moyenne, ces entreprises sont généralement peu actives à l’international; pourtant, certaines se dirigent vers une régionalisation de leurs activités et exportent à travers la zone Caraïbe.

Les dirigeants qui vendent des produits de consommation courante où les barrières à l’entrée sont très faibles ou ceux qui vendent des services où le gouvernement est le principal acheteur estiment qu’ils font face à une concurrence féroce. Un rapport de la Chambre de commerce et d’industrie de Pointe-à-Pitre vient confirmer cette perception; chaque année environ 2 000 entre­prises sont créées dans cette région, mais 1 000 disparaissent, selon l’observatoire de cette chambre.

Quels sont les facteurs de succès des entreprises qui réussissent? Sans négliger les coûts ni la technologie, la communication stratégique est souvent citée par les dirigeants comme un facteur concurrentiel essentiel. Celle-ci se manifeste par la crédibilité et les bonnes relations que le dirigeant entretient avec ses clients et ses fournisseurs, mais aussi avec les investisseurs, les banquiers et les professionnels de la finance.

Malgré un environnement économique qui est perçu comme turbulent en raison de concurrents agressifs, les dirigeants estiment que la performance de leur entreprise – parts de marché, profita­bilité relative, qualité des produits et chiffre d’affaires – est plutôt satisfaisante et envisagent l’avenir de leur entreprise et de leur secteur d’activité avec optimisme.

Les dirigeants font également de gros efforts pour réussir un positionnement d’affaires favorable en utilisant des techniques de marketing courantes – image de marque, qualité du produit ou du service, respect des délais de livraison, disponibilité, qualité du service après-vente – mais aussi pour maintenir une bonne position corporative – réputation, capacité à innover, taille et rapports avec les partenaires sociaux. Enfin, on remarque que le fonctionnement interne de l’entreprise – travail en équipes, qualité des biens et services, rapports entre les personnes, participation, système d’information – joue également un rôle important.

L’environnement institutionnel7

L’autre gage de succès est de nature institutionnelle. Bien que l’État, sous la forme d’entités locales et d’organisations qui lui sont liées, soit omniprésent en Guadeloupe, il faut savoir que les départements d’outre-mer relèvent du ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer et des Collectivités territoriales. Par conséquent, tous les textes législatifs nationaux y sont applicables, mais ces textes peuvent faire l’objet de mesures d’adaptation « nécessitées par leur situation particulière » (Art. 73 de la Constitution).

Un secrétariat d’État avec deux directions voit à la bonne marche des affaires des départements d’outre-mer. La Direction des affaires politiques, administratives et financières (DAPAF) exerce les attributions de souveraineté : sécurité, droit, administration, fonction publique, finances, affaires internationales tandis que la Direction des affaires économiques, sociales et culturelles (DAESC) a pour mission d’animer le développement économique tout en améliorant les condi­tions de vie des populations outre-mer.

En Guadeloupe, les collectivités locales sont représentées par des élus locaux qui siègent aux assemblées départementales et régionales ainsi qu’au Conseil économique et social. Les rapports avec les collectivités locales, comme la Région, portent le plus souvent sur des questions pratiques de fiscalité. De nombreux dirigeants font remarquer que la fiscalité n’est pas toujours encourageante pour les entreprises car les incitations fiscales, financières et sociales sont souvent inappropriées. Cependant, le dirigeant a tout intérêt à bien connaître le pays et les pratiques locales. Plus il fait preuve d’adaptabilité et mieux son entreprise se porte; par conséquent, entre­tenir de bonnes relations avec les autorités locales est primordial.

En tant que département français d’outre-mer, la Guadeloupe fait également partie de l’Union européenne au sein de laquelle elle constitue une région ultrapériphérique et à ce titre, elle béné­ficie de « mesures spécifiques » qui adaptent le droit communautaire en tenant compte de ses caractéristiques et contraintes particulières.

Du côté des banques, pratiquement toutes les banques de la métropole ont une antenne en Guadeloupe; pourtant, certaines d’entre elles ont une présence plus marquée (BNPParibas Guadeloupe, par exemple) pour concurrencer les banques à caractère plus local comme la Banque populaire de Guadeloupe, le Crédit Agricole de Guadeloupe ou encore la Bred (Banque régionale d’escompte) pour n’en citer que quelques-unes.

