Construction DJL inc. : passion et savoir-faire

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite du lien entre stratégie et structure ainsi que du style de gestion à travers Construction DJL inc., l’un des leaders dans la construction d’infrastructures au Québec. Ce cas décrit notamment la stratégie, l’identité et le leadership de l’entreprise ainsi que les éléments importants de la concurrence et de l’encadrement institutionnel de l’industrie de la construction.
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La société Construction DJL inc. (ci-après Construction DJL) est la filiale d’un grand groupe européen. Elle a dans l’ensemble eu beaucoup de succès au Québec, et ce, depuis sa fondation. Le président de l’entreprise, M. Philippe Murat, vient d’être promu à une position de développement en Amérique du Nord et il est remplacé par M. Marcel Roireau. Les deux dirigeants ont vécu récemment la grande inquiétude de la crise financière de 2008, à laquelle les sociétés de construction n’étaient pas préparées. Le domaine des grands travaux de construction est dominé par les opérations; son fonctionnement est très structuré, d’une précision industrielle, presque militaire. On avance pas à pas en accumulant des ressources clés, comme les carrières ou les usines d’enrobage, pour se mettre en position favorable lorsqu’on répond aux appels d’offres des gouvernements et des municipalités. La crise n’a pas affecté de manière négative l’industrie. Au contraire, soucieux de relancer la machine, les gouvernements ont multiplié les projets d’infrastructure pour soutenir l’emploi et le fonctionnement de l’économie. Mais ce fut un coup de semonce important. Les dirigeants de Construction DJL réalisaient que la réflexion stratégique était peu développée et se réduisait à des réactions simples aux actions des concurrents ou aux exigences des gouvernements. La crise a ainsi amené au premier plan la nécessité d’une réflexion plus approfondie sur la raison d’être de Construction DJL, sur ses ressources et sur son positionnement à moyen terme. C’est cela qui a mené à la mise sur pied d’une organisation par région, plus flexible et plus apte à tirer parti des possibilités régionales. L’hypothèse d’un accroissement de la turbulence concurrentielle et institutionnelle est maintenant admise et M. Roireau avec l’aide de M. Murat a entrepris de revoir l’approche stratégique, pour la rendre plus dynamique et plus attentive aux signaux, même faibles. L’une des actions menées dans ce cadre a été un rapprochement, rare dans cette industrie, des milieux universitaires et l’ouverture de l’entreprise vers l’extérieur. M. Roireau doit d’ailleurs examiner le premier résultat de cette orientation qui est l’analyse présentée dans ce cas. Il avait envoyé le cas à ses cadres principaux et avait convoqué une rencontre pour amorcer la réflexion stratégique. Il réfléchissait en ce mois de mai 2010 à l’organisation et à l’animation de cette rencontre.

Le contexte historique de l’industrie depuis la création de Construction DJL

L’industrie de la construction et ses différents secteurs

La Commission de la construction du Québec (CCQ) définit le terme « construction » comme étant « les travaux de fondation, d’érection, d’entretien, de rénovation, de réparation, de modification et de démolition de bâtiments et d’ouvrages de génie civil exécutés sur les lieux mêmes du chantier et à pied d’œuvre, y compris les travaux préalables d’aménagement du sol ». Le mot « construction » comprend également l’installation, la réparation et l’entretien de machinerie et d’équipement, le travail exécuté en partie sur les lieux mêmes du chantier et en partie en atelier, le déménagement de bâtiments et les déplacements des salariés1.

L’activité de construction nécessite la contribution de nombreux intervenants tels que des architectes, des ingénieurs-conseils, des fournisseurs de matériaux, des entrepreneurs, des sous-entrepreneurs et des entrepreneurs spécialisés ainsi que des travailleurs qui, ensemble, font équipe pour construire, entretenir et réhabiliter des routes, ponts, maisons, écoles, hôpitaux, usines et commerces. En conséquence, l’industrie de la construction est un secteur d’activité parmi les plus importants au Québec, tant d’un point de vue économique que social, grâce au nombre d’emplois qu’il génère2.

Avec plus de 41 milliards de dollars de dépenses d’investissement en construction, cette industrie représentait 13,6 % du PIB québécois en 2008. La contribution de la construction au PIB québécois est considérable depuis plus de 50 ans, dépassant même 20 % en 1965 et en 1975. Les statistiques des dernières années indiquent une constante augmentation de la contribution de cette industrie au PIB du Québec depuis 1999 (voir l’annexe 1). En 2009, le nombre d’emplois directs3 en construction au Québec s’élevait à 210 500, soit 5,5 % des emplois dans la province (voir l’annexe 2).

« Des études économiques approfondies ont montré que 80 à 85 % des sommes investies dans la construction étaient dépensées localement1… », en plus des dépenses d’investissement. Sachant que le temps de réponse dans cette industrie, c’est-à-dire l’intervalle de temps qui s’écoule entre le moment où un contrat est signé et le moment où l’on entreprend les travaux, est extrêmement court pour un chantier courant, la construction constitue un outil de relance économique privilégié par les autorités gouvernementales. Il est souvent utilisé afin d’amoindrir l’effet d’une récession cyclique ou pour relancer l’économie à la veille d’une campagne électorale.

L’importance de cette industrie s’observe également en fonction du nombre de salariés actifs, qui s’élève à plus de 145 206 pour l’année 2009. Le nombre d’heures travaillées annuellement par ces derniers est très variable, mais a atteint un sommet de 136,7 millions d’heures en 2008 (voir l’annexe 3). Sachant que les salaires versés uniquement au personnel horaire s’élèvent à plus de 4,4 milliards de dollars en 2008, on peut là encore affirmer que les liens entre l’industrie de la construction et l’emploi au Québec sont forts.

D’ailleurs, en raison des nombreuses réglementations qui caractérisent l’industrie, de multiples rapports produits par les intervenants permettent de connaître chaque mois le nombre d’heures travaillées, le nombre de travailleurs à l’emploi, le nombre de mises en chantier, le montant total des contrats octroyés ainsi que d’autres indicateurs qui révèlent le rôle de l’industrie dans l’économie. Ce faisant, les ministères ont accès mensuellement à des données précises sur l’évolution de l’industrie de la construction, qu’ils peuvent utiliser afin de détecter les tendances du marché qui sont propres à l’industrie, mais également à l’ensemble de l’économie. Par conséquent, en plus d’être un agent d’action économique important, l’industrie de la construction agit également en tant que baromètre de l’économie. Une description plus détaillée est fournie à l’annexe 1.

La concurrence

Il n’est pas facile pour un entrepreneur de démarrer une entreprise dans l’industrie de la construction. L’absence de marché différencié en matière de qualité, l’obtention d’une licence d’entrepreneur en construction et l’instabilité générale qui rend difficile la gestion économique d’une entreprise de construction sont autant de facteurs qui expliquent les difficultés rencontrées par les entrepreneurs. Nous pouvons également ajouter le besoin élevé de capitalisation, particulièrement dans le secteur génie civil et voirie, en raison des coûts reliés à l’équipement lourd et au démarrage de chantier.

