Electronic Data Systems (EDS)

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite des activités d’EDS (achetée en 2008 par Hewlett-Packard), géant de la « nouvelle économie » (intégration de systèmes, solutions technologiques, traitement de données, consultation en commerce électronique, etc.). Il aborde également son fonctionnement global du point de vue de sa structure organisationnelle et de sa culture d’entreprise.
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Fondée en 1962 par le milliardaire américain Ross Perot, l’entreprise Electronic Data Systems (EDS)1, dirigée depuis janvier 1999 par Dick Brown, est tout simplement le plus important fournisseur de services professionnels au monde. L’entreprise compte environ 126 000 employés (75 000 en 1996) répartis dans une cinquantaine de pays (son siège social est à Dallas) et sert plus de 9000 clients, entreprises et organismes gouvernementaux. Année après année, pendant trois décennies, l’entreprise a enregistré des records de ventes. Pour l’année 2000, ses revenus devraient atteindre les 25 milliards de dollars US. Ils étaient de 950 millions en 1984, année où la société EDS est devenue une filiale à 100 % de General Motors. Au Canada, EDS compte 8300 employés dans une soixantaine de bureaux 2.

Au cœur de la « nouvelle économie »

À ses débuts, EDS se consacrait principalement à la gestion de réseaux. EDS fournissait des solutions technologiques à des entreprises commerciales et gouvernementales qui devaient traiter de grosses masses de données. Au fil des années, les champs d’expertise d’EDS se sont diversifiés. La principale mutation dans la mission globale de l’entreprise a consisté, au début des années 90, à passer du traitement de données à l’intégration de systèmes. EDS, parangon des entreprises au cœur de la nouvelle économie centrée sur les NTIC, se spécialise dans « l’extraction, l’intégration et l’application du savoir ». Comme le dit Tom Peters, « EDS ne fabrique rien 3».

Les activités d’EDS se divisent en quatre secteurs principaux : la consultation en commerce électronique, la consultation en gestion, la gestion des processus commerciaux et les solutions technologiques. EDS est donc en concurrence directe avec d’autres géants comme IBM et Arthur Andersen, puisque toutes ces entreprises cherchent à se positionner « en tant que co-architectes des stratégies de leurs clients 4».

1. La consultation en commerce électronique
Elle regroupe toute une gamme de services qui peuvent toucher l’entreprise-cliente dans son ensemble ou seulement certains de ses services commerciaux. EDS répond aux besoins d’entreprises qui, par exemple, veulent établir un lien en temps réel avec leurs fournisseurs, éliminer les coûts de poste et de papeterie, fonctionner avec des stocks plus restreints et réduire la marge entre la facturation et le paiement par leurs clients, etc.

2. La consultation en gestion
C’est par l’acquisition en 1995 du cabinet-conseil en haute technologie A.T. Kearney que EDS a investi le secteur de la consultation en gestion, qui concerne la haute direction des entreprises. Ces activités touchent à la planification stratégique, à la gestion des activités d’exploitation (approvisionnement, production, gestion des ressources humaines, etc.), à la gestion des technologies de l’information, au recrutement de cadres, etc.

3. La gestion des processus commerciaux
Ce secteur touche tout ce qui pourrait permettre d’accroître l’efficacité des relations entre les entreprises-clientes et leur clientèle : modélisation du comportement de la clientèle, service à la clientèle et diffusion de l’information, centre d’appels, programmes de fidélisation, commercialisation des bases de données, traitement des demandes (traitement des cartes de crédit), etc.

4. Les solutions technologiques
EDS est un des plus importants fournisseurs d’impartition de solutions technologiques au monde : systèmes d’intégration Internet, exploitation de réseaux, services d’assistance technique, transformation et intégration des systèmes archaïques, etc.