Les rapports avec les syndicats, identiques à ceux de la métropole, débouchent fréquemment sur des conflits qui sont, paradoxalement, plus le reflet de préoccupations socio-politiques globales que des préoccupations intrinsèques à l’entreprise.

La dépendance économique vis-à-vis de la métropole?

Pour qu’une RUP puisse se développer de manière équilibrée avec une vie économique locale forte et relativement autonome, beaucoup d’observateurs argumentent qu’il faudrait que ses institutions soient stables et que le jeu politique dont elle dépend soit moins virulent. Une RUP peut effectivement se libérer économiquement de sa métropole lorsque toutes ces conditions sont réunies.

L’archipel de la Guadeloupe est-il en mesure de se libérer économiquement de la métropole? Pas vraiment, disent les experts, et cela pour diverses raisons liées à son histoire souvent paradoxale. En effet, il est souvent mentionné que plus les forces politiques militent pour une plus grande autonomie, plus elles réduisent les chances d’y parvenir car elles augmentent les incertitudes, minant à la fois le développement des entreprises et le développement des affaires guadelou­péennes dans la zone Caraïbe.

Certaines critiques suggèrent que si les acteurs politiques et les acteurs économiques trouvaient un terrain d’entente, ils seraient en mesure de générer plus de bénéfices au profit de toute la population. Cependant, deux obstacles se dressent sur le chemin d’un tel consensus; ce sont la compétition entre les acteurs économiques et la nécessité de répartir les richesses équitablement. Les multiples études sur le sujet recommandent que la compétition économique soit balisée par des règles claires et stables – c’est la base de toute stabilité institutionnelle – et que la répartition des richesses ne doive pas aggraver les écarts économiques entre les différents groupes sociaux.

Guadeloupe Vitrages SN (GVSN)

Guadeloupe Vitrages SN, une entreprise qui œuvre dans deux secteurs d’activité spécialisée – la miroiterie et la menuiserie aluminium – reprend les activités de Guadeloupe Vitrages le 1er janvier 1994.

Au décès de son président, Guadeloupe Vitrages ne connaît pas une très bonne situation finan­cière puisque les pertes s’élèvent à un peu plus de 2 millions de francs8. Malgré la forte marge qui a été réalisée, le chiffre d’affaires pour l’année 1993 est trop faible pour absorber les charges – loyer et salaire des dirigeants.

Et pourtant… lorsque l’on regarde d’autres chiffres, Guadeloupe Vitrages est une société plutôt en bonne santé. Société anonyme au capital de 1 million de francs – elle a en fait une capitalisa­tion qui s’élève à 4 millions. De plus, l’entreprise est propriétaire d’un bâtiment d’une valeur de 8,2 millions; elle possède également des titres de participation, sans lien avec ses deux activités principales, pour une valeur de 2 millions.

Un canevas juridique et financier au service de toutes les parties

La forte valeur de Guadeloupe Vitrages qui est liée à des éléments patrimoniaux non essentiels à l’exploitation empêche Yves Beaupré et ses partenaires de racheter l’entreprise comme telle; ceux-ci optent plutôt pour la création de Guadeloupe Vitrages SN, un holding qui rachèterait le fonds de commerce, les stocks et les immobilisations nécessaires à l’exploitation.

Financièrement, les partenaires s’engagent à rembourser le fonds de commerce qui s’élève à 1,2 million de francs en 36 mois; les stocks, d’une valeur de 3 millions, sont payables en 10 mensualités et les immobilisations nécessaires à l’exploitation, c’est-à-dire les machines et les camions, évaluées à 600 000 francs, sont également payables sur 36 mois.

Juridiquement, les partenaires forment une société anonyme à responsabilité limitée ou SARL dont le capital s’élève à 100 000 francs. Leur objectif pour les trois prochaines années (1994 à 1997) est de générer un chiffre d’affaires suffisant pour honorer tous les engagements financiers qui ont été pris.

De plus, comme Guadeloupe Vitrages reste propriétaire du bâtiment, les partenaires signent un bail commercial de type 3, 6, 9 (un bail d’une durée de 3 ans, renouvelable deux fois par reconduction tacite). Bien que le loyer soit élevé (800 000 francs par an), les partenaires ont néanmoins la possibilité d’en différer le paiement pendant 18 mois ce qui représente une écono­mie non négligeable.

