Aller à l’international sans formation

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente la situation d’une entreprise marocaine, L’Olivier, spécialisée dans la production et la commercialisation de l’huile d’olive. Consciente des avantages considérables des projets internationaux, la direction générale a décidé récemment de s’implanter au Québec. Au cours d’une présentation de Jamal qui pilote le projet depuis plus d’un an, Salma, fait part de ses inquiétudes concernant la grande insuffisance au niveau de la formation des ressources humaines qui se déplaceront à Montréal. La directrice générale de l’entreprise doit intervenir.
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L’Olivier est une entreprise marocaine spécialisée dans la production et la commercialisation de l’huile d’olive. Elle est déjà présente sur plusieurs marchés européens. Consciente des avantages considérables des projets internationaux, la direction générale a décidé de s’implanter au Québec à travers la création d’une filiale, d’abord à Montréal, avant de se tourner vers d’autres marchés nord-américains. Pour ce faire, une étude de marché a été établie et a donné le feu vert pour que l’entreprise passe à l’action. Depuis lors, toutes les étapes préliminaires ont été franchies, à savoir la signature d’accords de partenariat, l’élaboration d’un plan financier pro forma, l’augmentation de la capacité productive…

Cinq mois avant le début prévu de l’activité, les cadres de l’entreprise ont tenu une réunion afin de faire le point sur l’avancement du projet et, en même temps, traiter de quelques questions qui étaient en suspens. Jamal, le responsable du marketing de l’entreprise, qui pilotait le dossier depuis un an, venait de faire une présentation orale de toutes les composantes du projet y compris aperçu sur le marché cible, politiques de prix et de produits, stratégies de distribution et de promotion, plan financier pro forma, facteurs de risque et plan d’action. Toutefois, Salma, la chargée de formation, a constaté une grande insuffisance quant à la préparation en matière de formation des ressources humaines qui se déplaceront à Montréal. Elle n’hésita pas à exprimer ses objections.

Salma : D’après les chiffres de ta présentation, je ne peux que te féliciter de ce superbe projet. Cependant, il me semble que la formation des membres de l’équipe est complètement négligée. Je ne vois aucun plan de formation ou une démarche structurée visant la préparation de notre équipe en matière de langue et culture québécoise ou en matière d’environnement socio-économique et juridique du Québec! 
Jamal : Je ne pense pas que ce soit nécessaire! Nos employés parlent et travaillent en français. Alors, la communication ne posera aucun problème pour eux et je suis sûr qu’ils apprendront les rudiments de la culture québécoise rapidement sur le tas. De plus, les cinq membres sont matures, expérimentés et apprennent très vite.
Salma : Je ne remets pas en question le professionnalisme ou les qualités des membres de l’équipe mais je dis simplement qu’ils ne sont pas prêts pour cette aventure internationale! Ils devront être opérationnels dès le premier jour. Rappelle-toi qu’ils se rendront au Québec pour accomplir une mission commerciale et non pour faire du tourisme!
Jamal : Je t’assure que l’équipe sera opérationnelle dès son arrivée. Les membres ont été minutieusement choisis, la plupart d’entre eux ont déjà travaillé à notre filiale française et comme tu le sais, le consommateur québécois est aussi francophone. J’aimerais également préciser que l’équipe ne sera pas seule. Tel que je l’ai mentionné lors de la présentation, on envisage de recruter une ressource locale, elle assistera aussi nos collègues à mieux communiquer avec les acteurs locaux et à mieux comprendre la culture du pays d’accueil.
Salma : Tu tiens pour acquis que le profil du consommateur français est identique à celui du consommateur québécois! Je ne partage nullement ce point de vue. S’il est vrai que le consommateur québécois est aussi francophone, il faudra garder à l’esprit qu’il y a des spécificités de la langue québécoise comme il y a des spécificités sénégalaises, suisses, belges, maghrébines… d’une part. D’autre part, le consommateur québécois est de culture nord-américaine.
En ce qui a trait à l’embauche d’une personne-ressource locale, il ne conviendra pas, à mon avis, de compter totalement sur une personne étrangère à l’entreprise pour fonctionner ou encore pour prendre des décisions! Tout simplement à cause de la dépendance que cela va créer, de la loyauté qui devrait être remise en question et de la non-connaissance de notre entreprise. Il est impératif que nos ressources soient en mesure de transiger directement avec les acteurs québécois en vue d’éviter, ou à tout le moins, réduire tout bruit ou tout risque qui pourrait être lié à cela.
Jamal : Écoute, Salma, ce projet est déjà coûteux pour notre entreprise. Si on ajoutait des frais de formation, on augmenterait les charges ce qui diminuerait, du même coup, notre marge bénéficiaire.
Salma : Mais n’oublions pas que le prix de l’échec est beaucoup plus cher que le prix de la formation; tout comme le prix de la non-qualité de la préparation est plusieurs fois supérieur au prix de la qualité de la préparation! Il vaut mieux investir un peu plus en formation afin d’augmenter les chances de réussite plutôt que d’aller inévitablement à l’échec. D’ailleurs, tu considères les frais de formation comme une dépense alors qu’ils constituent un véritable investissement tant pour l’entreprise que pour les employés.
Jamal : Sans entrer dans des débats, j’estime que mon équipe n’a pas besoin de formation pour faire affaire au Québec.
Salma : Juste à titre de mise en garde, je te rappelle que l’expérience nous a montré l’importance d’une préparation adéquate et minutieuse avant d’expatrier nos ressources ou entamer toute démarche internationale. Cela est indispensable si l’on veut mettre toutes les chances de notre côté.
Jamal : Merci d’avoir mentionné l’expérience! Te souviens-tu de notre projet d’internationalisation à Milan en Italie? On n’avait donné aucune formation pour notre équipe.
Salma : Il ne faut pas comparer des bananes et des pommes! Sami qui était chef de mission connaissait parfaitement et la langue et le pays. Il avait vécu et travaillé en Italie pendant sept ans. Il a assuré le mentorat de son équipe qu’il a guidée dans son processus d’apprentissage de la langue et de la culture italienne.
Au sujet de l’actuel dossier, je ne suis pas en faveur d’aller de l’avant dans de pareilles circonstances étant donné que les conditions de réussite ne sont pas toutes réunies.

Chaque protagoniste semblait avoir raison. D’abord, Jamal tablant sur l’expérience, la maturité et la rapidité d’apprentissage de son capital humain, puis Salma plaidant, d’une façon logique, pour une formation structurée et formelle avant la conquête du marché québécois.

Un tel projet, qui présente autant de possibilités que de défis, pourrait profiter à l’entreprise comme il pourrait mettre à mal toutes ses activités. Imane, la directrice générale de l’entreprise, qui suivait avec attention l’échange entre la chargée de formation et le responsable du marketing, ne savait plus à quel saint se vouer.

Questions et discussion :

En vous mettant à la place d’Imane, la directrice générale de l’Olivier, vous avez pu constater combien chaque protagoniste s’accroche à ses arguments. Vous devrez intervenir, en vous servant de votre leadership, en vue de trancher et décider de la démarche à mettre en place à cinq mois seulement de l’implantation au Québec.

1. Quels sont les éléments principaux de ce cas?

2. Pourquoi l’Olivier est confrontée à un tel problème?

L'étude de cas complète
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  • Questions 3, 4, 5, 6, 7
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