Une direction bicéphale : pour le meilleur ou pour le pire?

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas met en scène le bouleversement de l’organisation du travail et la politisation de l’environnement de travail au sein d’une entreprise suite à une restructuration organisationnelle avec la nomination d’une nouvelle directrice nommée à la place d’une personne qui aspirait à ce poste depuis des années.
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Mise en contexte

À 24 ans, Jocelyne Rimbault obtint son baccalauréat en gestion des ressources humaines. Durant les deux années subséquentes, elle réalisa différents contrats dans le domaine, souvent à titre de consultante autonome, acquérant ainsi une expérience diversifiée. À 26 ans, la bachelière fut nommée conseillère en ressources humaines chez Conseils Pros Canada, division canadienne de Conseils Pros International. Un an après sa nomination et toujours à l’emploi de la firme, elle a confié à ses amies y être heureuse, bien que parfois mal à l’aise, voire frustrée, du climat de travail et de certaines pratiques de gestion du personnel. Intriguées, ses amies ont voulu en savoir davantage et lui ont demandé de raconter plus en détail…

Conseils Pros

Conseils Pros International, une entreprise de services-conseils financiers dont le siège social se trouve à New York, a su se bâtir une réputation enviable depuis les cent dernières années. Progressivement, les affaires étant prospères et laissant miroiter un avenir prometteur, l’entreprise ouvrit des filiales dans différents pays. Ces filiales devaient voir à leur propre direction et gestion, mais se rapportaient ultimement à Conseils Pros International pour les questions plus stratégiques. L’entreprise s’assurait ainsi d’une uniformité des pratiques dans chacune des filiales.

Conseils Pros Canada est née dans les années 1960 dans la région de Québec et compte aujourd’hui 80 employés. L’organisation non syndiquée, dont la clientèle ciblée est constituée de gens appartenant à la classe moyenne et aisée, évolue dans un environnement dans lequel se présentent d’intéressantes occasions d’affaires, mais où plusieurs concurrents se disputent les parts de marché. Chacun ayant un produit et un service semblables à offrir, les analyses démontrent que la qualité du service à la clientèle ainsi que le professionnalisme de l’entreprise et de son équipe sont déterminants de la réussite des firmes du milieu.

Depuis sa naissance, Conseils Pros Canada a connu quelques restructurations internes. La plus importante d’entre elles eut lieu il y a deux ans, soit un an avant l’arrivée de Jocelyne. Cette organisation interne détermine d’ailleurs encore aujourd’hui la structure interne de la filiale. Depuis cette restructuration, la direction générale de Conseils Pros Canada est composée de Mireille Fillion, directrice générale, Simon Bertrand, son adjoint, Pierre Bourdon, directeur général adjoint, Adèle Cantin, son adjointe et Jocelyne Rimbault, conseillère en ressources humaines. Cette direction générale travaille de concert avec les quatre autres équipes de l’organisation, soit celles de Recherche et développement, Vente et représentation, Technologies de l’information et Administration.

Direction bicéphale-pour le meilleur ou pour le pire

L’équipe Recherche et développement est composée d’un directeur, d’un coordonnateur et de conseillers. L’équipe Vente et représentation comprend une directrice, deux adjoints et des conseillers. L’équipe Technologies de l’information réunit une directrice et des conseillers-spécialistes, tandis que l’équipe Administration compte une directrice, deux adjoints et des agents administratifs. Les conseillers de l’organisation sont des professionnels et détenteurs de diplômes universitaires. Ces travailleurs sont responsables de la gestion de plusieurs comptes clients. Les agents administratifs agissent quant à eux à titre d’employés de bureau et certains d’entre eux détiennent un diplôme de secrétariat, d’autres étant autodidactes. Les membres des équipes Recherche et développement et Vente et représentation traitent directement avec les clients tandis que les membres des équipes Technologies de l’information et Administration ainsi que ceux de la Direction générale travaillent en arrière-scène.
Avant l’arrivée de Mireille, les rôles et les fonctions des équipes n’étaient pas bien connus et seule l’équipe Technologies de l’information comptait une directrice, encore aujourd’hui en poste.

