Walt Disney: le magique et le réel

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de leadership et de gestion des arts à travers la carrière de Walt Disney, de ses débuts, de ses premières créations, de ses premières entreprises, de ses premiers échecs, de son succès phénoménal et de la naissance d’une multinationale du show-business.
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« Walt Disney n’était pas seulement un artiste et un homme d’affaires génial, c’était aussi un visionnaire, habité par l’ambition étrange et démesurée de créer de toutes pièces un “royaume magique” qui porterait son nom et dont il serait le roi. » – Yves Eudes, Le Monde diplomatique (Paris), février 1988

En 1966, la réussite de Walt Disney et celle de l’entreprise qu’il a créée sont sans commune mesure avec ce que la plupart des gens peuvent imaginer. Walt Disney est l’une des personnalités les plus célèbres au monde, il est incroyablement riche, c’est l’un des hommes d’affaires les plus respectés des États-Unis… et il apporte un peu de bonheur à des millions de personnes.

Walt Disney est, bien entendu, connu à travers ses dessins animés comme le créateur de contes fantastiques et de personnages familiers : Mickey, Donald, Blanche Neige et les Sept Nains, Pinocchio, Peter Pan et le Capitaine Crochet, Goofy le chien maladroit et sensible… Mais ses productions couvrent quantité d’autres domaines. Ses films et ses émissions de télévision ont popularisé des personnages de légende comme Davy Crockett, Zorro, Mary Poppins ainsi que des récits d’aventures : Les Robinsons des mers du sud, Vingt mille lieues sous les mers. Ses films animaliers ont fait découvrir les paysages de la toundra comme ceux de la jungle tropicale.

Et Walt Disney ne se limite pas au cinéma. Il crée avec Disneyland un paradis sur terre destiné aux enfants et à l’enfant qui dort en chaque adulte. En 1966, peu de temps avant sa mort, Walt Disney annonce publiquement qu’il travaille à la conception d’un autre endroit magique, véritable cité de l’avenir où tout sera parfait, EPCOT.

En dépit de la renommée mondiale de Walt Disney et de la couverture médiatique obtenue par chacun de ses films, curieusement peu d’ouvrages ou d’articles intéressants ont été publiés sur lui. Le service des relations publiques de l’entreprise a toujours eu pour mission d’entretenir et de diffuser l’image d’un Walt Disney simple, chaleureux, bon enfant, tranquille… bref, une image de marque insipide et sans risque qui ne rend pas justice à la personnalité exceptionnelle de Mr. Disney. De son vivant, Walt Disney s’est opposé à la parution de toute biographie, excepté celle rédigée par sa propre fille Diane Disney-Miller, The Story of Walt Disney (1957). Bien que cet ouvrage soit manifestement biaisé, nous y ferons référence à plusieurs reprises, car il contient des anecdotes intéressantes sur Walt Disney, notamment sur sa jeunesse et sur sa vie familiale.

À l’opposé, Richard Schickel a consacré deux années à une recherche exhaustive sur Walt Disney et son œuvre avant de publier The Disney Version (1969). Ce livre nous offre à la fois une biographie très détaillée de Walt Disney et l’analyse personnelle que fait Richard Schickel de la personnalité de Walt Disney. D’autres ouvrages sont parus plus récemment, à la suite de la création d’Euro Disneyland. La plupart consacrent quelques chapitres à l’histoire de l’entreprise et à son organisation interne. Nous ferons ainsi référence à The Disney Touch (1991) de Ron Grover, L’empire Disney (1992) de Robert Lanquar et Disney : les managers du rêve (1992) de Joe Flower.

Les origines de Walter Elias Disney

Walter Elias Disney naît à Chicago en 1901, il est le quatrième fils (sur cinq enfants) né du mariage de Flora Call et d’Elias Disney.

Elias Disney, son père, est né en 1859 près du lac Huron, dans un village de l’Ontario. Il est l’aîné d’une famille de 11 enfants et est reconnu pour son caractère volontaire. Dans les années 1870, la famille déménage à Ellis au Kansas pour cultiver le blé et élever du bétail, tandis qu’Elias travaille sur place, puis au Colorado à la construction du chemin de fer, tout en apprenant le métier de charpentier. Ce sera le début d’une longue série de tentatives infructueuses pour trouver sa voie : il va ainsi successivement cultiver des agrumes en Floride, travailler comme charpentier à Chicago pour l’exposition Columbia, puis créer une petite entreprise de construction immobilière. C’est en Floride qu’Elias Disney rencontre, puis épouse Flora Call, une institutrice en vacances, originaire de l’Ohio. Deux garçons naissent en Floride, Herbert et Raymond. À Chicago, Flora met au monde Roy, Walter et Ruth. Tout en élevant ses cinq enfants, Flora travaille dans l’entreprise de construction de son mari :

Elias was a stern and frugal man, by all accounts, and never loath to use his family’s muscles to further his own ends. Among Walt Disney’s earliest memories was that “my mother used to go out on a construction job and hammer and saw planks with the men”. (R. Schickel, p. 47)

Mais Elias ne tient pas en place. Il se met en tête de quitter Chicago qui commence à être considérée comme la capitale du crime de l’Amérique du Nord. Walt a cinq ans quand la famille s’installe dans une ferme à Marceline, à 200 km de Kansas City, dans un paysage magnifique et une nature presque vierge. À la ferme, Walt Disney connaît sans doute les plus belles années de son enfance :

Il y développera un égoïsme aimable et une parfaite spontanéité, faisant ses classes entre la forêt et la campagne, avec les animaux sauvages et ceux de la ferme, apprenant à dessiner (comme un enfant doué, selon sa famille) insectes, oiseaux, mammifères… (Robert Lanquar, p. 7)

Plus tard dans sa vie, Walt Disney se souviendra de la ferme comme d’un lieu d’enchantement. Diane Disney-Miller prétend qu’il avait gardé un tel souvenir de cette période qu’il était toujours capable de décrire avec précision la ferme et la disposition des bâtiments. Elle émet d’ailleurs l’hypothèse que Main Street, USA, la rue principale de Disneyland, est une version idéalisée de la rue principale du village de Marceline.

Cependant, Richard Schickel soutient que la vie à la ferme a dû être beaucoup moins plaisante que ce que décrivent Robert Lanquar et Diane Disney-Miller :

Life on the farm was certainly more pleasant in retrospect than it had been in reality. For Elias Disney was a hard man – a believer in physical punishment and harsh economic discipline. The children received no allowances and no playthings either. For Christmas their presents were practical items like shoes and underware. It was Roy Disney, working at odd jobs, who supplied Walt and his sister with an occasional toy. (R. Schickel, p. 48)

Herbert et Raymond, les deux fils aînés, ne se plaisent pas à la ferme où ils triment durement sous le joug tyrannique de leur père. Ils s’enfuient au bout de quelques mois pour retourner à Chicago, laissant Elias seul pour cultiver les 48 acres de terre. À l’été 1910, Elias décide de vendre la ferme et fait déménager la famille à Kansas City où il se lance dans la distribution du journal, le Kansas City Star. Même si Walt et Roy vont à l’école, Elias les met à contribution :

Elias of course, counted on his two remaining sons, Roy and Walt, to contribute their labors to the enterprise, and so, at the age of nine, Walt Disney found himself being routed out of bed at three-thirty each morning in order to meet the Star delivery trucks. The other boys Elias hired to work with his sons received three dollars a week for their services. The Disney boys got nothing. (R. Schickel, p. 55)

Ce travail est d’une extrême dureté pour Walt Disney, surtout pendant l’hiver. Peu de temps avant sa mort, il se plaint encore d’en faire des cauchemars :

The papers had to be stuck behind the storm doors. You couldn’t just toss them on the porch. And in the winters there’d be as much as three feet of snow. I was a little guy and I’d be up to my nose in snow. I still have nightmares about it. What I really liked on those cold mornings was getting to the apartment buildings. I’d drop off the papers and then lie down in the warm apartment corridor and snooze a little and try to get warm. I still wake up with that on my mind. (R. Schickel, p. 55-56)

Pour avoir un peu d’argent à lui, Walt cumule ce travail obligatoire avec d’autres petits emplois occasionnels qu’il cache à son père, de peur qu’il ne lui prenne ses quelques sous durement gagnés.

