Un changement technologique aux centres hospitaliers de Lasalle et de Verdun

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas décrit la transformation majeure engendrée par la mise en place du nouveau système de gestion de l’administration centrale commune du centre hospitalier Angrignon (issue de la fusion entre l’Hôpital général de Lasalle et le centre hospitalier de Verdun) qui offre un ensemble de soins de santé à une population diversifiée dans le sud-ouest de Montréal. Depuis la réflexion stratégique entreprise par la direction des finances jusqu’à sa mise en œuvre, le cas dresse un portrait global du contexte poussant au changement et présente les considérations entourant le choix du modèle technologique retenu par les établissements.
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A : Les choix stratégiques

Mise en situation1

La direction du service des finances des centres hospitaliers de Lasalle et de Verdun s’interroge sur le choix d’un logiciel intégré de gestion et de la firme qui en assurera l’implantation.

Le contexte québécois de la santé pousse vers l’intégration clinique

En 2000, les commissions Bédard et Clair, commandées par le ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec, révèlent que des changements sont à prévoir à court et moyen terme sur le plan de l’organisation et du financement des soins et services de santé. En fait, les rapports de ces commissions recommandent d’élaborer des mécanismes de contrôle des dépenses plus efficients et, à cet effet, encouragent l’intégration de solutions cliniques et administratives. D’ailleurs, des démarches d’acquisition de systèmes intégrés de gestion sont déjà en cours dans plusieurs établissements de santé au Québec.

La méthode de comptabilité par activités et plus spécifiquement, le calcul des coûts par épisode de soins vise deux objectifs : d’une part, déterminer l’utilisation des ressources pour un groupe de prestations diagnostiques homogènes et analyser avec les intervenants de ce groupe s’il est possible d’optimiser l’emploi de celles-ci; d’autre part, amender le processus de financement des établissements. À l’heure actuelle, le financement est attribué sur une base historique. Or, les pratiques médicales et la complexité des soins évoluent. Par exemple, une chirurgie de la cataracte apparaît simple en opposition à une transplantation d’organe et pourtant, on compte une « heure présence » au bloc opératoire pour ces deux types de chirurgies. L’implantation d’un système intégré d’information permettrait de tenir compte des caractéristiques particulières de chaque cas traité pour établir les coûts par épisode de soins et ainsi permettre une allocation plus efficace des ressources.

La « défusion » d’établissements : un catalyseur de changement

Le centre hospitalier Angrignon offre un ensemble de soins de santé à une population diversifiée dans le sud-ouest de Montréal. Ce centre hospitalier résulte de la fusion de deux hôpitaux : l’Hôpital général de LaSalle et le centre hospitalier de Verdun.

En 1998, la direction des finances du centre hospitalier Angrignon amorce une réflexion sur la possibilité de se doter d’un système de gestion intégré. La direction souhaite alors orienter ses activités vers une comptabilité des coûts par épisode de soins, c’est-à-dire la sommation des activités dispensées au patient pour un problème de santé donné, valorisées à leur prix unitaire.

Dans le but de répondre à cet objectif, la direction se questionne à savoir si elle doit poursuivre le développement des applications technologiques actuelles offertes par la firme Médi-Solution, compléter la gamme de fonctionnalités de ces applications ou encore remplacer ces applications dans une vision d’intégration. Toutefois, malgré l’attrait soulevé par l’acquisition d’un système de gestion intégré, l’investissement requis par rapport à la rentabilité estimée du projet ne justifie pas, à ce moment du moins, un tel virage. On convient alors de poursuivre le développement des applications technologiques avec Médi-Solution.

Or, même si cette analyse met en évidence les limites des applications actuelles, elle permet pourtant aux différents services de la direction des finances de revoir tous leurs processus d’affaires. Accompagné par une firme de consultants, le personnel parvient ainsi à améliorer notablement à la fois les coûts, les délais et la qualité des informations.

En novembre 1999, devant les difficultés engendrées par la fusion clinique entre les deux centres hospitaliers, la Régie régionale et le ministère de la Santé et des Services sociaux conviennent de redonner l’autonomie à chacun des deux établissements. Cependant, conscients que la fusion a permis une réduction des dépenses administratives d’environ trois millions de dollars, constituant 90 % des économies de la fusion, on se questionne sur la possibilité de partager certains services. La direction des finances croit que la mise en place d’un système intégré de gestion représenterait la solution optimale permettant de limiter l’investissement dans ces services.

Pour sa part, le comité de direction est en faveur d’une solution permettant de limiter l’investissement dans les services administratifs, mais n’est pas convaincu pour autant que la mise en place d’un système de gestion intégré représente la solution idéale. À cette fin, la direction des finances recommande la tenue d’une étude externe. Le rapport de consultation confirme la pertinence de ce scénario, ce qui convainc la direction : les deux hôpitaux partageront les mêmes services financiers ainsi que les coûts et les investissements d’un système de gestion intégré commun composé d’une base de données unique et supportant des processus d’affaires identiques. Ce rapport est d’ailleurs rapidement déposé et accepté au conseil d’administration, qui autorise la direction des finances à procéder à un appel d’offres public en vue de la mise en place d’un système intégré de gestion. Plus spécifiquement, les membres de la direction établissent que le projet poursuivra les objectifs suivants :

  •  maintenir les économies réalisées dans le contexte de la fusion à travers la gestion des processus d’affaires;
  •  moderniser la gestion hospitalière par l’obtention de l’information stratégique et opérationnelle en temps réel;
  •  rendre disponible l’information afin de faciliter, voire encourager, une prise de décision rapide et ainsi, bâtir l’imputabilité des gestionnaires;
  •  établir, à plus long terme, un coût par épisode de soins en vue d’assurer une meilleure utilisation des ressources et permettre l’adéquation entre le financement des établissements et la production hospitalière.