Une fois les questions juridiques clarifiées, Yves Beaupré s’empresse de regarder l’environne­ment qui entoure l’entreprise.

Le secteur du vitrage dans les marchés de Guadeloupe Vitrages SN

L’entreprise qui décide de se lancer dans le vitrage peut le faire sans la moindre contrainte car il n’y a pas de barrières à l’entrée. Que ce soit en Guadeloupe, en Martinique ou à Saint-Martin, les trois marchés dans lesquels Guadeloupe Vitrages SN exerce ses activités, on remarque des coûts identiques, des produits très semblables, une capacité de production relativement similaire et peu ou pas d’économies d’échelle.

Certaines taxes douanières, comme l’octroi de mer9, pourraient être une barrière pour certains entrants.  Pourtant, selon Yves Beaupré :

Les taxes ne seraient pas vraiment une barrière à l’entrée pour les entreprises locales puisque le coût de la main-d’œuvre – charges sociales et coût global – est aussi important que le coût des matières premières dans la composition du coût du produit. Très élevés, ces deux éléments constituent à eux seuls un lourd handicap en termes de compétitivité pour les entreprises guadeloupéennes.

En matière de concurrence, les trois îles offrent à peu près le même portrait avec de grosses entreprises originaires de la métropole et une multitude de petites firmes, souvent locales, classées sous la rubrique « Autres », dans le Tableau 1 ci-dessous.

Tableau 1 – Les concurrents et leurs parts de marché

Guadeloupe Vitrages SN – faire des affaires en région ultrapériphérique

Yves Beaupré constate également que Stores Vitrages est un concurrent très actif :

Les dirigeants de cette entreprise envoient leurs agents commerciaux scruter la campagne; par consé­quent, ils sont constamment informés des constructions en cours ou à venir. Ils ont su créer une demande pour leurs produits et leurs prestations diverses… Je suis très respectueux des résultats obtenus par mes concurrents… Le secteur est concurrentiel, les entreprises sont nombreuses, locale­ment, mais aussi en provenance de la métropole, surtout pour les gros chantiers.

Dans le secteur, il y a deux sortes de clients – le privé, représenté le plus souvent par des particu­liers, et le public, c’est-à-dire l’État sous toutes ses formes. Ces deux clientèles ne requièrent pas les mêmes aptitudes. Le savoir-faire commercial (celui de Stores Vitrages, par exemple) et le relationnel sont des atouts auprès des particuliers. Auprès du secteur public, même si le relation­nel a son importance, les contrats de l’État s’obtiennent par appels d’offres. Généralement, une entreprise s’empare du marché et peut utiliser la sous-traitance, à moindres coûts pour elle, tandis que l’entreprise sous-traitante peut voir ses prix « broyés », selon Yves Beaupré.

La relation avec les fournisseurs est simple par nécessité. En raison de la technicité des produits et des innovations constantes apportées par les fournisseurs, la sécurité et la formation continue sont au cœur même de ce métier; par conséquent, une relation étroite qui prend souvent la forme d’un partenariat lie l’entreprise à ses fournisseurs.

Pour Guadeloupe Vitrages SN, technologie et stratégie vont de pair

Lorsqu’il prend en main les opérations de Guadeloupe Vitrages SN, Yves Beaupré trouve une entreprise bien positionnée dans son activité principale – la miroiterie – mais également dans la menuiserie aluminium, une activité qui s’est ajoutée lorsque l’entreprise s’est spécialisée dans les petits chantiers qui nécessitent une bonne finition. Malgré un concurrent de taille, Karukera Vitrages, la réputation de Guadeloupe Vitrages, fondée sur la qualité de ses produits et services, ne fait aucun doute.

Yves Beaupré commente les chiffres de l’exercice financier 1993 : « Voilà une entreprise qui avait un chiffre d’affaires de 5 millions de francs. Ses charges étaient maîtrisées, les marges étaient bonnes et pourtant, les pertes s’élevaient à 2 millions de francs. Quelque chose n’allait pas. J’essayais de comprendre. »

Il regarde son environnement et se rend compte que Guadeloupe Vitrages SN est la plus petite des entreprises dans son secteur d’activités. Il constate également qu’elle s’approvisionne en petites quantités car elle n’a pas la capacité financière de gérer un stock plus volumineux; en conséquence, les remises consenties par ses fournisseurs ne sont jamais très élevées. C’est pire lorsque l’entreprise fait face à des ruptures de stock; elle doit s’approvisionner chez son principal concurrent pour combler le manque.