Le cheminement professionnel de Jocelyne Rimbault

Jocelyne sauta de joie lorsqu’on lui offrit le poste de conseillère en ressources humaines chez Conseils Pros Canada. N’ayant jamais travaillé dans un tel environnement et ayant un intérêt pour ce secteur d’activités, elle avait très hâte de débuter. Elle se réjouissait également des apprentissages qu’elle ferait au sein de cette entreprise réputée. Finalement, après deux années d’emplois précaires, elle était bien heureuse d’occuper un poste stable et était convaincue que ses expériences passées et ses connaissances lui permettraient d’amener de nouvelles idées et façons de faire qui feraient évoluer, voire grandir, l’organisation.

C’est donc avec enthousiasme et motivation que Jocelyne entreprit ce nouveau défi et se joignit à l’équipe. Comme conseillère en ressources humaines, elle avait pour défi d’appuyer les gestionnaires en se chargeant des aspects plus techniques du métier – dont la dotation pour ne nommer que celui-là1 – et d’organiser des activités pour favoriser et soutenir la synergie entre les membres d’une même équipe, mais aussi entre les membres des différentes équipes. Durant ses six premiers mois au sein de l’entreprise, c’est la supérieure immédiate de Jocelyne qui serait sa directrice générale et qui verrait à lui faire partager sa pensée et vision de l’entreprise. Après cette période, Jocelyne Rimbault relèverait du directeur général adjoint, Pierre Bourdon. Dans l’une et l’autre des situations, Adèle, l’adjointe administrative, aiderait Jocelyne dans ses tâches, au besoin.

Au-delà de la façade…

La conseillère en ressources humaines consacra ses premières semaines à l’étude de ses nouveaux dossiers. Au-delà des écrits, elle chercha à en apprendre plus sur la philosophie de l’entreprise, son histoire et ses objectifs. Elle y parvint en échangeant avec ses nouveaux collègues de tous les niveaux hiérarchiques et de toutes les équipes.

C’est ainsi que Jocelyne apprit que Pierre Bourdon, 57 ans, travaillait pour la même firme depuis 25 ans et qu’il occupait depuis 12 ans le poste de directeur général adjoint. Durant ces années au sein de l’entreprise, il avait obtenu un certificat en finances et un autre en comptabilité. L’ancien DG avait, semble-t-il, choisi de se concentrer sur les tâches de réseautage et les relations avec les médias. Il avait donc confié à Pierre la gestion de l’entreprise et de son personnel.

Pierre avait implanté dans l’organisation une culture conservatrice et paternaliste, concentrant ses efforts sur l’amélioration du bien-être des employés plutôt que sur le développement des affaires. Avant l’arrivée de Mireille Fillion, la direction de Conseils Pros Canada ne prônait pas la performance, l’innovation et la réussite, mais plutôt l’esprit de famille, le respect des coutumes et la loyauté. Les employés étaient traités de manière personnalisée, selon leurs besoins et leurs désirs respectifs. De plus, ils étaient libres de travailler comme ils le voulaient et établissaient leurs propres objectifs. Toutefois, Conseils Pros Canada était de moins en moins rentable et concurrentielle, et de ce fait, perdait beaucoup de parts de marché.

