Assurances ABC

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas décisionnel aborde les notions de service à la clientèle, d’organisation du travail, de qualité, de la gestion du changement et de la structure organisationnelle à travers une conversation entre deux directeurs de services (service Particuliers et service Entreprises) sur une potentielle réorganisation des activités d’Assurances ABC, entreprise de courtage en assurances.
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L’entreprise de courtage en assurance1 Assurances ABC, située dans la campagne québécoise, existe depuis plus de 50 ans et est dirigée par la même famille depuis trois générations. Charles Bérubé a débuté dans le domaine de l’assurance en 1980 et a repris l’entreprise de son père en 1994 (son père continue de participer de loin à l’activité et donne souvent des conseils à son fils). Le principal vecteur de croissance d’Assurances ABC, ces dernières années, a été l’acquisition d’entreprises, la première en 1996, quand Charles Bérubé achète Les assurances Jean Panier, le plus gros cabinet d’assurances du village. Charles Bérubé se positionne ainsi sur un nouveau marché géographique et amorce son plan de croissance dans la région. Le volume de primes annuelles2, de 500 000 $ en 1980, passe à 2,5 millions de dollars en 1996. En 2001, Charles Bérubé procède à plusieurs autres acquisitions. Le volume de primes annuelles passe alors à 9 millions. Charles Bérubé avait pour objectif de faire suffisamment croître l’entreprise afin de pouvoir négocier de meilleures commissions auprès des assureurs. Toutefois, les acquisitions commencent à peser lourd sur les liquidités de l’entreprise. En effet, près de 5 % du chiffre d’affaires mensuel est attribuable au remboursement de la dette (capital et intérêt).

L’entreprise s’adresse à deux principaux types de clientèles : les particuliers et les entreprises. Ces deux segments de clientèle correspondent aux deux services de l’entreprise, dont chacun représente environ la moitié du chiffre d’affaires. La moyenne d’âge des employés est de 49 ans au service Particuliers et de 35 ans au service Entreprises3.

Le service assurance Particuliers compte une directrice, sept courtiers et une commis de bureau. Thérèse Lasalle, la directrice de ce service, possède plus de 25 ans d’expérience en assurance des particuliers et occupe son poste chez Assurances ABC depuis 1998. Elle a pour mandat d’assurer la qualité des dossiers des employés et de leur fournir le soutien informatique dont ils ont besoin. C’est aussi elle qui s’assure que toutes les polices émises respectent les normes de souscription de l’assureur. Elle se charge aussi des dossiers de sinistres plus complexes à régler. Le rôle des courtiers – toutes des femmes – est d’assurer le service à la clientèle, d’effectuer des propositions d’assurance, d’accompagner les clients dans le règlement de sinistres auprès de leur assureur, d’effectuer la facturation et de s’assurer que les renouvellements de contrat des clients soient postés 30 jours avant la date d’échéance. Il n’y a pas d’accompagnement systématique des clients en cas de sinistre : les clients traitent eux-mêmes directement avec l’assureur. Catherine Lussier, la commis de bureau, imprime les lettres, les propositions et les polices, et assemble les documents avant de les poster.

Le service Entreprises, quant à lui, compte neuf employés, dont cinq courtiers (deux femmes et trois hommes), une technicienne d’assurance, une responsable des comptes-clients, une adjointe, et Charles Bérubé, le président d’Assurances ABC, qui dirige aussi lui-même ce service. Dans ce service, les courtiers ont comme rôle de développer les affaires de l’entreprise et de conseiller les clients sur les produits offerts par les assureurs. Ils doivent aussi s’assurer que les renouvellements des polices des clients soient effectués dans un délai respectable, c’est-à-dire envoyés aux clients trois semaines avant l’échéance de leur police. Josée Maisonneuve, en charge des comptes-clients, s’occupe également de l’accompagnement des clients en cas de sinistre. La technicienne imprime les polices pour lesquelles le bureau est émetteur4 et se charge de la facturation.

En dehors des employés qui travaillent dans les deux services Entreprises et Particuliers, Assurance ABC compte également la comptable, Suzanne Lafrance, qui est la sœur de Charles Bérubé et qui travaille pour l’entreprise depuis plus de 20 ans, une aide-comptable, Marie- Christine Godin, et, enfin, une réceptionniste.

