Corporation Nortel Networks : Le naufrage du Titanic canadien

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur l’histoire de Corporation Nortel Networks qui a su navigué avec adresse à travers les eaux turbulentes d’une industrie des télécommunications en pleine dérèglementation. Après avoir comblé son retard technologique, Nortel entame une fulgurante croissance dans l’ère du Webtone et apparaît comme un emblème de l’économie du Canada. Au début des années 2000, entre éclatement de la bulle technologique et scandale financier, la valeur boursière de Nortel dégringole et la compagnie vend ses derniers actifs.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

À plus d’un titre, la chute de la société Nortel Networks Corporation (« Nortel ») est sans contre­dit l’une des tragédies d’affaires les plus marquantes de l’histoire canadienne. D’abord, en raison de son rayonnement et de son rôle de locomotive de la recherche au Canada. En effet, pendant plus de 100 ans, Nortel a été reconnue pour ses percées innovatrices et pour ses contributions au développement du réseau canadien des télécommunications. Par exemple, elle a fabriqué l’équi­pement télégraphique utilisé dans les champs de bataille lors de la Seconde Guerre mondiale ainsi que le premier système de diffusion de films parlants au Canada. Durant les années 1960, la Société devient une pionnière des technologies satellites, pour ensuite développer le premier réseau canadien de téléphonie cellulaire1.

La chute de Nortel est aussi marquante en raison de la perte de valeur boursière en jeu, une perte qui surclasse celles survenues chez Enron et Worldcom au début des années 2000. Rappelons qu’au 26 juillet 2000, le titre de Nortel vaut 124,50 dollars canadiens. D’ailleurs, à cette époque, plusieurs économistes et analystes tiennent compte de deux indices : ceux de la TSX avec Nortel et ceux de la TSX sans Nortel comme la Société constitue près de 30 % de l’indice de la Bourse de Toronto (TSX). Entreprise canadienne ayant la plus importante capitalisation boursière (473 milliards de dollars canadiens), elle compte alors parmi les 20 plus grandes entreprises au monde. Son personnel s’élève à plus de 95 000 employés à travers le monde2. Symbole de réussite et de fierté nationale, la Société occupe une position de leader mondial dans le secteur des télécommunications grâce à sa vision et à son avant-gardisme. Elle offre d’ailleurs une vaste gamme de produits et de services, dits de prochaine génération, autant dans les réseaux télépho­niques et Internet qu’en matière de réseaux sans fil et optique. Nortel mène ses activités dans 150 pays et la longue liste de ses clients s’étend du secteur public aux entreprises privées de toutes les tailles en passant par les fournisseurs de téléphonie et d’Internet3. À l’époque, on estime que les trois quarts du trafic Internet mondial (et une bonne partie des télécommunications traditionnelles) passent par de l’équipement fabriqué par Nortel2.

Au tournant de l’année 2001, avec l’éclatement en Bourse de la bulle des technologies, Nortel amorce une descente aux enfers, une descente qui est accélérée par l’annonce d’un scandale comptable, l’un des plus retentissants de l’histoire au Canada.

De la fin 2000 à janvier 2009, son titre dégringole en Bourse où il n’a jamais refranchi la barre du dollar. Le 13 janvier 2009, soit à peine neuf ans après l’atteinte de son sommet, la valeur en Bourse des actions de la Société ne représente plus que 192 millions de dollars. Les mises à pied massives et les vagues de restructuration des huit dernières années ont réduit le nombre d’employés à 26 0001.

Au dernier trimestre de 2008, l’entreprise voit son chiffre d’affaires reculer de 14 %, et elle enregistre une perte nette de 3,4 milliards de dollars américains6. Nortel n’arrive pas à trouver preneur pour certaines de ses filiales mises en vente depuis quelques mois. La Société se retrouve dans une impasse : elle doit rembourser à ses créanciers la somme de 107 millions de dollars américains en intérêts sur sa dette, qui s’élève au total à plus de 6,3 milliards de dollars1.

Face à cette échéance financière et en proie à une concurrence chinoise impitoyable dans un contexte de ralentissement économique, Nortel annonce le 14 janvier 2009 qu’elle se place à l’abri de ses créanciers en vertu de la loi sur la loi sur les faillites, son conseil d’administration estimant que cela lui donnera la latitude nécessaire pour une restructuration ou la vente éventuelle de ses filiales8.

Le 22 juin 2009, Nortel demande le retrait de son titre à la Bourse de Toronto. S’amorce ensuite le processus de vente aux enchères de ses activités sans fil, notamment la technologie CDMA utilisée dans les réseaux de téléphonie mobile et la technologie de nouvelle génération LTE (Long Term Evolution). À la suite d’une saga juridique, le géant suédois Ericsson remporte les actifs de la division sans fil de Nortel pour la somme de 1,13 milliard de dollars américains. Le 10 août 2009, le conseil d’administration annonce, par voie de communiqué, le départ du chef et président de la direction, Mike Zafirovski, ainsi que la réduction du nombre de membres du conseil d’administration, passant de neuf à trois9. On ne nomme pas de successeur au poste de PDG, laissant les rênes au contrôleur nommé par la Cour, le cabinet Ernst & Young, lequel s’attelle à la liquidation de Nortel en pièces détachées10. En juin 2011, les derniers actifs de Nortel, comprenant des brevets pour la recherche en ligne, les vidéos de portables et les réseaux sans fil, étaient vendus aux enchères.

Ce qui suit présente le voyage à travers les époques de Nortel, une organisation canadienne jadis florissante qui a sombré définitivement comme le Titanic.

L’insubmersible a le vent dans les voiles (1895-1988)

L’histoire de Nortel débute à Montréal, vers 1880, avec la fondation de la société de téléphone Bell du Canada par Charles Fleetford Sise. Près de quinze années plus tard, soit le 7 décembre 1895, la Northern Electric and Manufacturing, une division de Bell Canada responsable de la fabrication des équipements téléphoniques, devient une société indépendante11. Northern Electric and Manufacturing produit des téléphones pour sa société mère ainsi que de l’équipement pour les centrales téléphoniques de cette dernière. En peu de temps, la division s’associe à sa semblable américaine, Western Electric, une division de l’American Telephone & Telegraph (AT&T) pour former la société Northern Electric3.

Au cours des années qui suivent la Première Guerre mondiale, Northern Electric diversifie sa production. Elle fabrique entre autres des postes de radio destinés au grand public13. À la fin des années 1950, le département américain de la Justice contraint la Western Electric à se dissocier de Bell Canada, qui devient alors l’unique propriétaire de Northern Electric. Du coup, on donne le feu vert à l’inauguration du premier laboratoire de recherche et développement (R et D3). En moins de dix ans, les installations de R et D de Northern Electric deviennent les plus importantes au Canada11. En 1967, Northern Electric compte 25 usines au pays qui emploient plus de 20 000 personnes et ses ventes franchissent la barre du milliard de dollars13. La même année, la Société change son nom pour Northern Telecom afin d’introduire sa marque à l’échelle mondiale. En 1973, la société Northern Telecom fait son entrée en Bourse. Son actionnaire majoritaire reste Bell Canada, qui détient 90 % des actions3.

L’évolution des principes de navigation

De 1973 jusqu’au début des années 80, les ventes de Northern Telecom montent en flèche18. Grâce à une avance technologique d’au moins deux ans sur la concurrence, Northern Telecom s’empare de 45 % du marché américain et acquiert la deuxième place dans le marché nord-américain1120. En parallèle, la Société développe aussi des marchés à l’international, d’abord l’Asie, puis l’Europe et ensuite l’Amérique latine3. Toutefois, à partir du début des années 1980, des vagues de changements transforment les paramètres de l’industrie. La déréglementation, la privatisation de même que la croissance de l’industrie des télécommunications frappent Northern de front et exercent des pressions sur les membres de son équipage afin qu’ils adaptent leur traversée aux bouleversements de l’environnement.

L’ouverture des voies maritimes

Au début des années 1980, les autorités de régulation américaines abolissent le monopole que détient AT&T en matière de téléphonie. Jusqu’alors, comme AT&T détenait et gérait l’ensemble des réseaux de transmission local et interurbain au pays, chaque appel téléphonique voyageait par un de ses réseaux de câbles. Avec la déréglementation, plusieurs sociétés régionales, les Regional Bell Operating Companies (RBOC ou Baby Bell) sont créées22. Ces opérateurs indépendants s’accaparent alors le segment des appels locaux et deviennent libres d’acheter leur équipement de télécommunications d’autres fournisseurs que Western Electric, une filiale d’AT&T23. Les appels interurbains s’ouvrent alors aux règles de la concurrence. Les abonnés peuvent choisir le fournis­seur interurbain de leur choix, mais ils sont obligés de faire appel à la RBOC qui dessert leur région géographique en matière de téléphonie locale. Comme les sociétés régionales contrôlent la partie du réseau téléphonique liée aux consommateurs, les nouveaux joueurs du marché de l’interurbain sont contraints d’utiliser les réseaux locaux pour lesquels les RBOC imposent des frais d’utilisation. La déréglementation, renforcée par le passage en 1996 de la Telecommunica­tions Act, en plus d’entraîner de nouveaux joueurs dans le segment de la téléphonie interurbaine, ouvre le marché aux fabricants d’équipement de télécommunications22 tant au pays qu’à l’interna­tional. Au cours des années 1990, plusieurs sociétés nationales, telles que la British Telecom, sont privatisées afin d’encourager la concurrence. De plus en plus de pays ouvrent la voie aux concurrents étrangers, permettant ainsi aux équipementiers, comme Northern Telecom, de pénétrer dans un marché jusqu’alors sous le joug des fabricants nationaux23.

L’émergence d’une diversité d’outils de commandement

Si la déréglementation ouvre la voie à la concurrence et redéfinit les règles du marché, les percées technologiques créent aussi de la turbulence. En effet, les efforts investis dans la recherche d’une nouvelle technologie pour le remplacement des câbles de transmission en cuivre mènent au développement de la fibre optique. On introduit ensuite les technologies numériques qui rendent possible une transmission de longue portée, sans perte de signal et sans coûts additionnels22. Ce bouillonnement technologique entraîne de nouveaux biens de consommation qui font exploser le marché des fournisseurs d’équipement de télécommunications.

En 1984, le marché de la téléphonie cellulaire amorce une croissance effrénée. Alors qu’en 1987, les États-Unis comptent un million d’abonnés cellulaires, on en dénombre 25 millions en 1995. Propulsée par l’introduction de l’ordinateur personnel d’IBM et de Macintosh au début des années 1980, la popularité d’Internet ne cesse de croître. En 1995, près de 30 millions d’entre­prises et de ménages à travers le monde ont accès à l’Internet. C’est le début de la fameuse bulle spéculative de l’Internet dont parlent les investisseurs27, 11.

Au cours des cinq années suivantes, les spéculateurs injectent des milliards de dollars dans de petites entreprises innovantes du secteur. On assiste alors à une augmentation massive des services de télécommunications, autant en ce qui a trait au nombre de sociétés qu’en matière de capacité de transmission des réseaux existants qui peut alors atteindre 10 milliards d’unités d’information transmises à la seconde. La stratégie de croissance par acquisitions et prises de contrôle devient alors une pratique courante pour les géants de l’industrie18. En quête d’efficacité et de compétitivité, ils veulent prendre le leadership d’une industrie gonflée par des investisse­ments annuels de dizaines de milliards de dollars en capitaux23.