Il y a trois ans et demi, à l’annonce de la retraite du directeur général, Pierre manifesta aux dirigeants de Conseils Pros International sa volonté de prendre sa place. Il annonçait d’ailleurs déjà aux employés qu’il allait devenir leur nouveau DG. Il était, selon lui, logique qu’il le devienne étant donné son expérience dans l’entreprise et sa connaissance du milieu financier. Malgré l’intérêt démontré par Pierre, les dirigeants de Conseils Pros International, inquiets du rendement de la filiale canadienne et de son avenir, offrirent six mois plus tard le poste à une femme gestionnaire, au début de la quarantaine, recrutée chez un concurrent par un chasseur de têtes. Déçu et indigné, Pierre suggéra aux employés de se méfier de la nouvelle directrice qui, il en était convaincu, ne connaissait pas la réalité de la filiale canadienne et ne saurait la diriger adéquatement. Cette nouvelle directrice, à ce qu’il disait, n’allait pas mener l’organisation vers de nouveaux sommets, mais elle allait plutôt la faire sombrer.

L’arrivée de la nouvelle directrice générale

Les mandats premiers de cette nouvelle directrice arrivée à la tête de l’organisation en mi-année furent établis par la direction de Conseils Pros International et étaient les suivants :

  1.  l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise;
  2.  l’actualisation des pratiques de gestion;
  3.  l’instauration d’une culture de travail plus axée sur la vente afin d’accroître les parts de marché.

Dès son entrée en poste, Mireille instaura de nouvelles façons de faire et mandata Pierre de transmettre l’information aux employés. Toutefois, lorsque Mireille disait blanc, Pierre disait noir, contredisant et dénigrant ses décisions ou ses façons de faire. Pierre s’adressait ainsi aux employés en ces termes :

Notre nouvelle amie a déclaré que nous ne savions pas travailler et elle a exigé que nous agissions de telle et telle façon à partir d’aujourd’hui. On va faire ce qu’elle nous dit, mais nous arriverons à prouver qu’elle n’a pas raison. Nous pourrons même démontrer aux dirigeants de Conseils Pros International leur erreur d’avoir engagé cette femme chez des concurrents.

Mireille, aux prises avec ses premiers mandats, ne croisait que très peu les employés et elle n’assistait pas aux réunions d’information animées par Pierre. Elle ignorait ainsi ce qui se disait à son propos et ce qui se tramait dans son dos.

Cette ambiance de travail et ces pratiques eurent d’importantes conséquences sur le personnel de l’entreprise. Dans les deux années qui ont suivi, 16 employés de toutes les équipes ont quitté l’organisation, soit 20 % du personnel. Une quarantaine d’employés ont commencé à agir avec méfiance envers leur directrice générale et à douter de ses pratiques. Les 24 autres employés, soit 30 % du personnel, dont la directrice de l’équipe Technologies de l’information, sont restés neutres dans le conflit, ne prenant pour aucune des parties, et se sont concentrés sur leur travail.

Un an après son embauche, Mireille engagea trois directeurs pour encadrer chacune des équipes Recherche et développement, Vente et représentation et Administration. Ces directeurs allaient travailler de concert avec la directrice de l’équipe Technologies de l’information, qui avait accepté de poursuivre son mandat au sein de l’entreprise. Mireille établit avec ses quatre directeurs les rôles, fonctions et objectifs de chacun ainsi que de leur équipe respective. Ces directeurs embauchèrent à leur tour leur personnel de soutien.

Les quatre directeurs se sont immédiatement très bien entendus, partageant les mêmes valeurs professionnelles. Les membres du quatuor, dont le supérieur devait à l’origine être Pierre, eurent vent de son comportement et le rapportèrent à Mireille. À leurs dires, le comportement de Pierre minait le travail des personnes, les éloignant du but prôné par Mireille, et ils estimaient que Pierre ne les appuyait pas adéquatement dans leur développement d’affaires, refusant toute nouvelle pratique et rejetant toute nouvelle initiative. À la lumière de la situation, Mireille retira à Pierre la gestion des directeurs et elle exigea qu’il ne s’occupe que de la comptabilité de l’entreprise. C’est alors que Pierre demanda à avoir une adjointe. Mireille lui accorda cette demande, mais insista sur le fait que, pour justifier son salaire, l’adjointe administrative devait collaborer non seulement avec Pierre, mais également avec Simon, l’adjoint à la direction générale, et avec la conseillère en ressources humaines.

