Animons la marmaille

Centre de cas HEC Montréal
Le cas traite de style de gestion et d’organisation du travail à travers les débuts professionnels difficiles d’une jeune responsable d’un service de garde en milieu scolaire. Le cas aborde les aléas organisationnels d’une gestion guidée par des principes managériaux se voulant plus humains.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes pédagogiques qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Tranche de vie

Cette fois-ci, c’en est trop!1 Six enfants en punition sont encore rangés devant la porte de son bureau, juste avant une réunion importante. Le directeur de l’école primaire Sainte-Bénite-de-la-Bienséance décide de convoquer tous les surveillants et animateurs en garderie pour leur communiquer sa volonté de changer les choses. Suite à l’appel téléphonique de Manon Gendron, nouvelle responsable du service de garde, une quinzaine de la vingtaine d’employés réguliers de l’école privée se rendent à cette réunion.

Le personnel du service de garde est un mélange hétéroclite de jeunes étudiants, de diplômés universitaires en attente d’un travail dans leur domaine, d’artistes arrondissant leurs fins de mois et de permanents de longue date qui apprécient principalement la latitude horaire de l’emploi. En effet, la semaine maximale de travail compte environ 30 heures réparties sur cinq jours, dont deux heures et demie de surveillance pour le repas et la récréation du midi, et trois heures et demie d’animation en garderie après les heures de classe. Tous les employés sont payés à l’heure et syndiqués, mais seuls six d’entre eux ont accumulé assez d’ancienneté pour bénéficier de la permanence. Les autres sont mis en disponibilité temporairement à la fin de chaque année scolaire pour être éventuellement réembauchés le mois d’août suivant. La quasi-totalité des employés cumulent deux ou trois emplois, ou étudient à temps plein. Par ailleurs, bien que la majorité travaille efficacement à Sainte-Bénite-de-la-Bienséance depuis plusieurs années, aucun d’entre eux n’est diplômé en technique de garde, ni en animation scolaire ou préscolaire, tous ayant appris sur le tas.

Plusieurs employés sont absents de la réunion. Ces derniers ont en effet invoqué toutes sortes de raisons pour ne pas y assister : rendez-vous chez le dentiste, panne automobile, message reçu trop tard, décès subit de Poupou le hamster domestique, tête-à-tête avec Geri Halliwell, etc. En fait, la réunion est tenue hors des heures régulières de travail et n’est pas rémunérée. Plusieurs des absents, la plupart étant les employés les plus expérimentés du service de garde, se sont concertés auparavant. Ils s’entendent pour manifester ainsi leur mécontentement face à ce qu’ils perçoivent comme un (autre) manque de considération de la part de leur employeur. En privé, l’une d’eux cristallise cette rancœur accumulée de façon lapidaire :

J’ai jamais vu un incompétent pareil! S’il voulait nous voir, qu’il commence par nous payer comme du monde! Il nous manque 5 $ de l’heure par rapport à la moyenne des écoles, pis ça fait sept ans qu’on les réclame. Il n’a pas l’air de comprendre qu’on n’est pas assez nombreux pour le nombre d’enfants à charge. Il veut nous apprendre notre job, pis il nous confond avec les parents quand il nous croise dans les corridors!

Il faut que cela change!

Le directeur, M. Laflèche, fait son entrée dans la cafétéria et expose, sur un ton n’appelant pas de commentaires, la nouvelle philosophie que l’établissement souhaite donner à l’encadrement des enfants en dehors des heures de classe et durant les périodes de garderie. Il n’est plus question de considérer les élèves comme des petites têtes fortes à dresser et à mettre au pas. L’établissement veut un encadrement plus humain, moins axé sur la discipline et la punition, plus propice à l’épanouissement des enfants. Durant l’intervention, Manon hoche la tête à plusieurs reprises en signe d’approbation. Le directeur poursuit :

Plusieurs parents se sont plaints de la sévérité et de l’autoritarisme de vos interventions, et n’apprécient pas que certains d’entre vous invectivent leur enfant dans les couloirs. Dans ma jeunesse, j’ai eu à lire et commenter le célèbre ouvrage de Michel Foucault, Surveiller et Punir. J’en suis resté marqué à vie. Je ne veux pas que cette école devienne une sorte de prison, et je ne veux plus que vous mettiez les enfants en punition devant la porte de mon bureau. D’ailleurs, j’aimerais que vous ne punissiez plus du tout, c’est anti-pédagogique!