Se plongeant tête première dans ce métier pour en connaître les moindres détails, il a recours à divers moyens pour augmenter son chiffre d’affaires et être capable d’absorber ses charges fixes, en particulier le loyer qui est élevé. Il mise sur les forces de l’entreprise : les produits, mais aussi les employés; ceux qui fabriquent – miroiterie – ou ceux qui sont sur les chantiers – menuiserie aluminium… Son chiffre d’affaires augmente alors, ainsi que ses charges… mais ses résultats restent positifs.

La miroiterie en Guadeloupe et, dans une moindre mesure, en Martinique et à Saint-Martin, utilise un équipement hautement technologique; les tables de découpage sont entièrement automatisées, tout comme le centre d’usinage, la cabine de sablage et le four à feuilleté. Pour la menuiserie aluminium, les trois îles fonctionnent de manière assez semblable, et ont recours à une machinerie plus traditionnelle et peu mécanisée – scies à double tête, fraiseuses à trois têtes, important parc de poinçonneuses pneumatiques, tables d’assemblage – car, comme le souligne Yves Beaupré, « il n’y a pas beaucoup de matériel qui puisse remplacer la main de l’homme ».

Entre la miroiterie et la menuiserie aluminium, l’entreprise vend autant aux particuliers (jalou­sies, portails et clôtures) qu’au secteur public (garde-corps de logements sociaux, jalousies DURO, murs, rideaux, verrières) et au secteur privé (coulissants pour chambres d’hôtels…). Les produits, dont les photos sont montrées à l’annexe 2, se répartissent de la façon suivante (voir le tableau 2 ci-dessous).

Tableau 2 – Menuiserie aluminium – parts des produits dans le chiffre d’affaires

Guadeloupe Vitrages SN – faire des affaires en région ultrapériphérique

Pour Yves Beaupré, la qualité des produits qu’il vend est une préoccupation de tous les jours. Bien sûr, ses clients sont satisfaits; cependant, s’il veut vraiment aller au devant de leurs exigences et par la même occasion se démarquer de ses concurrents, il sait qu’il doit améliorer ses processus de production car la différenciation de l’entreprise ne peut plus se faire uniquement par les prix; elle doit passer par un service et des produits de qualité que seule une procédure de certification peut garantir. C’est une étape qu’il envisage dans un avenir proche.

Bien qu’elle soit du ressort de chacun, Yves Beaupré porte une grande attention à la sécurité – sécurité de ceux qui travaillent dans les chantiers ou les ateliers et sécurité de ceux qui utilisent ses produits. Il estime que c’est fondamental pour la bonne marche des affaires et la satisfaction de ses clients.

Que ce soit dans le secteur de la miroiterie ou dans celui de la menuiserie aluminium, Guadeloupe Vitrages SN obtient ses contrats publics en répondant à des appels d’offres. Selon Yves Beaupré, l’entreprise fait face à une vive concurrence; malgré de rares plaintes pour manque de concurrence, les autorités interviennent peu pour sanctionner ou réglementer la concurrence étant donné que le marché lui-même (offre et demande) se charge de le faire à leur place.

Chaque année, de nouvelles entreprises fabriquant des produits de base comme les volets roulants ou les garde-corps voient le jour mais, incapables de faire face à leurs obligations financières et autres, disparaissent aussi vite. Guadeloupe Vitrages SN évolue donc dans un environnement turbulent qui, selon Yves Beaupré, n’affecte pas le climat organisationnel de l’entreprise. Les entreprises qui restent se partagent donc des contrats publics – lycées, collèges, logements sociaux, hôpitaux, casernes, gendarmeries, etc. – mais également des contrats privés – bâtiments industriels ou commerciaux, villas neuves ou en rénovation.