Pierre accepta difficilement de s’être fait retirer plusieurs tâches de gestion et cessa dès lors les échanges cordiaux avec les employés. Il confiait à ceux qui venaient prendre de ses nouvelles que Mireille lui avait ordonné de ne plus avoir de contact avec les employés – ce qui n’était pas le cas, mais nourrissait les préjugés que les gens pouvaient avoir envers Mireille. Bien qu’Adèle ait été engagée pour aider Pierre, Simon et la conseillère en ressources humaines, Pierre demanda à Adèle dès son entrée en poste d’être son adjointe personnelle et de n’aider que lui. Depuis, il en est ainsi. Simon, qui n’est pas appuyé dans la poursuite et la réalisation de ses activités, doit souvent rester tard le soir pour finir ses tâches et est frustré de la tournure des événements. Comme Adèle est l’adjointe d’un directeur qui n’a la responsabilité que d’un seul domaine d’activités, elle aurait, selon Simon, beaucoup de temps libre et elle pourrait aisément l’aider. L’adjoint à la direction générale pense très souvent être victime d’injustice et être témoin de favoritisme.

Direction ou dichotomie?

L’organisation du travail chez Conseils Pros Canada

Malgré qu’il soit plus en retrait, Pierre tient encore aujourd’hui des propos négatifs sur Mireille aux autres membres de l’entreprise, peu importe leur équipe d’appartenance, lorsque l’occasion se présente. Il y a deux mois par exemple, Pierre a confié à Jocelyne, lors d’un point de presse, qu’il trouvait que Mireille s’exprimait très mal en public et qu’elle ne représentait pas bien l’organisation. Et c’est sans compter les mauvaises blagues au sujet de Mireille adressées à des clients, telles que : « Ne vous inquiétez pas si Mireille est en retard, elle l’est toujours, contrairement à moi! »

Dans le même ordre d’idées, Pierre ne semble pas toujours agir pour le bien de l’organisation dans son ensemble. D’une part, il semble vouloir contrôler, ou manipuler, la seule personne qui lui est attitrée. D’autre part, Pierre, qui n’a maintenant qu’un dossier sous sa responsabilité, semble vouloir en accaparer le contrôle absolu et il exécute avec un certain zèle les tâches qui s’y rattachent. En effet, en tant que responsable de la comptabilité, il exige que toutes les factures et dépenses lui soient expliquées avant qu’il ne les autorise, bien que Jocelyne et les directeurs aient la responsabilité de gérer individuellement et de respecter le budget alloué par la directrice générale en début d’année.

Même si Jocelyne devait éventuellement relever de Pierre, elle était au départ sous l’autorité de Mireille. Elle trouvait donc important d’agir en toute transparence avec ces deux gestionnaires et de leur expliquer ses agissements pour que tous apprennent à mieux se connaître et à bien travailler ensemble. Ainsi, il lui arrivait de discuter d’un même dossier avec Pierre et Mireille séparément, selon leur emploi du temps. Or, la plupart du temps, le discours des deux directeurs différait sur les tâches à accomplir et sur les priorités de l’organisation. Compte tenu de ce contexte, Jocelyne trouva encore plus important de travailler auprès des deux gestionnaires et elle continua dans cette voie, malgré le fait que Pierre lui ait confié qu’elle n’avait pas besoin de tenir Mireille au courant de ce qu’elle faisait et que « les membres de l’équipe Pierre, Adèle et Jocelyne allaient faire leurs preuves seuls ». Dès que Pierre constata que Jocelyne travaillait encore auprès de Mireille et de Simon, il cessa de l’inviter à manger avec Adèle et lui. De plus, même si Mireille, les directeurs et les employés disaient beaucoup aimer Jocelyne et sa façon de travailler, qu’elle était « un plus » pour l’organisation, Pierre ne semblait plus partager cette opinion. Il trouva d’ailleurs rapidement une occasion de le lui dire.