Disant cela, il appuie un coup d’œil en direction d’Alexandro, un des animateurs, étudiant en techniques policières au collégial, qui reste droit comme un i en fixant le mur du fond. Une des animatrices s’interroge à voix haute sur les mesures à mettre en œuvre pour continuer à assurer la discipline sans punition. Elle invoque le manque de ressources humaines comme cause de difficultés pour s’occuper des enfants les plus turbulents sans pénaliser les autres. M. Laflèche lui répond :

Je connais très bien la nature de vos difficultés; j’ai moi-même été surveillant d’école dans ma jeunesse. Il faut vous débrouiller pour être plus attentifs et respectueux des besoins des enfants, de façon plus humaine. Je vous fais confiance, vous verrez tout cela avec Mlle Gendron. On m’informe aussi que plusieurs d’entre vous multiplient les retards et ne préviennent pas assez tôt lorsqu’ils prennent un congé de maladie, ce qui cause un préjudice à ceux qui sont à leur poste. En outre, j’ai appris que certains s’absentent et laissent les enfants sans surveillance pour sortir fumer durant leurs heures de service. Je ne veux pas que cela se reproduise, sinon l’établissement prendra les mesures qui s’imposent.

Ce faisant, il parcourt la petite assemblée du regard, salue tout le monde d’un hochement de tête et retourne à son bureau. Manon Gendron retourne également travailler après avoir discuté brièvement de quelques précisions demandées par certains des animateurs.

Mais où est donc l’anguille?

Depuis un mois, Manon est responsable de l’affectation des horaires de la vingtaine de surveillants-animateurs, du recrutement et de l’embauche de ceux-ci, de l’affectation des postes, de la répartition des tâches, des contacts avec les parents, des inscriptions et de la facturation pour la garderie, de l’organisation de sorties spéciales pour les enfants, de l’achat du matériel de garderie (jeux, peinture, collations, etc.), de la préparation des feuilles de paye, de la comptabilisation des retards et des absences des employés et des enfants. Elle effectue également plusieurs autres tâches administratives qu’elle partage avec deux autres personnes : l’adjointe administrative, remplissant aussi la fonction d’infirmière pour les soins mineurs, et la secrétaire de direction, qui assume aussi la responsabilité de la réception à l’entrée de l’école. Cinq jours par semaine, de 7 h 30 à 18 h 30, Manon supervise ainsi directement la bonne marche des activités proposées aux enfants inscrits (voir l’annexe 1, tableau 2). Elle est également responsable des périodes de récréation et de repas pour les quelque 800 élèves de l’école. C’est cependant le directeur qui a le dernier mot sur tous les dossiers administratifs.

Manon succède à Bérénice, qui ne faisait plus l’affaire aux yeux de la direction de l’école. Cette dernière était en effet capable d’un certain franc-parler, ce qui mettait parfois M. Laflèche mal à l’aise. Elle ne se gênait pas pour lui dire ses quatre vérités lorsqu’elle estimait qu’il accordait trop peu d’appui au service de garde et à ses employés. Ceux-ci lui étaient d’ailleurs reconnaissants de faire valoir leur point de vue lorsque des ressources supplémentaires étaient réclamées pour le fonctionnement de la garderie, ou lorsque de petits conflits survenaient avec les parents à propos du comportement de leurs enfants. Au fil du temps, les rapports entre M. Laflèche et Bérénice sont devenus tendus, et il a été convenu qu’il devenait préférable que cette dernière aille s’épanouir professionnellement sous des cieux plus cléments.