La fin du mirage, la collision avec l’iceberg (1989-2000)

Vers la fin des années 80, AT&T revient en force et lance sa propre version du commutateur numérique. Des concurrents étrangers visent également le marché nord-américain. Northern Telecom répond précipitamment en lançant un logiciel innovateur, le Supercore, lequel crée toutefois beaucoup d’insatisfaction.

Paul G. Stern : Le capitaine myope (1989-1993)

Corporation Nortel Networks : Le naufrage du Titanic canadien

En 1989, le conseil d’administration de Northern Telecom nomme Paul G. Stern au poste de PDG. Homme d’expérience dans le secteur des technologies, il a la réputation d’être un dirigeant féroce3. Au cours de ses neuf premiers mois, Stern abolit 2 500 postes, ferme 4 des 41 usines et vend le cinquième des usines restantes aux employés. Il revoit aussi le régime de rémunération variable des unités d’affaires afin d’associer l’octroi de primes à l’atteinte d’objectifs de performance organisation­nelle18.

À court terme, ces transformations génèrent des retombées impressionnantes. Dès 1989, les dépenses annuelles de Northern Telecom chutent de plus de 18 %, alors que les bénéfices et les ventes font un bond respectif de 18 % et de 13 %. En 1990, Northern Telecom se classe au sixième rang mondial des plus grandes sociétés de télécommunications. L’année suivante, avec l’acquisition de STC PLC, une entreprise anglaise spécialisée dans le câblage sous-marin, elle occupe le troisième rang mondial, après Alcatel et AT&T. L’objectif du président Stern, celui de détrôner AT&T et de faire de Northern Telecom le plus important fournisseur d’équipement d’ici l’an 2000, semble alors à portée de vue33.

Pour Northern Telecom, le contrôle des coûts et l’expansion outre-mer se font toutefois au détriment de son marché local. Plusieurs grands clients américains se sentent négligés et rencontrent de sérieux problèmes avec le logiciel de Northern Telecom. Cette dernière tarde à corriger le problème et reporte la commercialisation de la nouvelle version de son commutateur. Hypnotisé par la sauvegarde des bénéfices à court terme, Paul Stern diminue de 2 % la part des revenus consacrée à la R et D. La situation se détériore à un point tel que plusieurs sociétés de téléphonie américaines, clientes de Northern Telecom, adressent leurs plaintes directement à BCE inc., la société mère de Bell Canada, laquelle détient toujours 53 % des actions en circulation de Northern Telecom. En guise d’ultimatum, des clients repoussent leurs commandes de commuta­teurs et la mise à jour de leur logiciel afin de presser Northern Telecom à renouer avec l’excellence de ses produits et de son service à la clientèle3.

À la fin de l’année 1992, le bilan des résultats sous la présidence de Paul Stern sème des inquié­tudes (voir l’annexe 1). En outre, lors du second trimestre, les revenus de Northern Telecom chutent de 4 %33. Manifestement, la Société a vu trop grand à l’étranger et elle doit restructurer ses activités et se remettre de son retard technologique23. BCE inc. nomme alors Jean C. Monty, un cadre qui travaille depuis des années chez Bell Canada, pour seconder Stern. On questionne alors l’adéquation entre le style de leadership agressif du PDG américain Stern et le modèle d’affaires au Canada qui repose sur l’amélioration de la relation avec la clientèle. Quelques mois après, Paul Stern annonce qu’il renonce à son poste de PDG en précisant que : « Personne ne m’impo­sera un président37. »

Jean C. Monty : Le redresseur (1993-1997)

Corporation Nortel Networks : Le naufrage du Titanic canadien

Le poste de PDG vacant est rapidement pourvu par Jean Monty qui amorce tout de suite une restructuration pour financer la réinscription du logiciel des commutateurs afin de solutionner les problèmes technolo­giques et de regagner la confiance des clients. On ferme alors plusieurs installations et on licencie près de 9 % du personnel. En juillet 1993, à la suite de ces mesures de redressement, l’entreprise annonce son premier trimestre de pertes depuis cinq ans : une perte de 884 millions de dollars américains. La valeur boursière de Northern baisse aussitôt de moitié, et ce, pour une période de trois semaines3.

Northern Telecom renoue alors avec la recherche de la satisfaction de sa clientèle et de ses employés39. Du coup, on augmente considérablement le budget alloué à la R et D. Alors que son prédécesseur affectait 11 % des revenus à la R et D, le président Monty accroît cet investissement à 15 %, la majeure partie étant investie dans les nouveaux secteurs en croissance comme la technologie sans fil et les réseaux de communication de données. Cette diversification engendre une réorganisation des opérations de Northern Telecom en quatre secteurs, chacun ciblant un marché particulier pour lequel on développe des produits propres. Le premier secteur d’activités regroupe les opérations traditionnelles de l’entreprise qui ciblent le segment des grandes entreprises de téléphone. Le second secteur correspond à l’unité dédiée aux réseaux à large bande passante développés pour les sociétés de câblage et les fournisseurs d’interurbain qui pullulent depuis la déréglementation de l’industrie. Le troisième secteur se spécialise dans les réseaux de communication interne qu’on retrouve principalement chez les grandes sociétés comme les organisations gouvernementales. Le dernier secteur d’activités se concentre sur les réseaux sans fil destinés aux entreprises de téléphonie cellulaire qui connaissent une forte croissance de marché3.

La percée de Northern Telecom dans le marché du sans-fil revient à John A. Roth, un ingénieur à l’emploi de la Société depuis 1969. Chargé de la gestion des lignes de produits, John Roth tente de vendre l’idée d’une incursion dans le marché des communications sans fil, mais les cadres supérieurs, estimant que ce marché est sous la domination de sociétés comme Motorola et Ericsson, jugent plus sage de se maintenir dans les produits plus traditionnels. L’ingénieur Roth persiste : l’utilisation du cellulaire monte en flèche et entraîne une demande en équipement pour les réseaux sans fil41. L’esprit innovateur de John Roth interpelle Jean Monty qui en fait vite son bras droit pour poursuivre l’expansion mondiale, notamment en Allemagne, en Chine, en Italie et en Russie42. Ensemble, les deux hommes raffinent l’introduction de l’entreprise dans les télécom­munications3.

En 1995, la longue restructuration s’achève et Northern Telecom peut augmenter ses revenus à plus de 10 milliards de dollars américains. En 1997, le chiffre d’affaires atteint un nouveau sommet de près de 16 milliards (annexe 2). Une fois son mandat de PDG complété, Jean Monty retourne chez BCE inc. pour y prendre le poste de PDG. Il reste toutefois membre du conseil d’administration de Northern Telecom18.

John A. Roth : Le grand conquérant (1997-2001)

Corporation Nortel Networks : Le naufrage du Titanic canadien

En octobre 1997, l’ingénieur John Roth succède à Jean Monty au poste de PDG de Northern Telecom. Il amorce son mandat en écrivant une lettre à ses employés leur disant que le moment est venu de rejoindre la nouvelle économie et d’entrer dans le marché de la technologie Internet, ce qu’il nomme le Webtone18. « Nous allons construire un meilleur Internet46 », clame-t-il. Ce visionnaire s’attend à une migration massive des réseaux téléphoniques traditionnels vers les réseaux Internet. Selon lui, il faut vaincre la concurrence, notamment dans la connexion sans fil et le marché de l’équipement de fibre optique, désormais considérée comme la matière de remplacement par excellence pour l’optimisation des réseaux. Roth se tourne alors vers les acquisitions de sociétés afin de doter Northern Telecom des compétences technologiques nécessaires à la réalisation de sa mission3.

Une nouvelle soif de conquêtes

Northern Telecom se laisse emporter par la vague des acquisitions qui frappe l’industrie des télécommunications afin d’acquérir les nouvelles compétences qui lui permettront d’offrir un portefeuille complet de solutions Internet. Entre 1998 et 2001, Northern fait l’acquisition de 19 entreprises, la plupart en démarrage, pour un coût total de plus de 33 milliards de dollars américains23 (l’annexe 3 décrit le profil de ces acquisitions). La plupart de ces acquisitions sont effectuées au moyen d’échange d’actions, l’action de Nortel servant alors de référence.

Au cours du mois d’août 1998, alors que les concurrents directs, Cisco et Lucent, optent pour l’achat de petites entreprises spécialisées dans la gestion de réseaux de données, Northern Telecom acquiert le second fournisseur de protocole Internet (IP) au classement, Bay Networks Inc., pour la somme de neuf milliards de dollars américains en actions et en espèces (le prix d’acquisition final est plus faible en raison de la baisse du cours des actions de Northern Telecom).

En 1998, le chiffre d’affaires de Northern Telecom atteint 22 milliards de dollars américains et l’entreprise compte alors 73 000 employés20. La croissance de l’entreprise s’effectue à un rythme déchaîné, et ce, autant grâce à ses nombreuses acquisitions que par l’explosion du marché d’Internet. Signe de l’importance de l’intérêt qu’elle porte désormais pour la technologie Internet, Northern Telecom modifie son nom pour Nortel Networks50. L’ascendance de Nortel Networks est énorme puisque ses équipements transportent 75 % du trafic Internet en Amérique du Nord20. La capitalisation boursière atteint, en peu de temps, les 200 milliards de dollars canadiens3.

Nortel Networks ressent toutefois les contrecoups de sa stratégie de croissance. Les acquisitions posent le défi d’intégrer et de standardiser des cultures organisationnelles et des modèles d’affaires distincts. La plupart des organisations acquises sont au stade de démarrage et n’ont toujours pas développé de méthode structurée afin d’assurer la qualité de leurs processus, réduisant du coup la fiabilité des produits et services offerts sous la bannière de Nortel Networks41.

De plus, l’avancée de Nortel Networks dans un environnement technologique de plus en plus complexe, ainsi que l’augmentation de sa main-d’œuvre, rendent impérative la révision des pratiques de gestion. Un de ces défis a trait aux octrois des promotions. En effet, la pratique traditionnelle chez Nortel Networks a toujours été de pourvoir les postes de niveau hiérarchique supérieur par des cadres de l’interne. Des employés peuvent ainsi gravir les échelons sur la base de leurs années d’expérience, et ce, même si leurs qualifications peuvent ne pas correspondre aux exigences du poste. Le président Roth exige alors que les postes soient analysés et que l’on dresse un profil d’exigences pour chacun d’eux. Il en profite aussi pour pourvoir des postes de la direction de Nortel Networks avec des candidats partageant sa vision18, dont Frank Dunn, promu directeur financier en 19993. John Roth revoit aussi la structure des salaires afin de lier davantage ces derniers aux exigences des emplois.

À la suite de l’octroi de généreux fonds de recherche des dernières années, plusieurs chercheurs de la Société agissent comme s’ils étaient dans une tour d’ivoire. Ils mènent alors des recherches qui sont loin des réalités et des attentes du marché, réduisant ainsi le rapport entre la R et D et les gammes de produits41. Pourtant, cela affecte directement la pérennité de Nortel Networks, dont 60 % des revenus sont générés par des produits ayant moins de 18 mois d’existence. En outre, en mai 2000, dans le cadre d’une réorganisation, la société BCE transfère presque toutes les actions de Nortel Networks qu’elle détient (environ 40 %) à ses actionnaires pour ne conserver qu’une participation mineure dans celle-ci (environ 2 %). Cette transaction marque la fin de l’association avec Bell Canada, une société qui avait apporté à Nortel Networks une stabilité financière et commerciale au fil des ans. Il devient alors impératif d’arrimer plus étroitement la R et D aux besoins du marché57.

