Aérotronik : Un filet de sécurité enlevé?

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la modification des méthodes d’inspections chez Aérotronik qui représente un changement radical. On veut modifier des façons de faire qui sont restées inchangées depuis la création de l’entreprise. Bien que ce changement provienne des opérateurs (inspecteurs de qualité) et non de la direction, dès la mise en branle du projet, ces derniers se sentent lésés et tentent d’y mettre un terme. L’objet de ce cas sera donc de présenter un changement de type émergent, qui s’avère difficile à mettre en œuvre. Différentes résistances au changement sont apparues en cours d’implantation. Elles ont été si vives qu’elles ont mené à l’échec du changement, même après l’intervention d’une consultante externe.
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La fabrication d’aéronefs implique un ensemble de processus complexes qui nécessitent beaucoup de rigueur. Les entreprises qui œuvrent dans l’industrie aéronautique au Canada doivent se conformer à des règlements, normes et procédures des plus sévères en termes de sécurité et de contrôle qui émanent pour la plupart de Transports Canada. L’inspection d’aéronefs représente donc une responsabilité importante qui incombe aux employés qui en ont la charge.

Aérotronik fait partie des 112 fabricants de produits aéronautiques au Canada responsables de la construction de pièces d’aéronefs, d’avionique, de moteurs ou d’aéronefs. Elle fabrique des aéronefs de type léger pouvant transporter entre quatre et huit personnes. Malgré l’importance de son chiffre d’affaires et de son grand nombre d’employés, Aérotronik demeure non syndiquée.

Les méthodes d’inspection utilisées chez Aérotronik ont fait leur preuve puisqu’elles sont utilisées depuis les 15 dernières années. Elles sont reconnues pour leur fiabilité et ont reçu l’approbation de Transports Canada. Les travailleurs affectés aux tâches d’inspection sont parmi les plus expérimentés de l’usine et possèdent des certifications qui exigent une expertise pointue. L’inspection la plus cruciale est celle qui consiste à vérifier une liste d’opérations qui doivent être contrôlées avant qu’un appareil puisse effectuer son premier envol.

Deux employés (un inspecteur de qualité et un inspecteur de production) procèdent généralement aux inspections des appareils avant leur premier envol. Ces deux catégories d’employés doivent apposer leurs signatures afin d’approuver chacune des étapes du contrôle de qualité d’un appareil (voir l’annexe 1). Les deux catégories d’inspecteurs vérifient ainsi toutes les opérations à tour de rôle. Toutefois, c’est toujours l’inspecteur de qualité qui possède l’autorité finale pour accepter ou non chaque étape de l’inspection. Il est à noter que c’est le pilote, soit la personne qui fera les tests en vol avec l’aéronef, qui décide ultimement si un appareil est certifié et ainsi, lui permettre de quitter le sol.

Les inspecteurs de production s’occupent de l’aspect technique, soit de vérifier le travail mécanique et de le faire valider par un collègue ayant le même titre. Cette vérification s’avère être la première inspection qui doit être suivie par une deuxième vérification réalisée par un inspecteur de qualité. En plus d’effectuer la deuxième inspection, ce dernier s’occupe de rédiger les rapports de défectuosités qu’il soumet à l’ingénierie pour qu’une disposition soit prise, s’il y a lieu.

De ce fait, le poste d’inspecteur de qualité jouit d’un prestige reconnu par tous les employés des opérations. Quoique leurs tâches diffèrent et que les responsabilités de l’inspecteur de production sont « moindres » dû au fait qu’il ne signe pas l’approbation finale, les deux catégories d’inspecteurs exigent les mêmes certifications, formations et connaissances. Ils ne relèvent toutefois pas du même supérieur, chacun appartenant à un service spécifique et ayant été embauché soit par le service de la qualité ou par celui de la production. De ce fait, ce ne sont que leurs descriptions de tâches qui font la différence entre ces deux catégories d’inspecteurs.

Besoin d’un changement?

C’est à la suite d’une réunion avec ses employés du service du pré-vol, c’est-à-dire les inspecteurs de qualité qui effectuent les inspections des aéronefs avant qu’on procède aux tests en vol, que Fred, le contremaître, est demeuré songeur… Certains propos tenus par les inspecteurs de qualité lors de cette réunion lui trottent dans la tête :

Nous avons trop de responsabilités, les inspecteurs de la production qui procèdent à la première des deux inspections font leur travail à moitié parce qu’ils savent qu’on passe en arrière d’eux. Nous en avons assez d’être les seuls responsables et s’il arrive un accident, nous serons les seuls à en assumer toutes les conséquences. Nous voulons que ça change et que la pression soit mieux répartie entre les inspecteurs de qualité et les inspecteurs de production.