Manon a ainsi accepté de prendre la relève à un poste qui n’a pas été ouvert publiquement et dont personne ne veut à l’interne. Son statut est en effet ambigu. Elle est responsable de la garderie, mais est payée au même taux horaire que tous les animateurs, et n’est pas considérée par la direction comme cadre, mais comme une employée régulière. Elle pourrait d’ailleurs être syndiquée si elle le voulait. Sur papier, elle n’est donc pas la supérieure hiérarchique des animateurs, bien qu’elle ait à coordonner et superviser leurs activités. Lors de son embauche, cela ne lui posait pas trop de problèmes. En effet, totalement dévouée au bien-être des enfants et fortement convaincue de la nécessité de changer l’approche pédagogique du service de garde, elle s’enthousiasmait des défis à accomplir, ne songeant pas une seconde à se formaliser outre mesure, même informellement, des limites de son pouvoir décisionnel, ni de la lourdeur de la tâche à accomplir.

Sous la roche d’une journée comme les autres…

Dès 7 h 30, après avoir ouvert les portes aux enfants laissés plus tôt par leur parent à la porte de l’école, Manon s’affaire à la réception et au secrétariat. Jusqu’à 8 h 30, les élèves de Sainte-Bénite se rejoignent dans la cour. Le début de matinée de Manon est ainsi occupé par l’accueil, la comptabilisation des retards et absences, la préparation et le suivi de quelques dossiers administratifs courants. Bien qu’elle assiste parfois à la récréation du matin, c’est davantage pour échanger avec les enseignants que par besoin effectif, puisque ces derniers se relayent sans problème pour s’occuper de la surveillance durant cette période de la journée.

Vers 11 heures, deux des employés cumulant le plus d’ancienneté arrivent à Sainte-Bénite. Manon les aide à aménager les quatre espaces (500 places en tout) formant la cafétéria de l’école (voir l’annexe 1, tableau 1). Agencement des tables et chaises, répartition des berlingots de lait sur les tables, disposition des boîtes à lunch et des mets chauds préparés occupent la demi-heure suivante. Les parents de tous les enfants inscrits au repas du midi déboursent ainsi 2,50 $ par jour comme tarif de base, auquel s’ajoute un montant supplémentaire pour ceux préférant les plats chauds préparés par un traiteur externe et servis sur place.

À 11 h 30, une sonnerie stridente retentit, rapidement suivie par un concert de hurlements et de bruits de pas. C’est l’heure du repas pour les 4 à 7 ans. La marmaille affamée se bouscule aux portes des cafétérias, pour y rejoindre des places assignées. Les dix membres du personnel accueillent les 450 élèves, notent les présences, font chauffer les plats au four à micro-ondes, distribuent les ustensiles de plastique sur demande, s’assurent que les enfants mangent suffisamment, et tentent de faire respecter un calme relatif. L’exercice s’avère souvent laborieux et les surveillants n’hésitent pas à « faire réfléchir » les enfants les plus turbulents en les isolant des autres. Vingt-cinq minutes plus tard, la majorité des élèves sont prêts à se mettre en rang pour se diriger vers la cour de récréation, convoyés par les deux tiers des employés. Le tiers restant s’occupe de faire nettoyer sommairement les cafétérias par les enfants en punition, et veille à ce que les retardataires finissent leur repas. La récréation est quotidiennement ponctuée du même lot d’incidents : ballons par-dessus la clôture, courses et cris dans les couloirs, blessures mineures, jeux de cache-cache dans les toilettes, petites batailles, etc.

La cloche de 12 h 30 annonce un manège semblable pour les 8 à 11 ans, pendant que les plus jeunes retournent en classe ou restent en récréation. La période de midi à une heure voit donc se croiser, à un moment ou l’autre, la totalité des 800 enfants, ce qui nécessite des surveillants supplémentaires.
À 13 h 30, tous les enfants sont mis en rang pour attendre leur enseignant respectif qui les ramène en classe. Deux des surveillants s’occupent de terminer le nettoyage de la cafétéria. Ce sont souvent les mêmes que ceux s’occupant de la préparation des salles en matinée. Cela leur permet de cumuler davantage d’heures de travail, ce dont ils ont besoin pour s’assurer un revenu modeste. Les autres sont libérés pour la journée ou mis en pause non rémunérée pendant une heure et demie, avant de reprendre leur poste, comme animateurs cette fois.

