La formation des utilisateurs : un processus complexe

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente les multiples activités de formation, nécessaires à l’implantation d’un nouveau système informatique intégré. Ces activités prennent différentes formes : formation des formateurs internes, sessions de familiarisation, ateliers en gestion du changement, ateliers de coaching, sessions de formation des cadres et des employés. Diane Tremblay, consultante externe en gestion du changement, fait le bilan de son plan de formation.
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Partie A : le compte rendu de Diane Tremblay

Il y a quelques années, la direction d’Architalum1 , entreprise québécoise spécialisée dans les produits d’aluminium destinés à l’architecture durable, caresse le rêve d’avoir un accès unique à ses données administratives, en temps réel, pour assurer une saine gestion. Elle décide finalement d’implanter LOGITALUM2 , un progiciel de gestion intégrée qui remplacera les dizaines de systèmes actuels indépendants liés aux finances, à la comptabilité, aux systèmes de production, aux ventes, aux approvisionnements et à la gestion des ressources humaines. L’entreprise compte environ 2 000 employés et le nombre d’utilisateurs touchés directement par l’implantation du progiciel est évalué à près de 450. Ces futurs usagers proviennent principalement des services administratifs. Ils occupent des postes d’analystes financiers, de comptables et commis comptables, de superviseurs de production, de techniciens et de conseillers en approvisionnements, en ressources humaines ou en service à la clientèle, de représentants et de secrétaires et adjointes administratives et finalement, de gestionnaires ayant un budget à gérer. Architalum est une entreprise hautement efficace. Elle jouit d’une très bonne réputation tant auprès de ses fournisseurs que de ses clients.

Avec à sa tête un directeur de projet expérimenté, venu de l’extérieur de l’entreprise, une équipe de projet est rapidement mise sur pied. Elle est composée d’une vingtaine de consultants externes et d’un nombre similaire d’employés provenant de différents niveaux hiérarchiques et de divers services. Le directeur de projet reçoit un mandat clair : s’assurer du déploiement du système au niveau technique, technologique et organisationnel et favoriser le transfert des connaissances à l’interne.

Dans son passé récent, Architalum a vécu des implantations d’autres logiciels, mais beaucoup moins complexes que LOGITALUM. Les employés s’étaient plaints du manque de formation et de préparation. C’est pourquoi, pour ce changement d’envergure, le vice-président aux Ressources humaines a beaucoup insisté auprès du directeur de projet sur le fait d’offrir un plan complet de formation et de gestion du changement. Ce dernier a donc embauché une consultante renommée en gestion du changement, Diane Tremblay. Le rôle de Mme Tremblay était d’optimiser l’utilisation rapide et efficace du nouveau système et de minimiser les impacts potentiellement négatifs. Relevant directement du directeur de projet, elle devait informer la haute direction des stratégies de formation planifiées et veiller à utiliser les « meilleures pratiques » dans le domaine de la formation. Pour ce faire, elle bâtit une petite équipe de gestion du changement, composée de cinq formateurs experts. Cette équipe était mandatée pour réaliser les plans de formation et d’intégration du changement dans les délais et budgets prévus.

À la suite du lancement du nouveau progiciel chez Architalum, Diane Tremblay trace le bilan de son plan de formation destiné à l’utilisation efficace du nouveau système.

Commentaires de Mme Tremblay

Je me disais que les gens étaient capables d’embarquer dans le bateau. Il faut dire que du côté de la formation, j’ai été très prudente. En arrivant chez Architalum, j’ai questionné quelques employés sur la dernière implantation informatique qui avait eu lieu dans l’entreprise et le message a été très clair : on n’a pas été formé suffisamment!

Ma stratégie de formation a donc été de privilégier la formation en classe, sur mesure, offerte par des collègues d’un même champ de spécialité. Je voulais des formateurs internes qui puissent transmettre la formation dans un langage adapté au milieu et aux exemples de l’entreprise. Je voulais également que les employés comprennent la logique d’interdépendance du système avant d’apprendre les technicités du système. C’est pourquoi, j’ai séparé la formation en plusieurs modules. L’expérience m’a appris qu’il était préférable que les gens soient sensibilisés aux processus d’affaires avant d’être formés sur les fonctions spécifiques du système afin qu’ils comprennent à quoi servent les informations qu’ils entrent dans un système. Aussi, il fallait leur faire comprendre que LOGITALUM n’est pas qu’un simple logiciel, mais bien un progiciel de système de gestion intégrée.