Pour conserver son leadership technologique, Nortel Networks restructure alors ses activités autour de cinq technologies avancées, soient la technologie optique, l’Internet sans fil, le commerce électronique, les réseaux Internet locaux et l’Internet aux fins personnelles41. Selon John Roth, seules les entreprises qui réussiront à maintenir leurs coûts sous la moyenne survivront. Chacun des services doit alors s’aligner pour maintenir son leadership technologique et contrôler ses coûts. En effet, la diminution des coûts moyens de production ainsi que du prix moyen des produits favorise l’entrée de nouveaux joueurs dans le marché. Dans ce contexte, la sous-traitance et les alliances s’avèrent des stratégies permettant de réduire les coûts de produc­tion tout en fidélisant la clientèle. On procède alors à l’évaluation des activités de l’entreprise selon le principe de la valeur ajoutée. Puisque le président Roth lie le succès au fait d’accomplir du bon travail, au bon endroit et au bon moment, la Société élimine toutes les activités qui ne lui procurent pas une marge de bénéfices jugée suffisante et identifie certains clients potentiels avec qui renouer une relation d’affaires.

Les résultats de cette réorganisation ne se font pas attendre. Le 26 juillet 2000, l’action de Nortel atteint un sommet historique de 124,50 dollars canadiens, ce qui donne à l’entreprise une capitali­sation boursière globale dépassant les 473 milliards de dollars20, un montant près de sept fois supérieur à celui affiché au moment de la nomination de John Roth au poste de PDG en 19973. Les actions de Nortel Networks, considérée comme une société canadienne dont la croissance est sûre, sont détenues dans plusieurs portefeuilles institutionnels et privés. Nortel Networks est alors l’entreprise comptant le plus grand nombre d’actionnaires au Canada, les règles canadiennes régissant l’administration des fonds de régimes de retraite limitant alors l’investissement dans les titres de sociétés étrangères20.

Un souffle médiatique dans les voiles

Dès qu’il devient PDG, John Roth se familiarise avec les rouages médiatiques pour promouvoir Nortel dans le marché Internet. À coup de communiqués de presse, il arrive à influencer l’opinion du public et à influencer le cours de l’action. Après les premières retombées positives des transformations qu’il a amorcées, les médias commencent à faire l’éloge du président Roth23. On dit qu’il a « transformé Northern Telecom – une entreprise à la Clark Kent – en Nortel Networks – un Superman de l’Internet63 ». On le dépeint aussi comme un « homme de bravoure et de vision, un homme qui préfère donner le coup plutôt que de le recevoir64 ». À l’automne 2000, John Roth se voit décerner le titre de PDG de l’année par un jury composé de membres de l’industrie financière canadienne65. La même année, il reçoit un doctorat honorifique de l’Université Concordia66 et il est le « Canadian Newsmaker » du magazine Time67.

Dès décembre 1999, John Roth se fait le porte-étendard de la lutte contre l’exode des cerveaux dans le secteur des hautes technologies, ce qu’il nomme le « brain drain ». Il plaide publique­ment que l’on doit diminuer les impôts sur les gains faits avec les options d’achat d’actions. Selon lui, les taux canadiens d’imposition incitent des employés clés à migrer vers les États-Unis68. Comme il l’affirme, « la main-d’œuvre canadienne de Nortel de 25 000 employés représente aujourd’hui seulement 30 % de sa main-d’œuvre mondiale et menace de diminuer davantage à moins que le Canada n’encourage nos talents à rester au pays69 ». Le 28 février 2000, le budget du ministre des Finances, Paul Martin, semble donner raison à son lobbying : les impôts personnels sont réduits de manière substantielle et l’on met en place des incitatifs afin de retenir les talents au pays. Le gouvernement canadien injecte alors d’importantes sommes d’argent dans la R et D67 dont Nortel bénéficie grandement puisque la majeure partie de ses activités de R et D s’effectue au Canada20.

Un capitaine aux indications contraires

Les marchés financiers accordent un intérêt de plus en plus marqué à Nortel. Le nombre d’analystes financiers qui suivent son titre triple entre 1997 et 2000 (passant de 12 à 37). Comme les résultats financiers passés de Nortel les habituent à l’excellence, les analystes s’attendent au maintien d’une croissance aussi spectaculaire72. Aux fins des communiqués de presse et autres communications avec les investisseurs (p. ex., rapport annuel à l’exception des états financiers), Nortel décide de ne pas présenter ses résultats financiers selon les Principes comptables généra­lement reconnus (PCGR) en divulguant le bénéfice net lié à l’exploitation sans considérer les charges liées à la croissance rapide par acquisitions. Cette « pratique maison » permet à Nortel de présenter un bénéfice d’exploitation net de 3,35 milliards de dollars pour l’exercice 2000, en hausse de 42 %, comparativement à la perte de 5 milliards révélée dans les états financiers préparés selon les PCGR73.

À certains moments, la direction de Nortel se permet davantage de latitude dans la divulgation d’informations financières23. Ainsi, le 29 septembre 1998, à New York, au cours d’une réunion annuelle réunissant plusieurs analystes, le président Roth exprime que l’acquisition de la société Bay Networks Inc. permettra d’augmenter les ventes des trois prochaines années plus rapidement que la croissance de 14 % prévue pour l’industrie. « La fusion réussit. Les clients achètent75 », dit John Roth. L’enthousiasme cède vite la place à la confusion lorsque, durant la période de questions, le directeur financier de Nortel, Wes Scott, laisse entendre qu’il est possible que ces prévisions ne se concrétisent pas. Comme Nortel doit présenter ses résultats financiers officiels dans les semaines à venir, les membres de la direction sont contraints au silence jusqu’à cette date et ne peuvent pas expliquer leurs propos76. Les analystes se méfient de ce discours rempli d’incohérences. En quelques jours, l’action de Nortel chute de 20 %77. Le 15 octobre 1998, un recours légal est déposé contre Nortel alléguant que ses dirigeants n’ont pas communiqué u

La fin du mirage, la collision avec l’iceberg (1989-2000)

n ralentissement des activités afin de réaliser la fusion avec Bay Netwoks Inc78.

Le 9 août 2000, le président John Roth vend 450 000 actions de Nortel pour encaisser 54 millions de dollars américains, et ce, au moment même où le titre de la Société commence à baisser. Malgré l’importance de la transaction, elle est communiquée au grand public le 19 septembre seulement, par la diffusion d’un bulletin de l’Ontario Securities Commission. Un journaliste, Keith Kalawsky, réagit en écrivant que ce type d’information « se doit d’être diffusée simultané­ment à tous les acteurs du marché. Si un PDG achète une quantité d’actions ou qu’il décide de se départir de ses avoirs, les investisseurs se doivent d’en être informés immédiatement79. » Après cet événement, la confiance envers Nortel et ses dirigeants s’effrite et l’on commence à blâmer ceux-ci pour le manque de transparence de leurs pratiques23.

Le 24 octobre 2000, un communiqué de Nortel annonce des résultats records pour le troisième trimestre et prévoit des résultats tout aussi favorables jusqu’au terme de l’exercice. Selon le président Roth, « la vigueur soutenue de nos activités et le maintien de notre avance dans les principaux secteurs à forte croissance […] nous ont de nouveau permis, au troisième trimestre, de connaître un essor exceptionnel81 ». Il s’avance aussi à faire des prévisions pour l’exercice 2001 : « À notre avis, notre position concurrentielle et la supériorité de nos solutions réseau nous permettront de connaître une croissance sensiblement supérieure à celle de plus de 20 % prévue pour l’ensemble du marché, et de conclure l’exercice par une hausse de 30 à 35 % de nos produits d’exploitation et de notre bénéfice par action lié à l’exploitation18. »

Le soir même, après la clôture du marché, Nortel annonce un ralentissement des revenus prévus pour son troisième trimestre83. On fait aussi état d’une croissance des ventes de 90 % pour les systèmes de réseau optique, alors qu’on s’attendait plutôt à une augmentation de 120 %46. Dans ce contexte, et malgré que les revenus annoncés par Nortel dépassent les prévisions de Wall Street23, les investisseurs réagissent de manière telle que, le midi du 25 octobre, la Bourse de Toronto se voit dans l’obligation d’interrompre l’échange du titre de Nortel parce qu’elle n’est plus en mesure de gérer le flot soutenu des transactions86. Résultat : À peine trois mois après avoir atteint son sommet historique de 124,50 dollars canadiens, l’action de Nortel ne vaut plus que 71 dollars83. La foudre s’abat alors sur les dirigeants de Nortel qui doivent répondre à une pluie d’accusations leur reprochant leur conduite non éthique23.

Malgré tout, le 14 décembre 2000, le président Roth confirme ses prévisions de rendement pour le quatrième trimestre de l’année par voie de communiqué.

Nous continuons de prévoir que le pourcentage de croissance des produits d’exploitation et du bénéfice par action provenant des activités en 2000 comparativement à 1999 sera d’un peu plus de 40 %89. […] Pour le premier trimestre de 2001, conformément aux tendances antérieures, nous prévoyons que les produits d’exploitation se situeront entre 8,1 milliards de dollars américains et 8,3 milliards de dollars américains et que le bénéfice par action découlant des activités atteindra 0,16 dollar américain par action, sur une base entièrement diluée18.

Alors que l’industrie des télécommunications implose et que près de 60 milliards de dollars de la capitalisation boursière se sont envolés, les analystes financiers restent favorables13 et continuent de juger Nortel comme un investissement sûr20. Le 13 février 2001, le président Roth prend part à une émission diffusée sur le web réunissant des clients institutionnels et de détail de RBC Dominion Securities. Il fait état d’une réduction des commandes de la clientèle. « [Les clients] ralentissent les dépenses en capitaux comme nous ne l’avons jamais vu auparavant93. » Le lendemain, Nortel finalise l’achat de la filiale suisse de JDS Uniphase Corp., une transaction de 3 milliards de dollars américains en actions de la Société. Le 15 février, Nortel annonce qu’elle va abolir 10 000 emplois et qu’elle prévoit une croissance de ses produits d’exploitation de l’ordre de 15 % en 2001, comparativement aux 30 à 35 % prévus au mois de décembre précédent. Le bénéfice anticipé de 0,16 dollar par action sur des revenus de 8,1 milliards de dollars améri­cains se traduit plutôt par une perte de 0,04 dollar par action sur des revenus de 6,3 milliards de dollars américains. Le marché réagit rapidement et le cours de l’action de Nortel chute de 33 % pour atteindre 31 dollars. En moins de 24 heures, les 3 milliards de dollars en actions payés pour l’acquisition de la filiale de JDS Uniphase Corp. ne valent plus que 2 milliards. Les dirigeants de JDS nient les rumeurs de poursuite contre Nortel voulant que la direction ait fait des prévisions optimistes qu’elle savait erronées afin de conclure l’acquisition : « Ce serait d’ailleurs un peu compliqué pour JDS Uniphase de poursuivre son plus gros client94 », Nortel représentant environ 10 % des ventes de JDS.