Lorsque l’on questionne Yves Beaupré sur l’effet de l’environnement institutionnel sur son entreprise, sans vouloir mêler politique et affaires, il estime que, des trois entités politiques inter­venant dans l’île – l’État, le Conseil général et le Conseil régional – c’est ce dernier qui se fait sentir le plus dans ses deux secteurs d’activité. En effet, c’est le Conseil régional qui est chargé de la politique de développement économique et social de la Guadeloupe et qui contrôle les conditions dans lesquelles les affaires sont menées.

C’est en innovant en matière de production – faibles coûts, qualité des produits, respect des délais de livraison, système d’information, adaptabilité – mais aussi dans sa gestion – structure organi­sationnelle, relations avec le client, image de marque, connaissance du pays et des pratiques locales – que Guadeloupe Vitrages SN est parvenue à se développer comme elle l’a fait depuis une dizaine d’années.

Acquisitions et partenariats – la croissance passe par d’autres îles

Dès 1996, Yves Beaupré met en place divers mécanismes pour favoriser la croissance de l’entreprise. Il mise sur le marketing, et plus spécialement le démarchage commercial, en répon­dant à des appels d’offre publics ou privés pour des chantiers pouvant rapporter jusqu’à 1 million de francs et même plus. Il rachète un important concurrent, Guadeloupe Aluminium (GA), en Guadeloupe, et installe une filiale de Guadeloupe Vitrages SN en Martinique.

Selon Yves Beaupré, Guadeloupe Aluminium était un concurrent « gênant car il était toujours sur les mêmes dossiers que l’entreprise. C’était connu de tout le monde que son propriétaire voulait vendre. » En effet, Christian Dupré, dans la soixantaine, avait fort envie de prendre sa retraite. Il aurait aimé que ses enfants reprennent l’entreprise, mais aucun ne semblait intéressé par les affaires. Il aurait pu mettre l’entreprise en gérance, mais il serait resté responsable tant au civil qu’au pénal des activités sur les chantiers. Vendre semblait la solution la plus appropriée.

Connue dans la région pour ses excellents résultats, Guadeloupe Aluminium a vu sa rentabilité baisser au cours des dernières années; même si l’entreprise était encore bien capitalisée, le rendement de ses fonds propres demeurait insuffisant. La situation de ce concurrent n’a pas échappé à Yves Beaupré qui voyait dans cette acquisition une occasion rare de croissance.

Les négociations durèrent six mois au terme desquels un accord est conclu entre les deux parties. Toutes les parts sociales de Guadeloupe Aluminium sont rachetées pour un montant de 4,5 millions de francs payables en 36 mensualités. Yves Beaupré est satisfait de ce rachat. « Nous avons fait une bonne opération puisque la valeur de la transaction avoisine le montant des fonds propres de l’entreprise », fait-il remarquer.

Sans attendre, la direction se met au travail pour redresser l’entreprise en diminuant les charges et en créant une nouvelle dynamique. En peu de temps, Guadeloupe Aluminium double sa taille sur l’île ce qui lui permet d’améliorer ses conditions d’achat et, en même temps, la perception qu’en avait la profession.

La présence de la filiale en Martinique ne tarde pas à se faire sentir. Répondant à des appels d’offres pour des clients qui travaillent sur les deux îles, la direction obtient plusieurs marchés qui améliorent sa trésorerie10. La présence physique en Martinique se traduit également par la création de Martinique Vitrages (MV), pour les fournitures, et de Pos’Alu, une filiale de pose. Ces deux entreprises peuvent intervenir indifféremment sur les deux îles.

Pourquoi créer deux entités distinctes en Martinique alors qu’en Guadeloupe, il y a une seule et même entreprise? Yves Beaupré explique cette décision par des considérations purement fiscales :

En séparant le marché des fournitures de celui de la pose, l’entreprise permet à ses clients de récupé­rer la TVA [taxe sur la valeur ajoutée] non perçue et récupérable de 8,5 % sur le montant des fourni­tures hors taxe. Pour nos clients, c’était important de le faire ainsi.

