Comment réussir face à des géants le cas de la PME D.L.G.L. spécialisée dans les logiciels de GRH

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la cohérence entre la stratégie d’affaires, la stratégie de produits et la gestion des ressources humaines à travers D.L.G.L. une PME québécoise qui rivalise avec les grands compétiteurs du monde des logiciels.
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D.L.G.L., une petite entreprise localisée dans le quartier industriel de la ville de Blainville au Québec, est spécialisée dans la conception d’un logiciel intégré en gestion des ressources humaines (GRH) qui offre une multitude de fonctionnalités que ce soit la paie, la gestion des horaires, la gestion des régimes de retraite et bien d’autres. D.L.G.L. nomme son logiciel « VIP », un acronyme pour Very Important People.

Fondée en 1980, D.L.G.L. compte aujourd’hui environ 90 employés. Signe de son succès au sein de son industrie et auprès de son personnel, D.L.G.L. s’est classée, à plusieurs reprises, parmi les 50 sociétés les mieux gérées au Canada, les meilleurs employeurs du Québec (voir annexe 11) ainsi que les meilleurs milieux de travail au Canada. De plus, cette petite entreprise a remporté plusieurs prix : Altius, Iso-Famille, Innovation, Meilleur vendeur, Qualité-famille. L’annexe 1 détaille les nombreux prix qui ont été décernés à D.L.G.L. et dont les critères étaient multiples, variés et exigeants.

Toutes les organisations, les PME comme les grandes entreprises, voudraient comprendre et apprendre d’un tel succès. C’est ce que la lecture de ce cas permet! Mais d’abord, il importe de connaître les débuts de l’entreprise.

Historique de D.L.G.L.

Au départ, des collègues

Au début des années 1970, M. Jacques Guénette, expérimenté dans le domaine des assurances et de la planification financière, et M. Claude Lalonde, spécialisé en informatique, travaillent au sein de la même organisation. Deux ans plus tard, les deux collègues joignent les rangs de Cogito, une firme offrant des services informatiques pour les institutions scolaires. En 1980, ils décident de fonder leur propre entreprise, D.L.G.L., qui aura comme mission de se spécialiser « dans la conception, l’implantation et le support complet de systèmes avancés, conviviaux et intégrés de gestion des ressources humaines, de la paie, du cycle du temps et des régimes de retraite, conçus pour la grande et la très grande organisation, utilisant les meilleurs outils standardisés par le marché et privilégiant la qualité plutôt que le volume ».

À ses débuts, D.L.G.L. agit comme sous-traitante de la société-conseil Idéonix et concentre ses services dans la programmation en ressources humaines et en paie. Cette firme de consultation permet à M. Lalonde de développer le premier logiciel de paie et de le proposer au Centre de santé et de services sociaux de Sherbrooke et de l’Outaouais ainsi qu’à quatorze établissements du réseau de la santé de la région de Trois-Rivières. À l’origine, les activités sont surtout assumées par M. Lalonde alors que M. Guénette, alors consultant pour la société Deloitte, offre des conseils aux organisations en difficulté.

Ensuite, des bureaux dans les maisons des partenaires

En 1984, M. Guénette se joint à temps plein à D.L.G.L. en déménageant avec sa famille à Laval dans une maison au bord de l’eau où il aménage les bureaux de D.L.G.L. au-dessus du garage pour accommoder les quinze employés. Comme l’équipe développe un logiciel propre à chaque nouveau client, elle développe au fil du temps des expertises en regard de diverses activités de GRH. En 1988, Northern Télécom s’ajoute à la liste de ses clients. Le nombre d’employés continuant d’augmenter, Claude Lalonde, qui demeure à côté de Jacques Guénette, aménage également des bureaux dans sa maison. Les copropriétaires visent la rentabilité, sans abuser des employés comme cela est fréquent au sein de l’industrie. En effet, bien des employeurs imposent de lourds horaires de travail sans se préoccuper de la vie personnelle de leurs employés ce qui entraîne bien des absences à long terme dues à des problèmes de santé physique et mentale.

Finalement, une entreprise à Blainville…

Au début de 1992, les propriétaires ouvrent des bureaux dans un édifice moderne et largement vitré à Blainville, dans un endroit paisible, boisé, relaxant et agréable. Simultanément, Air Canada devient un client, mais doit rapidement résilier son contrat avec D.L.G.L. à cause de la récession qui lui fait perdre 100 millions de dollars par mois. Cette période s’avère aussi difficile pour D.L.G.L. qui se voit forcée de licencier plus de la moitié de ses quarante employés. D.L.G.L. réussit à traverser cette période creuse parce qu’elle a toujours été très prudente sur le plan financier et parce que ses employés acceptent de faire des concessions et de faire confiance à la direction.

Jusqu’en 1993, D.L.G.L. développait un logiciel selon les particularités de chacun de ses clients en repartant à zéro pour chacun d’eux. Cela entraînait des pertes de temps et il devenait difficile de desservir plusieurs clients à la fois. Ces inconvénients incitent les dirigeants à profiter de cette période de crise pour développer une version générique de son logiciel qui pourra s’adapter aux particularités de chaque client sur la base de données Oracle. Ainsi, en utilisant une technologie différente et une meilleure façon de construire des fonctionnalités, on crée en 1993 le logiciel VIP. Le 22 décembre 1993, la société Célestica devient le premier client de ce logiciel novateur alors que D.L.G.L. n’a plus que treize jours de salaires en banque. En 1997 et 1998, les affaires de D.L.G.L. vont bon train de sorte qu’on embauche vingt-cinq employés cette première année-là, puis dix-sept employés l’autre année. En 1999, D.L.G.L. investit 7 millions de dollars dans l’ajout d’une aile à son bâtiment en la nommant « CP » en l’honneur d’un important client, Canadian Pacific. On construit même un étage supplémentaire en vue de répondre aux besoins futurs.

Qui affiche un succès prudent et préserve une culture de gestion particulière

À compter de 1997, le taux de croissance de D.L.G.L. ne cesse d’augmenter pour s’élever à 5 % pour l’année 2009. L’entreprise a alors développé plusieurs générations de VIP et son plus petit client compte 700 employés tandis que le plus grand embauche 120 000 personnes. À ce jour, D.L.G.L. s’est concentrée sur le marché canadien puisque le marché des logiciels en GRH n’y est pas exploité à son plein potentiel, qu’il y a peu de compétiteurs et qu’on y retrouve un grand bassin de grandes entreprises comme clients potentiels. Environ 80 % de ses clients proviennent de l’extérieur du Québec, dans d’autres provinces du Canada. L’annexe 2 liste certains des clients actuels de D.L.G.L. Comme certaines entreprises canadiennes clientes ont une filiale, une franchise ou un autre type d’établissement aux États-Unis, D.L.G.L. y tient aussi certaines activités. M. Guénette ne vise cependant pas à étendre ses services aux États-Unis ou dans d’autres pays, ni à croître trop rapidement au détriment de la qualité des services qu’elle offre aux clients qu’elle gagne, clients avec qui elle veut garder une relation à long terme.

En 2009, D.L.G.L. a fait 16,6 millions de dollars en chiffre d’affaires et son plus grand compétiteur lui propose de l’acheter. À la satisfaction de son personnel et de ses clients, D.L.G.L. refuse l’offre et décide de maintenir une croissance raisonnable. « On est à la conquête de la planète, comme tout le monde, lance le président, mais si ça prend 200 ans, ce n’est pas grave2. » Aujourd’hui, le moment est à la relève ou au changement de garde à la tête de l’entreprise. La transition n’inquiète toutefois pas le personnel, car le processus de transition est lancé depuis longtemps. Confiant, M. Guénette affirme : « On a passé beaucoup d’heures à développer notre culture, et les 93 employés en sont profondément imprégnés; elle ne dépend pas de moi3. »

Quelle est donc cette culture? Comment cette culture a-t-elle été déployée aussi étroitement tout autant auprès de ses clients que de ses employés? Comment cette culture s’arrime-t-elle tout autant à ses stratégies d’affaires qu’à celles de gestion des ressources humaines? Voilà ce que nous découvrirons.