Malgré ces barrières, l’industrie est caractérisée par un nombre élevé de concurrents même si plusieurs entreprises disparaissent chaque année. À titre d’exemple, la CCQ rapporte que 2 796 employeurs ayant déclaré des heures travaillées en 2007 n’en ont pas rapporté pour l’année 2008, soit près de 12 % des employeurs. Toutefois, un nombre plus élevé d’entreprises est créé afin de les remplacer de sorte que le nombre d’employeurs est en constante augmentation dans l’industrie depuis 1999 (voir l’annexe 10). Ce taux de renouvellement élevé est une caractéristique unique à l’industrie de la construction. Ces données illustrent la concurrence féroce que se livrent les entreprises, ce qui ne laisse aucune chance de survie à une entreprise mal gérée.

L’obtention des contrats par le processus de soumissions est le principal terrain de bataille sur lequel s’affrontent les entreprises du secteur génie civil et voirie. Dans la très grande majorité des cas, un client qui veut procéder à la réalisation d’un projet de construction de génie civil ou voirie s’adresse d’abord à un architecte puis à un ingénieur-conseil afin d’établir des plans et un dossier de spécifications techniques du travail à exécuter. Ce client publie ensuite une annonce décrivant sommairement le projet à réaliser et appelle ainsi les entrepreneurs en construction à étudier le dossier technique du projet et à déposer une soumission. Dans certains cas, l’obtention du dossier de spécifications techniques coûte quelques centaines de dollars alors qu’il s’obtient gratuitement dans d’autres cas.

Une fois que l’entrepreneur a le dossier de spécifications en main, il prépare avec soin son dossier de soumission. Pour ce faire, il évalue les diverses exigences du projet, réalise au besoin des tests de sol et prévoit les besoins en matériaux, en machinerie et en main-d’œuvre nécessaires à la réalisation du projet, avant de remettre sa soumission au client. Cette dernière comprend entre autres le prix qui sera demandé au client ainsi qu’un échéancier des travaux qui seront effectués. L’entrepreneur le moins-disant (dont le prix est le plus bas) obtient en général le contrat pour le projet de construction. Les entrepreneurs visent à répondre aux normes minimales en matière de qualité des travaux afin de minimiser les coûts et ainsi obtenir le contrat.

La préparation des soumissions est une étape cruciale pour tout entrepreneur du secteur génie civil et voirie. D’ailleurs, la procédure d’obtention de contrat est l’une des principales raisons pour lesquelles le mot « entrepreneur » est tellement utilisé. Les entrepreneurs en construction doivent en effet remettre un prix définitif lors de leur soumission, bien qu’ils soient en présence d’une multitude d’inconnus.

Entre autres, la nature géologique exacte du sous-sol est inconnue en raison de son caractère variable, et ce, malgré les tests exécutés avant le début des travaux. Des aléas à ce sujet peuvent occasionner un ralentissement des travaux et une augmentation des coûts, tout comme le climat lors de l’exécution des travaux (pluviosité, froid, neige précoce, etc.). De plus, la date de début des travaux est souvent incertaine, pouvant être décalée ou reportée. Par ailleurs, le dépôt des soumissions plusieurs semaines ou mois avant le début des travaux oblige l’entrepreneur à prévoir au mieux la main-d’œuvre dont il aura besoin au moment du début de la réalisation du projet, sans oublier que ce dernier doit éventuellement composer avec le taux de roulement de son propre personnel. Finalement, les risques de bris majeurs d’équipement lors de l’exécution des travaux et une éventuelle pénurie ou des retards dans ses approvisionnements en matériaux ou équipements peuvent s’avérer très coûteux pour l’entrepreneur.

Afin de s’adapter et de survivre dans un tel environnement en constante turbulence, l’entrepreneur en construction doit posséder certaines qualités bien particulières. Ainsi, l’expérience, le sens des affaires, le goût du risque et la persévérance sont nécessaires pour lui permettre de tirer son épingle du jeu : « Un entrepreneur dans ce secteur doit faire preuve de courage, voire d’insouciance s’il veut réussir4. »

L’obtention des contrats n’est pas le seul champ de bataille sur lequel s’affrontent les entreprises. Le recrutement et la rétention de la main-d’œuvre qualifiée représentent également des sources majeures d’avantage concurrentiel. L’expertise et l’expérience des contremaîtres et des ouvriers ont un impact direct sur la durée et la qualité de l’exécution des travaux et, par conséquent, sur les coûts du projet. Ainsi, les employeurs sont également en concurrence afin d’attirer chez eux les meilleurs candidats. Cet élément joue d’ailleurs un rôle important lors du processus de soumission.

En effet, puisqu’il n’est pas rare de voir plusieurs soumissionnaires (jusqu’à une douzaine) pour chaque chantier faisant l’objet d’une soumission publique, les entrepreneurs doivent se montrer astucieux afin de s’assurer l’obtention d’une charge de travail suffisante pour occuper leur main-d’œuvre. Dans le cas contraire, ils devront licencier certains de leurs employés qui risquent d’être recrutés par les concurrents. Les entrepreneurs en construction doivent donc constamment tenir compte du volume d’activités dans leur secteur lorsqu’ils préparent leurs soumissions. Ils doivent s’adapter aux variations saisonnières et cycliques en acceptant parfois, surtout en début de saison, de faire un projet à perte ou avec une faible marge de profit brute en raison du très grand nombre de soumissionnaires. De cette façon, ils s’assurent de garder leurs employés en début de saison, ce qui sera un atout pour les mois de forte activité. Lorsque l’activité décolle, les entrepreneurs pourront compenser en demandant une plus haute marge de profit lors de leurs soumissions.

La concurrence féroce dans l’industrie de la construction, à laquelle le secteur génie civil et voirie n’échappe pas, ainsi que l’importance de la qualité de la main-d’œuvre sur laquelle l’entrepreneur peut compter sont les deux principaux facteurs qui rendent difficile l’expansion des entreprises. Un entrepreneur local qui voudrait étendre ses activités dans une autre région aura en effet de la difficulté à y recruter une main-d’œuvre de qualité. Il devra aller chercher ses employés chez les concurrents, mais il lui sera alors difficile d’obtenir les services des plus qualifiés et des plus expérimentés.

Les entrepreneurs locaux qui aspirent à étendre leurs activités à d’autres régions devront nécessairement le faire progressivement. La réalisation d’un ou de plusieurs petits contrats dans une nouvelle région leur permettra d’assembler une équipe fiable avant d’envisager de s’y établir définitivement et d’augmenter le volume de leurs activités. Par ailleurs, certains entrepreneurs qui visent de nouveaux territoires débutent, par exemple, par l’achat d’une usine d’asphalte ou de béton dans cette région. Étant présents pour y vendre des matières premières, ils pourront graduellement construire leur réseau d’employés et ensuite se lancer dans la réalisation de travaux de construction. Alternativement, les acquisitions, lorsqu’elles sont judicieuses, peuvent permettre d’aller plus vite, mais elles ne sont généralement pas faciles à intégrer, à cause de la culture très locale des activités.

Les clients

Dans le secteur génie civil et voirie, les clients sont très rarement des individus, mais plutôt des personnes morales telles que des collectivités, des agences gouvernementales ou des industries.

Dans le cas de la construction de routes, le ministère des Transports ainsi que les villes et les municipalités représentent les principaux clients. Pour procéder à l’octroi des contrats, ces derniers font appel à des architectes qui préparent les esquisses et à des ingénieurs-conseils du secteur privé qui préparent les dossiers techniques détaillés qui serviront à la préparation des soumissions par les entreprises. Les ingénieurs-conseils sont rémunérés par le client selon un salaire fixe (horaire ou pourcentage) et ils ne dépendent pas du processus de soumission comme c’est le cas pour les entrepreneurs. Dans la très grande majorité des cas, rappelons-le, c’est l’entrepreneur le moins-disant qui obtiendra le contrat.