Lorsqu’il évoque son enfance, Walt Disney ne mentionne que très rarement sa mère ou sa sœur. Les deux grandes figures de son enfance sont son père et son frère Roy. Roy a huit années de plus que Walt. Très tôt, il prend son petit frère sous sa protection, devient son confident et son mentor. En 1911, Roy obtient son diplôme du secondaire et décide de s’enfuir comme l’ont fait ses frères aînés. Avant de partir, il conseille à son jeune frère de ne plus accepter les punitions corporelles que leur père leur inflige chaque fois qu’il croit découvrir une faute réelle ou imaginaire de ses enfants. À la première occasion, Walt suit son conseil et tient tête à Elias qui craque nerveusement devant sa résistance et renonce définitivement à le frapper.

En 1917, Elias, Flora et Ruth Disney retournent à Chicago. Cette fois, Elias est persuadé qu’il va faire fortune en investissant dans une usine de fabrication de confitures.

Pendant l’été Walt, qui est resté seul à Kansas City, fait l’expérience de la liberté en travaillant comme vendeur ambulant de boissons et friandises dans un train qui assure la liaison Chicago-Kansas City. Puis il entame son secondaire à McKinley High School à Chicago, assure l’illustration du journal de l’école (il dessine et prend des photographies), tout en suivant des cours du soir de dessin à l’Académie des beaux-arts et en travaillant aussi pour son père à l’usine de confitures. L’été suivant, Walt Disney travaille encore avec acharnement et cumule plusieurs petits emplois. Plus tard, Roy déclarera :

As long as I remember, Walt has been working. He worked in the daytime and he worked at night. Walt didn’t play much as a boy. He still can’t catch a ball with any certainty. (« The Magic World of Walt Disney » by Robert de Roos, National Geographic, p. 167)

Pendant l’été 1918, alors que la guerre sévit en Europe, Roy réapparaît brièvement à Chicago avant de partir pour le camp d’entraînement naval de la région des Grands Lacs. Walt tente de le rejoindre en s’engageant dans la Marine américaine, mais il est refusé, car il n’a que 16 ans. Il se vieillit d’une année et réussit à se faire engager comme chauffeur-ambulancier de la Croix Rouge américaine, mais il atteint la France en novembre 1918 avec le dernier groupe de volontaires américains, juste à temps pour voir la fin de la guerre.

En France, la division de Walt Disney est installée dans un camp proche de Paris. Pour passer le temps, il dessine toute la signalétique du camp, puis on l’envoie à Neufchâteau (non loin du futur site d’Euro Disneyland) où la Croix Rouge est chargée d’accueillir et de réconforter soldats et prisonniers de guerre. Walt Disney va trouver le moyen d’arrondir sa solde en décorant des casques allemands qui serviront de trophée-souvenir aux soldats américains démobilisés. Le pécule qu’il ramène aux États-Unis lui permet de finir ses études et de se lancer dans la vie active :

His father had a job waiting for him in the jelly factory – a steady twenty dollars a week – but Disney had made up his mind to have a go at commercial art. His father was against the idea, and presumably to escape his ongoing opposition, Walt decided to leave most of his capital in his mother’s safekeeping and head back to the familiar ground of Kansas City. He had nothing more in mind than attempting to get a job as an apprentice artist on what was then regarded as the greatest of the midwestern newspapers, the Kansas City Star. (R. Schickel, p. 65)

Les débuts de l’entrepreneur

À Kansas City, Walt Disney s’installe chez son grand frère Roy qui l’encourage à poursuivre une carrière de dessinateur et l’accompagne à son entrevue au Star. Il y est refusé. Après quelques mois difficiles, Walt Disney trouve un emploi de dessinateur dans une petite agence qui fournit des illustrations publicitaires aux entreprises locales, en particulier de matériel agricole. Il n’y reste que deux mois, ayant découvert qu’il pouvait exercer ses talents pour son propre compte, mais il y rencontre Ubbe Eert (Ub) Iwerks, un remarquable technicien d’origine hollandaise avec lequel il s’associe. Ub Iwerks, qui cherche constamment à améliorer la qualité de ses dessins et à innover, jouera un rôle majeur dans le succès de Disney. Par exemple, il lui enseigne des techniques révolutionnaires qui donnent plus de vie aux dessins publicitaires sur lesquels ils travaillent. Walt le trouve excellent, mais très naïf et il semble se moquer souvent de lui. Les deux associés obtiennent leur premier contrat assez vite, mais le succès de leur agence reste modeste. Quelques semaines plus tard, un poste de caricaturiste est offert par l’agence de films publicitaires Kansas City Film Ad. Walt Disney accepte l’emploi tandis qu’Ub conserve leur petite agence (il fait rapidement faillite) et, pour 40 $ par mois, Disney réalise son rêve, faire du dessin animé :

It was a naturally attractive business to many young commercial artists of the time, for the field seemed to be – though actually it was not – wide open for innovation, far more so than many of the other areas for which their talents were suited. Disney was no exception – he was genuinely fascinated by the work and its problems – and within a couple of months, Iwerks joined him at Kansas City Film Ad. Together, they devised sundry improvements on the cut-out animation technique, hiding the joints of their figures to give them more fluid movement and making sure that they were placed accurately so that such bendings and twistings as the figures were subjected to were closer to nature. (R. Schickel, p. 78)

Walt Disney passe la majeure partie de ses loisirs dans les salles de cinéma ou à la Bibliothèque municipale de Kansas City à étudier l’art de l’animation et à lire tous les livres publiés à cette époque sur Georges Méliès et les Américains Windsor Mc Kay, inventeur de Gertie le dinosaure ou Pat Sullivan, auteur de la série Félix le chat. En même temps, il tente quelques expériences d’animation dans son garage avec une caméra prêtée par son employeur. Mais rapidement, Walt Disney se sent limité dans son ambition. En 1922, il fonde Laug-O-Grams avec son frère Roy et Ub Iwerks et réalise ses premiers dessins animés avec des animaux comme personnages centraux, les mixant parfois avec des prises réelles, en utilisant comme acteurs des jeunes gens à qui il donne l’occasion d’apprendre le métier de l’animation. Disney ne leur promet aucun salaire, mais s’engage à les rémunérer en cas de réussite. R. Schickel commente ses débuts d’employeur :

This was the beginning of the basic relationship with employees that he was to develop more formally in Hollywood later on, where an elaborate apprenticeship system supplied his studio with young talent at low price. It was not a wholly exploitative system – the opportunity to learn was genuine – but the system was ultimately a factor in creating the extraordinary bitterness that attended the great strike at the Disney studios in 1940. (R. Schickel, p. 79)