Une culture organisationnelle forte et distinctive

Après 30 ans d’existence, M. Guénette est particulièrement fier de la culture distinctive de D.L.G.L. qui s’est ancrée dès la fondation de l’entreprise avec l’adoption de valeurs, de principes et d’une philosophie de gestion clairs et officiels qui ont toujours été sauvegardés pour donner des balises aux prises de décisions d’affaires.

Une vision et des valeurs claires

En termes de vision, D.L.G.L. veut être la meilleure organisation dans son domaine sans ambitionner d’être la plus grosse en termes d’employés et de clients. Plusieurs valeurs orientent ses actions, ses politiques et ses pratiques de gestion, soit : le respect, l’entraide, la qualité de vie, la confiance, la coopération, la transparence, et l’harmonie entre tous, c’est-à-dire les employés, D.L.G.L. et les clients. Jacques Guénette, à l’époque où il était enseignant, avait compris que ce dont ses élèves avaient le plus besoin, c’était de respect. Aussi, il importait de proposer un lieu de travail où « on traite les employés de façon excellente et on s’attend à ce que les employés traitent l’entreprise et les clients de la même manière4».

Le travail d’équipe et la réussite collective sont les deux points d’ancrage sur lesquels la culture de D.L.G.L. se bâtit : personne n’est une vedette lorsqu’un contrat est bien livré et la rentabilité des projets n’est pas le résultat d’une seule personne, mais celui des efforts de tout un chacun.

Des principes directeurs constants et cohérents guidant les décisions

Dès 1990, D.L.G.L. adopte 10 principes directeurs qui doivent orienter les décisions et les façons de faire de chacun :
1. Un seul maître : la mission de l’entreprise.
2. L’information est un actif corporatif.
3. La simplification est la règle d’or.
4. Guerre à la paperasserie, place à la gestion.
5. Compétence et honnêteté sont présumées.
6. L’accès est pour TOUS.
7. L’intrant est à la source.
8. L’intrant est UNIQUE.
9. La technologie n’est qu’un outil.
10. Le bureau « sans papier » est possible.

Selon le premier principe, les employés doivent collaborer avec les équipes internes de l’organisation cliente afin que VIP permette d’intégrer leurs processus d’affaires (par opposition à une gestion par silos) entre leurs divers services (finance, comptabilité, marketing, etc.). Selon le deuxième principe, les informations sur le personnel ne doivent pas être conservées seulement par les professionnels en ressources humaines des organisations clientes, mais plutôt être partagées avec les gestionnaires et les employés sur un portail, et ce, afin de décentraliser certaines responsabilités RH. Le troisième principe vise à faciliter les processus RH des organisations clientes afin de minimiser les coûts de développement des outils et services offerts. Un quatrième principe est d’éliminer les tâches administratives sans valeur ajoutée afin de permettre aux professionnels en RH des organisations clientes d’assumer un rôle plus stratégique.

Selon un cinquième principe, tous les employés – tant ceux de D.L.G.L. que des organisations clientes et des fournisseurs – doivent être considérés compétents et honnêtes, et les clients devraient adopter une attitude similaire envers les experts de D.L.G.L. En somme, tous les employés de D.L.G.L. sont considérés comme étant compétents et leurs inévitables erreurs sont des apprentissages de parcours dans un monde où la tolérance est requise afin qu’ils se sentent à l’aise de prendre des risques, d’être créatifs et d’innover. D.L.G.L. gère donc en ayant confiance dans la compétence et l’intégrité du personnel et des fournisseurs, ce qui l’amène à offrir de la flexibilité et de l’autonomie à ses employés et à minimiser la surveillance, les règles et les contrôles de gestion.

Le sixième principe prône que c’est à l’employé qui détient l’information, de faire sa saisie dans l’ordinateur afin de minimiser les erreurs. Le septième principe vise à éviter la double entrée ou les manipulations inutiles qui augmentent les erreurs. S’il y a de la redondance dans les tâches et qu’il y a de la surveillance, cela se reflétera dans le système et cela créera de la complexité et de la lourdeur. Avec VIP, les clients n’ont pas besoin d’un tel contrôle puisque le logiciel permet de programmer des règles afin que chaque employé, selon son poste, ait accès aux seules informations dont il a besoin.

Le huitième principe vise à éviter qu’une même information se retrouve à deux endroits dans la base de données, une telle redondance pouvant être source d’erreurs. Le neuvième principe consiste à véritablement s’assurer que les besoins futurs du client (et non pas la technologie actuellement utilisée) seront comblés par les fonctionnalités disponibles de VIP. Le dixième principe est de toujours s’assurer que le système VIP réduise la quantité de papier et qu’il permette d’obtenir l’information désirée le plus à jour possible.

Une philosophie de gestion prônant la qualité dans la gestion des personnes et des produits offerts à une niche de clients pour des besoins précis

La philosophie de gestion de D.L.G.L. repose sur des croyances clairement et fréquemment communiquées et démontrées au fil des années. D’abord, le président estime que la valeur se crée par l’intermédiaire des employés : un personnel heureux a des effets positifs sur les relations avec les clients, et des clients plus satisfaits améliorent la valeur de l’organisation pour les actionnaires. Ainsi, sa recette du succès qui lui a valu maints prix : créer de la valeur pour les employés avant de penser aux actionnaires.

Pour D.L.G.L., « la qualité du produit prime sur le volume d’affaires ». En effet, il importe plus de livrer un produit de qualité que d’accepter un trop grand nombre de contrats sans satisfaire les clients. D.L.G.L. refuse aussi de prendre des contrats irréalistes afin que les employés puissent travailler sans un stress indu qui nuirait à la qualité du produit et des services. Les plans d’affaires se doivent d’être raisonnables. Tel qu’exprimé par M. Guénette, « Les plans d’affaires de nos concurrents prévoient des taux de croissance de 12 à 20 % dans les douze prochains mois. Il manque une planète pour faire cela! C’est impossible que tout cela se concrétise. Et ce sont les employés qui paient quand des plans d’affaires ne se concrétisent pas. » Et de rappeler les drames personnels qu’une faillite peut entraîner comme celle de la société Nortel5 qui nourrissait, selon lui, « une vision stupide de croissance insoutenable6». « Au nom de la création de valeur pour les actionnaires, on peut faire n’importe quoi aux clients et aux employés. […] » Les cofondateurs, Jacques Guénette et Claude Lalonde, ce dernier étant aujourd’hui décédé, avaient pu observer les méfaits de la production sous pression sans considération pour le personnel et ils avaient établi ce principe en lançant leur entreprise. Tel qu’expliqué par M. Guénette : « Nous avons inversé la pyramide. Nous voulions créer de la valeur pour les employés. Au bout du compte, on crée aussi de la valeur pour les actionnaires, mais c’est une conséquence, pas l’objectif initial7. »

Par contre, l’entreprise reconnaît et communique clairement que « la rentabilité est essentielle à la qualité et à la stabilité » d’emploi et de contrat. Ainsi, comme la direction estime « qu’une situation financière robuste est un préalable à une saine perspective d’affaires », elle met de l’argent de côté afin de pallier les imprévus et d’assurer la pérennité de l’organisation. D.L.G.L. tient aussi à conserver « une spécialisation exclusive » limitée au système d’informations en GRH afin de rester la meilleure dans son domaine. De la même manière, elle veut « se concentrer sur les grandes organisations » comme ce sont elles qui ont le plus souvent besoin d’un logiciel VIP, et qu’elles sont plus en mesure de l’apprécier et d’en payer les coûts. « L’utilisation des meilleurs outils standardisés par le marché » est également importante afin d’assurer la compétitivité de D.L.G.L. En effet, l’organisation mise énormément sur la recherche et le développement afin que le produit VIP reste à la fine pointe de la technologie.

Quelle stratégie d’affaires permet à D.L.G.L. de tirer son épingle du jeu?

Pour chaque client, D.L.G.L. développe, implante et met à jour le logiciel VIP. Celui-ci s’utilise en ligne de façon autonome via un portail des employés et des gestionnaires. Le système d’information permet de gérer le dossier de chaque employé depuis le moment où ce dernier fait sa demande en ligne jusqu’à son décès. Au Canada, le logiciel VIP gère présentement environ un demi-million d’employés. La stratégie d’affaires de D.L.G.L. se distingue de plusieurs façons de celles des compétiteurs et cela a un impact positif sur la popularité et la crédibilité de l’entreprise dans l’industrie.