En conséquence, c’est le client qui, conjointement avec les ingénieurs-conseils, détient le pouvoir de décision sur le choix des matériaux, des procédés et des technologies utilisés pour la réalisation de chaque projet. Il semble donc que le berceau des connaissances à cet égard soit le gouvernement et certaines municipalités qui travaillent en association avec les ingénieurs-conseils. La collaboration des entrepreneurs avec les ingénieurs-conseils semble quant à elle difficile étant donné que ces derniers ont une très grande influence sur les décisions des clients.

Pourtant, lors de la réalisation des projets, certains entrepreneurs en construction développent des connaissances de pointe sur les matériaux, les procédés et les savoir-faire. Considérant que leur expertise et leurs savoirs distinctifs sont un avantage concurrentiel, ils tentent d’influencer les clients en leur proposant des spécifications alternatives pour la réalisation de leurs projets. Grâce à ces connaissances, les entrepreneurs espèrent que le coût de réalisation du projet ne soit pas le seul critère d’octroi du contrat, mais que des éléments tels que la qualité ou la durée de vie soient pris en compte. Ainsi, un entrepreneur pourrait réaliser une construction moyennant un coût additionnel de 5 % tout en garantissant une durée de vie plus longue ou des coûts d’entretien substantiellement inférieurs compensant ainsi un coût de réalisation supérieur. Une telle relation de collaboration entre les entrepreneurs et les clients demeure néanmoins rare malgré l’ouverture grandissante de certains d’entre eux.

Les clients du secteur privé sont également nombreux à faire appel à des entrepreneurs du secteur génie civil et voirie. Il s’agit principalement d’usines, de manufactures, d’industries ou d’entrepôts dont la construction nécessite des travaux tels que la préparation du site, l’excavation des fondations, l’installation des adductions d’eau et des égouts et la construction des aires de stationnement pour ne citer que quelques exemples. Bien que l’obtention des contrats auprès de ces clients s’effectue également par soumissions, ces derniers semblent plus ouverts à l’idée d’une collaboration avec les entrepreneurs qui offrent des spécifications techniques avantageuses lors de travaux. En effet, les clients ont généralement une idée de base sur les travaux à effectuer; par contre, la relation d’échange avec les entrepreneurs sur les procédés, les matériaux et le savoir-faire qui peuvent être utilisés favorisera la qualité ou la durée de vie de la construction. Les clients du secteur privé n’étant pas liés par l’obligation d’accorder leurs projets au moins-disant, l’optimisation de leur investissement semble être une plus grande préoccupation qu’elle ne l’est pour les autres types de clients.

Les fournisseurs

Afin de réaliser leurs travaux, les entreprises du secteur génie civil et voirie doivent compter sur une multitude de fournisseurs. Il est possible de diviser ces derniers en trois grandes catégories : les fournisseurs de matériaux, les fournisseurs de matériel et d’équipement ainsi que les fournisseurs de produits pétroliers.

Tout d’abord, les entrepreneurs en construction du secteur génie civil et voirie ont des besoins en matière première, tels que des agrégats, du béton de ciment et de l’enrobé bitumineux pour n’en citer que trois exemples qui sont des intrants essentiels à la réalisation de leurs travaux. Bien que très variables en fonction du projet, les matières premières peuvent représenter de 15 % à plus de 50 % du coût total du projet. Plusieurs entrepreneurs de ce secteur ont accès à certaines de ces ressources à partir des carrières, gravières ou sablières dont ils sont propriétaires de sorte qu’ils bénéficient d’un avantage sur leurs concurrents grâce au coût moins élevé des matériaux utilisés.

Cependant, il n’est pas rare que les entrepreneurs, incluant ceux qui sont propriétaires de carrières, de gravières ou de sablières, fassent l’achat de matières premières dans d’autres entreprises, même s’il s’agit de leurs concurrents. En effet, puisque le coût du transport des matières premières est fonction de la distance à parcourir, il peut être moins coûteux d’en faire l’achat auprès d’un concurrent situé près du site des travaux plutôt que de les transporter à partir de ses propres sources. En conséquence, plusieurs entrepreneurs propriétaires de carrières, gravières et sablières joueront à la fois le rôle de fournisseur, auprès de concurrents qui ont obtenu un contrat près de leurs installations, et celui de client en achetant plutôt que de transporter leurs propres matériaux. À titre indicatif, mentionnons que l’on retrouve plusieurs centaines de carrières et de gravières à travers le Québec où les entrepreneurs peuvent s’approvisionner en matières premières.

Certaines entreprises au Québec agissent en tant que principaux fournisseurs auprès des entrepreneurs en construction. À titre d’exemple, ces derniers font souvent appel à des entreprises telles que Holcim, Lafarge et Ciment Québec afin de s’approvisionner en poudre de ciment ou en béton de ciment ainsi qu’à des entreprises telles que Groupe Tremca inc., Lécuiller et St-Germain pour leurs besoins en éléments préfabriqués en béton.

De plus, les travaux dans le secteur génie civil et voirie nécessitent l’utilisation de matériel et d’équipement lourd et spécialisé. Les fournisseurs de ces appareils sont nombreux, plusieurs d’entre eux sont des compagnies internationales qui vendent leurs produits localement par l’entremise de distributeurs. Des entreprises telles que Caterpillar, Bomag, Volvo, Metso, Sandvick, Barber Green, Komatsu, John Deere et bien d’autres encore figurent parmi les fournisseurs potentiels des entrepreneurs cherchant ainsi à nouer de bonnes relations avec eux afin de combler leurs besoins en équipement et matériel. Selon les travaux à effectuer, les entrepreneurs feront l’achat d’appareils tels que des concasseurs, chargeurs, pelles hydrauliques, tracteurs et, dans le cas des travaux de pavage et de compaction, de niveleuses, fraiseurs, compacteurs, paveurs et recycleuses de chaussée.

La location de ces appareils par les entrepreneurs est de plus en plus courante. Certains fournisseurs loueront leurs équipements à court terme, par exemple pour un mois, permettant ainsi aux entrepreneurs de faire l’essai des nouveaux produits sachant qu’ils en font souvent l’achat au terme de la location. Mentionnons également que l’entretien de ces appareils est principalement réalisé par les entrepreneurs eux-mêmes qui préfèrent être autonomes à cet égard. La capacité de réparer immédiatement et d’entretenir les appareils à l’atelier évite entre autres des retards dans l’exécution des travaux pour les entrepreneurs. Cependant, pour les travaux de réparation majeurs, ces derniers font appel aux fournisseurs qui leur offrent bien souvent des escomptes sur les taux horaires.

Finalement, les entrepreneurs doivent s’approvisionner en essence, en diesel, en bitume ainsi qu’en lubrifiants afin de faire fonctionner l’ensemble de leur machinerie. Ce troisième groupe de fournisseurs ne constitue pas un levier stratégique pour les entrepreneurs, mais les fluctuations de prix peuvent affecter leur marge de profit. Parmi les principaux fournisseurs, mentionnons les compagnies pétrolières telles que Shell, Petro-Canada et Ultramar ainsi que Bitumar.