Au départ, les membres de la haute direction étaient d’avis que les cours étaient trop longs. Moi, j’ai insisté sur le fait que plus on coupe en formation, plus on a de soutien technique à faire après l’implantation. Je crois que le message est bien passé car les budgets ont suivi.

À propos du choix des super-utilisateurs

Le plus grand challenge, c’était le peu de temps dont on disposait pour former les 450 employés sur le nouveau système. C’est pour cela que j’ai décidé de cibler des personnes dans l’entreprise, des super-utilisateurs, comme je les appelle, et de les habiliter à devenir des formateurs. Avec la contribution des différents vice-présidents d’Architalum, j’ai identifié dans chaque service, des personnes-clés ayant de l’ancienneté, de solides compétences professionnelles, mais surtout de l’influence dans leur milieu et je leur ai proposé de devenir des super-utilisateurs. Quinze personnes ont accepté. D’un côté, c’est sûr que cela comportait un risque parce que ces personnes-là n’étaient pas des formateurs professionnels. Mais, d’un autre côté, les super-utilisateurs connaissaient très bien leur métier donc, quand ils ont formé leurs collègues, ils ne leur ont pas parlé que de technologie, ils leur ont aussi parlé business. Ça, pour moi, c’était très important. En plus, après l’implantation, ce sont eux qui ont aidé leurs collègues à utiliser le système au quotidien. Ça a déchargé le centre d’aide et, par expérience, je dirais que les gens apprennent mieux en regardant un super-utilisateur leur faire une démonstration qu’en lisant un manuel d’utilisation.

À propos de la formation des super-utilisateurs

Pour les super-utilisateurs, nous avons monté un plan de formation avancée en quatre étapes. La première fois, nous les avons réunis à Montréal pendant une semaine pour leur présenter un topo du projet. Notre objectif était double : le premier, c’était d’éviter de les orienter vers un aspect du système en particulier, pour qu’ils soient capables de comprendre globalement le changement à venir. Le deuxième objectif, c’était qu’ils soient polyvalents pour que puisse se créer entre eux une synergie. Je savais que cette première rencontre était vraiment critique. Ces gens-là avaient été soigneusement choisis, mais cela ne voulait pas nécessairement dire qu’ils étaient tous favorables à l’implantation du nouveau système. Or, c’était important qu’ils repartent confiants et avec une bonne image de LOGITALUM, sans quoi ils allaient certainement dénigrer le changement auprès de leurs collègues une fois revenus dans leur milieu de travail. Pendant cette semaine-là, nous avons organisé des sessions de débriefing tous les jours avec eux : est-ce que c’est correct? Est-ce que c’est ce que vous attendiez?

L’une de leurs principales critiques a porté sur le choix de mes formateurs. Les formateurs consultants étaient parmi les meilleurs spécialistes en informatique au Québec, mais ils n’avaient pas été trempés dans le projet. Les super-utilisateurs nous ont dit : « ces gens sont capables de nous parler de LOGITALUM, mais ils ne sont pas capables de nous dire pourquoi c’est implanté chez Architalum et ce que ça va changer concrètement chez nous! » Dans la semaine qui a suivi, nous nous sommes réajustés et nous avons impliqué plusieurs employés d’Architalum qui étaient membres de l’équipe de projet. Là, ils ont vu que mon équipe était à l’écoute, que nous réagissions à leurs commentaires et que nous étions bien organisés. Je pense que cela a été un des moments-clés dans l’adhésion des super-utilisateurs au projet.