Non loin au nord de la Guadeloupe, se trouve la petite île de Saint-Martin connue pour sa double appartenance à la France et aux Pays-Bas. Dès le mois d’août 2001, la direction porte ses yeux sur Saint-Martin Alu (SMA). Un leader dans le secteur de la menuiserie aluminium, cette entre­prise est en redressement fiscal étant donné qu’aucun des enfants du propriétaire ne s’intéresse à l’affaire. Comme ils l’ont fait précédemment, les dirigeants de Guadeloupe Vitrages SN créent une société, Saint-Martin Alu SN, qui rachète le fonds de commerce pour 3 millions de francs, payables en deux ans; les immobilisations, estimées à 400 000 francs, sont payées comptant et les stocks, qui s’élèvent à 3 millions de francs, sont payables sur six mois.

Toujours à la recherche d’économies d’échelle, la direction de Guadeloupe Vitrages SN s’associe, en Guadeloupe, à Guadvolet, un confrère spécialisé dans les volets roulants et les stores en toile, pour créer une société de fabrication de profilés en aluminium. Grâce à ce partenariat, les deux entreprises sont en mesure de maximiser leurs volumes d’achat; elles se rapprochent aussi des artisans qui ont besoin de profilés en aluminium à bon prix mais qui, parce qu’ils sont petits, n’ont pas la logistique ni la capacité financière d’importer directement de fournisseurs plus importants.

Yves Beaupré voit un autre avantage dans ce partenariat.  Il s’en explique :

Nous fournissons aux autres sociétés du holding les stocks de matériaux dont elles ont besoin; déga­gées de tout souci d’approvisionnement, ces dernières allègent par là même leur bilan. S’agissant de Saint-Martin, un regroupement a été effectué en 2003 et, dans un avenir proche, nous voulons faire ce même type de regroupement pour la Martinique.

Les occasions d’affaires dans plusieurs îles de l’archipel antillais ne manquent pas; tout comme son principal concurrent Karukera Vitrages, Yves Beaupré est à l’affût pour saisir la bonne affaire. Elle se présente en 2003 lorsque la société SBAF qui est installée à Saint-Martin dépose son bilan. À travers sa filiale Saint-Martin Alu SN, la direction fait une offre d’achat qui est acceptée.

C’est un premier pas pour limiter l’emprise de Karukera Vitrages dans cette île; c’est aussi la possibilité de pénétrer la partie hollandaise de l’île – un marché pas très bien compris par les Français – puisque SBAF est également présente dans la partie hollandaise de l’île avec SBAF NV. De plus, en gardant l’équipe de gestionnaires et les salariés, du moins dans l’immédiat, la transition se fait plus facilement et le holding n’a pas à demander les autorisations ni les licences nécessaires à son implantation en territoire hollandais. Souriant, Yves Beaupré conclut qu’« il faut saisir les opportunités ».

Dès lors, avec trois sociétés dans l’île de Saint-Martin – Saint-Martin Alu SN, anciennes SBAF et SBAF NV – la direction, consciente que ces petites îles recèlent un fort potentiel de développe­ment, décide de poursuivre sa pénétration de l’archipel antillais en visant Saint-Barthélemy, puis Anguilla. Respectivement francophone et anglophone, ces deux îles offrent à Guadeloupe Vitrages SN plusieurs occasions d’affaires afin de se développer dans la région.

Désirant profiter à nouveau des mesures de défiscalisation et des subventions européennes qui sont offertes dans ses secteurs d’activité, la direction entreprend en 2003 d’importants projets immobiliers en Martinique et à Saint-Martin. En regroupant ses entreprises dans un même édifice géré par des sociétés immobilières appartenant au holding, l’argent des loyers reste dans le holding au lieu de partir chez des tiers.

Fruit d’une gestion financière prudente, mais aussi d’une fiscalité encourageante pour les entre­prises – incitatifs fiscaux et sociaux offerts par la métropole et subventions de l’Union euro­péenne aux régions ultrapériphériques – le chiffre d’affaires ne cesse de progresser depuis 1994 pour atteindre 13 millions d’euros en 2003 qui se répartissaient de la façon suivante :

Guadeloupe Vitrages SN – faire des affaires en région ultrapériphérique

Vers une structure corporative décentralisée

L’acquisition de Guadeloupe Aluminium et la création des nouvelles entités martiniquaises amènent Yves Beaupré et son équipe de direction à adopter une structure organisationnelle souple et décentralisée dans laquelle ils transfèrent tous leurs titres de participation car l’« on ne peut pas croître sans déléguer », fait-il remarquer en évoquant la création d’un holding familial, dès 1998. Cette nouvelle structure qui gère la participation et la gestion de toutes les filiales offre aux diffé­rents interlocuteurs une information claire sur l’ensemble de l’entreprise tout en rationalisant les méthodes comptables et le contrôle de gestion.