Historique de l’entreprise

Historique du Groupe Désourdy

Désourdy inc., l’un des entrepreneurs d’envergure au Québec au cours des années 1950 à 2000, a été incorporé en 1949 par quelques membres de la famille Désourdy afin de prendre le relais de l’entreprise artisanale fondée par leur père. Progressivement, au fur et à mesure qu’ils terminent leurs études, sept des neuf frères Désourdy5 intègrent l’entreprise familiale. Ils héritent de l’expérience de leur père et travaillent sous le leadership de Roland, « le visionnaire ».

Pendant de nombreuses années, quelques principes spécifiques ont caractérisé la gestion de l’entreprise familiale. Ainsi, aucun titre ou fonction n’était relié au nom de chacun des sept frères. À la fin de leurs études, leur entrée dans l’entreprise était spontanée, car chacun y avait déjà travaillé pendant l’été et durant ses temps libres. Chacun des frères cheminait alors en fonction des besoins, de ses goûts et de ses aptitudes. C’était une sorte de « free management » ou de sélection naturelle qui, grâce à une structure souple, convenait bien au style de développement de l’entreprise. À titre d’exemple, nous pouvons citer le parcours du plus jeune des sept frères, Raymond, qui, dès la fin du secondaire, rejoignit l’entreprise familiale puis, quelques années plus tard, allait occuper le poste de directeur général sans en avoir vraiment le titre. Il n’était pas rare non plus que des dirigeants ne faisant pas partie de la famille Désourdy se joignent à l’équipe pour y tenir un rôle important.

Au début de ses activités, le Groupe Désourdy était constitué, entre autres, de deux entités principales : Construction DCL ltée et Constructions Désourdy inc. L’annexe 6 présente leurs principales réalisations au cours des années 1960 à 1980.

Construction DCL ltée

Dès le milieu des années 1950, Construction DCL, le fleuron de l’empire naissant, est rapidement impliquée dans la réalisation de projets majeurs qui contribuent en quelque sorte à la naissance du Québec moderne. L’entreprise participe, entre autres, aux travaux entourant la construction de la voie maritime du Saint-Laurent, ceux d’Expo 67 (1963-1967), les impressionnants projets de barrages hydroélectriques des chutes Churchill puis de la Baie-James (1971-1983) ainsi qu’à la construction du Stade olympique de Montréal (1972-1976) et à l’aménagement du site des jeux équestres à Bromont.

Selon Raymond Désourdy, qui joue un rôle central dès la fin des années 1960 : « L’avènement des soumissions publiques dans l’industrie de la construction et l’introduction des soumissions publiques avec prix unitaires forfaitaires a mis en difficulté les plus gros joueurs de l’époque, pas habitués à cette façon d’obtenir les contrats. La débrouillardise et l’ingéniosité qu’on avait nous ont permis de mieux gérer les risques que nos concurrents. » Il poursuit en faisant remarquer que : « les Désourdy sont des aventuriers de nature. On aime les défis et surtout les projets que les autres ne peuvent pas faire. La gérance de la construction du Stade olympique en est un bel exemple. On aurait pu mettre notre énergie ailleurs, faire des projets plus payants, mais mes frères et moi tenions à le faire parce que cela représentait un défi. »

Construction DCL a été pendant plusieurs années le plus important entrepreneur général au Québec et un des plus importants au Canada. Durant cette période, les gros projets de génie civil réalisés par Construction DCL pouvaient représenter jusqu’à 80 % du chiffre d’affaires du Groupe Désourdy.

Constructions Désourdy inc.

Constructions Désourdy inc., qui ultérieurement prendra le nom de Construction DJL inc., amorce ses activités dans les années 1950 par l’implantation d’une usine d’enrobage et par l’exploitation d’un gisement de gravier dans la région de Cowansville. L’entreprise construit ses premiers égouts et aqueducs. Elle obtient parallèlement quelques petits contrats pour la construction de routes de sorte que l’ensemble de ses travaux locaux et régionaux représente environ 20 % du chiffre d’affaires du Groupe Désourdy.

Cependant, comme le mentionne M. Raymond Désourdy : « À partir du milieu des années 1980, le secteur génie civil et voirie s’est transformé graduellement avec la diminution des grands projets et la montée des travaux régionaux et locaux. » L’importance grandissante des travaux régionaux « mettra Constructions Désourdy inc. sur la carte ». Cette transformation du secteur a eu une grande influence sur l’entreprise et a permis le déploiement de Constructions Désourdy inc., qui jusque-là était le parent pauvre du Groupe Désourdy. Constructions Désourdy inc. s’adaptera aux changements et poursuivra son expansion avec l’acquisition d’entreprises, de gravières, de sablières et de carrières dans plusieurs régions (voir l’annexe 7 pour l’historique des acquisitions). Ce faisant, l’entreprise sera en mesure de répondre aux besoins des marchés locaux et consolidera sa position de meneur dans l’industrie.

Construction DJL

Aux dires des dirigeants de Constructions Désourdy inc., les années 1990 se déroulent sous le signe du changement. Constructions Désourdy inc. s’associe en 1991 à l’Entreprise Jean Lefebvre (EJL), l’un des plus grands constructeurs de routes en France. Grâce à cette alliance, l’entreprise québécoise acquiert de nouvelles technologies en plus d’avoir accès aux connaissances et expériences de pointe de son associé français. Quelques années plus tard, en 1995, l’entreprise est rebaptisée Construction DJL inc. (appelée dans le cas, Construction DJL) et poursuit sa croissance dans d’autres régions du Québec, en faisant entre autres l’acquisition d’entreprises dans l’Outaouais, à L’Île-Perrot, à Laval et plus récemment en Mauricie.

Construction DJL dans le groupe Vinci

À la fin de l’an 2000, le groupe Grands Travaux de Marseille (GTM) dont fait partie l’Entreprise Jean Lefebvre (EJL) fusionne avec la Société Générale d’Entreprise (SGE) sous le nom de VINCI S.A., dont la principale filiale dans les travaux routiers s’appelle Eurovia. Ainsi, Construction DJL inc. devient membre d’Eurovia en 2001.

En tant qu’un des meneurs mondiaux de la construction et de l’entretien des infrastructures de transport, Eurovia est implantée majoritairement en Europe, en Amérique du Nord ainsi qu’en Amérique du Sud et compte plus de 42 000 salariés opérant dans près de 1 200 entités industrielles et commerciales réparties à travers 15 pays. Héritière d’un siècle de tradition routière, valorisant les savoir-faire spécialisés et stimulant l’innovation, Eurovia construit des infrastructures routières, autoroutières, ferroviaires, aéroportuaires, des plates-formes de tramway ainsi que des sites industriels et commerciaux. Comme le mentionne M. Murat : « Notre mission à l’intérieur d’Eurovia est la construction de routes et donc les travaux dits domestiques. Il y a une autre branche d’Eurovia qui s’occupe des grands travaux non répétitifs. »

Construction DJL a connu une importante croissance; elle a su s’adapter à de grands changements de sorte qu’elle est passée d’une culture familiale à une entreprise qui est un leader provincial apparenté à un groupe international. Bâtissant sur l’expérience acquise au cours des 60 dernières années et sur l’appui de ses partenaires, l’objectif des dirigeants actuels est de maintenir et d’accentuer leur position de leader dans la construction et l’entretien d’infrastructures au Québec. La prochaine section présente les principaux éléments de la stratégie de Construction DJL.