À la suite de ces événements, trois recours collectifs sont intentés contre Nortel. On allègue que la Société a trompé les investisseurs au sujet de ses bénéfices historiques et futurs. Le président John Roth doit également faire face à des accusations concernant la divulgation d’information sur la situation financière de Nortel à un groupe restreint d’investisseurs affilié à la RBC Dominion Securities. On lui demande aussi de justifier la vente d’une énorme quantité d’actions par quelques membres de la direction, dont certaines transactions sont enregistrées seulement quelques jours avant la désastreuse annonce du 15 février95. Alors que la valeur de l’action conti­nue sa dégringolade, les actionnaires floués regardent leurs investissements s’envoler en fumée.

Le contenu du coffre

En janvier 1999, le conseil d’administration octroie à John Roth une prime en vertu du régime d’intéressement d’un montant de 1 261 248 $ pour 1998 en reconnaissance de son leadership, de l’excellent rendement financier de Nortel et des résultats enregistrés au chapitre de la satisfaction et de la fidélisation de la clientèle96. Paradoxalement, le rapport annuel de 1998 indique que Nortel a fait une perte nette de 569 millions de dollars en comparaison aux bénéfices nets de 812 millions et de 619 millions de dollars respectivement enregistrés pour les années 1997 et 199697 (résultats présentés dans les états financiers préparés selon les PCGR).

En 1999 et 2000, le président Roth reçoit des primes de rendement de l’ordre de 4,2 millions et de 5,6 millions. Selon les documents officiels de Nortel, à partir de 2000, le conseil d’administration établit les primes à court terme selon deux principaux critères : le chiffre d’affaires et le bénéfice d’exploitation par action, cette dernière mesure de performance n’étant pas balisée par les PCGR98. En 2000, John Roth devient le premier PDG de l’histoire de la Société à recevoir un salaire annuel excédant le million de dollars américains. On parle alors d’un salaire supérieur à 1,1 million de dollars, de 5,6 millions de primes d’intéressement, ainsi que d’une somme de 33 190 dollars classée sous la rubrique Autre rémunération99 (annexe 4). En août 2000, il voit son salaire annuel bondir à 1,25 million de dollars100. Sa rémunération annuelle frôle alors les 6,7 millions américains, et ce, sans compter les 750 000 options d’achat d’actions et les 89 280 unités d’action restreintes qui lui sont octroyées en 2000.

Chez Nortel, comme dans plusieurs sociétés cotées en Bourse, le salaire d’un dirigeant représente une faible proportion de sa rémunération globale. En effet, on exprime que « plus les responsabi­lités d’un haut dirigeant sont importantes, plus s’accroît la part de sa rémunération globale qui est à “risque”101 ». Selon les principes directeurs du comité de rémunération du conseil d’administra­tion de Nortel (voir annexe 5 pour composition du conseil d’administration de Nortel de 1997 à 2001) :

Le programme de rémunération de la Société vise à attirer, à motiver et à garder à son service les talents clés dont elle a besoin pour prospérer dans le secteur extrêmement compétitif dans lequel elle fait des affaires. Le régime d’options d’achat d’actions est un des éléments clés du programme de rémunération. […] Le régime d’options d’achat d’actions vise à encourager de façon significative chaque participant à contribuer à la croissance de la Société en tant que propriétaire détenant des intérêts dans l’entreprise ainsi qu’à permettre à la Société de recruter et de garder à son service des personnes compétentes et expérimentées et de les récompenser pour leur rendement actuel et futur escompté102.

Pendant son mandat, la valeur des options octroyées à John Roth croît rapidement, passant de 5 millions de dollars américains en 1998, à 18 millions en 1999, pour atteindre 20,4 millions en 200098. En 2000, la rémunération totale de John Roth atteint plus de 30 millions de dollars améri­cains, sans compter les gains accumulés à la levée d’options d’achat d’actions.

En 2001, alors que la capitalisation boursière de la Société ne représente plus que 64 milliards de dollars canadiens et que le titre de Nortel ne cesse de perdre de sa valeur, son président Roth se voit accorder 750 000 options d’achat d’actions et un octroi maximum de 375 000 actions restreintes104. En mai 2001, le conseil d’administration fait passer le salaire annuel de John Roth de 1,25 million à 1,5 million de dollars américains105. Selon les documents officiels de l’entreprise :

Le salaire de M. Roth, les options d’achat d’actions qui lui ont été octroyées et les unités d’action de négociation restreinte qui lui ont été attribuées constituaient une incitation à demeurer en poste à titre de président et chef de la direction de Corporation Nortel Limitée, afin de formuler et mettre en œuvre la stratégie de réalignement de l’entreprise et d’axer tous ses efforts sur le leadership en matière technologique en vue de favoriser un retour à la rentabilité106.

Le matin du 11 mai 2001, John Roth fait parvenir une lettre à ses 75 000 employés leur annon­çant qu’il prendra sa retraite au mois d’avril 2002. « Nous estimons avoir plus de temps que nécessaire pour identifier un nouveau PDG et mener à bien cette transition. Avril 2002 est encore loin et nous avons du pain sur la planche si nous voulons atteindre les objectifs fixés lors de la rencontre avec les actionnaires107. » Le 1er novembre 2001, John Roth abandonne officiellement son poste. Il bénéficie d’un congé payé de 12 mois, comptabilisé dans l’établissement de sa prestation de retraite et au cours duquel il reçoit la totalité de son salaire. On lui accorde aussi un délai de 36 mois pour exercer les options d’achat d’actions qu’il détient23. John Roth quitte ainsi l’entreprise avec une fortune estimée à 139 millions de dollars américains en argent et en options d’achat d’actions65. Les médias dressent un triste bilan de son mandat qualifié de North Hell13 (annexe 6) : « Lorsque Roth accepta les rênes de l’entreprise, l’action de Nortel se transigeait environ à 105 dollars pièce et la Société employait plus de 72 800 personnes. Au moment de sa retraite, Nortel ne compte désormais plus que 52 600 employés et la valeur de son titre se situe sous la barre des 6 dollars111. »

La descente dans les profondeurs de l’abîme (2001-aujourd’hui)

L’importante croissance de la demande attendue pour les réseaux Internet ne se concrétise pas et plusieurs percées technologiques se heurtent à l’indifférence des consommateurs. Alors que la capacité des réseaux Internet est 500 fois plus grande, la demande n’a que quadruplé au cours de l’année 2000. Avec une telle disparité entre l’offre et la demande22, l’année 2000 se termine « en désastre financier pour plusieurs sociétés du “dot com” causant des licenciements, des faillites et le [fameux] surnom “dot bomb113 ». Au début de 2001, la débâcle financière de l’industrie semble sans fin. Une société d’envergure comme Lucent annonce la mise à pied de plus de 40 000 employés. Les revenus de Nortel déclinent de près des deux tiers en quelques mois menant à une chute de 20 milliards de dollars du chiffre d’affaires sur une base annuelle114.

Frank A. Dunn : Le capitaine comptable (2001-2004)

Corporation Nortel Networks : Le naufrage du Titanic canadien

Le 2 octobre 2001, le président du conseil d’administration de Nortel, Lynton « Red » Wilson, annonce qu’après une vaste campagne de recherche autant dans les rangs de l’entreprise qu’à l’externe, la candidature de Frank Dunn, alors directeur financier de Nortel, est retenue pour pourvoir le poste de PDG. L’entrée en fonction de Frank Dunn est prévue pour le 1er novembre et John Roth accepte d’assumer les fonctions de vice-président du conseil jusqu’à la fin de 2002 afin de le seconder dans ses nouvelles fonctions115.

La nomination de Frank Dunn suscite l’étonnement des analystes financiers, car il n’a jamais dirigé une entreprise, il n’a pas vraiment de contact avec les clients et n’a pas de compétences techniques. Ces derniers s’interrogent sur ses capacités à diriger Nortel alors qu’elle vient d’essuyer une perte importante en 2000 et qu’elle prévoit une perte de 4,5 milliards en 2001116. En réalité, la perte de 2001 atteindra plutôt 27,3 milliards de dollars, la plus importante jamais déclarée par une société canadienne. La majeure partie de cette perte (environ 15 milliards) résulte de la réduction de la valeur inscrite au bilan pour les nombreuses entreprises acquises entre 1997 et 2001, lesquelles se sont avérées non rentables ou des échecs technologiques et commerciaux.

Mais pour le président du conseil d’administration, « ce n’est pas le temps pour un visionnaire117 ». Le conseil d’administration juge Frank Dunn apte à relever Nortel de ce bourbier et à redresser sa situation financière65. Au cours de ses 25 années passées chez Nortel, il a gravi les échelons des services financiers de plusieurs divisions de l’entreprise jusqu’à sa nomination comme directeur financier en 199920. Il possède les compétences de gestion, connaît l’industrie et s’est mérité une bonne réputation par sa contribution au développement d’une structure d’affaires chez Nortel. Son esprit de compétition et la manière avec laquelle il talonne son personnel jusqu’à l’obtention de résultats lui valent la réputation de gestionnaire acharné120. Passant de directeur financier à PDG de Nortel, Frank Dunn voit augmenter son salaire annuel de 475 000 dollars à 825 000 dollars américains105 (voir annexe 7).

La grande privation

Au début de son mandat, le président Dunn annonce un contrôle serré des coûts afin d’atteindre un équilibre entre les coûts et un chiffre d’affaires prévu de 3,2 milliards de dollars pour le quatrième trimestre de 2002. Au cours des six premiers mois de son mandat comme PDG, il procède à la mise à pied de 14 500 employés. En 2002, Nortel n’emploie plus que 35 000 indi­vidus répartis à travers le monde, une réduction de près des deux tiers depuis le sommet atteint en 2000122.

En plus de réduire la main-d’œuvre, Frank Dunn se départit de certains actifs de l’entreprise. Ainsi, le 28 mai 2002, il annonce ses plans pour la cession de l’unité d’affaires responsable de la production de pièces pour les réseaux optiques, supprimant alors 3 500 postes additionnels120. Il investit toutefois dans deux produits clés de Nortel pour lesquels on prédit une reprise de croissance rapide : l’équipement optique dédié au segment des clients affaires et les systèmes sans fil de prochaine génération. En parallèle, il augmente les investissements en R et D, qui passent de 16,6 % en 2001 à 20,4 % du chiffre d’affaires en 2002. Comme le souligne le président Dunn, « la santé financière de Nortel est critique. Mais si vous ne la faites pas progresser sur plusieurs fronts, vous tomberez117 ».

Malgré ces dernières actions, Nortel subit de lourdes pertes et ses revenus n’atteignent pas les prévisions. En mars 2002, l’entreprise annonce un chiffre d’affaires de 2,9 milliards de dollars pour son premier trimestre, soit la moitié des 5,8 milliards enregistrés au cours de la même période en 2001. Comparés à la performance de ses rivaux, les résultats de Nortel sont décevants. La société Lucent annonce une chute de ses ventes de 34 % alors que la société Cisco se démarque avec une hausse de 2 %120. En octobre 2002, le titre de Nortel, sur une pente descendante depuis 2000, atteint un creux historique de 67 cents canadiens à la Bourse de Toronto122.