Fred est extrêmement surpris d’apprendre que le système d’inspection ne satisfait pas tous ses employés. Face à cette situation, il se montre ouvert aux propos de ses employés et se dit prêt à remettre en question ou à modifier les méthodes en cours. Après quelques jours de réflexion, il décide de comparer les méthodes d’inspection d’Aérotronik à celles de l’industrie. Il procède à une analyse de balisage (benchmarking) en matière d’inspection d’aéronefs et en vient à la conclusion que certaines modifications s’imposent chez Aérotronik. Il a constaté que les autres entreprises œuvrant dans l’industrie aéronautique procèdent à une seule inspection et qu’Aérotronik serait, selon Transports Canada, une dizaine d’années en retard sur ce point. Durant toutes ces années, les concurrents ont réussi à sauver du temps et de l’argent, et ce, avec l’entière approbation de Transports Canada, l’autorité en matière de méthodes de certification. Ce faisant, les entreprises compétitrices réussissent à réduire leur temps de cycle ainsi que leurs coûts d’opération. « Ce seraient des avantages fort intéressants pour Aérotronik qui vise à améliorer sa rentabilité », pense Fred. Il décide dès le lendemain d’en informer la direction.

On se décide à bouger…

Fred et le directeur des opérations examinent ensemble les options possibles pour réduire le nombre d’inspecteurs par opération tout en maintenant les mêmes standards de qualité et de sécurité en vigueur. La solution qui s’harmonise le mieux avec les demandes des inspecteurs de qualité consiste à responsabiliser les inspecteurs de la production afin qu’ils puissent eux aussi, effectuer les mêmes tâches que leurs collègues, inspecteurs de qualité. Le directeur donne son appui au projet et confie à Fred et à son assistant Arthur, la mise en œuvre du changement, à cause de leur très grande expertise et de leur crédibilité dans le service. Fred devient donc officiellement le gestionnaire de ce projet, ce qui lui confère la charge des deux catégories d’inspecteurs et la responsabilité des modifications.

Prêts pas prêts, allons-y!

Pour débuter le projet, Fred croit bon de commencer par une formation technique qui vise à expliquer comment compléter les nouvelles fiches d’inspections (voir l’annexe 2). Elles seront désormais dotées d’une seule colonne à signer pour approuver chaque opération nécessaire à l’inspection. En effet, une seule personne sera nécessaire par point de contrôle, contrairement à l’inspection duale telle qu’on la faisait dans le passé.

Pour informer les inspecteurs des changements qu’ils vivront dans les prochaines semaines, Fred émet de brefs communiqués dans lesquels il prévient les employés qu’il y aura des modifications à leurs tâches sous peu et que leurs formulaires de travail seront révisés. Il leur mentionne du même coup qu’ils seront informés en temps et lieu du détail de ce changement et des dates où il sera effectif. C’est ainsi que les inspecteurs de production apprennent qu’ils auront à assumer de nouvelles tâches et à devenir plus polyvalents qu’avant. Les inspecteurs de qualité sont également surpris notamment du fait que dorénavant les inspecteurs de production pourront donner leur approbation à une inspection.

Deux semaines après l’implantation du changement, des commentaires se font entendre lors de discussions entre des employés concernés par les modifications :

 Jules (inspecteur de qualité) : Ça n’a pas d’allure que les inspecteurs de production aient à s’occuper à la fois de la mécanique, des inspections finales et de la paperasse concernant les défectuosités des aéronefs!  
 Jœ (inspecteur de qualité) : Oui, mais ils ont eu une formation technique tout comme nous et ils connaissent maintenant le fonctionnement de base des formulaires. Par contre, c’est vrai qu’ils auront de la difficulté à être efficaces en s’occupant de toutes ces choses à la fois. Ça va aller bien moins vite maintenant s’il faut attendre que les inspecteurs de production fassent la paperasse avant de venir faire la mécanique des appareils qu’il faudra libérer pour les essais en vol. 
  Jules : J’avoue, mais les nouveaux formulaires à signer n’étaient même pas tous conçus avant notre formation, c’est vraiment pas fort! Ils n’ont même pas modifié nos descriptions de tâches, on ne sait plus qui fait quoi… Comment veux-tu apprendre comme il le faut quand tu n’as même pas le matériel devant toi? C’est vraiment pas clair! 
   : C’est sûr que la planification de ce changement laisse à désirer! Je ne sais pas non plus comment mon travail sera modifié et ce qu’on attend de moi… En plus c’est même pas tout le monde qui est allé à la formation offerte. Parmi les sept inspecteurs de qualité, Paul et Marc, qui sont pourtant de bons employés, n’étaient même pas présents, c’était sûrement pour protester! 
 Jules : Moi, j’y suis quand même allé, mais je n’ai même pas lu les documents et quand Fred est venu me demander si j’avais des questions, je lui ai fait savoir que tout ce changement était ridicule. En tous les cas, moi, je trouve qu’ils mettent la sécurité des appareils en péril. Quand il y avait deux inspections par opération, on voyait plus les erreurs. Ils auraient pu nous consulter quand même avant de nous enlever tous nos privilèges! Je te parie qu’ils vont nous remplacer par les inspecteurs de production lors des prochaines coupures.  
: C’est vrai, t’as bien raison, il y a déjà quatre inspecteurs de qualité qui ont perdu leur poste lors des coupures du mois dernier. On voulait moins de responsabilités, mais il y a toujours bien des limites, je ne veux pas perdre ma job. Je commence à comprendre ton point de vue maintenant. 
  Jules : Le plus inquiétant, c’est qu’ils nous laissent dans le noir et qu’on ne sait pas trop où on s’en va… si on savait au moins comment nos jobs seront affectées. En tous les cas, moi je vais continuer à suivre mes descriptions de tâches actuelles, si leur projet est sérieux, ils n’ont qu’à s’occuper de la mise à jour de nos descriptions… c’est leur job à ce que je sache! 