La stratégie de Construction DJL

Les ressources et capacités de Construction DJL

Grâce à sa croissance continue au cours des dernières années, Construction DJL est en 2009 implantée dans sept régions au Québec et génère annuellement un chiffre d’affaires de plus de 300 M$ dont près de 50 % provient des divisions de Montréal et de la Rive-Sud. Les contrats obtenus par l’entreprise proviennent de différentes sources : environ un tiers vient du gouvernement provincial, entre autres du ministère des Transports, un tiers est également obtenu auprès des villes et municipalités alors que le dernier tiers vient du secteur privé.

Comme le mentionne M. Murat, président de l’entreprise : « Notre principal secteur d’activités est l’exécution de travaux dits “domestiques”, qui contribue à près de 60 % du chiffre d’affaires. Plus spécifiquement, les travaux de génie civil et de voirie que nous exécutons couvrent la construction de chaussées en enrobés et de chaussées en béton, la réfection et la réhabilitation des routes existantes, la réalisation de travaux de terrassement, d’ouvrages d’art et des travaux d’assainissement. » Ainsi, l’entreprise est active sur près de 1000 chantiers annuellement.

Construction DJL possède un savoir-faire dans l’exécution de plusieurs produits et procédés spéciaux grâce, entre autres, à la création de DJL Technologies, une division de Construction DJL responsable de l’application des produits et procédés spéciaux depuis 2000. Selon M. Proteau, directeur technique : « Les connaissances, savoir-faire et équipements de pointe dont bénéficie ainsi l’entreprise lui permettent de compter sur des moyens d’action diversifiés tels que l’application d’enrobés spéciaux, d’enrobés coulés à froid, de membranes antifissures et d’étanchéité, d’enduits superficiels et de béton compacté au rouleau (BCR). »

L’entreprise est également active dans la production de matériaux, soient des agrégats et des enrobés bitumineux qui contribuent approximativement chacun pour 20 % du chiffre d’affaires. Ces deux produits sont des intrants essentiels dans les travaux de génie civil et de voirie. Les agrégats sont des fragments de roche concassée utilisés dans la composition des matériaux destinés à entrer dans la fabrication de remblai, de fondation routière, d’enrobés bitumineux ou de béton de ciment pour ne citer que quelques exemples. Pour sa part, un enrobé, ou béton bitumineux, est un mélange d’agrégats, de sable et de bitume fabriqué dans une usine d’enrobés puis appliqué en une ou plusieurs couches avec des équipements spécialisés (paveuses ou finisseurs) afin de constituer la chaussée des routes.

La production et la vente de matériaux permettent à Construction DJL de réduire le risque global de ses activités. Comme le souligne M. Murat : « Notre risque est diminué au-delà même des travaux sur nos multiples chantiers annuels. La vente de matériaux est une activité qui nous aide à assurer notre pérennité. »

Afin de réaliser ses activités de production de matériaux, Construction DJL peut compter sur des réserves de plus de 520 millions de tonnes réparties dans 44 carrières, 34 gravières et 18 sablières. Comme le fait remarquer M. Murat : « Annuellement, ce sont 5 millions de tonnes d’agrégats qui sont produites, grâce à nos 12 unités de concassage (8 fixes et 4 mobiles) dont deux unités dédiées au recyclage de matériaux. Nous sommes également propriétaires de 22 centrales d’enrobage (18 fixes et 4 mobiles), lesquelles permettent une production de 1,5 million de tonnes d’enrobés par année. Nous vendons à l’externe environ 60 % des agrégats et 40 % des enrobés que nous produisons annuellement. » Au total, l’entreprise peut compter sur un parc d’équipement de plus de 1 400 engins pour réaliser ses travaux et ses activités de production de matériaux.

Forces et avantages concurrentiels dans le marché

Construction DJL est une entreprise qui a connu une grande expansion depuis sa création. Comme le rapporte M. Murat : « Nous sommes fiers de couvrir une partie importante du territoire québécois avec nos installations dans sept régions en plus de nos unités mobiles. La proximité de nos équipements et nos ressources matérielles qui y sont réparties nous permettent d’être très compétitifs, puisque nos coûts de transport et de mobilisation/démobilisation sont inférieurs à ceux des concurrents. C’est un atout majeur qui nous permet de nous imposer comme un des leaders dans la construction de routes à travers le Québec depuis plusieurs années. »

Toujours selon M. Murat, la diminution des coûts n’est pas le seul avantage que Construction DJL retire de ses activités en région : « Lorsque le volume d’activité diminue dans les mois difficiles ou lorsqu’une région connaît une baisse d’activité pour différentes raisons, il est possible de compenser grâce à une forte activité dans d’autres régions. Ceci représente bien sûr un avantage au point de vue financier pour l’entreprise, mais également à l’égard de notre main-d’œuvre, car nous pouvons offrir du travail à nos employés en les affectant à des projets dans d’autres régions. De cette façon, nous évitons de perdre les plus qualifiés et expérimentés aux mains des concurrents et nous maximisons l’utilisation de nos équipements. »

La répartition géographique de l’entreprise présente des avantages, mais également le défi de rester une entité et non des groupes de travail déconnectés les uns des autres. L’histoire et la culture de l’entreprise ont facilité cette tâche de sorte que Construction DJL est un ensemble uni et non un amalgame d’entreprises régionales distinctes. D’ailleurs, en 2006, Construction DJL a mis sur pied un réseau Intranet que tous les employés peuvent consulter. Comme le mentionne M. Murat : « Ce site permet à tous les employés d’accéder à une multitude d’informations sur leur travail, sur les normes à respecter et sur l’entreprise. Les actualités qui y sont publiées permettent de savoir quels contrats ont été obtenus dans chacune des régions. Il y a également des renseignements sur la formation, la comptabilité, les opérations, les équipements et les ressources humaines, par exemple, qui permettent aux employés de trouver toutes les informations dont ils ont besoin pour leur emploi, et de rester en contact avec l’ensemble des activités de l’entreprise. »

Ce site Intranet donne également accès au système de management interne utilisé par l’entreprise. « Nous sommes la première entité hors France à avoir mis en œuvre le système de management de la qualité (SMQ) d’Eurovia. Toutes les activités opérationnelles sont couvertes dans ce système qui permet aux employés d’avoir accès aux formulaires nécessaires à chacune des étapes des travaux et de savoir qui est responsable de chacune d’elles », explique M. Murat.

Avec près de 1 000 chantiers par an, ce système de management est d’une grande importance pour l’entreprise. « On est à la recherche de solutions industrielles, on vise à industrialiser nos activités et le système de management y joue un grand rôle », affirme M. Murat. Ainsi, les meilleures pratiques sont mises en ligne et diffusées dans l’organisation favorisant l’enchaînement des étapes lors des travaux tout en permettant à tous les employés de travailler de la façon la plus efficace possible.

Construction DJL accorde une grande importance à sa main-d’œuvre, consciente que celle-ci représente une source importante d’avantage concurrentiel dans cette industrie. Selon M. Hudon, directeur régional : « Nous nous distinguons des autres par plusieurs petites attentions. Par exemple, nous organisons une fête annuelle où tous les employés sont invités avec leurs familles afin de créer des liens. Nous leur téléphonons également au moins une fois durant la saison morte. Les gars se sentent rassurés lorsqu’on fait un geste comme celui-là, on leur démontre qu’on tient à eux et on crée en même temps un sentiment d’appartenance à notre grande famille. Nous voulons développer ce sentiment d’appartenance envers leur équipe, leur région, l’entreprise ainsi qu’envers le groupe Eurovia en entier. »

L’importance accordée à la main-d’œuvre est la principale raison pour laquelle Construction DJL a créé ce que certains appellent « l’université DJL », une entité responsable d’offrir une formation continue au personnel. Avec plus de 100 séminaires de formation annuellement représentant 1 500 heures, 750 participants et un budget équivalant à plus de 1,2 % de la masse salariale, l’entreprise n’offre pas moins de 64 profils de compétence à ses employés. Ces initiatives ont d’ailleurs valu à l’entreprise un trophée d’excellence « en reconnaissance à son implication exceptionnelle dans l’avancement du perfectionnement au sein de l’industrie de la construction ». Cette offre de formation continue contribue également à attirer les meilleurs candidats à venir travailler pour Construction DJL.