Le succès est immédiat, Laugh-O-Gram vend rapidement une série de sept contes de fées sous forme de dessins animés, notamment Puss’n’Boots et Little Red Riding Hood qui sont projetés dans tout le pays (voir en annexe une filmographie partielle de Walt Disney). Mais rapidement, l’entreprise se trouve à court de trésorerie en raison de problèmes avec un distributeur malhonnête. De plus, Roy Disney doit quitter Kansas City pour des raisons de santé. Walt Disney se retrouve alors sans argent ni associés et fait faillite. Joe Flower affirme que Walt Disney répétera souvent : « C’est important d’avoir un bon gros échec quand on est jeune. » (J. Flower, p. 17)

Resté à Kansas City, Walt Disney accepte toutes sortes de petits travaux pour pouvoir continuer à exercer la profession qu’il a choisie :

Whenever he needed a haircut, he traded cartoons to a barber, who displayed them in his shop window. He used his camera, his only asset and one to which he managed to cling right up to the end, to take little movies of babies for their parents to project in their living room. And he served as a stringer for such newsreel companies as Selznick, Pathé, and Universal. (R. Schickel, p. 80)

De l’hôpital de Tucson puis de celui de Los Angeles où il soigne une tuberculose, Roy Disney lui fait régulièrement parvenir un chèque en blanc avec autorisation d’y inscrire un montant jusqu’à concurrence de 30 $ et Walt atteint fréquemment la limite. Malgré cette aide, il dort sur un matelas dans son studio-garage, prend son bain hebdomadaire à la gare centrale de Kansas City et se nourrit souvent de pain sec et de haricots rouges. Mais Walt ne renonce pas à sauver son entreprise, il réussit même à produire une série d’Alice au pays des merveilles en utilisant une technique qui permet d’intégrer un acteur réel à un groupe de personnages animés, à l’aide de trucages photographiques qui sont l’œuvre d’Ub Iwerks.

En juillet 1923, Walt Disney décide de quitter Kansas City pour s’installer à Hollywood et devenir metteur en scène. Il se résout à vendre sa précieuse caméra pour financer son voyage et quitte Kansas City avec 40 $ en poche. Il a à peine 21 ans. R. Schickel évoque ses débuts en Californie :

He made no attempt, on first arriving in California, to set up in business for himself. He did not even turn to animation in his search for work. He reasoned that the studios, now beginning generally to work on the rationalized, production-line basis that Thomas Ince had pioneered a few years earlier, would need plenty of directors and that there might be a considerable turnover in the field. He therefore presented himself to the man at Universal who had been handling his newsreel submissions and got from him a visitor’s pass to the studio. He then proceeded to hang around the lot, trying to pick up tips on directing and also trying to discover where, if anywhere, opportunities might lie. After a couple of weeks, he scaled his ambitions down somewhat, but even at the lower levels of Universal, there were no job for him. (R. Schickel, p. 95)

N’ayant aucun succès dans sa recherche d’emploi à Hollywood, Walt Disney convainc son frère de le rejoindre pour relancer la réalisation de dessins animés. Ils fondent le Disney Brothers Studio, louent un petit bureau et trouvent un commanditaire à Kansas City pour continuer la série d’Alice au pays des merveilles : le premier film leur coûte 750 $, mais en rapporte 1 500 $. Le second film coûte beaucoup plus cher, mais il est de bien meilleure qualité :

Still, no one was getting rich on them. Disney’s drive for technical perfection, one of the most important element in his career, manifested itself early. He did all the animation himself, of course, functioned as director and cameraman on the live sequences and even constructed the sets single-handed. Even so, costs mounted as he put more money into the settings and paid a little more to his child actors (at their demand). (R. Schickel, p. 105)

Walt Disney écrit à Ub Iwerks de venir en Californie :

Ub Iwerks avait rejoint les frères Disney. À partir de là, la qualité de la production ne fera que s’améliorer, Ub Iwerks perfectionnant continuellement sa technique et révolutionnant le dessin par son sens du panache. En deux ans, le studio sort 24 films avec un profit unitaire moyen de 2 000 $ immédiatement réinvestis. Les frères Disney continueront à vivre frugalement de peur de la faillite. (R. Lanquar, p. 11)

Les frères Disney partagent un petit appartement jusqu’en avril 1925, date à laquelle Roy Disney fait venir sa fiancée, Edna Francis, de Kansas City et ils se marient. Walt Disney qui a demandé à une de ses coloristes, Lillian Bounds, de l’accompagner au mariage de son frère, l’épouse quelques mois plus tard, le 13 juillet 1925. La plupart des auteurs s’entendent pour dire que le mariage rend Walt Disney moins dépendant de son frère et plus agressif commercialement : en 1926, l’entreprise change de raison sociale et devient Walt Disney Studios. Disney produit un grand nombre de films muets de plus en plus sophistiqués et appréciés du public jusqu’en 1928, date à laquelle la société distributrice des films (Universal Pictures à New York) s’empare du personnage le plus réussi du Studio Disney, un lapin nommé Oswald et menace de débaucher plusieurs animateurs du studio Disney. C’est un coup très dur pour Walt Disney, compte tenu des efforts déployés pour réaliser ces courts métrages, semaine après semaine et année après année. Après six semaines de pressions insidieuses et de négociations acharnées, Walt Disney rompt le contrat de distribution qui le liait à Universal Pictures plutôt que d’accepter d’en devenir l’employé et il quitte New York au bord de la crise de nerfs :

Disney later recalled that he actually felt none of the confidence about his own future that he expressed to Mintz, and he was apparently deeply hurt, as he always was, by his employees’ willingness to leave him. (R. Schickel, p. 112)

Dans le train du retour vers la Californie, alors qu’il a tout perdu, il ne cède pas à l’abattement et cherche frénétiquement un personnage de substitution. Il finit par esquisser un scénario dont la vedette est une souris dénommée Mickey Mouse, et dès l’arrivée du train à Los Angeles, il se précipite au studio pour démarrer la production :

Dans le plus grand secret, Ub Iwerks le dessine, Lillian et une de ses nièces le colorient. En outre, il adopte la technique de l’in-between, sur le principe de l’intervallisme, qui va donner plus de vie au personnage. Mickey est lancé dans un dessin animé inspiré de Charles Lindbergh, intitulé Plane Crazy, à Hollywood en mai 1928. (R. Lanquar, p. 13)

Mickey se révèle très vite un personnage « bien né » : aimable, exubérant, débrouillard, honnête et téméraire. Cependant, les premiers épisodes se vendent mal, car il manque à Mickey « un petit quelque chose » qui le démarquerait de la concurrence. À la même époque, les premiers systèmes de sonorisation de films font leur apparition, mais ils sont contrôlés par de grandes sociétés telles RCA et Western Electric qui refusent de se plier aux exigences techniques de Disney :

Though RCA was perfectly willing to take Disney’s work, it was unwilling to follow his score. Its technicians had already added tracks to some old silent cartoons and were convinced, apparently, that close synchronization between music and sound effects and the action on the screen was, if not impossible, then certainly not worth the efforts. (R. Schickel, p. 121)

Walt Disney s’obstine dans son idée et, en septembre 1928, il repart encore pour New York, à la recherche d’une petite entreprise de sonorisation qui accepte de se plier à ses exigences. Une fois la synchronisation sonore achevée, Walt Disney fait le tour des distributeurs de New York :

It was a disappointing business. In the crisis atmosphere of that year a man with a cartoon short subject, even one with an artful sound track on it, did not have high priority. The tendency was to stall Disney and then look at his product, if at all, only after screening more commercially promising projects. Disney recalled peeping out through projection booth windows, trying to gauge reaction in the screening rooms, on those rare occasions when his work was given a showing. (R. Schickel, p. 124)

En dépit de tous ses efforts, Walt Disney ne parvient pas à trouver de distributeur et finit par accepter la proposition d’un propriétaire de salle de cinéma : le 18 novembre 1928, Steamboat Willie sort en première à New York au Colony Theater. C’est le premier dessin animé au monde avec effets sonores spéciaux, voix et musique. Le film a coûté presque trois fois ce que coûte un dessin animé muet et il connaît des difficultés de synchronisation, mais il captive les publics nord-américains puis européens et Mickey Mouse devient à jamais une star mondiale.