Le choix du système : une décision d’équipe

Les chefs de service de la direction des finances élaborent un appel d’offres afin d’obtenir des scénarios techniques pour le choix du système et de son intégrateur, la firme qui sera chargée du déploiement de la solution adoptée. Plusieurs fournisseurs répondent à cet appel d’offres. La direction réalise donc une première sélection en fonction de trois principaux critères de choix suivants : il doit s’agir d’un système de gestion intégré, l’intégrateur doit avoir bonne réputation et le produit doit aussi être reconnu et opérationnel. Différents fournisseurs viennent présenter, aux membres du comité de sélection, leur produit, leur vision et ce qu’ils sont en mesure de faire pour aider ces centres hospitaliers à atteindre les objectifs désirés.

Le comité de sélection est composé de la façon suivante : les trois chefs de service de la direction des finances, ceux qui devront utiliser et « vendre » ce système à leurs employés, un membre de la direction des services infirmiers (DSI) qui représente les clients, un représentant du service de l’informatique et un représentant du service des ressources humaines pour le volet gestion du changement. Un employé de chacun des secteurs de la direction des finances assiste aussi à ces présentations. Tous doivent remplir une évaluation écrite en prenant soin de souligner les points forts et faibles de chacune des solutions offertes.

À la fin des six jours de présentation, le comité de sélection se réunit et procède à un vote secret. Unanimement, les membres considèrent que la firme CGI répond le mieux aux besoins de l’établissement.

Pour réaliser les objectifs de ces hôpitaux, la firme CGI propose l’adoption d’un modèle de location d’application, ce qui doit faciliter la mise en œuvre d’une solution intégrée en trois phases (voir l’annexe 1). La phase I comprend l’implantation d’applications administratives et financières du progiciel SAP (modules d’approvisionnement, finances, comptabilité et facturation des services), ainsi que l’intégration de solutions pour la gestion des ressources humaines et la paie fournie par la firme Médi-Solution; la phase II devait intégrer les applications cliniques, et la phase III devait permettre l’établissement des coûts par cas et le suivi des patients. Les trois domaines devraient être intégrés dans un environnement SAP Workplace.

Le modèle de location d’applications (mode de fournisseur de services FSA) proposé par l’intégrateur CGI s’avère une solution novatrice dans le milieu de la santé. Selon cette logique, le centre hospitalier Angrignon n’acquiert pas un système d’information, mais plutôt un service technologique sous forme de partenariat avec CGI. De fait, la gestion, la maintenance, la supervision et la responsabilité du système informatique sont confiées à l’intégrateur autant pendant la durée du projet que pour les dix années à venir, soit jusqu’en 2011.

Le coût d’implantation de ce système est estimé à 450 000 $. Ce montant n’inclut pas les coûts de support pendant la durée de l’entente. Ces coûts sont révisés annuellement sur la base du nombre d’employés desservis par le système. À cet effet, la direction des finances compte environ 45 employés pour les deux établissements. En totalité, à la phase finale, le progiciel SAP desservira 105 utilisateurs répartis dans les différents services au sein des deux hôpitaux.

D’autre part, ce modèle offre aussi comme possibilité de faire partager les mêmes infrastructures et applications par d’autres clients éventuels du milieu de la santé, ce qui signifie, entre autres, que toute bonification du système lors d’implantations subséquentes dans le milieu de la santé sera accessible aux centres hospitaliers Lasalle et Verdun comme à tout autre établissement de santé œuvrant sous cette entente. Ainsi, sans avoir à investir dans du matériel et des logiciels coûteux, exigeant un entretien soutenu, les hôpitaux œuvrant sous ce type d’entente ont accès aux applications de gestion les plus récentes.

Les centres hospitaliers Lasalle et Verdun deviennent donc les premiers clients de la firme CGI dans ce modèle de location d’applications (FSA) pour le progiciel SAP. Il s’agit en quelque sorte d’une opportunité pour ces deux hôpitaux puisque leur mode de fonctionnement et leurs façons de faire inspireront, en partie, le modèle de configuration qui sera développé par la firme pour des implantations futures dans le milieu de la santé. Selon le directeur des finances : « Nous devenons, en quelque sorte, la norme pour le modèle SAP en santé. La confrontation de nos besoins et la nécessité d’exporter la solution nous amène à une saine réflexion sur les meilleures pratiques. » Comme la firme CGI souhaite appliquer cette même configuration, à quelques exceptions près, à d’autres centres hospitaliers, il importe pour celle-ci de s’assurer que les façons de faire dont ils s’inspirent au sein des centres hospitaliers Lasalle et Verdun sont aussi présentes dans d’autres hôpitaux.

Cependant, bien qu’une certaine attention soit donnée à la réalité organisationnelle de ces deux hôpitaux, il importe de spécifier que l’intégrateur configure le système SAP principalement en fonction des standards SAP et des meilleures pratiques dans le secteur. Dans le jargon technologique, il s’agit d’une implantation SAP de type « vanille », c’est-à-dire qu’à quelques exceptions près, le service des finances devra adapter son mode de fonctionnement aux exigences commandées par le système. « SAP fait les choses de cette façon, et nous allons devoir le faire nous aussi, sauf pour ce qui est prévu dans les normes et les lois en santé », spécifie le directeur du service des finances pour les deux centres hospitaliers.

L'étude de cas complète
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  • Modèle technologique
    Parties B « La mise en œuvre » et C «Quelques effets observés » (disponibles pour tous)
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  1. Ce cas s’inscrit dans le cadre des activités du Centre d’études en transformation des organisations. Il a été financé par le service de l’enseignement du management de HEC Montréal et a bénéficié de la participation de la firme CGI.