Dès le mois d’avril, nous avions mis à leur disposition plusieurs postes de travail pour qu’ils puissent s’entraîner à jouer dans LOGITALUM et qu’ils arrivent bien préparés aux rencontres suivantes. Lors des deuxième et troisième rencontres d’avril et juin, nous avons continué à les former globalement sur le nouveau système. Ils ont eu des réactions très diverses. Certains voulaient se concentrer uniquement sur les aspects de LOGITALUM sur lesquels ils allaient former leurs collègues et ils ne voulaient pas en savoir plus. D’autres nous ont dit : « Dans mon service, il y a toutes sortes de personnes qui vont me poser toutes sortes de questions donc moi, je veux tout voir! » Mon équipe de formateurs s’est alors efforcée de trouver un juste milieu. En parallèle, nous avons commencé à les entraîner à devenir des formateurs et nous leur avons présenté le matériel qu’ils allaient utiliser lors de la session de familiarisation pour les employés. Là, certains se sont tout de suite réunis en petits groupes de travail pour s’entraider. C’était important que les super-utilisateurs soient motivés parce que la session de familiarisation, c’était vraiment une étape-clé dans la formation des employés.

Lors de la dernière rencontre, nous les avons uniquement préparés à former leurs collègues, pendant trois semaines intensives. Je leur avais proposé de les filmer pendant qu’ils s’exerçaient afin qu’ils puissent ensuite se visionner et recevoir les commentaires de leurs formateurs, mais la plupart ont refusé. Je me suis dit : « C’est dommage, mais c’est leur choix! » Ensuite, les formateurs leur ont expliqué en profondeur les fonctions du système dont ils allaient avoir la charge de présenter à leurs collègues au cours du mois suivant. J’avais confiance dans leurs capacités, mais quand est venu le temps de donner leur formation et de faire les démonstrations avec le nouveau système, ils se sont sentis seuls. On leur a donc attribué des coachs de l’équipe d’implantation pour les aider dans les formations ainsi qu’une ligne d’aide technique. C’était une bonne décision parce qu’il y a eu quelques problèmes informatiques qui ont un peu perturbé certaines sessions de formation.

À propos de la sensibilisation des employés et des cadres
Depuis l’annonce du projet, nous avions tenté d’informer régulièrement tous les employés et les cadres sur l’avancement du projet, mais quand les utilisateurs sont arrivés à la session de familiarisation en mai, ils ne savaient presque rien du nouveau système. Ce sont les super-utilisateurs qui animaient les sessions de trois heures et demie pour les collègues de leur département respectif. Chaque session commençait par une vidéo de 40 minutes au début de laquelle le directeur général d’Architalum et un des responsables de l’équipe d’implantation présentaient globalement le projet d’implantation. Ensuite, nous avions préparé une série de dessins animés d’environ 20 minutes où le nouveau système était mis en évidence. On voulait que la vidéo soit ludique et que les participants se sentent à l’aise.

Après la vidéo, les participants faisaient des exercices pour comprendre quelle était la situation actuelle chez Architalum, quelle était la situation visée, en quoi consistait le nouveau système et ce que l’implantation allait changer pour Architalum. Par exemple, dans le premier exercice, le super-utilisateur donnait une série de mots aux participants et leur demandait de choisir ceux qui décrivaient le mieux le nouveau système selon ce qu’ils avaient compris dans la vidéo. Il y a eu aussi une discussion à partir d’une situation de départ : on t’offre d’emménager dans un condo dans lequel il y a une cuisine centrale avec le même réfrigérateur pour tout le monde. Toi, tu vas t’occuper d’acheter les légumes toutes les semaines pour tout le condo, ton voisin achètera de la viande et tout le monde se fera à manger en commun. Le super-utilisateur demandait à ses collègues s’ils accepteraient de faire ça. Tous répondaient non. Ensuite, les participants refaisaient le même exercice avec une nouvelle situation : vous louez une grande maison avec des amis pour trois semaines de vacances. Acceptez-vous de faire la cuisine en commun et de partager le même réfrigérateur? Cette fois, tous les participants répondaient oui. À ce moment-là, le super-utilisateur leur demandait quelle était la différence entre les deux situations. La différence entre les deux, c’est qu’avec tes voisins, tu n’as pas d’objectif commun tandis que, quand tu pars en vacances avec des amis, tu as un but commun avec eux et un temps précis pour le réaliser. L’idée, c’était de faire comprendre aux participants qu’ils allaient réussir à travailler sur une base commune de données s’ils se trouvaient un but commun. Par la suite, le super-utilisateur leur présentait les objectifs de l’implantation de LOGITALUM chez Architalum.