Adopter des produits et un segment de marché différents des concurrents

D.L.G.L. se distingue de ses concurrents par sa petite taille, sa spécialisation en informatisation de la GRH et son segment de marché : les entreprises de grande taille comptant plus de 1000 employés. Elle est en concurrence directe avec des sommités mondiales en TI – comme SAP, PeopleSoft, Oracle et JDEdwards –, qui n’offrent toutefois pas de systèmes intégrés et personnalisés et qui utilisent encore une vieille architecture. De plus, ses concurrents se concentrent sur une offre de produits financiers et manufacturiers; ceux en GRH restent relativement marginaux. Des concurrents de plus grande taille, comme Céridian et ADP, ciblent un grand nombre d’organisations de petite envergure alors que D.L.G.L. se concentre sur les grandes et très grandes organisations ayant une GRH complexe.

Promouvoir la flexibilité pour mieux répondre aux besoins de chaque client

Chez D.L.G.L., chaque client acquiert le logiciel générique de VIP qui est adapté et modélisé selon ses particularités. C’est le responsable d’équipe, appelé le « pilote-client », qui s’assure que le logiciel VIP soit adapté au contexte et aux caractéristiques des clients. La modélisation du logiciel VIP propre à chaque client est conservée dans sa base de données et lorsqu’il y a des nouveautés (p. ex., lois, fonctionnalités, modules), celles-ci sont configurées et adaptées pour chaque client. Face aux changements technologiques et aux besoins du marché qui évoluent, D.L.G.L. propose à ses clients une mise à jour sur mesure du logiciel VIP. De plus, la maintenance du logiciel fait partie intégrante du service offert par D.L.G.L. Cette dernière gère aussi un logiciel de gestion de projet, incluant un programme de recommandations, afin d’assurer un suivi constant de la version de VIP offerte à chaque client. Lorsque le produit VIP évolue, les clients n’ont pas l’obligation de se mettre à jour. Peu importe où ils en sont dans l’évolution technologique, la dernière fonctionnalité est toujours conservée. Comme le résume bien Serge Lavazelli, cadre chez D.L.G.L. : « Nous créons et implantons notre propre logiciel qui évolue au cours des années, en plus d’être personnalisé pour chaque entreprise. Le logiciel permet entre autres la gestion de la saisie du temps, des paies, des régimes de pension et des avantages sociaux. Nous avons une approche très intime avec le client8. »

En comparaison, les compétiteurs fonctionnent par un développement successif de « versions uniformes » de leur logiciel que leurs clients sont forcés de réimplanter à grands coûts durant une période prédéterminée afin d’obtenir un minimum d’aide. Un tel remplacement des versions par les concurrents occasionne des pertes de données historiques pour les clients. De plus, les compétiteurs font faire l’implantation de leurs logiciels RH par des consultants qui quittent l’organisation-cliente une fois l’implantation terminée. Lorsque le logiciel devient désuet, l’entreprise doit faire appel à une nouvelle équipe de consultants qui implante une toute nouvelle version, ce qui entraîne des coûts liés au nouveau processus complet d’implantation et à la formation.

Plusieurs étapes sont nécessaires à l’obtention par D.L.G.L. d’un contrat avec un nouveau client. Tout d’abord, un client ayant un besoin en matière de logiciel en GRH doit effectuer une demande de proposition en tenant compte d’une série de questions que D.L.G.L. pose sur le produit9. Ensuite, des spécialistes de chaque volet RH (paie, pension, etc.) font une présentation d’environ trois heures (mais qui peut aller jusqu’à une ou deux journées) au client intéressé. Avant que D.L.G.L. et le futur client signent, une étude d’avant-contrat d’environ deux à trois semaines est effectuée afin de déterminer le fit entre le produit VIP et les besoins de l’organisation. D.L.G.L. propose des pratiques d’affaires aux futurs clients et établit approximativement le coût et le temps que le projet exigera. Lorsque les deux parties s’entendent, l’implantation se déroule en fonction des bons de travail produits et des tâches préétablies. Durant la phase d’implantation, on effectue la conversion des données, les tests et la formation10 afin d’adapter VIP au client. Un logiciel de gestion de projet ou « project management » (PJM), qui est en fait un système de facturation organisé par projet et bons de travail, permet de coordonner la relation avec le client et de faciliter les échanges et les communications. Selon les cas, l’implantation peut prendre environ 9 à 12 mois et coûter typiquement environ 1,5 million de dollars.

Déployer une communauté de pratique afin de partager les connaissances avec tous les clients

D.L.G.L. se caractérise également par la qualité de son produit et des services qu’elle offre et qui profiteront à tous les clients. En effet, le partage des nouvelles fonctionnalités développées s’effectue entre clients regroupés dans un même bassin. Par exemple, une fonctionnalité est développée pour un client X et celle-ci peut servir à un client Y. Dans ce cas, ce dernier paie seulement le temps d’adaptation à sa version plutôt que le développement de cette fonctionnalité qui est assumée par le client X. Lorsqu’une fonctionnalité peut être appliquée par tous les clients, D.L.G.L. paie les frais de recherche et développement. Cela permet une mise en commun de la R D et favorise ainsi un échange « gagnant-gagnant » entre les clients.

L’entreprise donne aussi de la formation, au sein de son Institut de formation, à des groupes de clients utilisateurs qui ont les mêmes réalités d’affaires ou qui sont du même secteur d’activité de manière à les amener à s’entraider sur l’utilisation du logiciel ou à leur donner des informations plus adaptées à leurs besoins.

D.L.G.L. distribue quatre à cinq fois par an à ses clients un journal, le VIPnet, qui les aide à utiliser le logiciel VIP à son plein potentiel. De plus, elle gère un programme de maximisation qui vise à optimiser le retour sur investissement que ses clients retirent de l’utilisation de VIP. Dans le cadre de ce programme, elle transmet annuellement à toutes ses organisations clientes un document compilant leur taux d’utilisation des fonctionnalités de VIP en notant celles qu’elles n’exploitent pas suffisamment et qui peuvent leur être utiles.

Quelle stratégie de gestion des ressources humaines permet de déployer la culture de gestion et la stratégie d’affaires de D.L.G.L.?

Aujourd’hui, D.L.G.L. compte 93 employés âgés en moyenne de 45 ans et dont les deux tiers sont des hommes. La majorité des employés possèdent une formation collégiale ou universitaire en informatique ou ont de l’expérience en GRH. Comme le taux de roulement a toujours été presque nul, les deux tiers des salariés (environ 60) cumulent près de 15 années d’ancienneté.

La communication avec les employés est très importante pour le président, M. Guénette. Il communique quotidiennement avec les employés et y consacre environ 15 % de son temps, soit au moins une heure par jour11. Le mode de communication privilégié au sein de D.L.G.L. est le courriel; il permet de rejoindre tout le monde en même temps. Par contre, les communications verbales et les rencontres tant formelles qu’informelles y sont valorisées. Des informations de nature stratégique sont données aux employés, peu importe leur fonction, afin d’assurer la transparence des décisions et de leur permettre de savoir vers où l’organisation s’oriente et ce qui se passe avec les clients. Lorsque l’information est confidentielle ou délicate, on demande aux employés de faire preuve de discrétion.

En matière de GRH, on prône une approche donnant donnant, c’est-à-dire que l’entreprise offre de bonnes conditions de travail en échange de quoi, on s’attend à ce que les employés n’hésitent pas à faire un « extra » lorsque la situation ou une urgence le demande. Cette approche est alignée sur les principes et les valeurs de l’entreprise et appuie la stratégie commerciale tout comme les autres activités de gestion du personnel…

Une organisation du travail flexible, informelle et valorisant le partage des connaissances

Les employés sont répartis au sein des équipes de travail par client ou par fonctionnalité (p. ex., pension, dotation, etc.) ou encore, affectés à différents services ou sections tels que : Assurance Qualité, Administration, Recherche et développement, Marketing, Informatique et Institut de formation. Chez D.L.G.L., aucun employé n’a de titre de poste particulier. Ils sont plutôt associés à différents services ou sections et se voient octroyer des fonctions telles que pilotes-clients, développeurs, intégrateurs, spécialistes des contenus d’affaires et personnel administratif. Par exemple, un employé n’est pas « directeur du marketing », mais plutôt un employé du service de marketing qui a une fonction administrative. De plus, D.L.G.L. n’a pas un organigramme présentant une structure hiérarchique. Elle conçoit plutôt sa structure comme une sphère où tous les employés se complètent pour former un tout et où les niveaux de supervision sont peu nombreux.