Composé d’une équipe administrative et comptable de cinq personnes, le holding chapeaute sept entreprises (voir l’annexe 3).

Chaque entreprise a son propre directeur général qui se rapporte au holding et participe aux décisions opérationnelles et stratégiques. Il est entouré d’une équipe technique de production qui est coiffée par un chef d’atelier et des responsables de chantiers. Responsabilisation, délégation et animation sont de mise partout à travers chaque entreprise. Associé aux résultats mais pas à la propriété, chaque cadre est évalué sur la base de ses résultats, de ses relations avec les clients et de ses initiatives.

Les employés participent aux décisions qui les concernent, mais ne sont pas associés aux résultats ni à la propriété de l’entreprise. Ils peuvent également prendre des initiatives sur des questions d’opérations ou pour suggérer des choix stratégiques. De temps à autre, un peu à l’image de ce qui se passe dans l’île, tant dans le secteur public que privé depuis plusieurs années, des tensions peuvent surgir avec le personnel et les syndicats. Rien de bien important, comme le fait remar­quer un cadre car « nous ne cherchons pas les conflits »; puis il ajoute : « depuis la création de l’entreprise en janvier 1994, il n’y a pas eu de conflits de travail… les relations de travail sont plutôt détendues. »

Le recrutement est centralisé et se fait sur la base de l’expérience plutôt que sur celle des diplômes.

Lors de la création du holding, la direction décide de regrouper ses activités de vitrage.  Toute­fois, avant de quitter l’édifice de Jarry, elle le rachète à l’ancienne société Guadeloupe Vitrages, puis grâce à un projet de réaménagement d’envergure, le loue à un locataire de prestige.

Par le biais d’une SNC de défiscalisation11,elle achète un terrain à Moudong dans la zone indus­trielle de Jarry, puis fait construire et y installe son nouveau siège social et ses deux entreprises de vitrage. Bien que les deux ateliers soient harmonisés pour éliminer les doublets de stocks, Guadeloupe Aluminium et l’atelier de vitrage de Guadeloupe Vitrages SN restent commerciale­ment autonomes. Chaque entité paie son propre loyer à la société de défiscalisation; même si le cumul des deux loyers est supérieur de 10 % au cumul des loyers payés antérieurement, cet argent « reste dans l’entreprise alors qu’auparavant il s’en allait chez des tiers ». Ce transfert permet également d’améliorer les conditions de travail du personnel et renforce l’image de marque de chaque entité.

Les perspectives futures

Lorsqu’il voit le chemin parcouru au cours de la décennie, Yves Beaupré entrevoit l’avenir avec confiance :

Face à nos concurrents, nous avons su garder nos parts de marché et même, dans certains cas, nous les avons augmentées grâce à des produits de qualité et aussi parce que nous avons innové dans notre gestion de l’entreprise. Notre chiffre d’affaires ne cesse d’augmenter tout comme notre profitabilité et nous sommes crédibles auprès de nos clients, de nos actionnaires, des investisseurs, de l’État et des autorités locales.

Yves Beaupré voit même encore plus loin que l’archipel des Antilles puisque, pour 2005, il a l’intention de pénétrer le marché de l’île de la Réunion qui se trouve à plus de 9 000 km de Paris, de l’autre côté du globe, dans l’océan Indien.

Pourquoi partir si loin? Yves Beaupré répond :

Le marché de l’île de la Réunion offre des débouchés de croissance intéressants. Un certain nombre d’entreprises ont un chiffre d’affaires comparable à celui des sociétés du holding; elles ont les mêmes fournisseurs d’où la possibilité de faire des économies d’échelle et une maîtrise du métier qui entraîne des ratios identiques.

Appartenant à un groupe important, ces entreprises sont à vendre car elles n’ont aucun intérêt stratégique; bien au contraire, comme leur rentabilité est faible, elles drainent les capitaux de ce groupe.