Assurances ABC représente quelque 75 assureurs. De ce grand nombre, seuls une quinzaine sont des assureurs standards, le reste étant constitué d’assureurs non standards5 ou très spécialisés. La gamme de produits offerte par Assurances ABC est donc extrêmement large. Cette variété pourrait facilement se transformer en confusion, sans l’excellente connaissance que possède Charles Bérubé du domaine de l’assurance. Il maîtrise complètement l’ensemble des « mots-à-mots6 » des assureurs et peut évaluer un risque et, surtout, lui attribuer une prime dans un court laps de temps et avec une justesse remarquable, de l’avis de tous, ses employés comme ses clients. Véritable « encyclopédie de l’assurance », Charles Bérubé voit son bureau presque constamment occupé par des courtiers qui viennent lui poser des questions techniques. Comme le dit l’une des courtiers travaillant dans le service Entreprises depuis trois ans : « C’est simple : si tu n’es pas certain de la tarification d’un risque ou du produit à offrir au client, tu n’as qu’à aller voir Charles et il va te dire exactement quel assureur va prendre le risque et à quel taux. » Qu’il s’agisse d’un bateau, d’une collection d’œuvres d’art, d’une maison de plus de 500 000 $, d’une ferme, de matériel agricole, de voyages, etc., Charles est capable de les assurer. Pour lui, « toute personne ou toute entreprise est un risque assurable. Je suis capable d’évaluer n’importe qui dans n’importe quelle situation et je serai en mesure de placer le risque, de trouver du marché ». Qu’il s’agisse d’assurer un risque standard ou un risque sous-standard7, Charles est capable de le faire.

Depuis quelque temps, Thérèse Lasalle, la directrice du service Particuliers, est préoccupée par la détérioration du service offert aux clients. Le service à la clientèle est déficient autant au service Entreprises qu’au service Particuliers. Pendant les périodes de pointe, soit de mars à août8, les employés ont de la difficulté à faire parvenir les renouvellements des polices des clients à temps. Le nombre de plaintes des clients augmente et, surtout, la perte de clients devient préoccupante. Thérèse Lasalle décide de rencontrer Charles Bérubé pour discuter avec lui des problèmes que connaît l’entreprise et des solutions à mettre en place.

Thérèse : Cela fait plusieurs mois que je réfléchis à la situation actuelle et au moins deux semaines que je me prépare à cette rencontre. Je suis très heureuse que tu aies pu te libérer.
Charles : Ça me fait plaisir. J’ai un client qui arrive à 11 heures, ce qui nous laisse trois heures pour discuter.
Thérèse : Comme tu sais, du côté de l’assurance des particuliers, nous éprouvons plusieurs difficultés à maintenir un bon taux de conservation de la clientèle. Nous avons perdu plusieurs clients, principalement parce que nous n’entretenons pas de lien assez serré avec eux, et parce que certains renouvellements ont été envoyés trop tard. Je pense que tu as le même problème au service Entreprises. La solution, selon moi, réside dans une nouvelle organisation du travail. D’ailleurs, tu n’as toujours pas commencé à informatiser les polices des clients dans ton service.
Charles : C’est vrai, mais dans le service Entreprises, nous décrochons de nouveaux contrats, ce qui n’est pas vraiment le cas dans le service Particuliers. Ce n’est pourtant pas très compliqué de vendre une police habitation lorsqu’on assure déjà la voiture d’un client.
Thérèse : C’est un autre problème. Ce dont je veux te parler, c’est d’organisation du travail, pour faire en sorte, justement, que les filles aient plus de temps pour solliciter nos clients actuels. Je pense que le développement de l’entreprise passe par la sollicitation de la clientèle actuelle, et non pas par des acquisitions comme ça a été le cas ces dernières années. La dernière acquisition nous a occasionné plusieurs problèmes en matière d’intégration de la clientèle. Il y avait trop de petits clients qui ne rapportaient pas vraiment assez de commissions et, surtout, de telles habitudes de paiement que nous avons perdu beaucoup d’argent en annulant les polices de clients pour non-paiement de prime. Ça fait plus de 20 ans qu’on se connaît et plus de cinq ans que je travaille ici et j’ai une proposition à te faire pour que le service Particuliers génère davantage de nouvelles affaires.