Peu de temps après, il lance une nouvelle série de dessins animés, les Silly Symphonies où des squelettes, des arbres, des fleurs ou des rochers dansent au rythme de partitions musicales de compositeurs célèbres. Cette série connaît un certain succès commercial. R. Schickel commente cette incursion de Disney dans le domaine de la musique classique :

One suspects that this desire to bring serious music into an area where it had not previously penetrated was based on several considerations. First, there was a commercially intelligent desire to differenciate his work from that of competitors who showed neither the ability nor the ambition to move beyond their low origins. Then there was the technical challenge that complex music presented to the animator. There was also, perhaps, that vaguely defined, yet keenly felt, lust for ‘the finer things’ that was so common among people of his lumpen bourgeoisie background. Finally, and perhaps most important, there was his own shrewd sense of what, precisely, was the basis of his new success. (R. Schickel, p. 127-128)

Au début des années 1930, le studio Disney réussit globalement moins bien que le reste de l’industrie cinématographique :

It cannot be said that the Disney studio performed exceptionally well from a business analyst’s point of view during the industry’s period of retained prosperity, 1930 to 1933. By their very nature, it is difficult to make a great deal of money on short subjects, especially animated cartoons. Animated films have the additional problem of being more costly to produce than live-action films of the same length. Disney’s strategy, given this situation, was to sacrifice any hope of large immediate profits and strive only to keep operating while building up diversified sources of income and a reputation for quality production. In pursuit of this goal, it was necessary for the studio to attack simultaneously on several fronts – the economic, the technological and the aesthetic – and it had to be prepared for a long struggle.

Dès 1930, Roy Disney fait appel aux services d’un avocat de génie, Gunther Lessing qui permet à l’entreprise de lutter contre une nouvelle tentative de prise de contrôle par le distributeur de ses films. Celui-ci tente même de ruiner la société en débauchant Ub Iwerks. R. Schickel et R. Lanquar donnent deux versions différentes de la réaction de Walt Disney; R. Lanquar affirme que Disney retourne la situation en sa faveur en faisant d’Iwerks un véritable associé du studio et attaque le distributeur pour détournement de fonds. Par contre, selon Schickel :

He made no attempt to retain Iwerks, who, with Powers’ backing, set up his own shop and, for a while, produced a series called Flip the Frog. It did not catch on, perhaps because he lacked the one talent everyone who worked for him agrees that Disney possessed in abundance – that of a story editor. Within a few years, Iwerks was back at work for Disney, where he supervised special effects on many of the studio’s major productions. (Schickel, p. 136)

Cependant les deux auteurs sont unanimes à déclarer que Disney est profondément affecté par cette affaire et qu’il ne pardonnera jamais à Iwerks de l’avoir « trahi » :

Personally, Disney’s relationship with Iwerks always remained on a business-only basis. Witnesses report Disney carefully looked the other way when passing Iwerks on the lot or, at best, spoke to him in monosyllables. Iwerks’ mechanical genius was valuable enough to Disney for him to tolerate his presence, but he never could forgive his long-ago moment of disloyalty. (R. Schickel, p. 136)

Le tandem de direction des frères Disney

Depuis leur enfance, Walt et Roy Disney sont très proches. Roy est sans doute le meilleur ami de Walt, en dépit de leurs nombreux désaccords :

Si Walt n’a jamais été vraiment intime avec qui que ce soit, ses rapports avec son frère tenaient de la symbiose et se nourrissaient de leurs oppositions. (J. Flower, p. 57)

From the beginning, it was Walt with his intuitive knack for storytelling who created the magic. A stickler for detail, Walt insisted that Disney cartoons be lavishly done, regardless of the expense. Invariably, he insisted that his company be among the first to use every technical innovation in the film industry. (Ron Grover, p. 7)

Dès le début, Walt et Roy Disney vont former un extraordinaire tandem en dépit de leurs différences. Chacun joue un rôle dans l’organisation conforme à ses goûts et ses talents :

Walt was the unquestioned spark behind his company. It was he who dreamed up new characters and the story line of his cartoons. In the beginning he also provided Mickey’s squeaky voice. While Walt was the creative force… Roy provided the business acumen that his brother lacked. It wasn’t a smooth relationship and Roy often was forced to dissuade his younger brother from spending more money than the company had. Eventhough Roy provided the business know-how, however there was never any question about who was in charge. (R. Grover, p. 6)
Roy O. Disney, il le reconnaît lui même, n’a rien du génie inventif de son frère cadet, aucune passion pour les nouveautés et peu de talent de vendeur pour intéresser les investisseurs potentiels. Roy est l’administrateur de Walt Disney Productions, mais il n’est pas un homme d’affaires dans l’âme. Il joue en fait le rôle de métronome régulateur des improvisations sauvages de Walt Disney. (J. Flower, p. 56)

Roy O. Disney s’occupe des comptes, recherche les financements nécessaires et se bagarre pour arracher de meilleures conditions aux distributeurs. Walt est sans cesse en train d’imaginer des choses nouvelles, plus importantes, plus originales, plus ambitieuses et à chaque fois, Roy fait barrage en invoquant les risques et les coûts importants. Par exemple, lorsque Walt lui parle de son projet de parc de loisirs :

Roy ne voit là ni magie, ni profit et il refuse d’accorder à Walt un financement qui proviendrait des studios. Son opposition est telle qu’il prend la peine de contacter les banquiers et investisseurs pressentis par Walt Disney pour les convaincre de ne pas s’engager sur ce terrain. (J. Flower, p. 23)

Jusqu’à la fin des années 50, Walt Disney assume la présidence de la société alors que Roy Disney en est le directeur général. Puis Roy devient le président en titre tandis que Walt renonce progressivement à toute position officielle dans l’entreprise. Interrogé par des journalistes dans les années 60, Walt Disney fait le commentaire suivant :

Now my only title is executive producer. I’m the boss of everything that’s produced here. I work on story ideas and gags, I work on every script, writing dialogue and planning scene. (Interview de Walt Disney par National Geographic, 1963, p. 163)

Si Walt Disney renonce à toute fonction officielle, il n’abandonne pas le pouvoir :

The executive producer parks his white Mercedes in a space marked # 1 in the studio lot. His brother, the president and chairman of the board owns the light blue Lincoln and the # 2 spot.
The cars’ positions inside the studio gates of Walt Disney Productions are a silent symbol of the 43-year old partnership, from Mickey Mouse to Mary Poppins, of Walter Elias Disney and his brother Roy. (Business Week, 24 juillet, 1965, p. 78)

La croissance

La qualité des dessins animés et les innovations que l’équipe Disney apporte à chaque nouvelle production sont la base du succès international de la société, mais progressivement Walt Disney découvre les moyens de contrôler les coûts de création et de production, ce qui permet à l’entreprise de devenir extrêmement profitable.

À partir de 1928, Walt Disney ressent les effets d’une tension nerveuse intense et soutenue et d’un travail acharné continuel (il fait des journées de 20 heures par jour et travaille 7 jours par semaine). De plus, Walt Disney est un perfectionniste qui fait preuve d’une exigence extrême envers lui-même, ses employés et la qualité des films.