Quelques exemples de projets menés à bien par EDS :

  •  Au Canada, le ministère de la Défense nationale devait remplacer son système de messagerie d’antan par un nouveau système afin de mieux contrôler son action à l’échelle mondiale. Il fallait procéder au transfert de la messagerie traditionnelle à la nouvelle option suggérée sans interrompre le service et en exécutant les changements dans les deux langues nationales officielles simultanément. Le ministère canadien de la Défense nationale occupe parfois des sites aussi inusités que l’Arctique et doit rester en contact permanent avec des navires en déplacement sur les mers et les océans du globe. EDS a mis en place le Système de courrier électronique de la Défense II (SCED II) sur 50 000 ordinateurs reliés par 129 serveurs qu’elle a installés au Canada, aux États-Unis et en Allemagne. Le SCED II est considéré comme l’une des infrastructures de messagerie les plus efficaces des forces armées de la planète.
  •  EDS a imaginé, développé et implanté un système de surveillance vidéo pour la Ville de New York afin d’arrêter les chauffeurs trop pressés qui ne respectent pas la signalisation des feux de circulation. Deux caméras s’enclenchent et filment l’infraction depuis deux angles différents chaque fois qu’une voiture traverse illégalement une intersection alors que le feu est rouge. La Ville a accumulé ainsi 6,7 millions de dollars de contraventions dès la première année de l’installation. Ce système permet aux policiers de passer plus de temps à patrouiller leur secteur.
  •  EDS a mis au point le système de localisation des clients et de distribution des produits qui permet à la société pharmaceutique Axion de fournir ses médicaments contre le cancer dans les plus courts délais possibles. C’est au moyen d’un système intégré et d’une entente de distribution avec FedEx qu’EDS a pu réduire les délais usuels de livraison à un temps record.

Voici la description d’un des projets à l’allure de success story tel que raconté sur le site d’EDS Canada 5. Il s’agissait d’un projet pour la ville de Toronto :

La ville de Toronto

La situation : N’importe quelle grande ville vous le dira, la gestion et le recouvrement des contraventions peuvent occasionner bien des maux de tête. Toronto, la plus grande ville canadienne, vit le même problème. Chaque année, le Parking Tags Operations (Service des contraventions) émet et enregistre plus de deux millions de contraventions. Il conserve aussi les données de chacune de ces contraventions. Le système existant ne pouvait plus répondre aux exigences grandissantes de stockage et il était de plus en plus difficile d’accéder immédiatement à des données précises. Les modifications apportées aux lois ont aussi rendu les choses plus complexes.

Le défi : Voyez-vous le défi : on modifie les lois, le nombre de transactions augmente et on utilise un système informatique désuet. Pas étonnant que l’efficacité du Service des contraventions soit mise en cause. Ajoutez une loi qui requiert que les dossiers soient conservés pendant une période indéterminée et le Service des contraventions se retrouve avec tout un problème sur les bras. Il était donc évident que le système en place devait être remplacé. Mais comment faire lorsque le budget est serré et que de nouvelles lois régissent vos opérations?

La réponse : Après un processus d’appel d’offres, le Service des contraventions de la Ville de Toronto a retenu les services d’EDS. EDS, de concert avec le Service des contraventions, a déterminé les exigences commerciales, fonctionnelles et techniques requises pour trouver la bonne solution. Le Service des contraventions nécessitait une solution personnalisée qui offrirait des capacités de service à la clientèle améliorées et qui permettrait d’accélérer le traitement de saisie de données. Le nouveau système de gestion des contraventions comprend un système téléphonique interactif de réponse vocale qui permet aux clients de payer leurs contraventions par téléphone. Dans l’espace de quelques mois, les systèmes avaient complètement été mis à jour et le Service des contraventions était prêt à relever le défi.