La rémunération variable comme incitatif à la rentabilité

Au cours de l’année 2002, le moral des employés de Nortel est au plus bas. Les résultats financiers, quoique moins désastreux que ceux annoncés en 2001, sont quand même déprimants avec une perte de 3,6 milliards de dollars américains (vs une perte de 27,3 milliards de dollars américains en 2001) et un chiffre d’affaires en chute de 40 %. Le déclin précipité de la performance financière de Nortel amène le conseil d’administration à changer rapidement, selon un cycle de six mois, les objectifs financiers à atteindre dans le régime de rémunération variable des dirigeants, certains objectifs s’ajoutant et d’autres disparaissant. Ainsi, alors que pour la période du 1er janvier au 30 juin 2002, les objectifs de l’entreprise avaient trait, en ordre pondéré, aux bénéfices, au dynamisme du marché/produits d’exploitation, aux flux de trésorerie et à la fidélisation de la clientèle, ceux pour la période du 1er juillet au 31 décembre 2002 ont trait, en ordre pondéré, aux bénéfices et aux produits d’exploitation, aux flux de trésorerie et à la fidélisa­tion de la clientèle.

Avec les mises à pied et les départs d’employés qui vont travailler pour des firmes rivales, le personnel doit redoubler d’efforts pour maintenir les activités de Nortel. Devant l’impératif de retenir le personnel clé, le conseil d’administration adopte un programme de primes lié au retour à la rentabilité à la fin de 2002127.

Ce programme vise à faire correspondre davantage les intérêts des employés et ceux des actionnaires en vue de la réalisation de l’objectif de l’entreprise lié à l’atteinte et au maintien de la rentabilité. […] Aux fins de ce programme, la « rentabilité » s’entend d’un bénéfice pro forma positif tiré des activités poursuivies […], déclaré par Corporation Nortel Networks dans ses communiqués de presse sur les résultats pour le ou les trimestres pertinents, sur une base cumulative128.

Tout le personnel de Nortel est admissible au programme de primes lié au retour à la rentabilité, mais les règles de versement des primes varient et sont particulières pour les cadres supérieurs et les autres employés. Envers les employés, les règles du nouveau programme de primes prévoient que tous recevront une prime payée en un seul versement lorsque Nortel atteindra pour la première fois la rentabilité au cours d’un trimestre de 2003. Pour les 43 cadres supérieurs, les règles du programme les incitent non seulement à atteindre la rentabilité, mais à la maintenir : en effet, l’octroi de la totalité de leur prime est conditionnel au maintien de la rentabilité durant les quatre trimestres consécutifs de 2003. Plus concrètement, ils deviennent admissibles à un maximum de 20 % de leur prime lors du premier trimestre de rentabilité, à 40 % de leur prime après le deuxième trimestre consécutif et aux 40 % restants de leur prime au quatrième trimestre consécutif de rentabilité, la première tranche de la prime devant leur être versée avant la fin de l’exercice 2003. Pour que le nouveau programme puisse verser des primes au personnel, le conseil d’administration exige toutefois que les bénéfices pro forma du trimestre surpassent d’au moins un dollar la somme totale des primes à verser au personnel pour cette même période. Simultanément, le conseil d’administration adopte un second régime d’intéressement à long terme qui lui permet, à sa discrétion, d’octroyer des unités d’action restreintes aux cadres supérieurs selon l’atteinte d’objectifs internes de résultat avant impôt127.

De par son mandat, le comité de vérification du conseil d’administration joue un rôle clé dans l’évaluation des états financiers d’une société. En 2002-2003, le comité de vérification du conseil d’administration de Nortel était composé de Guylaine Saucier, comptable agréée, John Cleghorn, comptable agréé et PDG à la retraite de la Banque Royale, Sherwood Hubbard Smith, Jr., un dirigeant d’entreprise retraité, Robert Ingram, président et chef de l’exploitation d’une importante entreprise américaine et Robert Brown, PDG de CAE (l’annexe 5 montre les changements dans la composition du conseil d’administration de Nortel entre 2002 et 2004). Notons que le conseil d’administration de Nortel réunit toujours plusieurs administrateurs prestigieux dont l’emploi du temps est serré puisqu’ils occupent des postes de direction ou encore, siègent à plusieurs autres conseils d’administration. Par exemple, Frank Carlucci a été Secrétaire à la défense des États-Unis, James Blanchard a été gouverneur du Michigan, John Manley a été ministre dans le cabinet fédéral, etc.

En janvier 2003, malgré les mesures draconiennes des deux années précédentes, la direction de Nortel annonce à son conseil d’administration qu’elle prévoit une perte d’environ 110 millions de dollars américains pour le premier trimestre de l’année. À la surprise de tous, en avril 2003, les dirigeants déclarent un bénéfice de 54 millions de dollars américains, le premier bénéfice réalisé depuis trois ans. Le comité de vérification du conseil d’administration de Nortel accepte ces résultats sans vérification préalable20 et l’on verse les primes préétablies aux employés ainsi que le premier versement de primes aux 43 cadres supérieurs. En août 2003, Nortel annonce un deuxième trimestre consécutif de rentabilité. Le conseil d’administration accorde alors à ses cadres supérieurs la seconde portion des primes « de retour à la rentabilité » en plus de verser des unités d’action restreintes à plusieurs d’entre eux131. De fait, pour la première moitié de l’année 2003, le conseil d’administration verse près de 50 millions de dollars américains de primes aux cadres supérieurs, le président Dunn recevant plus de 3,5 millions132 à lui seul.

En 2003, Nortel semble renaître de ses cendres ou remonter vers la surface. En plus du bénéfice annoncé, l’entreprise conclut d’importants contrats13, dont l’annonce d’un partenariat avec Bell Canada afin de bâtir le réseau IP de seconde génération le plus évolué au Canada. Le 8 septembre 2003, Bell Canada dévoile les termes de cette entente : elle investira 200 millions de dollars canadiens en trois ans dans les technologies de Nortel afin d’offrir de nouveaux services, notamment la téléphonie IP, d’abord aux grandes entreprises, pour éventuellement élargir l’infrastructure aux PME. « L’annonce d’aujourd’hui concorde parfaitement avec la vision mondiale de Nortel Networks de transformer les réseaux, d’éliminer les frontières et d’enrichir les communications134 », affirme le président Dunn. Les deux géants canadiens annoncent simulta­nément la création future, à Ottawa, d’un centre d’innovation dédié au développement de nouveaux services issus des possibilités offertes par la téléphonie IP et le multimédia135.

Le 23 octobre 2003, Nortel annonce un troisième trimestre consécutif de rentabilité avec un bénéfice s’élevant à 179 millions de dollars américains. Reconnaissant publiquement la présence d’erreurs dans l’information financière divulguée136, la Société annonce dans un communiqué le retraitement de ses états financiers des années 2000, 2001 et 200220 pour corriger des erreurs comptables résultant du relâchement des contrôles constaté à la suite des mises à pied, de la restructuration et du remaniement des opérations. Le conseil d’administration de Nortel et son comité de vérification mettent sur pied le Comité spécial, qui, secondé par le cabinet juridique américain Wilmer Cutler, doit mener un examen indépendant afin de déterminer les faits et les circonstances ayant contribué au retraitement des états financiers127.

Le 29 janvier 2004, alors que le retraitement et l’examen indépendant suivent leur cours, Nortel Networks divulgue les résultats préliminaires de son exercice 2003, annonçant le premier profit annuel depuis 1997 selon les PCGR122, un bénéfice net de 732 millions de dollars américains (0,17 $ par action). Le titre de Nortel Networks monte alors à près de 12 dollars canadiens par action à la Bourse de Toronto140. Le mois suivant, malgré l’apparence d’une remontée financière, des dizaines de dirigeants de Nortel lèvent leurs options en liquidant massivement des blocs d’actions qu’ils détiennent141.

Le ciel se couvre

Le mois de mars 2004 marque la fin de tous les espoirs pour les investisseurs et les actionnaires de Nortel. À la suite de l’examen indépendant amorcé en octobre 2003, la Société retarde le dépôt de ses états financiers annuels de 2003. Le 10 mars 2004, la direction de Nortel annonce, conformément aux recommandations émises par le comité spécial, la possibilité d’un retraitement de ses résultats de 2003142. Le jour même, le titre de la Société perd près de 13 % de sa valeur136. À peine cinq jours plus tard, soit le 15 mars 2004, la valeur de l’action de Nortel Networks chute de plus de 18 % à la Bourse de Toronto après l’annonce de la suspension (avec rémunération) de son directeur financier, Douglas Beatty, et de son contrôleur, Michael Gollogly. Si certains analystes voient cette mesure inattendue comme une manière d’apporter un regard nouveau à l’examen indépendant, d’autres la considèrent plutôt comme un présage de problèmes comptables plus sérieux que ceux sous-entendus par la direction de la Société. Échaudés par les récents scandales d’Enron et de WorldCom, les actionnaires se départissent promptement de leurs actions. Le 18 mars 2004, des investisseurs américains déposent une requête afin d’obtenir l’autorisation d’effectuer un recours collectif contre Nortel alléguant que la Société a fait de fausses déclara­tions financières l’amenant à redresser ses états financiers. Après cette annonce, l’action de Nortel Networks s’enlise davantage et clôture à 6,98 dollars canadiens. En avril 2004, le scandale éclate alors que la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis ouvre une enquête sur les méthodes comptables de Nortel144. D’autres recours collectifs sont intentés contre la Société au Québec et en Ontario145, dont celui de 29 milliards de dollars fait par le Régime de retraite des enseignants ontariens Teachers13.

Le 28 avril 2004, Nortel congédie pour un motif sérieux son PDG, Frank Dunn, ainsi que les deux chefs des finances, Douglas Beatty et Michael Gollogly, préalablement suspendus avec rémunération.147 Le conseil d’administration procède ensuite au congédiement de sept autres cadres supérieurs, responsables des finances dans différentes unités d’affaires de Nortel à travers le monde147. On annonce aussi le redressement des résultats financiers de l’exercice 2003, prévoyant une réduction d’environ 50 % de son bénéfice et le retard de la publication des résultats du premier trimestre 200420. L’action de Nortel Networks atteint alors 5,26 dollars canadiens après une dégringolade de 30 % de sa valeur (voir annexe 8).

William Owens : L’amiral louvoyant (2004-2005)

Corporation Nortel Networks : Le naufrage du Titanic canadien

Le 28 avril 2004, le conseil d’administration décide de nommer un administrateur, William Owens, au poste de PDG de Nortel142. Membre du conseil d’administration depuis février 2002, William Owens a la réputation d’un homme intègre et honnête. Cet ancien numéro deux de l’état-major américain et amiral retraité de la marine correspond au profil de dirigeant recherché pour rétablir la crédibilité de Nortel et regagner la confiance des actionnaires65. William Owens a acquis de l’expérience dans les technologies de pointe chez Teledesic Satellite LLC, une société américaine de communications par satellite, où il a occupé les fonctions de PDG de décembre 2001 à avril 2004152. Toutefois, William Owens n’a jamais dirigé d’entreprise ayant la taille et la complexité de Nortel et dans un contexte aussi difficile sur le plan du marché avec l’émergence d’une féroce concurrence d’Asie et les débuts d’une consolidation de l’industrie153.

Le 2 juin 2004, Nortel divulgue certains détails sur le travail de retraitement amorcé. En raison de la complexité du travail, le président Owens demande toutefois de reporter à plusieurs reprises le dépôt de ses états financiers redressés. Le 16 août 2004, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) annonce le début d’une enquête criminelle sur la situation comptable de Nortel122. Considérant la tournure des événements, le président Owens n’écarte pas la possibilité d’intenter une poursuite contre les anciens dirigeants de Nortel afin de récupérer les 50 millions de dollars versés en primes.