Charles : Je t’écoute! Mais je suis sceptique. On a essayé un paquet d’affaires en matière d’organisation du travail et ça n’a jamais marché. Il n’y a pas de suivi de ce qu’on dit. On se laisse toujours prendre dans le train-train quotidien. Si tu me proposes quelque chose maintenant, il faut vraiment que ça marche parce que les employés trouvent déjà qu’on les brasse un peu trop. Tu sais que l’assurance est un milieu plutôt conservateur et les filles n’aiment pas particulièrement qu’on change leurs habitudes!
Thérèse : Je sais! Trop de personnes se sont mêlées de l’organisation du travail par le passé. Cette fois-ci j’aimerais que tu me confies officiellement le mandat et que tu me laisses faire le travail jusqu’au bout. Je vais d’abord te parler de mon service. À l’heure actuelle, les filles sont responsables de toutes les opérations auprès d’un client. Que ce soit les comptes clients, la souscription de nouvelles polices, le renouvellement, le suivi des documents demandés au client (spécimen de chèque, autorisation bancaire pour le financement de prime, rapport d’inspection, etc.), l’accompagnement lors de sinistres, le service à la clientèle, c’est la même personne qui réalise toutes ces activités. Seule l’impression de documents est réalisée par Catherine. Dans ces conditions, il est tout simplement impossible que les filles puissent avoir du temps pour solliciter les clients qu’on a perdus l’an dernier, ou pour relancer les clients actuels pour qu’ils souscrivent à une deuxième ou une troisième police.
Charles : Thérèse, je t’arrête. On a déjà eu cette conversation il y a quelques semaines et je ne suis pas d’accord avec toi. Ce n’est pas un problème de surcharge de travail ou de trop- plein de tâches. Les filles sont paresseuses et ne pensent même pas à solliciter un client quand elles l’ont au téléphone. Je songe à changer le mode de rémunération des employés afin de les inciter à être plus proactifs dans la vente. Rendre une partie de la rémunération de chacun des courtiers variable en fonction des revenus générés individuellement devrait donner des résultats.
Thérèse : Charles, pour une fois, écoute-moi jusqu’au bout! Lorsque je considère l’ensemble de leurs activités, j’essaie de le voir autrement que comme une somme de travail. J’essaie plutôt de voir quelles sont les tâches où les filles créent véritablement de la valeur ajoutée. Je ne pense pas que ce soit au niveau des comptes clients, ni du suivi de documents auprès des clients. Être un courtier, c’est d’abord et avant tout représenter le client auprès des assureurs, autant au moment de la souscription de l’assurance, que lorsqu’il y a  un sinistre. À mon avis, le volet de leur tâche qui touche à l’accompagnement lors d’un sinistre mérite qu’on s’y arrête. Il est tout à fait anormal, selon moi, qu’il n’y ait aucun accompagnement systématique de sinistre au service Particuliers. Les filles le font quand elles ont le temps et le goût. Certaines ne le font jamais, car elles ne sont pas à l’aise avec cet aspect du travail. Nous devrions être là pour nos clients, en tout cas pour certains d’entre eux, c’est-à-dire appeler le client, vérifier auprès de lui que tout se passe bien avec l’assureur, que tout est correct, que le montant du règlement est à sa satisfaction, lui porter nous-mêmes le chèque, etc.
Charles : Si tu me parles d’engager du monde pour faire ce travail à la place des filles, j’aime autant te dire que c’est non tout de suite! On n’a pas d’argent pour ça. Il y a déjà trop de monde dans le bureau.
Thérèse : Veux-tu me laisser finir! Je suis parfaitement consciente que nous n’avons pas les budgets nécessaires. Je te parle de réaménager les tâches de tout le monde. Tout d’abord, je prendrais Marie-Christine, qui donne un coup de main à la comptabilité, et je lui donne- rais les comptes clients du service Particuliers. D’autre part, je libérerais Élizabeth de son portefeuille-client afin qu’elle puisse réaliser les tâches des filles qui ne sont pas des tâches à valeur ajoutée. Elle a le plus petit volume et je suis certaine que nous pourrions répartir ses clients parmi les autres courtiers afin de la libérer. Elle pourrait ainsi faire le suivi des demandes de documents, donner un coup de main à tout le monde pendant les périodes de fort achalandage, etc. Tout le travail de bureau se retrouverait entre ses mains. Elle m’a signifié il y a peu de temps qu’elle trouve le travail de courtier trop stressant et qu’elle serait très contente qu’on lui confie des tâches plus faciles et qui ne nécessiteraient pas d’interaction intense avec les clients, quitte à ce qu’elle souffre d’une diminution de salaire.