Le résultat : Avec la bonne solution, tout est possible. Grâce au nouveau système de gestion des contraventions, bon nombre des problèmes ont été résolus. Ce système respecte les nouvelles exigences légales et peut s’adapter aux exigences de stockage grandissantes. Il est également plus facile à utiliser. En effet, les commis peuvent traiter plus de contraventions qu’avec l’ancien système et les clients peuvent payer leurs contraventions par téléphone 24 heures sur 24, sept jours par semaine. Le résultat : une augmentation des bénéfices pour la Ville de Toronto.

La technologie : Le système de gestion des contraventions est un système ouvert client-serveur évolutif utilisé pour le traitement complet des contraventions. Les éléments de base comprennent des ordinateurs Windows pour les utilisateurs, un serveur central Unix (IBM AIX) avec système de gestion de base de données (SGDB) et un serveur image-fichier central Unix (SunOS). Le protocole de réseau TCP/IP est utilisé pour établir la communication entre les PC des utilisateurs et les serveurs Unix. Cela fournit la technologie/fiabilité éprouvée de Unix et des services TCP/IP aux utilisateurs ayant accès à Windows. Les principaux éléments de ce système sont écrits en COBOL MicroFocus.
Selon Hamel et Prahalad 6, la mission d’EDS se résume à trois mots : mondialisation, informationalisation et individualisation. La mondialisation renvoie à la capacité de se servir des technologies de l’information pour franchir les frontières géographiques, culturelles et interentreprises. L’informationalisation signifie l’aptitude à aider le client à convertir des données en information, l’information en connaissances et les connaissances en actions efficaces. Enfin, l’individualisation consiste à rechercher des solutions « sur mesure » pour chaque client, c’est-à-dire individualisées plutôt que standardisées.

Des équipes et des projets

Comment fonctionne EDS de l’intérieur? Chez EDS, la vie tourne autour de projets. Un projet consiste à résoudre un ou des problèmes au(x)quel(s) une entreprise-cliente fait face. Lorsqu’une entreprise fait appel à EDS pour résoudre un problème, une équipe doit se mettre en place qui sera chargée de la réalisation et de la réussite du projet. La personne nommée responsable du projet doit dans un premier temps recruter les membres qui feront partie de son équipe. Elle doit s’entourer de personnes qu’elle juge capables de travailler efficacement ensemble, et qui possèdent les connaissances et les compétences nécessaires pour mener à bien le projet.

Le chef de projet possède toute la latitude pour recruter les futurs membres de son équipe parmi les milliers d’employés de tous les secteurs d’EDS. Il le fait notamment en utilisant l’inventaire des compétences 7, qui constitue la procédure courante et officielle pour trouver des employés avec des compétences particulières, mais il le fait également de manière plus officieuse grâce à ses contacts au sein de l’entreprise. Les employés contactés peuvent accepter ou refuser de faire partie de l’équipe de projet selon leur intérêt pour le projet et selon les autres projets sur lesquels ils travaillent déjà.

Une équipe de projet EDS compte généralement de huit à douze membres, incluant généralement un ou plusieurs membres de l’entreprise cliente qui font partie de l’équipe à temps plein. Au sein de l’équipe, on distingue l’intervenant individuel, le chef d’équipe de sous-projet et le chef de projet. Cependant, seul le titre de chef de projet est officiel. Au chef d’équipe de sous-projet incombe la responsabilité d’un élément spécifique du projet lié à un besoin précis ou à des qualifications particulières requises. Le chef d’équipe de sous-projet est donc un intervenant individuel qui joue ce rôle de responsable pour la durée de réalisation du sous-projet. Il ou elle doit pouvoir répondre du sous-projet dont il a la tutelle, et ce, même s’il ne détient aucune responsabilité officielle. Bien que les tâches ne soient pas définies avec précision au sein d’une équipe, chacun sait ce qu’il doit faire et se sent responsable du projet dans son ensemble, quel que soit son rang ou son autorité hiérarchique. Bien entendu, cela exige initiative et coopération puisque chacun touche à tout et que les intervenants dépendent les uns des autres pour mener à bien le projet.