Diane Disney-Miller évoque cette période difficile :

Some of his trouble was due to an acute attack of perfectionism. If he’d just finished a picture, and it was well done, he kept saying over and over : I’m sick of it. There’s too many things wrong with it. I’m sick of it. (D. Disney-Miller, p. 123)

Par ailleurs, Walt Disney se sent de plus en plus frustré par le personnage de Mickey :

Mickey couldn’t do certain things – they would be out of character. And Mickey was on a pedestal – I would get letters if he did something wrong. I got worried about relying on a character like the mouse – you wear it out, you run dry. (R. Schickel, p. 140)

Très vite, Walt Disney va imaginer d’autres personnages aux personnalités variées pour accompagner Mickey : Minnie, Donald Duck, Pluto, Goofy.

Mais Walt Disney reconnaît lui-même qu’il va trop loin dans sa quête du succès :

Although the Mouse had become internationally popular, the Disney studio was still finding the going rough financially. Each film we finished just about paid for getting out the next one. I kept adding people to our staff but in spite of that, I had to work overtime night after night myself.
I guess I was working too hard and worrying too much, for in 1931, I had a nervous breakdown. I was expecting more from my artists than they were giving me. I became irritable and I couldn’t sleep. I reached the point where I couldn’t even talk over the phone without crying. (D. Disney-Miller, p. 123)

En 1931, Walt Disney réalise son premier dessin animé en Technicolor (Flowers and Trees), encore une première mondiale pour les studios Disney qui remportent leur premier Oscar à Hollywood.

L’année 1932 fera de Disney un intervenant important dans le domaine de l’animation. Dans le monde entier, les spectateurs réclament un dessin animé de Disney avant tout film long métrage, les premières bandes dessinées de Mickey apparaissent et les personnages de Disney commencent à être reproduits sur des produits de consommation courante. L’énorme succès des Trois Petits Cochons (1932) qui remporte un second Oscar marque une nouvelle étape de la carrière de Walt Disney :

It was only a short subject but it is impossible to exaggerate its importance for Father. It highlighted the fact that he was an innovator with other things up his sleeve than his Mouse. (D. Disney-Miller, p. 140)

La même année, son épouse Lillian donne naissance à leur premier enfant tant attendu, Diane Marie Disney. Lillian ne pouvant pas avoir d’autre enfant, ils adopteront une autre petite fille, Sharon Mae, en 1938.

Walt Disney consacre énormément de temps à développer son entreprise. Il ouvre un bureau à New York puis à Londres et à Paris afin de superviser la distribution des films Disney sur place et de faciliter la mise en marché des publications. Il est intéressant de noter comment Walt Disney aborde les marchés étrangers :

The cartoons were, of course, universal in their appeal and very easy to understand. But as late as 1937, the films were being dubbed into only three foreign langages, French, Spanish and German. Elsewhere, Disney cartoons had to appear with subtitles, at first no great problem since there was so little dialogue, but the growth of verbal humor in the pictures proved an increasing handicap in the quest for easy universal understanding. It was easier to build an audience with the printed word, and so, Disney comic strips, comic books and story books appeared in no less than twenty-seven of the world’s tongues. It was as a printed comic and as merchandising figures that the Mouse and his cohorts won many of their first audiences in out-of-the-way corners of the world (thus reversing the order of recognition that had pertained at home), and in the process, increased Disney’s revenue in a way that no other movie maker could so easily and consistently exploit. (R. Schickel, p. 165)

Progressivement, Walt Disney élargit son champ d’activité et diversifie les sources de revenus de la société. L’argent afflue : les royautés sur les licences et les publications rapportent à l’entreprise plus de 300 000 $ en 1934 et ce chiffre ne va cesser de s’accroître (2,5 millions de dollars en 1939, 11 419 000 $ en 1966). Dès le départ, les studios Disney contrôlent étroitement leurs licenciés à travers le monde :

By 1934, Disney had fifteen people employed in his New York office to oversee licensing of products that were either reproductions of his characters or bore their likeness in some form or other. (R. Schickel, p. 163)

Walt Disney se contente de définir les lignes directrices de la société en matière de licences : par exemple, il interdit de faire apparaître un personnage Disney sur n’importe quel médicament pour enfant, afin d’éviter toute association d’idées entre un produit désagréable et un personnage de Disney. Mais il ne s’intéresse pas aux produits sous licence et, à ses yeux, leur unique attrait est l’aide qu’ils apportent à la promotion de ses films.

En ce qui concerne les films d’animation, Walt Disney est convaincu qu’il doit continuer à jouer la carte de la qualité et de l’innovation. Mais l’organisation du travail qui prévaut traditionnellement dans les studios d’animation rend aléatoire la qualité finale de ses films :

At first, Disney and his co-workers had continued the traditional practice of their competitors – simply making up a story as they went along, adding and substracting gags in a helter-skelter fashion and hoping the whole thing would hang together when it was finished. (R. Schickel, p. 146)

Mais Walt Disney cherche sans relâche les moyens d’optimiser le tournage de ses films d’animation :

Quite early, however, Disney decided that stories ought to be at least outlined at a preliminary meeting. These meetings often took place in the dining room of his own home, at night, with a film can containing candy as the table’s centerpiece. By 1931, however, the inefficiency and the lack of control implicit in this system became annoying to Disney and he created a story department, staffing it with those animators who had shown the greatest gift as concocting useful plot lines. He thus firmly and forever separated word men from picture people in the early, creative stages of a production, though they all came together frequently as work proceeded. (R. Schickel, p. 147)

Pendant quelque temps, Disney continue à organiser ces réunions officieuses, mais il abandonne aussi cette méthode de travail lorsqu’un membre de son équipe met au point la technique du story-board (planche à dessin) qui sera par la suite reprise par d’autres studios de cinéma :

It was a key innovation in the process of rationalizing the chaos of cartoon creation – a process that was one of Disney’s principal preoccupations throughout the Thirties. (R. Schickel, p. 148)

L’équipe Disney met également au point une caméra révolutionnaire, appelée caméra multiplan, qui permet de donner des effets de relief aux images et augmente le réalisme des productions.

En 1935, Walt Disney poursuit sa quête de la perfection :

I learned that if we were really going anywhere, we had to begin training our own people. I decided to set up my own training school. Planning ahead, I laid out a schedule of what I hoped to accomplish over the years. I wanted to improve our backgrounds and our animation. I wanted to set up an “effects” department so we could learn how to make a raindrop look more like a raindrop and make storm clouds move like storm clouds. (D. Disney-Miller, p. 134)

Avec son école, Walt Disney révolutionne une nouvelle fois le domaine de l’animation :

Father felt the time had come for a scientific study of movement in cartooning. Among other things, Father encouraged what was a radical new training course designed to teach animators to think beyond the one-picture-at-a-time method. He called this technique “action analysis”. Until then, action had been drawn from a static figure in life class, this gave no feeling of flowing continuous action so Father had the model move around in a natural way. Then the model retired while the students sketched what they had seen. The result was not a literal drawing of movement, it was instead, a drawing of the illusion of movement. In this way, Father was able to get what he called “running action”. (D. Disney-Miller, p. 134)

Par la suite, l’école d’animation offrira un avantage supplémentaire à celui de la formation homogène de nombreux jeunes artistes, puisqu’elle protégera la société des problèmes potentiellement engendrés par le départ d’un de ses artistes :