J’ai recueilli les questionnaires de satisfaction à l’issue de la session de familiarisation et ce qui ressortait le plus positivement, c’était la performance d’animation des super-utilisateurs. Je leur ai dit : « Bravo, vous avez été formidables! » La glace était brisée.

À propos de la formation des employés et des cadres

La création du programme de formation pour les employés n’était pas une mince affaire parce qu’il y avait trois types d’informations à leur faire passer : tout d’abord, leur expliquer les nouveaux processus d’affaires informatisés, puis leur faire saisir leur rôle dans ce processus et, pour finir, décrire les procédures à suivre pour réaliser leurs tâches d’entrées de données, de consultation ou d’analyse avec le nouveau système. Nous avons donc procédé en deux étapes.

Premièrement, en juin, nous avons invité tout le personnel d’Architalum à une présentation du projet et du système, appelée « LOGITALUM en Action », faite par plusieurs membres de la haute direction et de l’équipe d’implantation. Là aussi, c’était un moment charnière. LOGITALUM en Action a frappé encore plus fort parce que les membres de l’équipe d’implantation faisaient des démonstrations d’utilisation du système sur grand écran et les participants voyaient pour la première fois comment fonctionnait le système. C’était moins ludique que la session de familiarisation mais, de cette façon, il y en a eu pour tous les goûts! Mon but, c’était que tous les employés et les cadres connaissent déjà un peu les processus et le nouveau système quand ils arriveraient à la deuxième étape de leur formation. Je suis sûre que si l’on avait fait un sondage, on se serait rendu compte que les gens comprenaient bien mieux le système après cette présentation.

La deuxième étape, en septembre, c’était une formation purement technique axée sur l’utilisation du système et les procédures de travail. La formation était organisée par leçons; chaque leçon se rapportant à un ensemble de procédures requises pour réaliser une tâche spécifique, autoriser un achat ou effectuer telle transaction comptable, par exemple. Accompagné de son gestionnaire, chaque super-utilisateur avait informé ses collègues des leçons auxquelles ils devaient assister et des dates disponibles, un mois à l’avance, pour que chacun puisse choisir son horaire de formation en fonction de ses disponibilités. J’avais décidé que les membres de différents départements seraient regroupés dans les leçons. Quand j’ai expliqué cela aux cadres, ils m’ont dit : les super-utilisateurs de mon équipe vont devoir former des gens d’autres services? Je leur ai répondu que c’était vrai et que leurs employés aussi allaient être formés par des super-utilisateurs d’autres services. Donc, ils ont dit : « C’est correct! Je donne, mais je reçois aussi. »

La formation de septembre n’incluait pas l’utilisation des rapports de gestion. Avec le directeur de projet, nous avions décidé de la repousser au mois de décembre. Je savais que cela risquait d’être un peu difficile pour les cadres durant les premières semaines après l’implantation et qu’ils allaient penser que c’était une erreur de planification. Mais c’était parfaitement délibéré parce que je me suis dit qu’il fallait leur apprendre à marcher, à utiliser les fonctions de base, avant de leur apprendre à courir.

Il y a un groupe de 15 employés des ventes qui partaient visiter leurs clients en Europe durant tout le mois de septembre, donc nous avons dû les former en août, un mois avant les autres. Plusieurs membres de l’équipe d’implantation se sont libérés spécialement pour cela. Comme ce groupe d’employés allait être formé environ deux mois avant la mise en service de LOGITALUM, j’avais peur qu’ils oublient des choses d’ici-là. C’est pour cette raison que je leur ai proposé, dès leur retour, de s’entraîner à utiliser le système sur les postes initialement réservés aux super-utilisateurs. Le bon côté de ce contretemps, c’est que les formateurs ont pu tester avec eux le matériel de formation. J’avais eu le temps de faire un peu de vérification de la qualité, mais pas autant que j’aurais voulu et j’avais peur qu’il y ait des problèmes. Donc, j’ai demandé à certains membres de mon équipe d’observer les cours en août et de noter tout ce qui ne marchait pas et toutes les coquilles. Nous faisions les corrections immédiatement. Finalement, tout était prêt pour le jour J, même la documentation que tous les utilisateurs recevaient lors de la formation et que nous avions fait traduire en français pour faciliter leur apprentissage!