Bien que EDS et l’entreprise-cliente demeurent deux entités distinctes tout au long de la réalisation du projet, les membres d’EDS ont pour mission de se fondre littéralement dans l’entreprise-cliente. Ils doivent apprendre à connaître les gens qui la composent, comprendre leurs besoins et leurs modes de travail, assimiler leurs valeurs et leur culture. Pour y arriver, les membres de l’équipe passent autant de temps chez le client que dans les bureaux d’EDS.

C’est donc en coopération étroite avec le client que l’équipe EDS tente de formuler les problèmes auxquels l’entreprise-cliente fait face, d’établir clairement les objectifs de cette dernière quant au projet en cause, de s’assurer du réalisme du projet en tenant compte des ressources disponibles, des forces et des faiblesses de l’entreprise à cet égard, de sa culture et de sa mission, etc. Après avoir recueilli ces informations et analysé la situation, l’équipe évalue diverses solutions possibles afin de trouver celle qui optimiserait les résultats obtenus et entraînerait la plus grande satisfaction du client. La durée d’un projet varie en moyenne de neuf à dix-huit mois. Deux grands préceptes orientent tous les projets chez EDS : guider et assister le client du début à la fin, et offrir des solutions « sur mesure », c’est-à-dire développées spécifiquement pour chaque client et adaptées à ses besoins.

Une structure « horizontalisante »

EDS est organisée en Strategic Business Units (SBU). Les SBU sont des unités autonomes et indépendantes qui regroupent les activités d’une région ou d’un secteur donné. Chaque unité doit dénicher ses propres clients, développer ses propres projets et faire de la recherche à ses frais si nécessaire; elle est responsable de sa rentabilité et ne rend de comptes qu’à la direction de l’entreprise. Comme pour l’équipe de projet, l’objectif à l’échelle de l’entreprise dans son ensemble est de limiter les échelons hiérarchiques, de stimuler l’initiative et d’accélérer le processus décisionnel afin d’en arriver plus rapidement à l’action.

EDS compte une quarantaine de SBU qui se divisent en deux sous-groupes : les SBU verticales et les SBU horizontales. Les SBU verticales se concentrent exclusivement sur un secteur d’activité ou une région. Les secteurs d’activité principaux des clients d’EDS sont les communications, l’énergie, le commerce électronique, la finance, le gouvernement, la santé, la fabrication, la distribution et le transport.

Prenons l’exemple de la SBU du secteur des communications, où 3000 personnes travaillent pour le compte de 200 clients. Rien que le dossier d’AT&T, le client le plus gros, occupe en permanence le tiers de ces collaborateurs. Le responsable de ce dossier chez EDS habite à proximité du siège de son client, dans le New Jersey, où il concentre l’essentiel de ses efforts de recrutement, de formation et d’expansion.8

Les SBU horizontales, beaucoup moins nombreuses (moins d’une dizaine) mobilisent des compétences informatiques pointues (par exemple l’intelligence artificielle) qui sont applicables dans une variété de domaines. Pour les dirigeants d’EDS, l’avenir de l’entreprise réside dans une struture horizontale et ces SBU horizontales sont un pas dans cette direction. Tout comme les SBU verticales, chacune des SBU horizontales est tenue « de générer ses propres projets, de chercher ses propres clients et de faire des bénéfices, et ce dès le premier jour9 . »

En dehors des SBU, la structure d’EDS compte aussi des « centres de services ». D’une durée de vie prédéterminée, ces centres doivent développer un aspect précis des tâches reliées aux activités d’EDS pour ensuite en transférer les résultats et les connaissances aux SBU de l’entreprise. Les activités d’un centre de services doivent servir de façon pratique à l’amélioration du service offert au client. Si ce critère est respecté, le centre de services opérera pour la période fixée et disparaîtra une fois l’objectif atteint. Un exemple de centre de services est le centre spécialisé en production d’images, mis sur pied pour améliorer et approfondir les connaissances d’EDS dans ce domaine et destiné à se fondre ensuite comme une unité permanente de chaque SBU. Dans le cas où un centre en arriverait à se distinguer clairement des SBU en place plutôt que de les compléter, il pourrait alors venir s’additionner aux SBU déjà existantes. Autrement dit :