Charles : Ce n’est pas bête. Quand prévois-tu faire la transition?
Thérèse : Attends, mon idée est beaucoup plus globale que ça. Si on veut mettre les activités qui ne sont pas à valeur ajoutée entre les mains d’Élisabeth, nous devons le faire en réamé- nageant la gestion des clients. À l’heure actuelle, tous les clients reçoivent le même traite- ment, indépendamment des commissions qu’ils nous procurent. Qu’ils dégagent 30 $ ou 3 000 $ de revenus, le service à la clientèle est le même. Actuellement, quelqu’un qui a une maison de 500 000 $, une Mercedes de l’année et un bateau, reçoit le même traite- ment qu’un locataire avec 15 000 $ de contenu et une Chrysler 1977. Pourtant, l’un ramène 6 500 $ de prime et l’autre 300 $. Ça veut dire pour nous 1 200 $ de commission contre 60 $. Ça n’a pas tellement de sens que les deux reçoivent le même traitement. En fait, il n’y a que le portefeuille de Geneviève qui regroupe des clients importants, mais il y a également des clients de moindre calibre dans son portefeuille. Je te propose donc une révision des portefeuilles-clients en fonction des revenus actuels et potentiels des clients. Et quand je parle d’un client, je parle de l’ensemble du client, c’est-à-dire autant son portefeuille particulier que commercial, de même que ceux de l’ensemble de sa famille. Il est clair qu’un client fortuné qui fait déjà affaire avec nous pour son activité commerciale représente un potentiel du côté de l’assurance-particulier, d’autant plus s’il a lui-même des enfants, qui ont eux aussi des besoins en assurance particulier ou commercial.
Charles : Ce n’est pas simple comme projet. Ça demande beaucoup de temps. Ne serait-ce qu’en ce qui a trait au système d’information, je ne suis pas certain que nous sommes en mesure de le faire.
Thérèse : J’ai pensé à cette dimension et je vais t’en reparler plus tard. Laisse-moi terminer avec la réorganisation. Donc, je veux catégoriser la clientèle par classes et changer en profondeur le portefeuille de clients de chacune des filles. Pour le moment, il n’y a aucune logique ou ordre dans la constitution des portefeuilles-clients des courtiers, en dehors du portefeuille « VIP » de Geneviève. Le portefeuille de chaque courtier « pèse » environ 700 000 $, mais ce volume peut tout aussi bien représenter 50 ou 400 clients. Avec ma réorganisation, les portefeuilles correspondront à différentes classes de clients. En plus, je veux enlever aux courtiers l’accompagnement lors de sinistres. Je voudrais confier cet aspect à Josée, qui s’occupe actuellement des sinistres et des comptes clients au service Entreprises. Je voudrais que Marie-Christine prenne aussi les comptes clients du service Entreprises. Elle aurait donc la responsabilité de l’ensemble des comptes clients du bureau, et Josée celle de l’ensemble des sinistres du bureau.
Charles : Penses-tu qu’elles accepteraient?
Thérèse : Je leur en ai parlé et elles n’étaient pas vraiment chaudes à l’idée. Toutefois, je m’occupe de faire en sorte qu’elles acceptent. J’accompagnerai surtout Marie-Christine dans le processus jusqu’à ce qu’elle soit autonome. Donc, si je récapitule, Josée s’occupe- rait exclusivement des sinistres. Il faudrait mettre en place une façon de faire uniforme pour chaque classe de client afin de s’assurer qu’ils obtiennent satisfaction lors de leur sinistre et faire tout en notre pouvoir pour que le client soit bien représenté auprès de l’assureur. Tu comprendras que ce que je te propose touche aussi le service Entreprises. Je pense que nous devrions adopter la même façon de diviser la clientèle entre les différents courtiers. Concrètement, tu ne devrais plus t’occuper de comptes mineurs. Tu ne devrais avoir qu’une cinquantaine de comptes majeurs que tu devrais rencontrer sur une base régulière afin de t’assurer de  leur  fidélité.  Actuellement,  tu  t’occupes  de  près  de 200 comptes. C’est impossible d’offrir un bon service à la clientèle avec autant de comptes. Pas étonnant que les clients commencent à grogner.