En 2002, D.L.G.L. crée un « comité opérationnel » (appelé OPSCOM) qui regroupe M. Guénette et environ cinq autres cadres d’expérience à la tête des différents services et deux employés qui présentent, souvent au début des rencontres, l’évolution en matière de R D et d’infrastructure informatique. Ce comité se rencontre chaque semaine et prend des décisions sur la base du consensus. Selon les sujets du jour, des employés peuvent être invités à participer pour obtenir leurs avis d’expert. Lors des rencontres de l’OPSCOM, on parle de sujets variés comme les relations avec les clients, les décisions stratégiques, les succès dans les projets, la R D, le personnel et sa gestion. On communique à tout le personnel la grande majorité des sujets discutés et les décisions prises par ce comité.

Des équipes autonomes de travail coordonnées par un pilote-client

La majorité des employés de D.L.G.L. travaillent à l’implantation et à la maintenance du logiciel VIP. La plupart du temps, ils travaillent au sein des locaux de Blainville et ils ont accès aux données du client par un accès réseau. Ils sont regroupés en équipes de travail chapeautées par des « pilotes-clients » (aussi appelés des primes) qui assurent le contact continuel avec le client. Les « pilotes-clients » sont des coordinateurs ou superviseurs d’équipe qui doivent donner beaucoup de liberté d’action et laisser des décisions aux membres de leur équipe.

Les personnes assignées comme « pilotes-clients » connaissent rigoureusement le logiciel et les processus d’affaires des clients. Elles font le pont ou agissent comme intermédiaires entre les membres de leur équipe-client et les utilisateurs clients afin d’identifier les besoins du client et de les communiquer à l’équipe. Elles chapeautent l’amélioration du produit et s’occupent de la R D au sein de leur équipe. Au total, on compte environ dix « pilotes-clients », chacun coordonnant approximativement cinq employés. En tant que gestionnaires, les « pilotes-clients » n’ont pas le rôle de diriger ou de contrôler, mais plutôt d’agir comme personnes-ressources et références au sein de D.L.G.L. Ils doivent respecter et communiquer avec les membres de leur équipe afin de faciliter les échanges et de leur laisser la chance de s’exprimer. Lorsqu’un pilote-client constate un besoin et identifie un résultat à atteindre, il en fait part à son équipe qui, elle, gère à sa façon l’atteinte de ce résultat. Les membres de l’équipe savent ce qu’ils ont à faire et font preuve d’autonomie, ce qui permet à leur pilote-client de se consacrer à des responsabilités plus stratégiques. Ainsi, ils peuvent continuer de servir le client en l’absence de leur « pilote-client » (lors de ses vacances, par exemple) sans que ce dernier n’ait un surplus de travail à son retour. Pour aider les équipes-clients dans leur travail, notamment lors des phases du développement et de l’implantation du logiciel, D.L.G.L. a constitué des « équipes flottantes d’intégrateurs ». Par ailleurs, si les « pilotes-clients » s’assurent que les employés dans leur équipe ont une charge de travail raisonnable, deux employés agissent comme des « directeurs des opérations » pour s’assurer que la charge de travail est répartie équitablement entre tous les pilotes-clients. En effet, ce sont eux qui s’occupent de rediriger certains employés d’une équipe-client vers une autre équipe selon les besoins.

Des vacances et des horaires de travail individualisés

Chez D.L.G.L., les mandats sont exigeants puisqu’il faut répondre aux besoins de très grandes entreprises qui ont souvent des bureaux partout au pays, chacun ayant sa propre équipe de direction et pouvant englober des dizaines de conventions collectives qui changent dans le temps. Si la charge de travail est élevée, les horaires de travail restent toutefois raisonnables. Les employés travaillent en moyenne trente-cinq heures par semaine; la direction ne tient pas à ce que ce nombre soit plus élevé et ne laisse pas un employé dépasser ses heures de travail normales pendant longtemps. Selon M. Guénette, « il n’est pas question de faire du 70 heures par semaine parce qu’on est en mode projet. On est toujours en mode projet… C’est une question d’adhésion à la culture de l’entreprise. On traite les employés de façon excellente et on s’attend à ce que les employés traitent l’entreprise et les clients de la même façon12. »

Sans qu’il y ait de normes ou de règlements écrits, la direction fait confiance et tente de répondre aux attentes de tout un chacun selon ses besoins, sa situation familiale et son tempérament. Ainsi, les horaires de travail sont individualisés et flexibles et les employés gèrent leur propre semaine de travail. Comme on leur demande de travailler en moyenne sept heures par jour, les employés peuvent décider de travailler, par exemple, huit heures une journée et six le lendemain. Un employé a donc la liberté de jouer au golf un vendredi après-midi et de planifier ses vacances, mais en prenant ses responsabilités à l’égard de ses collègues et des clients.

L’entreprise reconnaissant l’importance de la vie personnelle, les projets d’implantation du logiciel doivent respecter l’équilibre travail-famille des employés et des clients afin d’optimiser la qualité des relations. De plus, on encourage un employé aux prises avec des problèmes personnels (p. ex., maladie d’un membre de la famille) à le communiquer à ses collègues afin d’obtenir leur appui de diverses façons (p. ex., échange et adaptation des horaires, entraide au travail comme dans la vie personnelle par exemple, en tondant la pelouse ou en gardant les enfants d’un collègue). À l’égard d’un employé aux prises avec des problèmes familiaux liés à la santé, D.L.G.L. se montre ouverte à diminuer ou à ajuster sa charge de travail. La « redondance » de compétences entre des membres qui travaillent en équipe fait en sorte que les collègues peuvent prendre la relève d’un membre absent.

Témoignages d’employés

Pour Jean-Yves Racine, analyste programmeur et père de famille, ce qui est le plus apprécié ce sont la flexibilité des horaires de travail et la compréhension de ses patrons. Trois ans auparavant, son fils de trois ans est tombé malade avec un diagnostic probable de sclérose en plaques. « L’année dernière, quand Alexandre a commencé à souffrir de tremblements et de problèmes de motricité, nous avons passé deux semaines complètes à Sainte-Justine (hôpital pour enfants). Ensuite, j’ai souvent dû m’absenter pour des rendez-vous médicaux. » Se sentant mal à l’aise de s’absenter si souvent, il a proposé de prendre ses congés à ses frais. Immédiatement, on lui a répondu qu’il n’en était pas question! « Mon patron m’a encouragé à être présent auprès de mon fils. C’était un soulagement pour moi, dans les circonstances, de savoir que j’avais son appui et que je pouvais quitter le bureau lorsque c’était nécessaire. »

Marie-Josée Côté, une mère, n’est jamais stressée d’arriver en retard au bureau, elle peut aussi participer aux activités scolaires ou s’absenter pour s’occuper d’un enfant malade comme elle n’a pas d’horaire de travail. « Je reviens d’un congé de maternité après mon troisième enfant, et je ne sais pas si je serais retournée dans une entreprise qui impose un strict 9 à 5. Une telle liberté, ça n’a pas de prix. »

Source : Extrait adapté de Ducas, I. (2010).

Par ailleurs, si D.L.G.L. prône la flexibilité, elle ne fait toutefois pas la promotion du télétravail au quotidien parce qu’elle estime que cela ne resserre pas les liens entre collègues et avec les clients. Au sein de D.L.G.L., le télétravail est plutôt perçu comme un mode d’accommodement possible lorsque les employés finalisent un travail ou qu’ils doivent aider un client en réglant un problème à distance.

Toutefois, si les employés sont autonomes et peuvent gérer leur propre horaire, ils doivent entrer leurs heures – selon qu’elles sont « facturables » ou « non facturables » aux clients – dans un registre accessible à tous et diffusé hebdomadairement à l’ensemble du personnel. Le pourcentage moyen global des heures facturables des employés est de 40 % puisque d’autres tâches (R D, formation, etc.) sont valorisées. Ces statistiques (ce que les gens font, les vacances prises, le nombre d’heures travaillées, etc.) sont importantes parce qu’elles sont un indicateur de la santé organisationnelle et qu’elles aident à identifier les causes, et donc les solutions, de certains problèmes.