Malgré l’attrait qu’une telle transaction peut avoir, Yves Beaupré se demande s’il doit se lancer dans l’aventure. Comment doit-il envisager la gestion à distance? Comment peut-il transférer la culture de la maison mère dans la nouvelle acquisition? Devra-t-il se déplacer lui-même ou bien devra-t-il détacher l’un de ses cadres? Yves Beaupré semble à la recherche de nouveaux défis dans des régions isolées comme la Guadeloupe et il ne peut s’empêcher de penser à une possible transaction.

L'étude de cas complète
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  • L’archipel de la Guadeloupe – Une RUP française et les autres RUP de l’Union européenne
  • Les produits de Guadeloupe Vitrages SN
  • Organigramme
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  1. Lorsque Yves Beaupré fait son offre de rachat de la société Guadeloupe Vitrages, toutes les parties se mettent d’accord pour que la nouvelle société prenne le nom de Guadeloupe Vitrages Société Nouvelle dès le début des opérations le 1er janvier 1994. La raison sociale et le nom des personnes ont été déguisés pour protéger la confidentialité de l’entreprise.
  2. Soit parce que leur PIB par habitant est au-dessous de 75 % de la moyenne communautaire, soit parce qu’elles sont peu peuplées ou encore parce qu’elles se situent loin de leur métropole, donc en régions ultrapériphériques, ces régions reçoivent l’aide de l’Union européenne à travers une panoplie de programmes sociaux et économiques. Les régions ultrapériphériques – RUP – sont au nombre de sept. La Guadeloupe, la Martinique, la Guyane française dans la mer des Antilles et la Réunion dans l’océan Indien sont les RUP françaises; les Açores et Madère dans l’océan Atlantique, face au sud du Maroc, sont les RUP portugaises; enfin, les Canaries, également dans cette partie de l’océan Atlantique, sont les RUP espagnoles. Voir également le site Internet : http://ec.europa.eu/regional_policy/objective1/regions_fr.htm
  3. L’archipel de la Guadeloupe se compose de six îles qui sont la Guadeloupe, elle-même, puis autour, de l’est vers le sud, on trouve la Désirade, Marie-Galante, les Saintes; plus loin au nord, Saint-Barthélemy et une partie de Saint-Martin, l’autre partie étant hollandaise.
  4. C. Macdissi, « Agro-industrie, et économie insulaire », publication collective sous le titre L’enjeu des petites économies insulaires, Éditions Economica, 1988, p. 221-227.
  5. Selon un taux de change en vigueur en février 2004, l’euro vaut à peu près 1,27 $US.
  6. Une grande partie des informations et des opinions de cette section provient de l’article Hafsi-Macdissi (2004) ou de celui de Macdissi (1988).
  7.  Ces informations proviennent du site Internet : http://www.outre-mer.gouv.fr/outremer/front?id=outremer/decouvrir_outre_mer/guadeloupe/publi_P_vie_pratique_monnaie_banques_1122972709463.
  8.  L’euro devient monnaie unique au 1er janvier 2002; seuls douze des quinze membres l’adoptent. Ce sont l’Allemagne, l’Autriche, la Belgique, l’Espagne, la Finlande, la France, la Grèce, la Hollande, l’Irlande, l’Italie, le Luxembourg et le Portugal. Les trois autres – le Danemark, la Grande-Bretagne et la Suède – ont choisi de rester en dehors de la zone euro pour le moment. La France a adopté le taux de conversion suivant : 1 euro est égal à 6,55957 francs. Le site http://europa.eu.int/comm/economy_finance/euro/participating_member_states_en.htm a été visité le 9 février 2004.
  9. L’octroi de mer est une taxe indirecte qui frappe les produits importés; cependant, depuis 1992, cette taxe frappe également les produits locaux des départements d’outre-mer. L’argent perçu va aux collectivités locales qui l’uti­lisent pour la mise en œuvre de leur propre développement.
  10. Le chiffre d’affaires passe d’un peu plus de 5 millions de francs en 1994 à plus de 17 millions en 1998.
  11. Il s’agit d’une société en nom collectif, société de personnes créée en fonction des qualités personnelles des associés. La défiscalisation porte sur une série de lois appliquées dans les départements d’outre-mer pour favoriser leur développement économique par le biais de réduction d’impôts pour les personnes qui investissent.