Pendant leur conversation, James, un des plus anciens inspecteurs de production qui est lui aussi affecté par le changement, se joint à eux :

James (inspecteur de production) : Salut les gars! C’est vraiment bien que vous n’ayez plus à passer derrière nous pour faire une seconde inspection. On va sauver beaucoup de temps, en fait presqu’une demi-journée puisqu’on sera une personne, que ce soit un inspecteur de qualité ou un gars comme moi, pour évaluer chaque aéronef. Comme ça, chacun sera responsable de sa propre job et ça donnera plus de prestige au poste d’inspecteur de production. Pensez-vous que le salaire va venir avec?
 Jules : C’est pas leur genre, mais tu m’étonnes James, j’ai entendu des gars dire qu’ils avaient peur d’être responsables du bris d’un aéronef et que les nouvelles tâches ne leur semblaient pas claires, ils semblaient bien moins enthousiastes que toi…  
 James : C’est vrai qu’on n’a pas tous les outils nécessaires et qu’on doit apprendre sur le tas ; c’est vraiment court une formation de deux heures pour tout assimiler, surtout qu’on a juste parlé des formulaires et qu’on ne sait pas en détail comment les procédures seront modifiées. Quoi qu’il en soit, je pense que tout le monde va sortir gagnant de ce changement si la suite se déroule bien!  
    : Voilà justement Fred, on est mieux de retourner travailler; à plus!

L’incertitude s’installe

Fred se dirige vers le bureau d’Arthur et croise les employés qui se taisent dès son arrivée. Il a bien vu que depuis deux semaines, soit depuis l’implantation du changement, les inspecteurs de qualité semblent mécontents. Il ne comprend pas, car il a tout fait pour les satisfaire. D’ailleurs, c’est à la suite d’une demande de leur part que le changement a été instauré. Malgré le fait qu’il était seul avec son assistant Arthur, il juge qu’il a fait tout ce qu’il pouvait pour que la mise en œuvre technique du changement fonctionne et que la sécurité des appareils n’en soit qu’améliorée. Il doute de la bonne volonté des inspecteurs de qualité et croit que le jeu de pouvoir entre ces derniers et les inspecteurs de la production est la cause principale des frictions. Il veut donc discuter avec Arthur afin de comprendre ce qui se passe.

Dès son arrivée dans le bureau, Arthur lui fait mention d’un événement particulier. Depuis l’application des nouvelles procédures, des inspecteurs de qualité ont décidé de procéder à un audit interne. Ils ont donc auto-évalué les tâches effectuées dans leur service et en sont venus à la conclusion que le nouveau système nuisait à la sécurité des appareils et que son application devait être réévaluée. Fred a été surpris du fait que les employés prennent la peine de rédiger un rapport de quelques pages pour lui faire part des actions correctives à instaurer. À la lecture de ces dernières, Arthur et Fred concluent que les actions correctives suggérées mettaient surtout en évidence le jeu de pouvoir entre les deux catégories d’employés dans le service du pré-vol tout en favorisant la position des inspecteurs de qualité face aux inspecteurs de production. D’ailleurs, Fred ne comprend pas leur acharnement à vouloir retourner en arrière alors qu’ils se plaignaient de leurs responsabilités tout en sachant que cette méthode est approuvée et reconnue par l’industrie aéronautique et Transports Canada.