De la même manière, les employés prennent tous des vacances sans avoir de règle à respecter. « On ne gère pas le temps de personne. Il n’y a ni horaire, ni réserve de congés de maladie, ni même de barème de vacances. Les gens savent ce qu’ils doivent accomplir et s’assurent de la satisfaction du client. Ils prennent eux-mêmes leurs décisions, en équipe, choisissent leur échéancier et décident de leurs horaires. […] Nous croyons que le succès repose sur des employés heureux. Plus ils le sont, meilleure est leur performance, plus les clients sont satisfaits et plus nous faisons de profits13», s’exprime Luc Bellefeuille, directeur des opérations. De fait, toutes vacances raisonnables prises par un employé conviennent à l’organisation. Comme les membres d’une même équipe sont polyvalents et très autonomes, ils discutent et conviennent ensemble des moments où ils désirent prendre leurs vacances. Cela permet de combler les besoins de chacun tout en s’assurant de respecter les engagements avec les clients. Ainsi, certains membres d’une même équipe peuvent prendre leurs vacances en même temps si l’équipe peut continuer à servir les clients durant cette période.

Un personnel sélectionné avec soin!

Tel que l’exprime le président, « Avoir une culture fondée sur le respect nous apporte beaucoup. On a une longue liste de gens qui veulent travailler pour nous. On n’a aucun problème de recrutement. C’est connu que c’est l’fun de travailler chez nous. Mais on embauche peu parce qu’on ne perd pas notre monde14». Comme les départs de personnel sont très rares et que l’objectif est de rester petit, mais d’être meilleur que les autres, les embauches ne sont pas fréquentes et se font avec soin. Pour embaucher, M. Guénette tient compte des références données par ses employés, car il estime qu’ils sont les mieux placés pour savoir qui pourra s’adapter à la culture de D.L.G.L. et sauvegarder le climat de travail actuel. D’ailleurs, plusieurs employés sont des conjoints ou des membres d’une même famille. Lorsqu’elle annonce des postes, D.L.G.L. privilégie les journaux locaux. M. Guénette analyse les CV qu’il reçoit en tenant compte de l’expérience des candidats et en privilégiant ceux qui planifient de faire leur carrière au sein de son organisation. En effet, la longévité du personnel est au cœur du succès de l’entreprise, car cela permet aux clients d’établir une relation de confiance à long terme avec les conseillers.

En raison de ses succès, l’entreprise reçoit des curriculum vitae quotidiennement. Si l’une de ces candidatures s’avère intéressante, l’entreprise conserve le curriculum vitae et parfois même embauche le postulant qu’elle ait ou non un poste immédiat à combler. En outre, le Service de R D peut embaucher plus d’employés parce que cela peut permettre d’accélérer la recherche et d’innover dans les services offerts. Tel que le souligne M. Guénette, « Nous conservons toujours le CV des personnes qui veulent venir travailler avec nous avant tout par intérêt pour la culture. Il nous est arrivé dans le passé d’engager quelqu’un dont nous avions le CV depuis trois ans15. »

Selon les cas, l’entrevue de sélection peut avoir lieu chez D.L.G.L. ou au restaurant. En général, M. Guénette mène seul les entrevues d’embauche et comme il veut mettre le candidat le plus à l’aise possible afin de mieux le connaître, elles peuvent prendre de deux à trois heures. Lors des entrevues, M. Guénette raconte l’histoire et les particularités de son organisation et observe la réaction des candidats afin de cerner leur fit avec la culture D.L.G.L. ancrée sur le bien-être et l’équilibre de vie. Il refuse l’accès aux égos démesurés, aux performants excessifs « qui ont besoin de travailler 80 heures semaine et de marcher sur les pieds de tout le monde16». Des entrevues supplémentaires peuvent être faites avec un expert de l’entreprise pour des postes clés très particuliers où il faut s’assurer de la complémentarité ou de l’entente avec un ou des employés en place.

Les entrevues servent à discuter des qualifications en termes de connaissances et de compétences des candidats, mais aussi et surtout à cerner les attitudes, l’enthousiasme, l’ouverture au changement (outils, système) et la disposition au bonheur (exemple : le verre est à moitié plein ou vide). Selon M. Guénette, les connaissances s’acquièrent, mais les attitudes comme les traits de personnalité sont presque impossibles à changer. D.L.G.L. n’a pas à régler de conflits intergénérationnels. Les jeunes qui sont engagés partagent la vision de l’entreprise et sont prêts à joindre un groupe de collègues expérimentés.

De fait, les candidats recrutés ne sont pas nécessairement des experts en informatique puisque de toute façon il faudra leur donner une formation sur le produit (VIP). Un jeune diplômé d’une école comme le Collège CDI, par exemple, peut postuler à un emploi puisqu’il recevra automatiquement une formation initiale. Pour bien des postes, l’expérience en ressources humaines est valorisée. En somme, D.L.G.L. veut embaucher des candidats « standard » en termes de potentiel et les utiliser de façon extraordinaire en les intégrant dans une équipe. En effet, chaque nouvel employé est jumelé à un tuteur qui agit comme personne-ressource dont le rôle est de répondre à ses questions, de l’orienter, de le conseiller afin de faciliter son intégration. En plus de communiquer toutes les informations requises sur les conditions de travail (p. ex., rémunération, avantages), on remet un manuel des règles informelles (appelé The book) à tous les nouveaux employés afin qu’ils connaissent la culture de l’entreprise. Ce manuel présente une liste de courriels ou de notes de service transmis aux employés par la direction depuis les débuts de D.L.G.L. Lors de la fête de Noël, on présente un quiz rigolo qui permet à tous les nouveaux employés de l’année de mieux connaître D.L.G.L. et son personnel.

Des possibilités de formation et de carrière alléchantes

Avec un investissement d’environ 8 % de la masse salariale réservé à la formation, l’entreprise respecte largement les exigences de la loi 90 qui fixe ce pourcentage à 1 % de la masse salariale. Sur une base annuelle, environ 69 % des employés reçoivent une formation.

Tous les nouveaux employés reçoivent une formation d’environ deux semaines et demie lors de leur accueil dans les locaux de l’Institut de formation que D.L.G.L. a aménagés en 1993 pour ses clients et ses employés. La formation initiale offerte aux nouveaux employés est donnée par divers intervenants et porte sur divers sujets : le produit VIP, la culture et la philosophie de gestion, les principes directeurs en regard de la relation avec les clients, les outils de développement, l’utilisation du logiciel de gestion de projet (PJM). Les formateurs sont de bons pédagogues choisis pour leur expertise et pour leur habileté à transmettre leurs connaissances. Selon les objectifs du responsable d’équipe (appelé « pilote-client »), des formations additionnelles plus approfondies pourront être offertes pour un nouvel employé.

Sur une base continue, des formations sont dispensées aux employés selon les besoins (p. ex., technologie, produit). Les responsables d’équipes ou pilotes-clients sont impliqués dans la planification de la formation à offrir sur une base collective ou individuelle. Par exemple, lorsqu’un employé exprime un besoin de formation, son superviseur analyse avec lui les ressources auxquelles il peut avoir accès à l’externe.

Au quotidien, les membres des équipes de travail apprennent informellement en partageant leur l’expertise. Lorsque la quantité de travail diminue, l’entreprise encourage les employés à se perfectionner et à suivre des formations afin d’éviter de faire des mises à pied. Tous les frais de scolarité sont remboursés.

L’entreprise a développé le processus de « shadowing » ou de « doublure » afin de pallier le départ d’un employé clé ou encore son absence à long terme pour des raisons personnelles ou de santé. Ce processus fait en sorte que plus les employés gagnent en expérience, plus ils assument des responsabilités afin de permettre que la pression du travail à faire soit déléguée à des personnes plus autonomes. En somme, la personne à la tête assume des responsabilités de plus haut niveau en se libérant de certaines tâches et en les confiant graduellement à sa doublure ou shadow afin que le transfert de connaissances se fasse graduellement et continuellement. Voici un exemple permettant d’illustrer ce concept : un développeur peut au départ avoir comme tâche d’effectuer un simple bon de travail. Ensuite, il peut recevoir des instructions plus larges, puis des responsabilités plus grandes jusqu’à ce qu’il effectue des tâches de coordination du développement plus importantes. Lorsqu’il acquiert un bon niveau de connaissances, il peut jouer différents rôles comme soutenir la production, discuter avec le client et, après quelques années, devenir pilote-client.