En effet, à 14 h 30, tout comme la citrouille et le carrosse, les surveillants se transforment en animateurs, faisant passer du même coup leur salaire horaire de 10 $ à 14 $. C’est la raison principale pour laquelle le quart du midi est beaucoup moins convoité que celui de l’après-midi par les employés. L’après-midi est attribué en priorité aux permanents et aux plus anciens, selon leurs disponibilités. La direction de Sainte-Bénite dit reconnaître ainsi l’engagement et la créativité supplémentaire que nécessite l’animation par rapport à la surveillance.

L’après-midi typique débute donc, pour Manon et trois des animateurs, par l’accompagnement des 4-5 ans, qui terminent les classes avant les autres enfants. À 15 heures, tous les élèves sortent des salles de cours. La plupart d’entre eux rentrent chez eux avec un parent, seuls, en autobus scolaire, ou participent à des activités parascolaires (karaté, piano, échecs, etc.) qui ne sont pas sous la responsabilité du service de garde. Les enfants restants sont inscrits à la garderie et pris en charge par les animateurs. Trois d’entre eux sont affectés aux tout-petits, qui nécessitent une attention particulière. Les autres employés sont répartis deux par deux entre les jeux de ballons dans la cour, le bricolage et la peinture, les jeux de société, la surveillance des couloirs, et la surveillance de l’entrée principale. Les enfants choisissent leurs activités dans une liste pré-établie, variant selon la température extérieure et la disponibilité des salles. Ils peuvent également se joindre à plusieurs activités différentes au cours des deux périodes de garde : de 15 h à 16 h 30 pour la première et de 16 h 30 à 18 h pour la seconde. Le milieu de l’après-midi marque ainsi un changement dans les activités proposées et une rotation des animateurs entre eux, de manière à varier les tâches et rendre le tout moins répétitif. La garderie prévoit également deux collations pour rassasier les petits estomacs en cours de route.

L’après-midi voit décroître le nombre d’enfants présents, ce qui affecte directement les besoins en animateurs, bien que plusieurs se plaignent du manque d’effectifs dès qu’un imprévu se présente. Par exemple, quand un ballon doit être récupéré dans la rue et qu’un enfant se blesse au même moment, la cour est laissée sans surveillance par les deux animateurs simultanément. Ceci n’empêche cependant pas quelques-uns d’entre eux de s’autoriser une petite pause vers 16 h 45, estimant que les effectifs sont suffisants pour le nombre d’enfants. Vers 17 h 40, le service de garde est presque désert, les enfants restants sont regroupés devant le téléviseur. Les animateurs ramassent vêtements, sacs et boîtes à lunch jonchant encore les couloirs. À 18 heures, la garderie ferme ses portes, le personnel d’entretien commence son travail, et Manon attend seule les parents retardataires des quelques enfants encore présents. La routine s’achève pour reprendre le lendemain.

Retour en arrière

Conjuguant l’allant et l’ardeur de ses 23 ans à un intérêt indéfectible pour le déve-loppement éducatif des enfants, Manon entreprenait, il y a environ un an, son stage de fin d’études collégiales en techniques de garde. C’était pour elle l’aboutissement d’un rêve de longue date autant que l’aube d’une carrière prometteuse. Elle saurait y mettre à profit sa maturité certaine, son sens de l’empathie et de l’écoute, sa patience légendaire, sa capacité à innover, son habileté à la communication interpersonnelle, son leadership naturel, ses talents motivationnels, etc., etc. Le stage lui donnait l’occasion d’observer pendant deux semaines la réalité quotidienne des activités dans un service de garde. Au terme de cette observation, elle avait dû produire un rapport exhaustif, formuler un diagnostic et une analyse de la prestation pédagogique offerte aux enfants, y adjoindre des recommandations d’améliorations, et présenter le tout à la direction du service de garde qui avait accepté de l’accueillir.