Les travaux de construction de routes et d’infrastructures réalisés par l’entreprise sont diversifiés et reposent sur des technologies spécialisées. Leur exécution est rendue possible grâce, entre autres, à l’organisation technique de l’entreprise. À ce sujet, M. Proteau mentionne : « Nous sommes fiers de l’ouverture toute récente du Centre Technique Nord-Américain (CTNA), ici à Brossard. Le groupe Eurovia a choisi le Canada et Construction DJL pour l’ouverture de ce centre de recherche destiné à être le berceau des avancées technologiques non seulement pour l’Amérique du Nord, mais également pour le groupe Eurovia dans son ensemble. La décision d’Eurovia a été basée sur l’ouverture aux nouvelles technologies qui s’est faite dès le début de l’association, mais également grâce aux compétences humaines de notre entreprise. Au sein du CTNA, nous comptons en effet trois ingénieurs, un chimiste, sept responsables techniques et plus de 30 techniciens qui ont à cœur l’avancement des connaissances techniques de l’entreprise. »

En tant que directeur du CTNA, M. Proteau est conscient de l’importance que représente cette vitrine technologique pour l’entreprise : « Nous évoluons dans un secteur où toutes les entreprises se ressemblent. Elles essaient toutes de diminuer les coûts des travaux, ce qui est le principal élément compétitif. Par conséquent, les nouvelles technologies et les savoir-faire que nous développons ainsi que les transferts de connaissances à l’intérieur du groupe Eurovia représentent des atouts majeurs du fait de leur impact sur les coûts et la qualité des travaux. Par exemple, si une avancée technologique nous permet de réduire la consommation d’énergie de 1 à 2 %, nous avons d’emblée un avantage sur nos concurrents. »

Cependant, le cadre institutionnel présent dans l’industrie de la construction donne à la recherche et au développement un caractère ambivalent. En effet, les entrepreneurs font face à un dilemme puisque dans le cas de la construction des routes, c’est le client, par exemple le ministère des Transports, qui spécifie les exigences techniques du projet et les procédés à utiliser. Dès lors, les innovations de l’entrepreneur ne peuvent pas être utilisées comme levier stratégique afin de se démarquer des concurrents. De plus, les produits ou procédés brevetés par un entrepreneur ne risquent pas d’être exigés dans les dossiers techniques d’un projet pour un client du secteur public puisque ce faisant, ce dernier ferait du favoritisme à l’endroit d’un entrepreneur.

Le positionnement de Construction DJL

Lorsque vient le temps de parler de la place qu’occupe Construction DJL dans son industrie, M. Murat affirme avec conviction : « Depuis plus d’un demi-siècle, nous n’avons cessé d’accroître notre position de leader dans l’industrie de la construction d’infrastructures au Québec. Nous sommes fiers d’être aujourd’hui l’entreprise de référence grâce à la puissance de nos moyens techniques et à l’étendue de nos champs de compétence. »

En se référant aux heures assujetties enregistrées à la CCQ en 2008, Construction DJL figure au 3e rang parmi les entreprises ayant plus de 80 % de leurs heures affectées au secteur génie civil et voirie (voir l’annexe 9). Un regard attentif à ce tableau indique clairement que la compétition est forte au sein de ce secteur. Parmi les 30 premières entreprises, 13 déclarent plus de 80 % de leurs heures dans le secteur génie civil et voirie.

Construction DJL est consciente que la concurrence est serrée dans son secteur d’activité. On y recense plus de 2 100 employeurs de toutes tailles en 2008 : « Nos concurrents sont nombreux. Il y a entre autres deux grandes entreprises aux implantations multiples qui sont en concurrence directe avec nous dans plusieurs régions et qui ont des moyens d’action comparables aux nôtres. Ensuite, nous dénombrons environ 10 entreprises moyennes capables d’obtenir des contrats pour différents travaux ainsi que plus de 500 petites entreprises qui, malgré leur taille, sont en mesure d’être compétitives pour les appels d’offres dans leur région », affirme M. Murat.

La concurrence dans le secteur génie civil et voirie est très diversifiée, mais pour la simplifier, il est possible de regrouper les concurrents dans quatre grandes catégories : les entrepreneurs provinciaux, les entrepreneurs régionaux, les entrepreneurs généraux et les entrepreneurs spécialisés (voir l’annexe 10). Certes, il peut y avoir des recoupements à travers ces catégories et une entreprise peut par moments réaliser des activités dans plus d’une de ces catégories. Par exemple, Construction DJL, qui agit principalement en tant qu’entrepreneur provincial, peut parfois jouer le rôle d’entrepreneur général, ou encore d’entrepreneur spécialisé. Les concurrents principaux sont décrits à l’annexe 8. Ils font partie de la liste des 100 plus importants employeurs en 2008 selon la CCQ (voir l’annexe 9) ainsi que de nos recherches et consultations sur les principaux entrepreneurs régionaux. Par conséquent, les concurrents énumérés ne constituent pas une liste exhaustive, mais servent plutôt à illustrer la dynamique concurrentielle dans ce secteur.

La première catégorie de concurrents est celle des entrepreneurs provinciaux (concurrents principaux à l’annexe 10), groupe auquel appartient Construction DJL. Il s’agit d’entreprises qui ont des implantations dans plus d’une région du Québec et sont donc des concurrents directs de Construction DJL. Ces entreprises ne sont pas nécessairement présentes dans toutes les mêmes régions et ont des ressources, des techniques et des savoir-faire parfois différents.

La deuxième catégorie de concurrents est celle des entrepreneurs régionaux (concurrents principaux à l’annexe 10). Il s’agit d’entreprises qui sont principalement implantées dans une région spécifique, mais qui peuvent y être en concurrence avec des entrepreneurs provinciaux présents dans cette région. Bien que plus petites, ces entreprises sont bien établies dans leur région, bénéficiant de la proximité de leurs matières premières, de bonnes relations avec les acteurs de la région ainsi que des connaissances et savoir-faire nécessaires à l’exécution des travaux.

Le troisième groupe de concurrents est composé des entrepreneurs généraux (concurrents principaux à l’annexe 10) qui offrent des services de gérance de projet. Ils obtiennent des contrats pour la construction de projets de génie civil et voirie et sous-traitent la majeure partie des travaux de construction à d’autres entreprises. En règle générale, ces entrepreneurs généraux réaliseront eux-mêmes de 10 % à 30 % des travaux et donneront le reste à des sous-traitants, mais superviseront la réalisation des travaux en inspectant et en surveillant leur avancement. Mentionnons que certains entrepreneurs provinciaux, comme Construction DJL, peuvent également agir en tant qu’entrepreneurs généraux sur certains projets. Ils exécuteront alors eux-mêmes les travaux faisant partie de leurs champs de compétences et donneront des contrats en sous-traitance à d’autres entrepreneurs si l’envergure des travaux l’exige ou pour les aspects spécialisés du projet. Cependant, les entrepreneurs généraux de cette catégorie se spécialisent dans la gérance de projet et soumissionnent principalement des travaux qui nécessitent ce type de gestion.