Selon les intérêts des gens, chaque employé s’assure de former au moins une personne capable de prendre la relève pour son poste. Étant donné le nombre de nouveaux employés qui s’ajoutent graduellement dans l’organisation, on peut en conclure que les départs ne seront pas massifs au courant des années à venir.

Quoiqu’aucun plan de carrière précis ne soit fait pour les employés, l’organisation cherche à combler les attentes des employés en termes de travail si le contexte organisationnel le permet. D.L.G.L. se montre flexible pour accommoder et concilier les besoins de carrière des personnes et les besoins de l’organisation. Par exemple, les employés plus âgés peuvent diminuer leurs responsabilités et terminer leur carrière avec une charge allégée.

Une évaluation par les pairs de la performance de tout le personnel

Une évaluation par les pairs, Peer Evaluation Component (PEC), est effectuée quatre fois l’an. D.L.G.L. appelle cette pratique une évaluation « 360 000 degrés ». Chaque employé a deux à trois jours pour évaluer anonymement (entre 1 et 10, selon l’échelle ci-dessous) tous les employés de D.L.G.L. – tous les employés étant listés – qu’il se sent compétent à évaluer. Seul M. Guénette, le patron, n’est pas évalué. Les comportements de la personne, comme sa bonne humeur, sa participation et sa collaboration, sont pris en compte dans cette évaluation. Ce système permet à D.L.G.L. de cerner l’ambiance générale, de cibler un employé qui abuse des pratiques, de savoir si les employés fournissent les efforts suffisants pour contribuer au bien-être de l’organisation et de tous les employés. Bref, cette approche permet de s’assurer que chaque employé est un bon « D.L.G.L.ois ». Un score très bas est rare et lorsque cela se produit, c’est que l’employé n’est souvent tout simplement pas fait pour la culture de D.L.G.L. Lorsque le score moyen d’un employé diminue sur une période de 3 mois, on le rencontre afin de cerner les causes de cette baisse (personnelles ou professionnelles) et pour l’aider à rectifier le tir.

Échelle d’évaluation « 360 000 degrés »

10 : La meilleure cote, excellence, perfection.
8 : Très bien. Mieux que la moyenne.
7 : Moyenne ou normale ailleurs. Il y a place à amélioration.
5 : Pas très bien. Va probablement changer.
3 : Mauvaise cote. Les choses ont besoin de changer rapidement.
1 : Très mauvaise cote. Ne devrait pas travailler ici.
S.O. Sans opinion

Une rémunération concurrentielle

D.L.G.L. a instauré une échelle salariale qu’elle révise annuellement afin d’offrir des salaires de base supérieurs à ceux offerts par les organisations du même secteur d’activité. De plus, l’organisation a comme politique d’offrir à un nouvel employé un salaire supérieur à ce qu’il recevait auparavant. En carrière, les critères pour positionner un employé sur l’échelle salariale sont : l’expérience, les responsabilités, la qualification, la disponibilité, la quantité et la qualité du travail et l’évaluation par les pairs.

Environ 25 % de la rémunération globale est versée sous forme de primes calculées en vertu d’un régime collectif de primes basées sur l’atteinte d’objectifs annuels variés, d’un régime de participation aux bénéfices et d’un régime de retraite. L’entreprise évite l’écueil de verser des primes individuelles susceptibles d’alimenter la compétition ou des ambitions néfastes. Depuis 1994, les employés avec au moins un an d’ancienneté sont admissibles à un régime de participation aux bénéfices bruts (au lieu des bénéfices nets comme on le voit habituellement). Ainsi, 4 % des revenus annuels bruts, soit autour de 800 000 $, sont distribués aux employés annuellement. En sus de la participation aux bénéfices, D.L.G.L. gère un régime collectif de primes basées sur l’atteinte de divers objectifs, une prime étant distribuée quatre fois par année à tous les employés. Les objectifs pris en compte sont variés et changent annuellement : ils peuvent porter sur l’aspect financier (p. ex., faire X dollars de revenus par mois), sur les clients (p. ex., chaque étude d’avant-contrat mène à un nouveau client), sur la visibilité (p. ex., le nombre de fois que D.L.G.L. paraît positivement dans les médias), sur l’acquisition de clients, sur la R D (p. ex., quand un module est testé et installé), sur la formation (p. ex., donnée aux clients), sur les résultats du VIPnasium (p. ex., le nombre de mois où 55 % des employés participent au centre de conditionnement physique), sur d’autres aspects (p. ex., la mise en œuvre d’un projet d’initiatives durables et écologiques), etc. Certains objectifs sont de facto inclus dans le plan et d’autres sont ajoutés chaque année. Les critères et leur pondération sont établis annuellement après que les employés aient fixé les objectifs.

En début d’année, les employés misent sur l’atteinte d’un certain nombre d’objectifs (jeu de la boule de cristal ou crystal ball), ce qui leur permet de « sortir » de leur fonction et voir ce que l’organisation fait globalement. En cours d’année, tous reçoivent un bilan publié afin d’assurer un suivi des objectifs. Étant donné la complexité du système collectif de primes, les employés ont tous une responsabilité : ainsi, la personne qui fait la suggestion d’atteindre un objectif X pour un bonus Y est responsable d’en assurer le suivi. Au cours des dix dernières années, cela équivalait à une prime annuelle moyenne variant entre 6 500 $ et 8 000 $ par personne. Le montant de la prime individuelle varie selon l’évaluation par les pairs, le nombre d’heures travaillées et le salaire.

Depuis quelques années, D.L.G.L. gère un régime de retraite auquel les employés deviennent admissibles après trois années de service. Chaque employé bénéficie également d’un régime d’assurances couvrant les invalidités à court et long terme, les soins de santé (p. ex., médicaments, dentiste, optométriste) et une assurance vie dont les coûts sont partagés à 50 % par le personnel et l’employeur. L’entreprise offre aussi aux employés un prêt de 5 000 $ sans intérêt pour acheter leur première maison dans la municipalité qu’ils désirent. Lorsque les aménagements de travail mis en place ou disponibles au sein de l’organisation (horaire flexible, etc.) ne sont pas suffisants ou adéquats pour aider un employé à résoudre ou à surmonter un problème personnel, il est référé au programme d’aide aux employés, ou encouragé à s’y référer. Advenant que le contrôle de D.L.G.L. change en raison d’un achat ou d’une fusion, il est prévu que 20 % des actions soient données aux employés.

Des occasions de célébrer, de reconnaître et de partager

Plusieurs formes de reconnaissance sont attribuées au quotidien. D’abord, D.L.G.L. reconnaît l’ancienneté ou la fidélité de son personnel de diverses façons. Elle organise annuellement un événement, « Les vieilles barbes », pour reconnaître les employés cumulant 10 ans de service. L’employé à l’honneur doit monter sur la bûche d’un arbre, conservée lors de la construction du bâtiment, placée à l’intérieur de l’organisation à la vue de tous. L’employé doit parler de son expérience de travail chez D.L.G.L. (p. ex., événements marquants, faits cocasses) durant un minimum de dix minutes. Il reçoit un montant de 500 $ par minute jusqu’à concurrence de 5 000 $ et son nom est ajouté au tableau où sont listés les salariés cumulant plus de 10 ans de service. À cet exposé s’ajoute une célébration dans le gymnase qui permet de faire connaître l’employé aux collègues grâce à un montage vidéo sur sa vie professionnelle et personnelle. En 2010, D.L.G.L. a mis en place le « FreedomDay25 » qui permet aux employés ayant cumulé 25 années de service de réduire leur semaine de travail à 28 heures à 80 % du salaire. Pour souligner le 20e anniversaire de l’entreprise, un album racontant l’histoire de DLGL, son évolution et les bons moments est distribué à tous les employés. Selon M. Guénette, « Peu importe le type de dépenses, si ça me permet de garder nos employés, pour nous, c’est bon, car le niveau d’expertise de nos employés en poste depuis longtemps a une valeur inestimable17».