Le 19 août 2004, le président Owens entreprend une restructuration par segments de clientèle afin d’améliorer les performances financières et de garantir une position centrale dans les réseaux convergés. On réorganise les quatre secteurs d’activités initiaux, c’est-à-dire les réseaux sans fil, d’entreprises, optiques et de téléphonie, en deux segments de clients, les fournisseurs de services et les entreprises155. Le mois suivant, Nortel procède à la fermeture de certains bureaux à travers le monde, éliminant 3 500 postes11, notamment dans les établissements de R et D localisés en Amérique du Nord157. Nortel compte alors 30 000 employés répartis dans différentes unités d’affaires, soit moins du tiers de l’effectif qu’elle avait en 200018.

Le président Owens vise à développer des partenariats afin d’ajouter des fonctions de sécurité à ses offres d’équipements de réseau. Selon lui, « personne n’est, en ce moment, mieux préparé que Nortel pour réaliser [cette avancée technologique]159 ». Il travaille également à accroître les parts de marché de Nortel en Asie, notamment en Chine où elle a déjà soumissionné pour deux importants contrats. Misant sur son expérience et ses relations, William Owens compte aussi identifier les véritables besoins des gouvernements canadiens et américains, particulièrement dans le domaine militaire, afin que ces derniers leur accordent des contrats160. Le président Owens annonce aussi que Nortel offrira un nouveau service de sous-traitance pour les sociétés de télécommunications et il crée un poste de directeur marketing, responsable des relations avec les clients155.

Comme les plans de réorganisation tardent à se concrétiser, les investisseurs s’impatientent face aux délais liés au retraitement des états financiers. Chaque fois qu’il reporte à une date ultérieure la présentation des résultats, le président Owens perd un peu plus de crédibilité. Le 11 novembre 2004, il repousse encore une fois le dépôt des bilans financiers retraités. L’action Nortel Networks perd alors 15 % de sa valeur boursière en deux jours pour se clôturer à trois dollars pièce162. « Il est malheureux que le processus de retraitement soit plus long que ce qu’on m’avait mentionné initialement. Mais l’exactitude du processus est beaucoup plus importante pour moi, Nortel Networks et nos parties prenantes, que le fait de terminer selon le délai initial159. » Il faut attendre encore un mois, soit le 14 décembre 2004, avant que Nortel divulgue les résultats préliminaires de la révision de ses exercices : on annonce alors que les pertes de 2001 et de 2002 sont réduites de 5 % et que le bénéfice déclaré en 2003 est révisé à la baisse de 29 %136.

11 janvier 2005 : Les résultats 2003 sont publiés… un an après!

Le 11 janvier 2005, les données de l’exercice 2003 sont finalement rendues publiques et l’on annonce que le dévoilement des résultats de la première moitié de 2004 se fera le mois suivant122. Les investisseurs ont donc passé plus d’un an sans obtenir d’états financiers de la part de Nortel Networks. Le même jour, soit le 11 janvier, le rapport d’examen indépendant mené par le Comité spécial est également rendu public. Ce document révèle que Nortel a mené une analyse de ses bilans financiers, supervisée par le directeur financier, Doug Beatty, en août 2002, soit quelques mois avant l’instauration du programme de rémunération variable « de retour à la rentabilité ». L’analyse montre que les livres comptables, après acquittement des charges à payer, font état d’une provision excédentaire de 303 millions de dollars, provenant de la restructuration de 2001. En d’autres termes, la restructuration a coûté moins cher que prévu initialement, laissant donc un solde de provisions inutilisé. Doug Beatty et son contrôleur financier, Michael Gollogly, auraient alors demandé aux services des finances des différentes unités d’affaires de Nortel de relever les excès dans leurs livres comptables et d’en dresser la liste.

Au terme du dernier trimestre de 2002, après avoir consolidé les résultats financiers des unités d’affaires de Nortel, on s’étonne de l’atteinte d’un bénéfice pro forma pour cette fin de période. Considérant la faible performance financière de Nortel au cours des premiers mois de l’année, Dunn aurait alors jugé plus judicieux de reporter à l’année 2003 le retour à la rentabilité, et aurait demandé la falsification des bilans financiers, transformant ainsi le bénéfice enregistré pour ce trimestre en perte. Pendant deux jours, Doug Beatty et Michael Gollogly auraient travaillé de pair avec le personnel des finances des unités d’affaires pour identifier et enregistrer des réserves supplémentaires dépassant les 175 millions de dollars166, montants essentiellement atteints par des ponctions dans la valorisation des comptes clients et des stocks20.

Au début de l’année 2003, alors qu’on avait annoncé au conseil d’administration que Nortel renouerait avec la rentabilité au cours du deuxième trimestre, le président Frank Dunn aurait exprimé son intention de devancer l’atteinte du bénéfice pro forma dès les premiers mois de l’année. Pour ce faire, l’équipe de direction aurait établi ses objectifs de bénéfices avant impôt et planifié de puiser dans l’excédent de la provision de restructuration afin de les atteindre. Le personnel financier des différentes unités d’affaires aurait exécuté les directives données par leurs cadres supérieurs. Partout chez Nortel on trouve des soldes de comptes pouvant être utilisés afin de combler l’écart entre le rendement réel de la firme et les objectifs de bénéfices avant impôts visés, éliminant ainsi 361 millions de dollars de la provision excédentaire dans l’exercice financier en cours. Au deuxième trimestre de 2003, les dirigeants de Nortel auraient aussi manipulé les revenus déclarés en y affectant des surplus de 370 millions afin de maintenir l’illusion de rentabilité et de surestimer les résultats financiers, un préalable au versement de la seconde tranche de primes et de l’octroi des unités d’action restreintes. Après ces deux trimestres de bénéfices résultant essentiellement de manipulations comptables, le conseil d’administration de Nortel verse près de 50 millions de dollars en primes aux 43 cadres supérieurs de l’entreprise127. Notons que plusieurs dirigeants non financiers des unités d’affaires de Nortel ont remboursé par la suite les primes indûment reçues.

Une gestion et une culture sans contrôles

Le rapport d’expertise critique également la culture organisationnelle, notamment au sein de la direction financière de Nortel. Le ton donné par la direction générale était que les objectifs de résultats financiers pouvaient être atteints en enfreignant les principes comptables généralement reconnus aux États-Unis. En outre, les systèmes de contrôle interne de l’entreprise sont jugés faibles ou inefficaces.

La structure hiérarchique de la Société, reposant sur une matrice « ligne d’affaires – zones géographiques », est également jugée comme un maillon faible, car les responsabilités n’y sont pas clairement définies, rendant ainsi obscure la reddition des comptes. Par ailleurs, le rapport fait état que le manque de synergie entre les unités d’affaires et la direction du siège social limite la transparence dans la communication d’information financière. Quoique le diagnostic de faiblesse du contrôle soit principalement basé sur l’analyse de la fonction finance-comptabilité au sein de Nortel Networks, certains des constats du comité, notamment sur la gestion matricielle, visent de façon plus générale la gestion de l’entreprise.

Alignée sur les recommandations du comité spécial, Nortel diffuse un code de conduite, Living the values: A guide to ethical business practices at Nortel, et crée un poste de chef de l’éthique et de la conformité20 responsable d’établir des normes de conduite127. La Société doit aussi offrir de la formation à ses employés, surtout ceux des services de finance qui doivent avoir les compétences et l’expertise comptable nécessaires et maîtriser les PCGR tant canadiens qu’américains18. Nortel se donne aussi deux ans pour implanter l’application SAP dans l’ensemble de ses unités d’affaires afin de pouvoir produire, à moindres coûts, des rapports financiers et comptables rigoureux et transparents172.

Des administrateurs quittent le conseil d’administration

Le 11 janvier 2005, on annonce à l’assemblée des actionnaires que cinq administrateurs ne renouvellent pas leur mandat et quittent le conseil d’administration. Il s’agit du président du conseil, Lynton Wilson, de l’honorable James Johnston Blanchard, de L. Yves Fortier, de Guylaine Saucier et de Sherwood Hubbard Smith, Jr. Tous, à l’exception de Lynton Wilson, sont, ou ont été, membres du comité de vérification de Nortel dans un passé récent. Seule Guylaine Saucier détient un titre d’expert-comptable (comptable agréée), Mes Blanchard et Fortier étant avocats alors que MM. Wilson et Smith sont des dirigeants d’entreprise retraités.

Nortel en mauvaise posture sur le marché

En janvier 2005, soit neuf mois après l’arrivée en poste du président Owens, Nortel semble en plus mauvaise position. En effet, on s’attend à ce que les revenus pour 2004 franchissent à peine la barre des 10 milliards de dollars, une baisse annuelle de 1 %. Malgré une augmentation des revenus estimée à 4 % pour 2005, les prévisions pour Nortel Networks se situent bien en dessous de la hausse de 7 % attendue pour son rival Lucent Technologies162. Les allégations de manipula­tions comptables sont aussi nuisibles. Par exemple, Cingular Wireless LLC, une société pour laquelle Nortel a toujours été le fournisseur, ne lui donne pas le contrat pour l’équipement nécessaire au développement de sa troisième génération de réseau sans fil. Selon le directeur technique de Cingular, « la viabilité financière est aussi à considérer159 ».

De plus, les connaissances limitées de l’industrie détenues par le président Owens et l’absence d’une stratégie d’affaires claire nuisent aussi à Nortel175. En effet, les technologies et le marché se transforment avec l’arrivée de nouveaux concurrents comme le groupe chinois Huawei Technologies. Nortel sous-estime cette concurrence étrangère émergente et a de la difficulté à relever les défis d’efficience qu’elle impose176. Au cours de la seconde moitié de 2005, d’importants contrats lui échappent, notamment en Inde, avec l’échec de l’entente avec l’entreprise Bharat Sanchar Nigam Ltd. (BSNL) qui devait rapporter environ 500 millions de revenus. À la fin de son deuxième trimestre 2005, Nortel enregistre une perte de 71 millions de dollars américains177.

Le 1er octobre 2005, le directeur des opérations de Nortel, Gary Daichendt, démissionne en disant qu’il ne partage pas la vision du président Owens. Il précise qu’il va toutefois assumer les responsabilités de son poste jusqu’à ce qu’un remplaçant soit nommé. Cinq jours plus tard, le directeur technique, Gary Kunis, exprime son intention de quitter Nortel178. Le 17 octobre 2005, William Owens annonce à son tour son départ : « Le moment est venu de céder la place à une nouvelle personne, plus jeune qui sera en mesure d’accompagner la Société pendant des années et de la propulser vers l’avant179 ». Ainsi, après son règne de 18 mois chez Nortel, au cours duquel la valeur de l’action de la Société a perdu plus de 30 % de sa valeur en Bourse65 (voir annexe 9), le président Owens présente son successeur, Mike Zafirovski. L’annonce de son départ plaît aux investisseurs et l’action de Nortel Networks clôture à 4,10 dollars à la Bourse de Toronto, une hausse de 21 cents181.