Lors du processus de soumission, l’entrepreneur général demande à des sous-traitants de lui fournir un prix pour l’exécution d’une partie des travaux inclus dans le projet. L’entrepreneur général ajoute le coût des travaux qu’il exécutera lui-même ainsi qu’une marge pour couvrir les frais d’administration et un profit aux prix demandés par les sous-traitants et déposera sa soumission. Dans certains projets d’envergure, il arrive que tous les sous-traitants intéressés par une partie des travaux doivent déposer leur prix directement au Bureau des soumissions déposées qui remettra ensuite ces informations aux entrepreneurs généraux désirant soumissionner sur le projet. L’entrepreneur général doit alors faire affaire avec le soumissionnaire le moins-disant.

Finalement, la quatrième catégorie de concurrents regroupe les entrepreneurs spécialisés, c’est-à-dire ceux qui exécutent des travaux plus circonscrits dans l’industrie de la construction. Ces entrepreneurs spécialisés agiront souvent à titre de sous-traitants afin de réaliser des tâches spécifiques dans certains projets. Par exemple, Thiro est une entreprise québécoise qui se spécialise dans le transport et la distribution d’électricité depuis près de 60 ans. Elle est en mesure de construire et d’entretenir les installations de transport d’électricité et les réseaux de distribution. Arno est également un entrepreneur spécialisé dans le secteur de l’énergie, principalement dans les domaines de l’électricité industrielle et de la haute tension. Pour sa part, Transelec Common est un entrepreneur spécialisé dans les domaines de l’énergie, des télécommunications, mais également en génie civil, où il est en mesure de réaliser des travaux d’excavation de précision près de câblage sous tension, d’exécuter des travaux de forage directionnel pour passer des câbles sous des obstacles majeurs, de préparer le terrain pour le développement d’un parc d’éoliennes ou simplement de prendre en charge la construction ou la réparation des composantes d’un réseau souterrain incluant, entre autres, des puits d’accès et des massifs.

Ces entrepreneurs spécialisés n’entrent pas directement en concurrence avec Construction DJL. Cependant, certains d’entre eux sont tout de même en concurrence dans les cas où Construction DJL soumissionne comme entrepreneur général sur le même projet. Dans ces circonstances, Construction DJL pourrait, par exemple, vouloir obtenir le contrat pour le recouvrement d’une route d’asphalte ainsi que pour les travaux de terrassement préalables. Les entrepreneurs spécialisés en terrassement seraient donc en concurrence pour une partie des travaux convoités par Construction DJL.

Il reste que les entrepreneurs spécialisés sont plus souvent des sous-traitants, des partenaires ou des clients de Construction DJL que des concurrents.

Le leadership de Construction DJL

Dès les années 1950 et 1960, les dirigeants de l’entreprise ont fait en sorte que le climat de travail reflète celui d’une entreprise familiale. M. Raymond Désourdy mentionne à ce sujet : « À l’époque où les sept frères dirigeaient, on n’était pas forts sur les titres. J’ai signé les chèques de paie des employés pendant des années et jamais je n’ai indiqué de titre sous mon nom. On était tous complémentaires, on prenait des décisions et on en discutait ensemble, on se faisait confiance. On a également pu compter sur des gens qui n’étaient pas des Désourdy et qui ont eu un impact important sur les succès de l’entreprise. On s’assurait aussi d’être près du terrain et des employés. Les gens aimaient le climat de confrérie que cela créait. Un journalier pouvait parler directement au président, car il le croisait sur le chantier. »

Les dirigeants ont toujours eu un grand respect et beaucoup de considération pour leurs employés : « Il est important d’écouter les employés, de savoir ce qu’ils ont à dire. Et surtout, il faut leur expliquer pour quelles raisons on retient ou non leurs idées. S’ils savent pourquoi, c’est clair pour tout le monde et ça évite des conflits », poursuit M. Désourdy. Cette perspective est partagée par d’autres membres de l’entreprise, à des niveaux hiérarchiques différents, comme en témoignent les propos de M. Ducharme, un arpenteur de formation qui a gravi les échelons pour diriger les activités de l’entreprise sur la Rive-Sud et ensuite occuper le poste de vice-président de l’entreprise : « Pour que l’entreprise reste familiale, il faut que tu prennes tes bottines et que tu sortes sur le terrain. Tu dois être là, saluer les employés, aller les voir. »

Grâce en partie aux acquisitions et à la croissance géographique, la culture familiale a évolué, tout comme les modes de gestion au sein de Construction DJL. Dans le but de conserver l’uniformité à l’intérieur de l’entreprise, les décisions et les façons de faire dans chacune des régions ont été structurées. Selon M. Murat : « Pour préserver les intérêts d’ensemble du groupe, nous sommes contraints à mettre sur pied des directives communes, qui se trouvent dans notre système de management. Nous devons systématiser les procédures. » Les dirigeants de l’entreprise sont conscients que cette plus grande rigidité dans les procédures risque de faire obstacle aux initiatives individuelles pouvant être bénéfiques. Comme le mentionne M. Roireau, vice-président aux opérations : « Un système d’amélioration continue a été mis en place de sorte que les innovations et les meilleures pratiques venant des employés sont diffusées dans l’organisation grâce à notre système de management. Il s’agit pour nous d’un moyen de favoriser l’innovation. »

Même si certaines décisions opérationnelles sont toujours prises de façon autonome par chacune des régions, l’équipe de direction s’assure de coordonner les activités et d’encadrer les régions dans leurs décisions. L’équipe de direction dont le siège social est établi à Boucherville sur la Rive-Sud de Montréal, comprend le président, le vice-président aux opérations, le vice-président technique et développement, le directeur des finances et du contrôle de gestion, le directeur des ressources humaines, le directeur de l’équipement, le directeur de la comptabilité et le directeur de l’informatique. Ce sont eux qui chapeautent l’ensemble des sept régions. Ces dernières ont à leur tête un directeur régional assisté d’un coordonnateur des travaux, d’un responsable de machinerie, d’estimateurs, d’un contrôleur de gestion responsable du Service de la comptabilité et du Service de paie, sans oublier le laboratoire ainsi que de nombreux employés spécialisés tels que des arpenteurs, des contremaîtres, des ouvriers de chantier et de production.

Dans le but de coordonner les activités de l’entreprise, tous les directeurs régionaux participent à une conférence téléphonique hebdomadaire avec le vice-président aux opérations au siège social; selon les sujets traités, d’autres responsables peuvent également participer. De plus, les responsables de la machinerie de chaque région sont régulièrement en contact avec le directeur de l’équipement, tout comme le Service de gestion et comptabilité avec le directeur des finances.