Afin de démontrer la fierté à l’égard du travail accompli, chaque bon coup pour lequel D.L.G.L. figure dans les journaux, les revues, les prix, etc., est affiché un peu partout dans l’organisation. Des félicitations ou des remerciements verbaux et écrits par les collègues et les dirigeants sont aussi quotidiennement exprimés pour souligner des exploits, le fait qu’un employé ait dû travailler un samedi pour régler une urgence survenue chez le client, etc.

Les activités du club social, créé en 1986, font également partie intégrante de la reconnaissance du personnel. L’employé qui est président de ce club a la responsabilité de donner des conseils en la matière, de voir à l’administration du club et de gérer les budgets. Par contre, lorsqu’un employé propose une activité qui est acceptée, c’est cet employé qui devient responsable de l’organiser. Les événements tenus par le club social visent à permettre aux employés de se rassembler, de se connaître davantage, d’échanger et de partager des intérêts autres que professionnels. Les conjoints et les enfants sont d’ailleurs souvent invités à y participer. Pour des activités annuelles ou périodiques, comme le tournoi de golf, une rotation à l’intérieur de l’équipe responsable se fait selon la disponibilité et l’intérêt des membres. On demande une contribution de deux dollars par semaine à chaque employé et l’entreprise en verse autant, en plus de payer la moitié du coût des activités. L’employeur couvre donc 66 % des coûts des activités organisées.

Pour les employés, certaines activités sont gratuites comme la réception de Noël et le tournoi de golf. Par contre, lorsqu’une activité est très dispendieuse ou qu’elle n’intéresse pas une majorité des employés, comme le sky venture, on demande une contribution additionnelle aux participants. Les activités sont très diversifiées : du parachutisme, du karting, le Noël pour enfants, des pièces de théâtre, des barbecues, le Cirque du Soleil, etc. Pour le 30e anniversaire de l’entreprise, le groupe Samajam a été invité afin de motiver les troupes, d’apporter du dynamisme et de créer une bonne ambiance de travail en équipe grâce à la musique. Des employés organisent même des déjeuners-bénéfices pour contribuer à la guignolée.

Une priorité accordée à la santé et au bien-être

D.L.G.L. investit beaucoup dans la promotion de la santé physique, la santé mentale et le bien-être. Bien qu’il n’y ait pas de politique écrite, l’entreprise se donne la mission de garder les gens en santé. L’idée est simple : des employés en forme prennent de meilleures décisions16. Cela se traduit de différentes façons à l’intérieur de ses murs. Par exemple, un chariot de fruits et de noix circule deux fois par jour (matin et après-midi) à travers les bureaux des employés. L’entreprise possède un défibrillateur cardiaque et près du tiers de ses employés ont suivi une formation de secouriste en milieu de travail (RCR : réanimation cardiaque et respiratoire).

On offre aux employés et aux clients plusieurs façons de bouger et de relaxer. Des vélos sont mis à leur disposition pour profiter de la piste cyclable près de l’entreprise. Un golf d’entraînement et une piste de course sont aménagés au sous-sol. Un employé très expérimenté dans le golf y offre des cours gratuitement. Une terrasse, aménagée sur le toit du premier étage, permet de contempler la nature, d’y dîner ou de s’y reposer. Les plates-bandes de l’entreprise sont aménagées par des employés.

L’entreprise a aussi son bistro « Chez Claude », ainsi nommé en mémoire d’un des dirigeants fondateurs, Claude Lalonde, décédé il y a quelques années. Dans l’espace de ce bistro, on retrouve un cinéma maison avec écran géant, une table de billard, une chaise de massage, un piano, une table de baby-foot et des simulateurs de course. Une fois par semaine, un film y est présenté. De plus, un « wall of shame » expose des photos prises lors des activités qui se déroulent durant l’année (p. ex., rallye automobile, karting, rafting, hockey) et des faits cocasses qui peuvent survenir chez D.L.G.L. De fait, différents groupes de moto, hockey, etc. se sont formés parmi le personnel au fil du temps. On y retrouve aussi un bar qui peut être utilisé par les employés lorsqu’ils organisent des festivités familiales ou une sortie entre collègues en dehors des heures du travail. En effet, le bistro – et ses équipements (p. ex., cinéma maison) – est disponible durant le jour, le soir et la fin de semaine, et la famille est la bienvenue. Ce souci d’aménager avec soin les lieux de travail ne date pas d’hier! Même en 1980, lorsque les bureaux étaient installés dans la maison familiale à Laval sur le bord de l’eau, les employés disposaient d’un gazebo et pouvaient l’utiliser dans le cadre d’activités comme jouer au criquet et participer à des tours de bateau organisés. De 1980 à 1992, des abonnements au centre Nautilus étaient offerts aux employés.

À l’ouverture des bureaux de Blainville, tous les employés ont mis la main à la pâte afin de peinturer les murs du gymnase, lequel comprend aussi des vestiaires et des douches. Depuis lors, plusieurs activités (p. ex., le volley-ball, le badminton et le hockey) s’y tiennent selon un horaire précis et le personnel peut y aller en tout temps durant la journée de travail. Les serviettes sont fournies et les employés ont accès à une laveuse à linge industrielle pour les laver ou encore, pour faire un lavage personnel d’articles textiles volumineux et dispendieux à faire nettoyer (p. ex., couette de lit). Des employés s’occupent du lavage en suivant l’ordre d’une liste où ils inscrivent leur nom.

En 1998, un centre de conditionnement physique, VIPnasium, a aussi été construit au deuxième étage de la nouvelle aile de l’entreprise. Ce centre, dont la construction s’est élevée à 100 000 $, coûte plus de 80 000 $ en frais d’exploitation19. Lors du lancement du VIPnasium, un sondage a été fait auprès des employés afin de cibler les activités et services qui les intéressent et les plages horaires qui leur conviennent le mieux. Depuis 2004, une entraîneure qualifiée est présente à temps plein dans ce centre. Comme à son arrivée il y avait seulement quelques appareils dans la salle d’entraînement, elle a eu carte blanche pour demander des équipements. Tous les employés ont accès, via un réseau interne, à l’horaire de l’entraîneure disponible de 8 h à 17 h du lundi au vendredi. Cela leur permet de fixer des rendez-vous avec elle et de planifier les cours offerts en fonction de leur horaire de travail. Tous les employés voulant utiliser le centre passent une évaluation de leur condition physique. Durant cette évaluation, l’entraîneure fait passer un questionnaire santé et vérifie la tension artérielle, le pourcentage de gras, le poids, l’IMC (indice de masse corporelle) et le VO2 max. De plus, elle prépare des programmes d’entraînement individualisés, qu’elle revoit tous les 3 mois environ, afin de suggérer les appareils d’exercices les plus adaptés aux besoins de chacun. Des objectifs peuvent donc être élaborés personnellement pour chaque employé. Selon M. Guénette, « En tout temps, je dirais qu’il y a environ 80 % des employés, pas toujours les mêmes, qui sont en train de suivre un programme d’entraînement préparé par le spécialiste20».

Des cours d’aérobie, de stretching, de yoga, de step, de body sculpting, de boot camp, etc. sont offerts quotidiennement aux employés. Deux à trois fois par année, l’entraîneure organise des activités spéciales comme le concours Montréal-Québec en moins de temps ou le défi 5 30 10 (5 fruits et légumes, 30 minutes d’exercice et 10 minutes de relaxation par jour). Ces activités spéciales sont mises de l’avant afin de favoriser l’exercice de groupe où des objectifs communs sont fixés et des incitatifs ou des trophées sont donnés aux équipes gagnantes. Certains défis permettent également d’effectuer des collectes de fonds pour la guignolée. Plus les employés font de l’exercice, plus les enchères montent.

L’entraîneure veille aussi à ce que les équipements et le mobilier de travail soient conformes aux normes en regard de la posture et du bien-être des employés. Elle est aussi chargée de promouvoir la santé de diverses façons. Par exemple, elle transmet de temps à autre par courriel de bons articles à tous les employés, elle organise annuellement des capsules d’information santé, elle invite des conférenciers externes durant le mois de la santé. Enfin, elle demande aux employés de lui faire part d’idées et de suggestions concernant le VIPnasium lui permettant du même coup de connaître leur appréciation des cours qu’elle offre.