Since all the men who had worked on a film had been taught in the same training school, their roles were interchangeable. (D. Disney-Miller, p. 144)

Dans les années 1930, les employés de Walt Disney sont jeunes, pleins d’enthousiasme et prêts à conquérir le monde avec Walt à leur tête :

The employees were confident they were working in the best studio of its kind, and full of belief they were in on the ground floor of an art that was going to be one of the important forms of expression in this century. (R. Schickel, p. 172)

Comme pour les conforter dans leur opinion, des dizaines d’animateurs plus âgés quittent New York et font le siège devant les bureaux de Disney pour offrir leurs services, tandis que la société enregistre succès après succès et remporte Oscar après Oscar. Entre 1934 et 1939, le nombre d’employés passe de 150 à 750 :

The studio looked like a jerry-built beehive. To accomodate his burgeoning staff, Disney was constantly forced to remodel, cramming more and more people into tiny offices, acquiring space in adjoining buildings and then burrowing through the walls in order to connect the outlying rooms with the main building. (R. Schickel, p. 173)

En dépit du problème d’espace, Disney offre à ses employés des conditions de travail exceptionnelles :

There were no time clocks because, Disney said, he hated them when he was a young man. All the equipment the men used was of the highest quality and every artist had plenty of light, a commodity in short supply at some competing studios. Nor were there any minimum footage requirements for the animators. They were, instead, encouraged to throw out a whole day’s work if they did not like it. The desire for quality was further stressed by bonuses ranging from four dollars to twelve dollars per foot for especially good bits of animation. (R. Schickel, p. 173)

Cependant, l’organisation interne doit constamment évoluer pour suivre le rythme de croissance que Walt Disney impose à l’entreprise. Avec l’aide de Roy, Walt Disney établit progressivement une structure hiérarchique qui clarifie les lignes d’autorité et est censée organiser de façon efficiente les méthodes de production. R. Schickel cite une des notes de service rédigées par Walt Disney à cet effet :

In order that the Supervising Animators may be relieved of as much management responsability as possible, a secretary-manager of this function is maintained who works in close collaboration with the Production Operations Manager, who (under the direction of the Supervising Animators on the productions with which they are concerned) has the responsability for maintaining a supply of work for all animators, which involves the making of the necessary contacts to see that men are properly and promptly cast, and the maintenance of statistics relative to productivity, the issuance of deadlines, the operation of adjusted compensations systems, and the formation of such routines, procedures, etc., as are necessary for the uniform movement of production. (R. Schickel, p. 187)

Toutes les notes de Walt Disney de cette époque transmettent une même idée : chacun doit se spécialiser pour trouver sa place dans la nouvelle organisation Disney. Cependant, la communication interne chez Disney reste peu officielle :

It was a studio that constantly discussed problems around the water cooler or in the courtyard or over lunch, which meant that everyone was always stepping out of the narrow channels Disney was trying to dig for them. He was himself one of the great offenders in this matter, being unable to resist peering over people’s shoulders or just dropping to see how things were going in this office or that. (R. Schickel, p. 188)

Dans l’entreprise Disney, les titres ronflants n’existent pas et tous les bureaux se ressemblent. Walt Disney de même que son frère Roy insistent pour que les employés les appellent par leur prénom, et leurs bureaux restent facilement accessibles, d’autant que Walt Disney s’y trouve rarement puisqu’il parcourt sans relâche les studios pour suivre l’avancement des nombreux projets en cours de réalisation et discuter avec ses artistes. Walt décrit souvent son rôle dans l’entreprise par une métaphore :

I think I am a bee. I go all over the studio gathering pollen and sort of stimulating everybody. (W. Disney, interviewé par Business Week, juillet 1965)

En fait, Disney intervient à tous les stades de la conception et de la production des films :

His story conferences were models of democratic give and take, and everyone who ever sat in on one seems to agree that it was as an editor and critic of stories that he had his finest creative hours. He had a fine sense of pacing, a gift for stretching and embroidering a basic gag or situation that some have compared to that of the great silent comedians, and above all, in infectious enthousiasm for ideas, even the bad ones, that kept the ideas bouncing until, somehow, the plot or situation or character was sharpened to a satisfactory but not necessarily preordained point. (R. Schickel, p. 175)

Jusqu’à sa mort, il remplira avec enthousiasme ce rôle de rédacteur en chef et même s’il ne dessine pas très bien, il est extrêmement présent au stade de la production graphique :

One animator later recalled a session at which Disney acted out the entire story of Snow White, playing all the parts in a performance that required several hours to complete and was to serve as the basic guide to the studio. It was referred to throughout the film’s production whenever anyone had a creative question. (R. Schickel, p. 175)

Walt Disney est tellement enthousiaste et exubérant qu’il est impossible de ne pas en être touché. Il parvient ainsi à susciter un engagement passionné de ses employés envers leur travail et l’entreprise qui excède largement ce qui peut exister ailleurs :

Particularly when Snow White began to overtax the studio’s facilities, Disney was able to obtain overtime in huge amounts with no more than a vague promise of bonuses, in unnamed amounts, if the film succeded. The impression is that he could have got the extra time even without dangling this dubious carrot before his workers. The desire to do the work well – at least to hear them – was good enough. (R. Schickel, p. 184)

En 1937-1938, Walt Disney saute le pas du court métrage au long métrage et présente le premier long métrage d’animation au monde : Snow White and the Seven Dwarfs. Il y accumule tous les perfectionnements réalisés précédemment, faisant faire et refaire chaque séquence. Par exemple, un des animateurs a travaillé presque six mois sur la manière de faire marcher les nains. Au total, la réalisation de ce film dure cinq ans, mais c’est un succès international phénoménal (huit millions de dollars de recettes) qui sera traduit en 19 langues. Avec les profits générés par ce film (ainsi qu’un emprunt bancaire important), Walt et Roy Disney décident de construire de nouveaux studios plus modernes à Burbank, en banlieue de Los Angeles.

Les temps difficiles

En 1939-1940, les studios Disney emploient 1 500 personnes, la seule classe de formation comptant 100 étudiants, alors qu’il n’y en avait que 20 en 1933.

Au début des années 40, Walt Disney fait le pari de renouveler le succès de Blanche Neige et met ses dessinateurs au travail sur une série de longs métrages. Mais ces films s’avèrent trop longs à produire (il fait refaire certaines séquences de Pinocchio jusqu’à 175 fois) et ils engloutissent une part trop grande des bénéfices encore fragiles; des chefs-d’œuvre comme Pinocchio, Fantasia, Bambi, Song of the South font perdre de l’argent ou dégagent un bénéfice négligeable. La société est au bord de la faillite : les frères Disney doivent plus de 4,5 millions de dollars aux banques et même s’ils ont plusieurs projets en route, la guerre les oblige à tirer un trait sur le marché européen et freine les sorties de films aux États-Unis. Walt Disney n’est sauvé de la faillite que grâce à quelques contrats de production de films de formation pour l’industrie et l’armée américaine, mais afin de faire face à leurs dettes, les frères Disney « entrouvrent » les portes de la société à de nouveaux actionnaires : 6 % d’actions privilégiées non votantes sont émises sur le marché et raflées immédiatement. Ceci permet à l’entreprise de rembourser ses emprunts bancaires et de bâtir une trésorerie de 3,5 millions de dollars. En même temps, la société change de raison sociale et devient la Walt Disney Productions Company.