Après son court passage à la présidence de Nortel, l’amiral Owens quitte le bateau avec une somme équivalente à deux ans de son salaire annuel et une prime spéciale de 5,4 millions de dollars américains. Il bénéficie également d’un régime de retraite comportant un montant forfai­taire de 703 913 dollars, de même qu’une allocation mensuelle de 99 073 dollars pour une période de cinq ans (novembre 2005 à novembre 2010), ceci, en plus de 173 076 dollars en paie de vacances et un dédommagement de 20 000 dollars pour couvrir ses frais de déménagement182.

Mike Zafirovski : Le fossoyeur (2005-2009)

Corporation Nortel Networks : Le naufrage du Titanic canadien

Le 19 octobre 2005, deux jours après sa nomination comme nouveau chef de la direction de Nortel, Mike Zafirovski fait l’objet d’une poursuite pour rupture de contrat de la part de son ancien employeur, Motorola. Selon la société américaine, le passage de leur ancien directeur financier chez Nortel Networks, un concurrent, se traduit inévitablement par un transfert d’importantes informations de nature stratégique183. Le conseil d’adminis­tration de Nortel est convaincu d’avoir trouvé en cet homme LA personne capable de faire retrouver à la Société sa gloire d’antan. Il attire donc Mike Zafirovski en lui donnant 25 millions américains en espèces et en options, en plus de lui offrir une indemnité de 7,6 millions de dollars pour le règlement de son conflit avec Motorola184.

Le 15 novembre 2005, le président Zafirovski entreprend son mandat : achever la restructuration amorcée par son prédécesseur, Owens, et remettre la Société sur les rails185. Tous s’entendent sur les compétences de cet as des technologies qui a démontré à maintes reprises au cours de sa carrière, d’abord chez General Electric (GE) puis chez Motorola, que son leadership pouvait rallier les troupes et créer un véritable avantage concurrentiel181. Tous ne demandent qu’à le croire lorsqu’il affirme : « Je suis convaincu que Nortel sera de nouveau le grand gagnant179. »

En 2006, Mike Zafirovski est conscient de l’énorme défi à relever pour renouer avec la culture de l’excellence du passé : « Nous tentons de revoir les choses par l’établissement de processus contemporains et par un engagement soutenu de nos employés188. » Nortel amorce alors une révision complète de ses priorités en matière de R et D et prévoit se départir de certains actifs afin de concentrer ses efforts dans des secteurs où elle détient 20 % du marché189. Malgré l’annonce d’un partenariat avec Microsoft sur les communications d’affaires42, les clients potentiels sont sceptiques et préfèrent les offres des sociétés rivales. Nortel a aussi de la difficulté à se démarquer dans le créneau des réseaux pour grandes entreprises191. Alors que des géants de l’industrie s’unissent pour répondre à la menace de la concurrence, par exemple Nokia-Siemens et Alcatel-Lucent, Nortel ne parvient pas à trouver de partenaires192. Ainsi, après de nombreux pourparlers avec Siemens et l’entreprise chinoise Huawei, Zafirovski se ravise, jugeant la situation de Nortel trop précaire pour envisager une quelconque acquisition193.

L’année 2006 est marquée par une entente à l’égard des nombreux recours collectifs entrepris contre Nortel en Amérique du Nord. Ainsi, en février, la Société accepte de verser, en espèces et actions, près de 2,5 milliards de dollars américains afin de mettre un terme aux poursuites intentées par ses investisseurs floués194. Ces poursuites portaient notamment sur les prévisions émises par l’entreprise en 2001, lesquelles auraient été biaisées, et sur le retraitement des états financiers des exercices 2000, 2001, 2002 et 2003. En raison de la comptabilisation d’une provision pour le versement de cette indemnité, Nortel annonce alors une perte de 2,21 milliards américains pour son quatrième trimestre de 2005. Aux dires de la direction de Nortel, cette perte représente l’un des contrecoups du scandale financier datant du règne du président Dunn. Le 14 mars 2006, l’action de Nortel Networks clôture à 3,40 dollars, en baisse de 6 cents à la Bourse de Toronto195. En décembre 2006, Nortel procède à la consolidation de ses actions à dix pour une, après avoir obtenu l’accord de ses actionnaires et des autorités financières196. On clôture par contre l’année en annonçant des résultats prometteurs pour l’exercice financier 2006. Selon les états financiers, la Société retrouve enfin un air de rentabilité et annonce un bénéfice de 28 millions de dollars américains197.

En février 2007, encouragée par la lueur d’espoir des mesures de redressement, la direction de Nortel poursuit son plan de restructuration et abolit près de 4 000 emplois, en plus de procéder au transfert de 1 000 autres postes vers la Chine et l’Inde, des sites de productions jugés moins coûteux à opérer194. L’entreprise annonce aussi la vente des luxueux édifices de son siège social à Toronto afin de s’installer dans des bureaux plus modestes199. Nortel est loin d’être au bout de ses peines : la Security Exchange Commission (SEC) dépose des accusations de fraude et de manipulation comptables contre Nortel Networks. Cette dernière accepte de régler la poursuite à l’amiable pour la somme de 35 millions de dollars américains, sans admission de culpabilité194. Les autorités boursières américaines poursuivent également les anciens dirigeants de Nortel au civil afin de récupérer les millions de dollars de primes versées en 2003. En mars 2007, l’action de Nortel Networks chute sous la barre des 20 dollars canadiens, soit l’équivalent de 2 dollars avant consolidation de son titre201.

Au cours du dernier trimestre de 2007, la situation financière de Nortel Networks continue de se détériorer avec une perte de 844 millions de dollars, principalement attribuable à une nouvelle règle d’imposition réduisant l’actif d’impôt reporté. Le 27 février 2008, la Société annonce une perte de 957 millions de dollars pour l’ensemble de son exercice 2007 (-1,70 $ par action comparativement aux 47 cents de bénéfice prévu par les analystes202). L’action de Nortel chute alors de près de 14 % pour atteindre 9,68 dollars (après consolidation) à la Bourse de Toronto, son plus bas taux depuis octobre 2002 alors que le titre valait 67 cents pièce199. Ainsi, au cours de l’année 2007, le titre de Nortel Networks a perdu 53 % de sa valeur204. En parallèle, le conseil d’administration a octroyé au président Zafirovski une rémunération globale de 10 millions de dollars américains, une hausse de 22 % comparativement à 2006. Les documents indiquent aussi que le chef des finances, Peter Currie, a reçu une rémunération de près de 4 millions, une augmentation de 77 % par rapport à 200618.

Mike Zafirovski procède alors à une autre série de licenciements, éliminant 2 100 emplois et transférant près de 1 000 autres salariés206 « vers des emplacements géographiques à plus forte croissance et à coûts moins élevés199 ». Au premier trimestre de 2008, l’entreprise conclut d’importantes ententes lucratives, dont un contrat de cinq ans avec U.S. Cellular visant l’amélio­ration de la résistance de son réseau cellulaire. Une entente de plus de 100 millions de dollars américains est également signée avec l’entreprise indienne BSNL pour l’offre de solutions sans fil dans le sud de l’Inde208. Le 2 mai 2008, malgré une hausse de 11 % de ses revenus, Nortel communique, pour son premier trimestre, une perte de 138 millions de dollars américains, dont 88 millions sont attribuables à des dépenses de restructuration. L’action de Nortel Networks clôture alors à 8,87 dollars à la Bourse de Toronto209.

Le 19 juin 2008, après une enquête échelonnée sur quatre ans, l’équipe intégrée de la police des marchés financiers de la GRC porte des accusations criminelles de fraude, de falsification de livres et documents, ainsi que de faux prospectus, contre l’ex-président Frank Dunn, l’ex-directeur financier Douglas Beatty et l’ex-contrôleur Michael Gollogly. Les trois accusés comparaissent le jour même devant le tribunal de Newmarket210. Malgré l’importance de la nouvelle, le titre de Nortel Networks fluctue à peine au cours des jours suivants211. À l’automne 2008, alors que la récession s’installe, Nortel enregistre une perte de 3,4 milliards de dollars américains. Chancelante, l’entreprise continue ses coupures et supprime 1 300 emplois11.

Le 14 janvier 2009, après avoir essuyé un refus d’aide financière du gouvernement fédéral, Mike Zafirovski annonce qu’il place Nortel Networks sous la protection des tribunaux en vertu de la Loi sur les arrangements avec les créanciers18. Cette mesure devrait permettre à l’entreprise de restructurer ses activités. En juin 2009, on lui demande d’expliquer les 45 millions de dollars de primes versées à certains dirigeants quelques semaines après qu’on ait refusé de payer des indemnités de départ à des milliers d’employés. Selon le président Zafirovski, ces primes visent à retenir des dirigeants clés afin d’accroître la valeur de la Société alors qu’on tente de liquider certains actifs. À cette époque, William Owens se présente devant le tribunal pour réclamer le paiement de plus de 2 millions de dollars, un montant que Nortel s’était engagée à lui verser jusqu’en novembre 2010182. Nortel demande alors aux Bourses et autorités des valeurs mobilières de retirer son titre de la Bourse et amorce un processus de vente aux enchères. Le 10 août 2009, ayant entamé ce que plusieurs qualifient de course perdue d’avance, Mike Zafirovski quitte son poste à la tête de Nortel. La coque fissurée de toutes parts, la Société s’enfonce encore davantage dans l’abîme.

Le 26 octobre 2009, le ministre de l’Emploi, de la Solidarité sociale et du Travail, Sam Hamad, annonce que la Régie des rentes du Québec se porte au secours des retraités du Québec de Nortel Networks. Tel que l’exprime le ministre Hamad : « Parce qu’une situation exceptionnelle commande des mesures exceptionnelles, j’ai donné le mandat à la Régie des rentes du Québec de suivre l’évolution de ce dossier au cours des prochaines semaines afin qu’elle puisse offrir aux retraités québécois de Nortel les mêmes dispositions prévues dans la Loi no 1 advenant une terminaison de leurs régimes et des pertes financières pour eux215. »

En somme, si les régimes de retraite se terminent alors que Nortel se trouve sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers, ses anciens employés auront le droit, comme s’il y avait faillite, de confier leurs économies de retraite à la Régie pour cinq ans. En effet, en cas de faillite effective, les actifs sous-jacents aux rentes de retraite sont transférés à la Régie et non plus gérés par l’entreprise. La nouvelle est bien reçue par les 3 750 membres québécois de la Sauvegarde des retraités et anciens employés de Nortel Canada (SRNC). En effet, cet engage­ment du gouvernement leur permettra de limiter les pertes financières encourues, leur régime de retraite affichant déjà un déficit d’environ 31 %216.

Toujours en cette fin d’octobre 2009, Nortel conclut une entente de 10 millions de dollars améri­cains avec la société japonaise Hitachi afin de lui céder certains de ses actifs liés à la mise au point de composantes de réseau IP de prochaine génération. La conclusion de cette transaction, prévue pour la fin de 2009, est toutefois tributaire de l’approbation des autorités gouvernemen­tales et d’autres conditions d’usage. Cette entente s’ajoute à liste des transactions conclues par Nortel, dont la liquidation d’actifs à la société américaine Avaya, ainsi qu’au géant suédois LM Ericsson, pour des sommes respectives de 900 millions et de 1,13 milliard de dollars américains217.