Le gymnase et le centre de conditionnement physique sont à l’entière disposition des employés autant le jour, le soir que la fin de semaine avec leur famille. Ils sont également à la disposition des clients lorsque ceux-ci reçoivent une formation à Blainville sur le logiciel ou autre. Tel que le fait valoir le président, « Parfois, nos clients doivent passer une, deux ou trois semaines chez nous pour tester une nouvelle version de logiciel. Ils participent aux activités eux aussi. Souvent, ils retournent chez eux avec un programme d’entraînement personnalisé. Ou ils organisent un match de volleyball contre le groupe d’employés qui s’occupent de leur dossier. Et ils prennent une bière tous ensemble après au bistro. C’est précieux comme moments. C’est formidable ce que ça fait17. »

Les employés participent sur une base volontaire à tous les services et activités en regard de la santé, tous offerts gratuitement. Environ 60 % des employés se rendent au centre de conditionnement physique et 45 % des employés viennent pour une consultation régulière avec l’entraîneure. Au total, 85 % des employés sont actifs physiquement soit parce qu’ils fréquentent le gymnase ou le centre de conditionnement22. Plus précisément, 73 % des femmes et 53 % des hommes utilisent le VIPnasium, et 40 % des femmes et 60 % des hommes utilisent le gymnase. Tous, l’entraîneure comme les employés, voient les effets bénéfiques de l’exercice physique : la fatigue de l’après-midi ressentie par les employés s’est estompée, ils se sentent mieux dans leur peau, ont plus d’énergie et sont plus efficaces, sans compter les améliorations comme une meilleure posture et une baisse de la tension artérielle, du taux de cholestérol, du poids, des problèmes articulaires, etc. M. Guénette, un homme sportif, croit que l’exercice doit faire partie du quotidien et que cela favorise la productivité et la concentration au travail des employés, et du coup, la satisfaction des clients et la performance de l’entreprise. Toutefois, il tient à souligner que les investissements dans la santé doivent être faits dans l’intérêt premier véritable des employés : « ll y a des entreprises qui fournissent des services de concierge pour aller porter les vêtements des employés chez le nettoyeur ou pour aller faire l’épicerie à leur place. Mais elles font ça pour que les gens restent au bureau plus longtemps, pas pour qu’ils soient à la maison. C’est une façon détournée de les garder au bureau17. »

Un souci pour la responsabilité sociale et communautaire

Comme D.L.G.L. est souvent sollicitée par des personnes et des associations, elle donne son appui à diverses causes et elle commandite bien des événements auxquels ses employés adhèrent. Elle appuie financièrement toutes les causes dans lesquelles les employés s’impliquent : la Société canadienne du cancer, le désastre d’Haïti, la guignolée de Blainville, etc. En effet, l’organisation double le montant que les employés donnent à une cause. Par exemple, un montant d’environ 10 000 $ par an est versé à la guignolée de Blainville depuis 5 ans. L’entreprise a conclu une entente avec l’épicerie du quartier IGA afin que ce montant puisse servir à faire l’achat de denrées à ce supermarché avec un escompte de 15 % sur tous les produits achetés. De plus, D.L.G.L. a versé 150 000 $ pour la construction de la Maison de soins palliatifs de la Rivière-du-Nord et elle s’est engagée à verser un montant annuel d’environ 100 000 $. Les employés qui le désirent se font déduire un montant d’argent sur leur paie pour la Maison de soins palliatifs et l’hôpital St-Eustache. En reconnaissance de cette aide, l’hôpital St-Eustache a donné le nom de D.L.G.L. à une salle de naissance. L’entreprise est également commanditaire pour des clients qui les sollicitent, des organismes ou des événements sportifs.

De plus, lorsque l’entreprise reçoit des cadeaux de ses clients, elle les fait tirer au hasard parmi les employés. L’entreprise jumelle souvent les tirages avec des collectes de fonds. Par exemple, les employés doivent faire un don de 5 $ pour être admissibles au tirage d’un cadeau particulier et l’argent amassé est versé à des causes. L’organisation valorise aussi l’implication dans les associations professionnelles en GRH. Afin de favoriser une formation continue sur les systèmes en GRH, deux employés ont créé l’association des professionnels en systèmes de gestion des ressources humaines (PSGRH) qui vise à sensibiliser les professionnels en RH aux nouvelles technologies et aux nouveaux logiciels sur le marché.

Une succession planifiée qui préservera la culture de D.L.G.L.!

Aujourd’hui, la succession à la tête de l’entreprise n’inquiète pas le personnel, car elle est planifiée depuis le décès de Claude Lalonde, cofondateur de D.L.G.L., qui est survenu en 2001. « Quand on a appris sa maladie, Claude et moi avons formé un comité opérationnel composé de quatre autres employés de différents secteurs », explique M. Guénette24. Les personnes membres de ce comité ont été choisies pour leur capacité à mobiliser, à inspirer confiance afin de sauvegarder la culture qui a pris des années à se développer et qui imprègne l’ensemble de son personnel. Le comité opérationnel « OPSCOM » mis en place en 2002 planifie actuellement la relève de M. Guénette qui est présentement en retraite progressive après avoir pris soin de l’entreprise pendant 30 ans. Dans cette perspective, D.L.G.L. veut se doter d’un conseil d’administration qui devrait être composé d’exécuteurs testamentaires et d’un employé qui n’est pas membre du comité OPSCOM.

Le sentiment d’appartenance du personnel est très fort et D.L.G.L. n’est pas l’affaire d’un seul homme. Avec fierté, M. Guénette souligne que ses employés sont les mêmes qu’il y a quatre ans alors que dans l’industrie les taux de roulement sont de l’ordre de 15 à 20 %16. « Je travaille un jour par semaine, non pas pour leur laisser le temps de s’habituer à mon absence, mais parce que j’aime ce que je fais », exprime le pdg. « Le comité fonctionne avec ou sans moi, la culture reste la même26. » Des propos rassurants corroborés par M. Bellefeuille, un employé cumulant 16 ans de service au sein de l’entreprise, qui fait valoir : « Depuis 10 ans, on a effectué un transfert des connaissances et on est en osmose avec la vision de M. Guénette, laquelle est maintenant la nôtre; il n’y a donc pas d’inquiétude pour la suite27. » De façon similaire, Serge Lavazelli, un autre membre de D.L.G.L., exprime : « La culture d’entreprise est vraiment très forte, la majorité des employés ont plus de 14 ans. Tous ces avantages leur permettent d’être plus productifs, d’avoir un niveau de stress bas, en plus d’être motivés et créatifs28. »

L'étude de cas complète
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  • Description des principaux prix gagnés par D.L.G.L.
  • Quelques organisations clientes de D.L.G.L.
  • Références et sources d’informations
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  1. Annexe 1 : Description des principaux prix gagnés par D.L.G.L.
  2. Tison, 2011.
  3. Blais, 2011, p. 18.
  4. Paquet, 2001, p. 4.
  5. Les lecteurs intéressés à explorer cette différence de culture et de stratégie sont invités à lire le cas suivant : Rousseau, C., St‑Onge, S., Magnan, M. (2011). « Corporation Nortel Networks : Le naufrage du Titanic canadien », Revue internationale de cas en gestion, vol. 9, no 4, 47 p.
  6. Lesage, 2011a.
  7. Tison, 2011.
  8. Dumont, 2011, p. 29.
  9. Harder, 2009.
  10. D.L.G.L., « Institut de formation V.I.P. »
  11. Affaires Plus, 2004.
  12. Lesage, 2011a, p.14.
  13. Ducas, 2011, p. 68.
  14. Lesage, 2011a, en commentant le fait que personne n’avait quitté l’entreprise au cours des quatre années précédentes.
  15. Lesage, 2011b.
  16. Tison, 2011.
  17. Codère, 2012.
  18. Tison, 2011.
  19. CSST, 2005
  20. Codère, 2012, p. 16.
  21. Codère, 2012.
  22. Simard, 2008.
  23. Codère, 2012.
  24. Blais, 2010, p. 18
  25. Tison, 2011.
  26. Blais, 2010, p. 18.
  27. Ibid., p. 18.
  28. Dumont, 2011, p. 29.