Mais un conflit latent avec le personnel menace d’éclater au grand jour. Les employés de Disney semblent avoir plusieurs motifs de mécontentement : tout d’abord, l’agencement excessivement fonctionnel des nouveaux studios qui fait la fierté de Walt Disney a mis fin à la joyeuse ambiance de ruche et aux réunions officieuses :

Now the production units were isolated from one another, and at the entrance to each group of offices sat a young lady whose duty was to ask the destination and mission of anyone desiring to leave his work area to visit another. (R. Schickel, p. 249)

Le fait que Walt Disney ait toujours refusé d’inscrire au générique de ses films le nom des artistes qui y ont collaboré constitue un autre motif de mécontentement pour les animateurs du Studio :

No name but Disney’s ever appeared on his films, a rule that perhaps was good showmanship but not calculated to win the hearts of the employees. With Snow White, he finally yielded on this matter. But on his first feature, he carefully gave so many credits – and his name in contrast, appeared in such very large type – that the effect was the same. Lost in the crowd, the individual craftsman merely suffered a new form of anonymity. Finally, and perhaps most dangerous of all for the future, the system had the effect of crushing individual initiative. The best artists chafed under the restraints of their specialities and, undoubtedly, began to withhold something of themselves from the group creative process (some took to moonlighting for other producers or working on children’s books of their own). Others grew more and more vocal in their resentments of Disney. (R. Schickel, p. 191)

Par ailleurs, Walt Disney paye assez mal ses animateurs, compte tenu de la qualité et de la quantité de travail qu’ils réalisent, et semble faire preuve de favoritisme à différentes reprises, d’autant plus que la société n’a pas de politique officielle de rémunération et que les augmentations et les primes semblent parfois décidées de manière arbitraire. Par exemple, au cours de l’émission publique d’actions de la société :

Disney announced that about 20 percent of the shares that had been set aside for himself and his brother would be distributed to employees. The stocks were 6 percent cumulative convertible preferred shares with a par value of twenty-five dollars. This and future distributions were to be in lieu of the holiday bonuses previously awarded employees, and the basis of distribution was to be what it had been in the case of the bonuses – the length of the individual’s service with the company and the value of those services as determined by the management. (R. Schickel, p. 248)

Mais Disney ne semble pas percevoir le changement d’atmosphère aux studios, même si plusieurs employés l’informent de leur désir de créer une cellule syndicale dans l’entreprise, indépendante du syndicat déjà en place qui est soutenu par la direction. Walt Disney s’efforce de les en dissuader et va même jusqu’à renvoyer plusieurs employés contestataires. La grève de mai 1941 le surprend et le blesse profondément, car il n’imaginait pas une telle vindicte de la part de certains de ses proches collaborateurs. Certains se sont confiés à R. Schickel :

The strike was a psychological revolt against the father figure. We were disappointed in him, in the promise of the big happy studio where everyone would be taken care of that was simply not working out in reality. (p. 256)

L’Administration Roosevelt lui sauve la face en l’envoyant, avec le titre d’ambassadeur des États-Unis (Good Will Ambassador), faire une tournée des capitales sud-américaines. Pendant ce temps, des médiateurs négocient avec les grévistes et Walt Disney doit accepter l’installation d’une représentation syndicale dans ses studios. Cependant, une large part de ses artistes parmi les plus créatifs quittent les studios peu après la grève, certains par amertume envers Disney, d’autres à la suite de l’entrée en guerre des États-Unis contre l’Allemagne. Les années 1940 sont difficiles pour les Studios Disney. Walt Disney lui-même semble traverser une phase dépressive. Bosley Crowther, un important critique de cinéma de l’époque raconte une de ses visites aux studios :

He seems totally disinterested in movies and wholly, almost weirdly concerned with the building of a miniature railroad engine and a string of cars in the workshops of the studio. All of his zest for invention, for creating fantasies, seemed to be going into this plaything. I came away feeling sad. (R. Schickel, p. 282)

Disney découvre le vrai Walt Disney

Vue de l’interne, cependant, la période des années 1940 ressemble plus à une phase de maturation de l’entreprise et de Walt Disney qu’à une phase de dépression. À partir de 1947, Walt Disney entreprend de diversifier encore les activités de l’entreprise. En 1947, il part avec sa fille adoptive Sharon Mae et une équipe de photographes naturalistes en Alaska pour lancer une série de documentaires sur la vie des animaux (Seal Island, Beaver Valley…). Cette série connaît un grand succès et donne lieu à une autre série au début des années 1950, tout aussi réussie (The Living Desert, The Vanishing Prairie). Entre 1947 et 1960, Walt Disney produit huit films long métrage de ce genre, toujours selon le même schéma : des équipes sont envoyées aux quatre coins du monde, puis une histoire est écrite à partir des images disponibles, remontées pour illustrer l’intrigue. Les animaux sauvages ainsi « humanisés » deviennent l’équivalent vivant des créations du studio d’animation, ce que n’ont pas manqué de critiquer de nombreuses personnes. Selon Time Magazine :

Thus far, Disney seems afraid to trust the strengh of his material. He primps it with cute comment and dabs at it with flashy cosmetical touches of music. But no matter how hard he tries, he can’t make mother nature look like what he thinks the public wants: a Hollywood glamor girl.

Les profits dégagés par ces séries documentaires permettent à Walt Disney de réaliser trois longs métrages d’animation dont Cinderella qui va battre le précédent record de recettes établi par Snow White and the Seven Dwarfs. À la même époque, Disney va vivre une longue période à Londres avec sa famille, car l’argent généré par sa filiale londonienne reste bloqué en Angleterre en raison du contrôle des changes. Walt Disney se sert de cet argent pour acheter des studios de cinéma et produire des films avec des acteurs réels qui connaissent un formidable succès.

Au début des années 1950, l’entreprise Disney réalise des profits sur une base régulière. C’est alors que Walt Disney s’engage à fond dans un de ses projets parmi les plus ambitieux, un parc d’attractions d’un genre nouveau qu’il appelle Disneyland.

Dès la fin de la Seconde Guerre mondiale, Disney commença à se payer des consultants et experts pour lui indiquer le meilleur moyen de réaliser un parc de loisirs qu’il voulait installer parmi les orangers d’Anaheim, pas très loin de Burbank. Il songeait tout d’abord y exposer les personnages des dessins animés que son équipe avait créés dans des décors grandeur nature, un chemin de fer plus un bateau à aubes du type de ceux que l’on trouve sur le Mississippi. (R. Lanquar, p. 24)

À partir de 1953, Disneyland devient une véritable obsession pour Walt Disney et il y consacre tout son temps. Il va même jusqu’à hypothéquer sa maison pour financer le projet, mais cela s’avère insuffisant, car Roy Disney refuse d’engager les finances de Walt Disney Productions dans ce projet qu’il juge extrêmement risqué. Walt Disney forme alors une nouvelle société et part à la recherche d’investisseurs potentiels. En 1954, il expose sa vision du parc dans une brochure à leur intention :

Ce sera un lieu où les gens trouveront bonheur et connaissance… où parents et enfants partageront des moments agréables ensemble… Ici, il y aura la possibilité pour vous de voir et de comprendre les merveilles de la Nature et de l’Humanité. Disneyland sera basé et dédié aux Idéaux, Rêves et Réalités qui ont créé l’Amérique, et il sera uniquement bâti pour mettre en relief ces rêves et les utiliser comme source de courage et d’inspiration pour le monde entier.