M. Laflèche, qui débutait alors son mandat de six ans à Sainte-Bénite-de-la-Bienséance, avait été très impressionné. Le diagnostic de Manon cadrait parfaitement avec ses propres constats : empreint d’une philosophie pédagogique arriérée, probablement héritée de l’ancien directeur, le service de garde s’apparentait davantage à un enclos surveillé qu’à un lieu propice à la stimulation des facultés psycho-socio-sensori-motrices des enfants. Manon avait également remarqué que le matériel éducatif (jeux, bricolages, etc.) s’avérait insuffisant, que les employés ne semblaient connaître que la punition comme moyen pédagogique, et que les aires de motricité (corridors, grandes salles, cour de récréation) étaient souvent en désordre (vêtements et sacs d’école traînaient partout). Suite à la démission forcée de Bérénice, le directeur a proposé le poste à Manon, la confortant dans son diagnostic et lui réitérant son appui. C’est avec enthousiasme qu’elle a accepté son premier défi professionnel.

Portrait intimiste

Trois mois plus tard, traversant l’humidité glaciale du mois d’octobre, au terme d’une journée particulièrement difficile, Manon rentre chez elle franchement découragée. Dans la quiétude du foyer conjugal, après un repas léger et équilibré, puis un bon bain parfumé aux algues marines et aux huiles essentielles, elle revêt un peignoir molletonné et se confie à Jean-Sébastien, son ami de cœur. Celui-ci lui prête une oreille d’autant plus attentive qu’il travaille temporairement comme enseignant suppléant à Sainte-Bénite et que le téléviseur ne retransmet pas de partie de hockey.

Manon : Tu sais mon canard, cette réunion avec les animateurs il y a deux mois? Je ne sais plus quoi faire. On dirait qu’ils n’ont rien compris. J’ai fait tous les efforts possibles; je les ai réunis plusieurs fois pour les responsabiliser; je leur ai demandé leur avis pour l’achat des jeux pour les enfants; j’ai négocié un supplément de budget de 1200 $ avec M. Laflèche pour le matériel; j’ai réorganisé l’affectation des postes dans le meilleur intérêt des enfants et en tenant compte de l’ancienneté des employés; je leur ai trouvé des pigeonniers pour la communication entre la direction et les animateurs; je leur ai offert un grand cahier pour qu’on puisse s’écrire des choses si ça leur tente de communiquer.
Jean-Sébastien : Communiquer…?
Manon : Eh bien, je ne sais pas, des choses qu’ils sont tentés de dire sur leur travail, des petits mots, ou des dessins, des poèmes… Et bien, encore ce midi, j’avais trois absents, qui n’ont averti que deux heures avant leur quart de travail, et deux autres en retard. Je n’ai trouvé qu’un seul remplaçant. Ce sont les autres qui sont débordés, les enfants sont très agités, et les parents se plaignent encore que nous laissons leurs enfants sans surveillance, que nous ne sommes même pas conformes aux normes du ministère. Je ne voudrais même pas voir le résultat si une alerte d’incendie se déclenchait. En fait, je crois que j’en ai plusieurs qui ne sont pas du tout intéressés par leur travail.
Jean-Sébastien : Pourquoi tu ne les congédies pas?
Manon : Ce n’est pas moi qui ferais ça, je n’ai pas le pouvoir de le faire. En plus, il y a le syndicat : il faut deux avis écrits et une suspension pour des fautes graves avant de congédier quelqu’un, mais nous n’avons même pas de système d’évaluation qui permettent de définir les fautes graves… Et puis, te rappelles-tu mon lapin, dans mon cours de gestion d’un service de garde, j’avais suivi un module sur la responsabilisation par l’autoévaluation. J’ai proposé à certains des animateurs d’implanter un mode d’évaluation et d’autoévaluation. 
Jean-Sébastien : Et puis? 
Manon : En gros, ça ne les dérange pas tellement, mais il y en a un qui a vraiment éclaté de rire quand je lui ai parlé de ça. Il m’a dit que ça n’avait rien de personnel contre moi, mais qu’il y a plusieurs années, la direction avait essayé de prendre les animateurs en défaut sur les tâches à accomplir. Ils ont répondu qu’ils n’avaient aucun problème à se faire évaluer sur des tâches précises dès qu’on leur en fournirait la liste. Le directeur de l’époque n’a pas été capable de produire une seule définition de poste et personne n’en a plus jamais entendu parler. L’animateur a rajouté que ce serait peut-être plus intéressant de mettre au point un système pour que la comptabilité ne fasse plus d’erreurs dans les chèques de paye, les calculs d’ancienneté, et le cumul des journées de maladie… Et puis, tu le sais mon poussin, j’ai déjà du mal à trouver des remplaçants compétents qui acceptent de se déplacer pour des périodes de deux ou trois heures par jour. Ce travail ne demande pas beaucoup de qualifications, mais il faut être disponible et responsable, et il y a des contraintes d’horaires et de salaires. Personne ne peut vivre uniquement de cet emploi-là.
Jean-Sébastien : Qu’est-ce qu’il pense de ça, Laflèche?
Manon : Tu sais bien comment il est. Il avait l’air ouvert à mes recommandations, mais il ne fait pas grand-chose lui-même pour les appuyer. J’essaye de lui communiquer mes projets, mais je dois toujours être très diplomate; et dès que je propose une innovation, il n’a jamais la réponse tout de suite. Il faut toujours qu’il consulte son budget. J’ai souvent l’impression que ce n’est pas le directeur mais bien le budget qui dirige l’école. En plus, j’ai le sentiment que mes animateurs ne changeront pas leurs comportements, s’il ne s’investit pas dans le processus. Je ne sais plus quoi faire, mais il faut faire quelque chose.