Au sein de Construction DJL, les promotions sont attribuées sur la base des compétences. Selon M. Ducharme : « Pour obtenir des promotions dans cette entreprise, il faut faire preuve d’autonomie, de bonnes capacités de communication et avoir les connaissances techniques de base. Une fois qu’on a ça, il faut être capable d’écouter afin d’apprendre. » M. Raymond Désourdy ajoute : « Les gens inventifs et créatifs, qui ont un grand potentiel, on les voit seulement lorsqu’ils sont à l’œuvre. On doit leur donner la chance de travailler sur le terrain pour voir ce qu’ils peuvent faire, et ensuite leur donner plus de responsabilités. »

Un exemple de développement interne des gestionnaires est celui de M. Proteau. À l’emploi de Construction DJL depuis plus de 20 ans, il a occupé différents postes au sein de l’entreprise tout en étudiant pour devenir ingénieur. Grâce à son expérience au sein de l’entreprise et à son excellente connaissance de la construction d’infrastructures et particulièrement de la construction des routes, M. Proteau est en 2009 directeur du CTNA. Selon ses collègues, ses compétences contribuent à assurer le développement technique de l’entreprise, une source d’avantages concurrentiels.

Dans le même ordre d’idées, des changements importants au sein de la direction de Construction DJL et d’Eurovia Canada prendront effet à compter du 1er janvier 2010. M. Murat sera appelé à jouer un rôle important au sein du Groupe Eurovia en étant promu au poste de président d’Eurovia Canada. C’est M. Roireau qui assumera alors le poste de président de Construction DJL. Il y a œuvré toute sa carrière, s’étant joint à Construction DJL il y a près de 25 ans. M. Roireau y a occupé divers postes, dont ceux d’ingénieur de chantier, de directeur régional et de vice-président aux opérations. Ses connaissances de l’entreprise et de son secteur d’activités sont considérées comme des atouts dans son nouveau rôle de président.

Outre les promotions, les employés peuvent recevoir des récompenses. Après qu’une enveloppe budgétaire pour les bonis ait été approuvée par le conseil d’administration, cette dernière est répartie entre les employés sur la base des accomplissements réalisés au cours de l’année. Mentionnons que depuis que Construction DJL est membre d’Eurovia, ses dirigeants ne sont plus des actionnaires de l’entreprise mais des employés. Selon M. Roireau, cette particularité procure un certain avantage à Construction DJL inc : « Le fait de ne pas être actionnaire permet d’éviter la tentation de participer à certaines démarches lucratives à court terme, mais qui pourraient affecter le futur de l’entreprise. »

Les dirigeants de Construction DJL ont une vision pour l’avenir et ils lui consacrent tous leurs efforts. M. Murat est convaincu que Construction DJL saura maintenir sa place de leader dans l’industrie de la construction d’infrastructures au Québec : « Nous avons l’intention de poursuivre notre développement dans les régions actuelles ainsi que dans de nouvelles régions où nous ne sommes pas présents pour l’instant. Nous sommes convaincus que nos compétences et savoir-faire à tous les niveaux de l’entreprise seront les gages de nos succès futurs. »

Les perspectives d’avenir

Selon la CCQ, une hausse de 12 % des heures travaillées est à prévoir dans le secteur génie civil et voirie en 2009 alors que d’importants projets d’investissement sont en vue, notamment dans les routes et les infrastructures. Comme le mentionne M. Proteau, directeur du CTNA : « Le ministère des Transports du Québec n’a jamais eu autant d’argent qu’avec les 2,77 milliards de dollars attribués dans le budget 2009-2010, ce qui représente une augmentation de 18 %. Le récent budget provincial fait en sorte que nous nous attendons à beaucoup d’activité dans la construction de routes au Québec au cours des prochaines années. Nous sommes enthousiastes et prêts à répondre à cette demande. » D’ailleurs, une hausse des activités se confirmait pendant l’automne 2009 alors que les données publiées par la CCQ pour le 3e trimestre indiquaient déjà une hausse de 15 % des heures travaillées dans le secteur génie civil et voirie comparativement à la même période en 2008 (voir l’annexe 11).

Dans une autre perspective, Construction DJL est attentive à un nouveau type de contrat : le partenariat public-privé (PPP). Généralement, ces contrats font appel à un consortium d’entreprises chargé de concevoir, construire, entretenir et financer le projet sur une longue période (en général 35 ans). Ce consortium peut regrouper des architectes, des ingénieurs-conseils, des entrepreneurs, des sous-entrepreneurs et des organismes financiers qui partagent à la fois leurs expertises et les risques inhérents au projet. Le consortium privé qui obtient le contrat pour la construction et l’entretien d’un ouvrage doit, lorsque celui-ci arrive à terme, le céder à l’organisme public pour lequel il a travaillé, par exemple le ministère des Transports, pour la somme symbolique de 1 $.

La prise en charge par M. Roireau

M. Roireau est dans l’ensemble satisfait des performances de Construction DJL. Il est persuadé que l’entreprise a l’expertise, le personnel et les ressources financières pour prendre une place de plus en plus grande au Québec et peut-être même à travers tout le Canada. Il croit également que cela peut se produire si l’ensemble du personnel a un comportement stratégique.

La concurrence à ses yeux n’est pas un facteur dominant. Il y a une certaine prévisibilité dans le comportement de la clientèle et il est relativement aisé de prévoir ce qui va se produire en matière d’infrastructures. Par exemple, 2009 et 2010 ont été de bonnes années avec une demande importante des autorités municipales et provinciales. Le désir de stimuler l’économie passe souvent par un investissement plus grand dans la construction et notamment dans les travaux de génie civil et de voirie qui sont les spécialités de Construction DJL.

De plus, il est convaincu que si son équipe peut développer une compréhension commune des défis auxquels l’entreprise est confrontée et si chacun participe à la définition des aspirations de développement, les chances de réussite seront beaucoup plus grandes. M. Murat l’ancien président a remis à M. Roireau le rapport des chercheurs sur son entreprise. Celui-ci l’a étudié avec soin et a entrepris d’organiser une rencontre avec tous les cadres centraux et régionaux principaux pour en discuter. Il leur avait envoyé le rapport et était en train de préparer la rencontre. Il se rendait compte que même si le rapport était focalisé sur les questions de stratégie concurrentielle et de fonctionnement de l’entreprise, il y avait un aspect important qui n’était pas mentionné, celui de la perception au Québec que la corruption est généralisée. Il était convaincu que la stratégie et les valeurs de l’entreprise devaient être explicites sur la position de l’entreprise en la matière. Il préparait un message complémentaire à ses cadres pour les inciter à se préparer à discuter non seulement de la stratégie de l’entreprise, mais aussi de la position citoyenne dans la société québécoise et canadienne.

L'étude de cas complète
Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (25 pages au total) sur la boutique :
  • Contribution de l’industrie de la construction au PIB au Québec
  • Distribution des personnes occupées selon la branche d’activités en 2009
  • Heures travaillées (en millions) dans l’industrie de la construction et dans le secteur génie civil et voirie
  • Annexe 4
  • Nombre et taille moyenne des employeurs, 1999-2008
  • Les principales réalisations de Désourdy inc de 1960 à 1980
  • Historique du développement et des principales acquisitions de Construction DJL inc.
  • Échantillon des concurrents principaux
  • Les 100 plus importants employeurs selon les heures assujetties enregistrées à la CCQ, 2008
  • Les principaux concurrents
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix 
  1. L’industrie de la construction – Note industrielle, Jean-Paul Dupré, 1982.
  2. Source : http://www.ccq.org
  3. Soulignons que la CCQ répertorie seulement le nombre de travailleurs à salaire horaire dans ses relevés. Elle n’inclut pas les emplois occupés par le personnel de soutien qui travaille, par exemple, dans les garages, les carrières, les usines, en préfabrication et en encadrement.
  4. L’industrie de la construction – Note industrielle, Jean-Paul Dupré, 1982.
  5. Deux d’entre eux ont rejoint les rangs religieux.