À propos de la réussite du projet

Je suis très satisfaite du programme de formation que j’ai monté avec mon équipe. Tout s’est globalement bien passé et je crois qu’il y a au moins deux raisons à cela. Premièrement, tous les super-utilisateurs se sont montrés d’un grand professionnalisme; d’ailleurs, il n’y en a qu’un seul qui s’est désisté en cours de route.

L’autre raison qui peut expliquer le succès de cette formation, c’est que la majorité des gens de la haute direction avaient pris le projet très au sérieux dès le départ. Ils étaient bien conscients que l’implantation allait changer beaucoup de choses chez Architalum. Cependant, ils n’étaient pas tous à même d’identifier précisément ce qui allait changer ou non. C’est pour cela que j’avais décidé d’organiser des formations réservées aux vice-présidents. Le premier objectif était de les informer sur le projet, puisqu’ils n’avaient pas participé à la session de familiarisation, et le second, de les former à la gestion du changement. L’idée, c’était de permettre une descente en cascades : je voulais former les vice-présidents pour qu’ils puissent ensuite préparer eux-mêmes les cadres d’Architalum à la gestion du changement. La principale difficulté a été de réussir à réunir tous les vice-présidents ensemble. J’ai dû m’adapter à leurs disponibilités et finalement, à la fin juin, avec un peu de retard sur le calendrier prévu, j’ai été capable de les réunir en deux groupes. Lors de cet atelier sur la gestion du changement, il y avait des exercices qui les amenaient vraiment à réaliser que les cadres de leur service avaient un impact sur ce que les employés allaient penser de LOGITALUM. Il y a eu des échanges vraiment intéressants lors de certains exercices et je crois qu’ils sont sortis de l’atelier avec une conscience bien claire des messages clés à faire passer à leurs cadres. En revanche, dans l’une des sessions, l’un des vice-présidents se sentait moins concerné et il nous a dit : « Dans mon service, il n’y aura pas beaucoup d’impact. Donc, je préfère me retirer de l’atelier. » Ses collègues n’ont pas du tout apprécié, mais j’ai préféré ne pas m’en mêler.

Après les ateliers, ma principale préoccupation était de savoir si les vice-présidents allaient trouver le temps d’organiser les sessions de coaching avec leurs cadres. Nous avions établi un calendrier ensemble, mais finalement, nous avons convenu que les vice-présidents animeraient seuls les rencontres avec leurs cadres. L’objectif de l’atelier de coaching donné aux cadres était de les aider à cibler les employés auxquels ils devaient parler du projet et à établir un plan d’action auprès des employés avant de les envoyer en formation. C’était ça, la finalité de la session : comment intervenir auprès de mes employés avant l’implantation, pendant et après. Ces sessions-là ont été reportées plusieurs fois et elles ont eu lieu à peine un mois avant le début de la formation des employés et pas nécessairement dans tous les services touchés. C’était très serré et je regrette que les cadres n’aient pas eu plus de marge de manœuvre, mais on a agi en fonction du temps qu’on avait! C’est comme la formation de septembre! Certains se sont plaints qu’ils n’avaient pas été assez formés, mais moi, j’ai un budget et un calendrier à respecter et je ne peux pas les dépasser. C’est un équilibre délicat entre le fait de donner un bon soutien aux gens et ne pas institutionnaliser une école de formation chez Architalum avec des cours à chaque semaine, sur les mêmes fonctions du système!

L'étude de cas complète
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  • Partie B « la satisfaction des participants » (disponible pour formateurs seulement)
  • Calendrier des activités de formation chez Architalum
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