Le drame

Deux semaines plus tard, vers 16 h 20, Sonia vient à la garderie chercher son petit frère Michaël, sept ans. Comme d’habitude, elle parcourt les différentes aires de motricité pendant cinq bonnes minutes avant de trouver le sac et la boîte à lunch du bambin. Après avoir traversé plusieurs fois quelques salles et la cour d’école, elle s’enquiert de la présence de son frère auprès d’une animatrice. Celle-ci ne l’a pas vu depuis au moins 20 minutes. Sonia continue de faire le tour, monte aux étages, descend au sous-sol, refait le circuit plusieurs fois, interpelle tous les animateurs et quelques-uns des enfants. Personne ne l’a vu depuis un bon moment. Après avoir fouillé l’école de fond en comble, appelé la mère, le beau-père, le père, et la grand-mère, interrogé tout le monde, vérifié au dépanneur du coin, il faut se rendre à l’évidence : Michaël a disparu.

Manon n’en mène pas large lorsqu’elle entre dans le bureau du directeur pour faire état de la situation. À l’annonce de la nouvelle, M. Laflèche se montre plutôt désemparé. Il prend quelques secondes pour se ressaisir avant de demander à Manon de convoquer individuellement tous les animateurs présents durant l’après-midi, en commençant par celui qui avait la charge du groupe dans lequel se trouvait Michaël au début de la période de garde. Sylvain n’a pas le temps de se rendre au bureau du directeur que des hurlements se font entendre dans le hall d’entrée de Sainte-Bénite.

C’est la mère de Michaël qui arrive en catastrophe en réclamant son fils. La réceptionniste tente de la calmer tant bien que mal. Quelques minutes plus tard, le beau-père débarque en trombe, téléphone portable à la main. Il est en contact avec son avocat et l’interroge sur les procédures civiles et criminelles à intenter contre le service de garde dans un cas comme celui-ci. À 17 h 40 un officier de police se présente à Sainte-Bénite. Il déclare ne pas disposer immédiatement des effectifs nécessaires pour lancer des recherches à vaste échelle mais prend en note le signalement de Michaël, pour le communiquer aux patrouilleurs en fonction ce soir-là. Il indique qu’il va transmettre le dossier à un enquêteur. À la nuit tombée, après la fermeture de la garderie, les animateurs restants, quelques employés d’entretien et quelques parents d’autres enfants proposent leur concours pour retrouver Michaël. Munis d’une photocopie de sa photo, ils partent sillonner le quartier.

Une heure et demie plus tard, les recherches ne donnent pas de résultats.

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant l’annexe suivante (1 page au total) sur la boutique :
  • Activités et affectations quotidiennes 1 page
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Merci à Richard Déry pour son soutien à la réalisation de ce cas.