De plus, le changement tarde à se réaliser concrètement. Les deux catégories d’inspecteurs utilisent encore les anciens documents et n’appliquent pas les nouvelles procédures malgré le fait que tous les formulaires sont maintenant à leur disposition. On a même constaté que la certification des appareils semblait avoir ralenti dû à des pressions informelles de la part des inspecteurs de qualité qui « inventent », selon certains, des motifs de non-conformité. Devant cela, Arthur et Fred se sentent désemparés; ils ne comprennent pas ce qui n’a pas fonctionné et ne savent pas plus comment redresser la situation afin que le changement devienne un succès. De surcroît, la direction s’attend à des résultats. Lors d’une rencontre avec son directeur, Fred apprend que certains inspecteurs sont allés le voir directement pour se plaindre du projet, sans passer par lui. Fred s’interroge alors sur ce qu’il devrait faire.

Quelques mois plus tard…

La dure réalité

Le directeur, Jean Desrochers, vient tout juste de recevoir la facture de la consultante externe qu’il a mandatée huit mois auparavant. Il se remémore les événements qui l’avaient poussé à faire appel à Mme Agathe Lapierre, consultante expérimentée provenant d’une firme reconnue pour son efficacité en gestion du changement.

Depuis plusieurs mois, le fonctionnement de l’inspection au pré-vol était devenu chaotique; les inspecteurs de production et de qualité ne savaient plus quelles étaient leurs nouvelles tâches et comment fonctionner dans le service. Ils en étaient venus à outrepasser leur superviseur Fred en adressant leurs craintes et leurs incompréhensions directement au directeur. Devant cette situation alarmante, Jean avait pris conscience pour la première fois que le projet n’était pas en voie de réussir. Il croyait pourtant avoir choisi de bons leaders pour effectuer le changement et ne pensait pas que son implication était si nécessaire.

Afin de s’assurer de prendre en compte l’opinion de toutes les parties impliquées dans le changement, la consultante a mis sur pied un comité multidisciplinaire incluant des inspecteurs des deux catégories et des représentants de la direction. Ensemble, ils sont arrivés à un compromis quant aux nouvelles descriptions de tâches qui étaient le point le plus litigieux. Tout le monde semblait satisfait et croyait au bon déroulement de la suite du projet. Néanmoins, au grand désarroi des inspecteurs, les éléments sur lesquels on semblait s’être entendu étaient loin d’être appliqués :

James (inspecteur de production) : Voyons donc, que se passe-t-il avec nos propositions? La direction ne semble pas prête à appliquer nos idées, on n’a eu aucun feed-back à ce sujet. Même si les superviseurs qui étaient avec nous dans le comité semblent d’accord, ils ne veulent pas nous dire ce qu’en pense la direction et mettent tout sur le dos de la confidentialité.
Jœ (inspecteur de qualité) : Je ne comprends plus si je dois faire des inspections, de la mécanique ou de la paperasse. C’est impossible d’être efficace si je ne sais plus quelles sont mes tâches et celles des autres. Personne ne veut me dire ce qu’il en est, il n’y a pas de transparence dans cette entreprise. Il me semble qu’on se pile sur les pieds et que ça va bien moins vite qu’avant pour libérer des appareils. 
James : Hier, je me suis fait engueuler par Jacques (inspecteur de qualité) parce que je n’avais pas eu le temps de faire la mécanique sur un appareil qu’il devait inspecter. J’étais dans le rush en train de remplir des rapports de défectuosités, je n’ai pas l’habitude de faire ça et ça me désorganise. 
 

: C’est vrai, le temps qu’on est à l’ordinateur, un autre inspecteur peut avoir touché à l’appareil ce qui fait que je ne sais plus ce qui a été inspecté et ce qui reste à faire. Les fiches d’inspection ne sont pas remplies au fur et à mesure que les vérifications sont effectuées. 

James : Je m’entendais si bien avec Jacques avant, on formait une équipe du tonnerre. Maintenant, on est toujours en train de se chicaner, tout ça à cause des nouvelles directives qui ne sont pas claires. 

: En tous les cas, moi, je vais continuer à faire comme avant de toute façon, j’ai vraiment l’impression que le projet est en stand-by. Depuis que la consultante est partie, le projet semble s’être arrêté. Elle a juste eu le temps de prendre nos idées et personne ne veut les considérer. 

Où est l’erreur?

Le climat de travail a été affecté très négativement par le changement. Il est difficile pour la direction de rallier les troupes maintenant que la confiance est brisée. D’une part, les inspecteurs de qualité ont l’impression que la seule raison pour laquelle le projet est toujours incertain est que la direction refuse d’admettre qu’elle s’est trompée, et le fait qu’ils ont investi beaucoup d’argent, de temps et d’énergie pour qu’il fonctionne. De plus, elle a des comptes à rendre auprès de la trésorerie et du président de la compagnie qui s’attendent à des résultats et qui ne comprennent pas pourquoi le système ne fonctionnerait pas chez Aérotronik alors qu’ailleurs, c’est un succès.

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