Charles : À qui est-ce que je donnerais les autres comptes? Il y a des comptes là-dedans que je ne pourrais donner à personne! Je suis le seul qui peut s’en occuper. Pas un courtier du secteur commercial n’est capable de trouver un marché pour beaucoup de ces comptes.
Thérèse : Dans ce cas-là, il faudrait peut-être que tu te poses la question de savoir si ça vaut la peine de les garder comme clients compte tenu des maigres revenus qu’ils génèrent. Pense à ça.
Charles :
Thérèse : Le second aspect de la réorganisation que je te propose touche l’utilisation du système d’information. Nous avons investi une fortune dans l’implantation du nouveau système informatique et nous ne l’utilisons pas à sa pleine capacité. Les filles ont encore de la difficulté à maîtriser l’outil.
Charles : Oui, mais elles ont toutes eu une formation sur le système, elles n’ont qu’à l’utiliser pour être en mesure de le comprendre, c’est tout.
Thérèse : Ce n’est pas aussi simple que ça. Dans le service Particuliers, on commence à peine à utiliser le courriel de manière professionnelle. J’essaie autant que je peux d’exiger de la part des filles d’utiliser le courriel pour communiquer avec les clients et les assureurs, mais je dois avouer que ce n’est pas simple, même pour moi! J’ai 51 ans et même si on est au XXIe siècle, je ne trouve pas évident de communiquer par courriel avec les gens. C’est tellement plus simple par téléphone! Mais c’est une habitude à prendre et, à la longue, c’est plus efficace dans la mesure où l’on peut archiver nos communications dans le dossier électronique du client et ainsi constituer une base de données qui se tient. N’importe qui est alors en mesure de consulter la base de clients et de savoir ce qui s’est passé. Je me tue aussi à dire aux filles de mettre des notes dans chacun de leurs dossiers afin de s’assurer qu’on n’oublie rien, et surtout de garder une trace de toutes les communications avec les clients. Idéalement, j’aimerais avoir le temps de m’occuper de mettre en place un système de « contrôle de la qualité » pour les courtiers. Il s’agirait de définir les critères de qualité d’un dossier et de voir ensuite avec chacun des courtiers, en prenant certains de leurs dossiers au hasard, où il ou elle se situe par rapport à ces critères.
Charles : C’est bien que tu m’en parles, parce que ce matin, avant notre rencontre, j’ai jeté un coup d’œil à certains dossiers du service Particuliers et j’ai constaté qu’il n’y a pas de notes à certains dossiers et que, parfois, le statut même des clients n’est pas clair. Est-ce que le client est assuré ou pas? Ce n’est pas toujours clair! Je trouve ça inacceptable. Il me semble que ce n’est pas compliqué de noter une conversation téléphonique avec un client après avoir raccroché. Ça fait des semaines qu’on le répète!
Thérèse : Je le sais, mais je commence à penser que la formation n’était peut-être pas suffisante et que nous avons sous-estimé à la fois la résistance au changement et l’inconfort des employés avec les technologies de l’information. Je pense que nous devrions bâtir un plan de formation sur le système informatique afin que l’ensemble des employés puisse améliorer leur performance et ainsi améliorer la productivité.
Charles : Je ne suis pas chaud à l’idée. Les coûts de formation et le temps perdu en formation commencent à être trop importants.
Thérèse : Attends un peu! C’est dans le service Entreprises que c’est pire selon moi. Les dossiers électroniques des clients sont pratiquement vides! Les courtiers se refusent à intégrer les dossiers de façon électronique. Ce service est le seul qui a encore des dossiers physiques et le classement est un véritable fouillis!