Il y a quatre mois, avant de quitter pour ses vacances annuelles, Mireille demanda à Jocelyne d’inscrire Conseils Pros Canada à un concours d’excellence. Jocelyne, trouvant l’idée intéressante, exécuta la demande, ne se doutant pas que Pierre ignorait tout de ce concours et de la volonté de la directrice générale d’y participer. Quelques jours après le dépôt de la mise en candidature, Jocelyne, qui bavardait près de la cafetière avec des collègues, se fit interrompre par Pierre, manifestement fâché, qui lui demanda, en s’exprimant fort et de manière sèche, ce que signifiait cette mise en candidature. Surprise de cette réaction et inconfortable avec le fait que Pierre la réprimande en public, Jocelyne répondit de bonne foi que c’était la volonté de Mireille. Pierre lança, avant de repartir : « Si c’est la volonté de Mireille, je ne m’en mêle plus, mais je ne suis pas certain que toute cette énergie investie serve l’intérêt de Conseils Pros Canada. »

Quelques heures plus tard, alors qu’elle passait devant le bureau de Pierre pour aller porter un dossier à une collègue, Jocelyne l’entendit dire à une directrice : « Les choses ne se passeraient pas ainsi si elle travaillait sous mon chef. Tout irait beaucoup mieux et elle mettrait ses énergies à la bonne place. » Jocelyne, déjà fâchée que Pierre lui ait parlé de façon brusque devant des collègues, ressentit une grande colère à l’écoute de ces paroles. Elle faisait du mieux qu’elle pouvait, au meilleur de ses connaissances, et elle ne croyait pas qu’elle devait changer sa façon de travailler en fonction de son supérieur. Après tout, la majorité lui disait qu’elle faisait du beau travail!

Blessée et peu à l’aise avec le comportement de Pierre et sa vision de l’entreprise, Jocelyne raconta l’épisode à Mireille à son retour de vacances, il y a trois mois, et lui manifesta, après réflexion, son souhait de continuer à relever de celle-ci. Elle aurait ainsi l’impression de faire avancer l’organisation dans la bonne direction et elle n’aurait plus de demandes contradictoires, car elle rendrait compte à un seul supérieur hiérarchique, qui partageait de plus les mêmes valeurs et attitudes au travail que les siennes. Mireille reçut cette demande positivement. Elle confia à Jocelyne être très contente d’apprendre ce souhait et ajouta même : « Je t’aurais perdue si tu avais travaillé sous son autorité, j’en suis certaine. »

La journée suivant cette discussion, il fut établi que Jocelyne continuerait à travailler pour Mireille. Depuis lors, Pierre et Adèle n’adressent que très rarement la parole à Jocelyne et soulignent la moindre de ses erreurs. Adèle n’offre plus son aide à Jocelyne, disant qu’elle est trop occupée avec les dossiers de Pierre, ce qui amène une charge supplémentaire de travail à la conseillère en ressources humaines.

Un constat plutôt sombre

Depuis son entrée en fonction, il y a trois ans, la directrice générale a appris à se faire connaître et a pris de bonnes décisions pour l’entreprise. L’entreprise connaît une bonne croissance et ses produits sont appréciés. Les employés appartenant à chacune des équipes sont beaucoup plus confiants envers elle, pour la plupart, bien que les plus anciens et amis de Pierre soient toujours réticents et négatifs à l’égard de leur « caporale d’armée » et des nouvelles tâches assignées.

Ces divergences d’opinions …

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  1. « La dotation est le processus visant à fournir à une organisation le personnel compétent dont elle a besoin à court et à long termes. », http://www.hrvs-rhsbc.ca/info-rh/personnes-competentes-apercu.cfm (réf. du 15 juillet 2009).