En novembre 2009, Nortel poursuit son processus de liquidation, alors que l’entreprise améri­caine Ciena acquiert aux enchères ses divisions de réseautage optique et de transport Ethernet au prix de 769 millions américains218. À peine deux jours plus tard, soit le 25 novembre 2009, Nortel se départit de ses activités GSM/GSM-R, consacrées aux réseaux de communication sans fil. Pour un montant de 103 millions de dollars américains, la Suédoise LM Ericsson et la société autrichienne Kapsch CarrierCom pourront se partager cette technologie brevetée, aussitôt la vente autorisée par les tribunaux219. Le processus de liquidation s’est pratiquement achevé à l’été 2011 avec la vente du portefeuille de brevets de Nortel à un consortium comprenant, entre autres, Research in Motion, le tout pour la somme d’environ 4,5 milliards de dollars. Cette cession devrait permettre de rembourser tous les détenteurs de dette.

Le 16 novembre 2009, Nortel Networks divulgue ses résultats financiers pour le troisième trimestre de l’année : une perte de 508 millions et des revenus en baisse de 1,6 milliard de dollars américains220. Quelques jours plus tard, on apprend l’octroi par Nortel de 7,5 millions de dollars américains en augmentations salariales et en primes à 72 cadres supérieurs, et ce, au moment même où l’entreprise réduit le versement des retraites et indemnités de départ à ses anciens employés. Nortel explique que ces octrois visent à retenir son personnel qualifié le temps de terminer sa restructuration à l’abri de ses créanciers. Plusieurs s’indignent, alors que d’anciens employés s’élèvent pour défendre leurs droits devant les tribunaux221. À ce jour, le verdict final de la poursuite criminelle n’a toujours pas été rendu sur la culpabilité du président Dunn et des autres membres de la direction en ce qui a trait aux allégations de fraude comptable.

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (18 pages au total) sur la boutique:
  • Illustration graphique du cours de l’action de la société Nortel Networks (1989-1993)
  • Illustration graphique du cours de l’action de la société Nortel Networks (1993-1997)
  • Liste des acquisitions effectuées par Nortel Networks entre 1998 et 2001
  • Tableau synthèse de la rémunération globale de John Roth au cours de son mandat de PDG de Nortel Networks ($US)
  • Composition et nombre de réunions annuelles du conseil d’administration de Nortel Networks et de Nortel Networks Limitée entre 1997 et 2004
  • Évolution du cours de l’action de la société Nortel Networks entre 1997 et 2001
  • Tableau synthèse de la rémunération globale de Frank Dunn au cours de ses mandats comme directeur financier et PDG à Nortel Networks ($ US)
  • Évolution du cours de l’action de la société Nortel Networks entre 2001 et 2004
  • Évolution du cours de l’action de la société Nortel Networks en 2004 et 2005
  • Évolution du cours de l’action de la société Nortel Networks entre 2005 et 2009
  • Références
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Willis, McNish et Hartley (2009).
  2. Desjardins (2009).
  3. FundingUniverse (n.d.).
  4. Desjardins (2009).
  5. Willis, McNish et Hartley (2009).
  6. Couture (2009).
  7. Willis, McNish et Hartley (2009).
  8. Ibid.
  9. Friend (2009).
  10. Hill (2009). Selon les termes de la loi sur les faillites, la Cour nomme un contrôleur indépendant pour protéger les intérêts des différents créanciers. Entre autres responsabilités, ce contrôleur autorise les déboursés effectués par l’entreprise.
  11. Duguay (2009).
  12. FundingUniverse (n.d.).
  13. Zone libre (2006).
  14. FundingUniverse (n.d.).
  15. Duguay (2009).
  16. Zone libre (2006).
  17. FundingUniverse (n.d.).
  18. Ibid.
  19. Duguay (2009).
  20. Robinson (2005).
  21. FundingUniverse (n.d.).
  22. Gollakota et Gupta (2004).
  23. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  24. Gollakota et Gupta (2004).
  25. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  26. Gollakota et Gupta (2004).
  27. Web & Associates (n.d).
  28. Duguay (2009).
  29. Ibid.
  30. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  31. FundingUniverse (n.d.).
  32. Ibid.
  33. Ziegler (1993).
  34. FundingUniverse (n.d.).
  35. Ziegler (1993).
  36. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  37. Ziegler (1993), traduction libre.
  38. FundingUniverse (n.d.).
  39. Steele (1998).
  40. FundingUniverse (n.d.).
  41. Kadengal (2001).
  42. Schmouker (2009).
  43. FundingUniverse (n.d.).
  44. Ibid.
  45. Ibid.
  46. Einstein (2000).
  47. FundingUniverse (n.d.).
  48. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  49. Robinson (2005).
  50. Nortel Networks (2009a).
  51. Robinson (2005).
  52. FundingUniverse (n.d.).
  53. Kadengal (2001).
  54. Ibid.
  55. FundingUniverse (n.d.).
  56. Kadengal (2001).
  57. FundingUniverse (n.d.); Morin (2005).
  58. Kadengal (2001).
  59. Robinson (2005).
  60. FundingUniverse (n.d.).
  61. Robinson (2005).
  62. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  63. Einstein (2000), traduction libre.
  64. Network World (1999), traduction libre.
  65. Maich (2009).
  66. Université Concordia (2001).
  67. Handelman (2000).
  68. McCarthy (2000).
  69. Handelman (2000), traduction libre.
  70. Handelman (2000).
  71. Robinson (2005).
  72. Fogarty, Magnan, Markarian et Bohdjalian (2009).
  73.  Zone libre (2006). Il faut noter que, conformément aux réglementations, les états financiers annuels vérifiés ainsi que les états financiers trimestriels de Nortel sont toujours présentés selon les PCGR. Toutefois, les analystes financiers suivent le bénéfice net lié à l’exploitation divulgué par la direction de Nortel.
  74. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  75. Damsell (1998), traduction libre.
  76. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003)
  77. Cole (2000), dans Bohdjalian, Magnan et Fernandes, (2003).
  78. Lewis (1998).
  79. Kalawsky (2000 : 126), traduction libre.
  80. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  81. Nortel Networks (2000 : 2).
  82. Ibid.
  83. Willis (2000).
  84. Einstein (2000).
  85. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  86. Reguly (2000).
  87. Willis (2000).
  88. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  89. Groupe CNW (2000 : 1).
  90. Ibid.
  91. Zone libre (2006).
  92. Robinson (2005).
  93. Marsden (2001 : 2), traduction libre.
  94. Vallières (2001), dans Morin (2005).
  95. Marsden (2001).
  96. Nortel Networks (1999 : 27).
  97. Bohdjalian (2003), Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  98. Fogarty, Magnan, Markarian et Bohdjalian (2008).
  99. Harvey (2002), Nortel Networks (2001a).
  100. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003), Nortel Networks (2001a).
  101. Nortel Networks (2001a : 18).
  102. Nortel Networks (1999 : 35).
  103. Fogarty, Magnan, Markarian et Bohdjalian (2008).
  104. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003), Nortel Networks (2002).
  105. Harvey (2002).
  106. Nortel Networks (2002 : 22).
  107. Roth (2001), traduction libre.
  108. Bohdjalian, Magnan et Fernandes (2003).
  109. Maich (2009).
  110. Zone libre (2006).
  111. Harvey (2002), traduction libre.
  112. Gollakota et Gupta (2004).
  113. Web & Associates (n.d.: 2000), traduction libre.
  114. Web & Associates (n.d.).
  115. Nortel Networks (2001b).
  116. BusinessWeek (2005).
  117. Crockett (2002), traduction libre.
  118. Maich (2009).
  119. Robinson (2005).
  120. Crockett (2002).
  121. Harvey (2002).
  122. La Presse Affaires (2005).
  123. Crockett (2002).
  124. Crockett (2002), traduction libre.
  125. Crockett (2002).
  126. La Presse Affaires (2005).
  127. Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP (2005).
  128. Nortel Networks (2003: 21).
  129. Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP (2005).
  130. Robinson (2005).
  131. Robinson (2005); Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP (2005).
  132. Rakoto ( 2005); Robinson (2005).
  133. Zone libre (2006).
  134. BCE (2003 : communiqué de presse).
  135. BCE (2003).
  136. Rakoto (2005).
  137. Robinson (2005).
  138. Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP (2005).
  139. La Presse Affaires (2005).
  140. Girard (2008).
  141. La Presse Affaires (2005); Rakoto (2005).
  142. Rakoto (2005).
  143. Rakoto (2005); Schmouker (2009).
  144. Cour supérieure du Canada (2006).
  145. Zone libre (2006).
  146. La Presse Affaires (2005); Robinson (2005).
  147. La Presse Affaires (2005); Robinson (2005).
  148. Robinson (2005).
  149. La Presse Affaires (2005); Rakoto (2005).
  150. Maich (2009).
  151. Nortel Networks (2005).
  152. Dix (2004)
  153. La Presse Affaires (2005).
  154. Keenan (2004).
  155. Duguay (2009).
  156. Keenan (2004); Le Devoir (2004).
  157. Ibid.
  158. Crockett (2005), traduction libre.
  159. Crockett (2005); Dansereau (2004).
  160. Keenan (2004).
  161. Crockett (2005).
  162. Crockett (2005), traduction libre.
  163. Rakoto (2005).
  164. La Presse Affaires (2005).
  165.  Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP (2005).
  166. Robinson (2005).
  167. Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP (2005).
  168. Robinson (2005).
  169. Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP (2005).
  170. Ibid.
  171. Dansereau (2004); Keenan (2004); Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP (2005).
  172. Crockett (2005).
  173. Crockett (2005), traduction libre.
  174. Duffy (2005).
  175. Cousineau (2009); Tedesco et Sturgeon (2009).
  176. Le Maistre (2005).
  177. Levine (2005).
  178. CBC News (2005), traduction libre.
  179. Maich (2009).
  180. CBC News (2005).
  181. Evans (2009).
  182. Radio-Canada (2005).
  183. Hill (2009).
  184. Le Mag IT (2009).
  185. CBC News (2005).
  186. CBC News (2005), traduction libre.
  187. Pitts (2009), traduction libre.
  188. Norris (2006).
  189. Schmouker (2009).
  190. Cousineau (2009).
  191. Le Mag IT (2009); Tedesco et Sturgeon (2009).
  192. Bagnall (2009).
  193. Duguay (2009); Schmouker (2009).
  194. La Presse Affaires (2006).
  195. Vallières (2008). Suite à la consolidation, un actionnaire de Nortel détenant 10 actions se retrouve avec 1 action, les actions détenues antérieurement étant annulées pour être remplacées par de nouvelles actions consolidées.
  196. La Presse Affaires (2008a).
  197. Duguay (2009); Schmouker (2009).
  198. Thériault (2008).
  199. Duguay (2009); Schmouker (2009).
  200. Vallières (2008).
  201. La Presse Affaires (2008a); Thériault (2008).
  202. Thériault (2008).
  203. La Presse Affaires (2008b).
  204. Ibid.
  205. Duguay (2009); La Presse Affaires (2008a).
  206. Thériault (2008).
  207. Munger (2008a).
  208. Munger (2008b).
  209. Gendarmerie royale du Canada (2008).
  210. Girard (2008)
  211. Duguay (2009).
  212. Ibid.
  213. Evans (2009).
  214. Régie des rentes du Québec (2009).
  215. Fontaine (2009).
  216. La Presse Affaires (2009a).
  217. La Presse canadienne (2009).
  218. La Presse Affaires (2009b).
  219. La Presse Affaires (2009c).
  220. La Presse Affaires (2009d).