Charles : Peut-être, mais je te ferais remarquer que les dossiers commerciaux sont autrement plus complexes que les dossiers particuliers. Cela rend l’intégration des dossiers plus difficile. Mais je suis d’accord avec toi qu’il y a un manque de volonté de la part des courtiers dans le service Entreprises.
Thérèse : Au même titre que pour les employés du service Particuliers, je pense que nous devrions mettre sur pied un plan de formation qui permettrait d’avoir des ressources performantes. J’insiste sur la performance. D’après mes calculs, si on réaménage les portefeuilles de clients des employés selon mon idée, on serait probablement en mesure de couper un poste. On augmenterait la rentabilité générale de l’entreprise tout en offrant un service à la clientèle de meilleure qualité. Par contre, ça veut peut-être dire que certains clients, qui ne rapportent pas assez de revenus, ne seront pas renouvelés l’an prochain.
Charles : Pourquoi?

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  1. Un courtier d’assurance est une « personne physique ou morale qui s’entremet pour la conclusion d’un contrat d’assurance entre une compagnie d’assurance et un assuré, et qui est habilitée à présenter toute opération d’assurance : conseiller des assurés pour la mise au point des contrats qu’elle négocie avec les compagnies d’assurance de son choix et assister ces assurés dont elle est, le plus souvent, mandataire. » (www.granddictionnaire.com).
  2. Dans le domaine du courtage d’assurance, deux indicateurs principaux servent à apprécier l’importance d’une entreprise : le volume de primes et le chiffre d’affaires. Le volume de primes est l’ensemble des primes d’assurances que le courtier transige pour l’assureur. Le chiffre d’affaires représente les commissions versées par les assureurs au courtier, ainsi que les honoraires facturés par le courtier à ses clients.
  3. Le marché ne permet pas pour le moment un renouvellement de la main-d’œuvre. Il y a très peu de diplômés sur le marché et les finissants reçoivent plusieurs offres d’emploi et de stages dans les grandes compagnies d’assurance avant même d’avoir terminé leurs études. Les nouveaux diplômés (DEC en Assurances) ont tendance à aller travailler pour les assureurs directs (Desjardins, Belair Direct, etc.), qui offrent des avantages que ne peuvent concurrencer les petites compagnies de  courtage  comme Assurance ABC.
  4. Les contrats-émetteur sont attribués par les assureurs à certains courtiers. Ils permettent au courtier d’accepter ou de refuser un risque lui-même, d’attribuer lui-même la prime à l’assuré (dans les normes fixées par l’assureur et en fonction du risque), d’émettre la police et de la facturer à l’assuré. Lorsqu’un assureur conclut un contrat-émetteur avec un courtier, ce dernier assume des frais plus importants sur le plan administratif (impression des polices d’assurances, frais postaux, etc.) et sur le plan de recouvrement des comptes (le courtier est responsable des comptes clients). En retour, l’assureur verse habituellement autour de 5 % de plus de commissions au courtier. En assurance habitation, ces commissions sont alors de l’ordre de 20 à 25 %, alors qu’elles tournent autour de 12 à 15 % quand il ne s’agit pas d’un contrat-émetteur. En assurance automobile, les commissions avec contrat-émetteur sont de 12 à 18 %, et de l’ordre de 10 à 15 % sans contrat-émetteur. Les assureurs font des audits réguliers auprès des courtiers auxquels ils ont attribué des contrats-émetteur afin de s’assurer que tout est fait selon les normes de l’assureur. Actuellement, les assureurs ont tendance à annuler de plus en plus les contrats-émetteur avec les courtiers au profit de leurs propres systèmes.
  5. Un assureur non standard est celui qui accepte des risques qui ne sont normalement pas acceptés par les autres assureurs. Les primes sont nettement supérieures aux primes standards.
  6. Les « mots-à-mots » sont les conditions exprimées dans les contrats d’assurance des assureurs. Il est particulièrement important de maîtriser cette dimension afin de bien conseiller les clients.
  7. Un risque sous-standard consiste, par exemple, en un client voulant assurer un véhicule dont la fréquence de sinistres fait en sorte qu’un assureur standard refusera de l’assurer.
  8. Le marché des assurances est cyclique : du mois de mars au mois d’août, c’est l’euphorie, car c’est la période d’achat par excellence à la fois des maisons et des voitures.