Jamais il n’a été question de créer une pesante « direction d’étude » (disons pour la production d’images) qui se serait ensuite imposée sans crier gare aux chefs des SBU en tant qu’élément de leurs coûts. Ainsi, tout domaine horizontal jugé digne d’une structure permanente – comme les […] SBU horizontales – sera érigé en centre de profits à part entière qui doit faire rentrer de l’argent au même titre qu’une unité de terrain, qu’elle soit organisée par secteur ou par région10.

Deux outils ont été créés pour favoriser le partage du savoir et la communication entre SBU. Le premier est le « groupe d’affinité », qui rassemble quelques dirigeants de SBU, sous la direction de l’un deux, pour leur permettre de discuter des projets en cours dans leurs unités respectives. Suite à ces discussions, ils peuvent utiliser ou mettre à la disposition de leurs collègues certaines ressources qui seraient précieuses à la réalisation de tel ou tel projet. Ce « groupe d’affinité » se distingue clairement d’un « comité de direction » ou d’une « direction de secteur » traditionnelle : « [S]on animateur n’abandonne pas ses fonctions à la tête de sa SBU et ne dispose d’aucun état-major. Nous avons donc affaire à un dispositif de “bavardage”, et non pas à une façon détournée d’ajouter un nouvel échelon à la hiérarchie11 ».

Le second outil est l’inventaire des compétences qui, comme son nom l’indique, vise à faire la liste de toutes les compétences présentes chez EDS et à faire le suivi de cette liste. Cette liste informatisée peut aider les dirigeants et les chefs de projet à repérer les personnes qui possèdent les compétences requises pour un projet précis. À moins de stipuler une zone géographique précise, cet outil de recherche peut repérer des personnes qui œuvrent dans n’importe quel pays. Ce sont les employés eux-mêmes qui accèdent à leur fiche personnelle sur le réseau des ressources humaines pour mettre à jour l’inventaire de leurs compétences. Ils le font au moyen du People Profile Builder, qui est une sorte de curriculum vitæ. C’est dans ce profil que les employés indiquent les compétences qu’ils possèdent et ils les évaluent selon une échelle chiffrée. Ils estiment ainsi le niveau qu’ils ont atteint dans le développement de chacune de leurs compétences. Ils doivent également indiquer à quand remonte la dernière occasion qu’ils ont eue de mobiliser chacune de leurs compétences, ainsi que le lieu et le contexte dans lesquels cette compétence a été développée.

« EDS is a people company, not a computer company » 12

Le leitmotiv des dirigeants d’EDS est que la force de l’entreprise repose sur son personnel et non pas sur les ordinateurs. La ressource la plus importante pour offrir des services intellectuels, ce sont les cerveaux qui peuvent les élaborer, donc les employés. Les dirigeants essayent de créer un climat propice à la création et à l’innovation. La notion d’originalité, l’idée de « faire différemment », de voir les problèmes avec d’autres yeux, sont profondément ancrées chez les membres d’EDS. L’entreprise recherche et récompense les gens qui relèvent des défis importants ou qui font preuve d’initiative dans leur travail. L’employé qui se démarque se voit généralement sollicité pour des projets de plus grande envergure et reçoit une prime d’encouragement sur son salaire annuel. Chaque dirigeant gère son propre budget pour les primes d’encouragement et il les distribue à son gré selon la performance de ses employés.

Puisqu’ils exigent l’initiative et l’autonomie de leurs employés, les dirigeants d’EDS cherchent à supprimer les règles qui brideraient cette autonomie. Ainsi on permet à chaque employé de décorer son bureau à son goût, d’écouter la musique de son choix et d’aménager son lieu de travail de façon à stimuler son inspiration. Le code vestimentaire a aussi été aboli pour faire place à un style plus décontracté, même si la règle reste de s’habiller comme le client. Toutefois, le relâchement de certaines règles ainsi que le flou dans les descriptions de postes et dans les titres officiels se combinent avec une règle tacite, une « éthique » à laquelle il n’est pas question de déroger :

Personne n’échappe à ses responsabilités. On vous a attribué un travail, on attend de vous qu’il soit fait, même s’il n’y a rien d’écrit, même si votre statut officiel est bien loin de correspondre à votre responsabilité pratique.13

En raison de l’organisation par projets, il y a chez EDS une grande mobilité des ressources humaines. Chacun est amené à acquérir des compétences variées dans plusieurs secteurs d’activité au fil des projets sur lesquels il ou elle travaille. Les employés d’EDS proviennent de domaines variés comme l’ingénierie, le droit ou la littérature. Le foisonnement de connaissances et d’habiletés diverses vise à donner naissance à des équipes responsables, dynamiques, souples et surtout, innovatrices. Mais tous les employés d’EDS possèdent de bonnes connaissances de programmation et sont en mesure de participer à l’élaboration de solutions informatiques. S’il est donc vrai que, pour faire partie d’EDS, il ne pose aucun problème de mieux connaître Molière que Microsoft 14 , il n’en reste pas moins que EDS donne à ses nouvelles recrues la formation et le tutorat nécessaires à l’apprentissage des notions de programmation et des connaissances techniques requises pour effectuer leur travail (les mêmes possibilités sont aussi offertes aux employés déjà entrés qui voudraient parfaire leurs connaissances dans certains domaines). Quelle que soit la formation professionnelle ou scolaire de la personne, EDS se charge donc d’en faire un excellent programmeur, à condition qu’elle soit enthousiaste, dynamique, responsable et capable de réfléchir.

La grande diversité dans la formation de base des employés d’EDS n’est pas seulement le reflet d’une recherche de la diversité. Elle résulte aussi de la rareté des finissants de choix en technologies de l’information, étant donné l’incroyable demande pour ce genre de candidats sur le marché du travail actuellement. Tous les moyens sont bons chez EDS pour attirer des employés de qualité. EDS gère une page d’affichage de postes sur Internet, reçoit 500 stagiaires par année, offre des bourses d’études, participe à des programmes travail-études qui aboutissent systématiquement à une entrevue de recrutement, etc.

Une entreprise-modèle?

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  1. Les informations sur EDS contenues dans ce cas proviennent de deux sources principales : le site Internet de l’entreprise (http://www.eds.com et http://www.eds.com/canada, et le texte de Tom Peters, « Le modèle EDS : une grosse entreprise structurée autour de projets », L’Entreprise libérée, Paris : Dunod, 1993, p. 33-46.
  2. En avril 1999, EDS et SHL Systemhouse ont fusionné pour créer une entreprise géante dans le domaine des services TI au Canada
  3. Peters (1993) : 34.
  4. Peters (1993) : 35.
  5. http://www.eds.ca/fre/fr_cs/cit/cs_cit_si.html
  6. Hamel, Gary et C.K. Prahalad, La Conquête du futur, ERPI, 1995, p. 127.
  7. Voir plus loin la description de l’« inventaire des compétences ».
  8. Peters (1993) : 35. Ces chiffres sur la SBU du secteur des communications datent de 1992.
  9. Peters (1993) : 43.
  10. Peters (1993) : 45.
  11. Peters (1993) : 45.
  12. http://www.eds.com/careers/working_at_eds/cr_overview.shtml
  13. Peters (1993) : 41.
  14. http://www.eds.com/canada_fr/ca_fr_careers.shtml