En 1953, Walt Disney qui cherche désespérément du financement pour Disneyland s’engage dans une voie encore inexplorée par ses concurrents, la télévision :

Le début des années 50 voit l’effondrement des grands studios hollywoodiens sous la pression de deux ennemis réputés implacables : le gouvernement fédéral et la télévision…. Disney n’est guère affecté par ces changements. Au contraire, l’affaiblissement du contrôle par les « majors » sur la distribution fournit à Walt Disney l’opportunité de développer son propre réseau. Et c’est la télévision qui est sa meilleure alliée, autant en termes de marketing que de financement. (J. Flower, p. 24-25)

ABC cherche à s’imposer par rapport aux géants NBC et CBS et conclut un marché avec Walt Disney : Disney s’engage à produire pour la chaîne un ensemble de séries hebdomadaires (films de télévision, émissions spéciales, films animaliers, dessins animés) et en échange ABC prend une participation dans Disneyland d’une valeur de cinq millions de dollars, ce qui représente 34,8 % des actions de Disneyland.

Walt Disney va beaucoup contribuer à populariser la télévision en couleur avec ses émissions spécialement produites pour ce nouveau média :

Disneyland impose à la télévision d’améliorer ses techniques et pousse à de plus gros budgets prouvant en même temps que la télévision n’est pas l’ange exterminateur du cinéma, mais une source parallèle de profits. (J. Flower, p. 26)

En quelques mois et grâce à l’émission Disneyland, les taux d’audience d’ABC grimpent en flèche. Par la suite, CBS et NBC réclament des émissions à Walt Disney. Dès le départ, Walt Disney impose une règle à tous les réseaux de télévision selon laquelle Walt Disney Productions reste seule propriétaire des émissions qu’elle produit. Le succès retentissant de ces émissions génère des royautés tellement importantes que la télévision devient rapidement une activité Disney à part entière. Walt Disney convainc finalement son frère qui accepte que Walt Disney Productions participe au financement de Disneyland à hauteur égale d’ABC.

En 1955, le parc Disneyland ouvre ses portes : c’est quelque chose de complètement original, propre, gai, plein d’aventures, mais sans aucun risque d’accident, d’ennui ou de morosité. C’est aussi un monde clos, entouré d’un talus qui l’isole de Los Angeles, une ville que Disney juge dangereuse, polluée et banale. Disneyland connaît un succès immédiat : un million de visiteurs s’y bousculent les six premiers mois. Au bout de neuf mois de fonctionnement, la société rembourse tous ses emprunts et dégage des bénéfices. En un an, les revenus du parc atteignent dix millions de dollars, soit un tiers des revenus de Walt Disney Productions.

Au fil des années, Disney ne cesse d’agrandir le parc, de créer de nouvelles attractions, d’en remodeler d’autres ainsi qu’il l’a prédit le jour de son ouverture :

The way I see it, my park will never be finished. It’s something I can keep developing and adding to.

Walt Disney effectue régulièrement des visites surprises à Disneyland, faisant la queue avec les « hôtes », pratiquant chacune des attractions à la recherche d’éventuels défauts. Il est attentif aux moindres détails et quand il y dort, dans le petit appartement qu’il s’est fait aménager au-dessus de la caserne des pompiers de Disneyland, il est fréquent que les employés du parc retrouvent le lendemain matin des petites notes de sa main collées un peu partout disant « nettoyez les trottoirs » ou « changez les fleurs » ou encore « repeignez ces bordures ». Walt Disney n’a de cesse de développer chez Disney une volonté d’augmenter la qualité : il crée, par exemple, une « université Disneyland » par laquelle tout nouvel employé du parc doit obligatoirement passer pour y apprendre l’art de recevoir les « invités » à la Disney.

Parallèlement, les produits de consommation dérivés des films Disney et ceux créés spécialement pour le parc connaissent une croissance exponentielle et deviennent une activité Disney extrêmement profitable. L’argent afflue maintenant de quatre sources : films, télévisions, parcs et produits dérivés. L’ensemble des activités reste étroitement contrôlé par Walt Disney :

The geographic scope and variety of the Disney activities are awesome. Besides a company in the Burbank studio filming a new movie… Walt had camera crews in Florida, Yellowstone Park and New England, a complete production unit in Canada for The Incredible Journey, a production unit in Majorca and another in Vienna… We were in the projection room for two hours. This, I learned, was how Disney keeps on top of his many projects. His men send their production to be appraised. A shipment of film from Europe arrives every Tuesday. Walt also makes frequent trips to Europe and flies key personnel to the studio for conferences. He is not a memo writing man. (National Geographic, p. 178)

En 1964, des journalistes américains affirment que Walt Disney est certainement l’homme le plus populaire aux États-Unis. Certains lui demandent s’il ne souhaite pas faire de la politique, ce à quoi Disney répond :

I don’t even want to be President of the United States… I’d rather be the benevolent dictator of Disney enterprises. (Dallas Morning News, cité par R. Schickel, p. 158)

De fait, Walt Disney se comporte tout à fait comme un dictateur au studio :

On the Disney lot, the only strong personality was Uncle Walt’s. One executive reported that on his first day at the Disney studio, he hollered out his window to ask a gardener to stop mowing the lawn, since it was interfering with his concentration. An hour later the executive got a call from one of Disney’s secretaries, telling him to report to the boss’ office immediately. The man rushed to answer the summons and was told, “You spoke harshly to that man. He’s been with me for twenty years. I don’t want it to happen again. And there’s another thing I want you to remember. There’s only one s.o.b. at this studio – and it’s me”. (R. Schickel, p. 346)

En fait, Walt Disney semble être obsédé par le besoin de tout contrôler :

The word control was constantly on his lips. “We must have control” he would say in discussing a project. Or he would reply to a suggestion, “Oh no, we’d never do that – we couldn’t control it.” The writer heard him use the word no less than twenty-five times in the course of one half-hour briefing session with some journalists. Perhaps his morbid fear of death was a manifestation of this need for control – for what is death but the ultimate loss of control over one’s destiny? (R. Schickel, p. 348)

Progressivement, le cercle des animateurs Disney d’avant-guerre disparaît et ils sont remplacés par une équipe jeune et très dynamique qui vénère Walt Disney tout en craignant ses commentaires expéditifs :

At work, chief imagineer Disney had little time for innocence or even humor. He was paternalistic on one hand, but if you were badly prepared or blowing your horn, he’d take you apart. (Interview d’un collaborateur de Disney, Newsweek, décembre 1966)
To them he was a genius, but a moody genius. If he liked an idea, he was lavish in his praise. But if he disliked an idea, he could be abrupt, curt, and bitingly critical. (Forbes, juillet 1967, p. 39)

Roy Disney, comme d’habitude, défend son frère :

Walt simply had no patience with anyone who would settle for second-best. (Forbes, juillet 1967, p. 39)

Au début des années 60, Walt Disney n’a plus tellement la tête à faire des films et préfère se consacrer à Disneyland et à ses autres projets. Aussi commence-t-il à passer le relais à quelques brillants superviseurs. De plus, il n’a pas d’héritier mâle (il n’a jamais imaginé que l’une de ses filles puisse lui succéder) et il n’apprécie pas suffisamment ni son gendre ni son neveu (le fils de Roy) pour en faire ses successeurs. Il s’efforce alors de se trouver un héritier à l’intérieur de son organisation :

Walt, toward the end of his career, was encouraging others to take on more responsability. He had given his seven top producers an opportunity to share financially in the success or failure of their projects. He hoped that one of them would emerge as his clear successor, but it didn’t work. It couldn’t. As long as he was around the force of his personality and his stormy insistence on perfection inhibited would-be successors from asserting themselves fully. (Forbes, juillet 1967)

Le style Disney

Au fil des ans et des productions est apparu un style Disney qui marie la fantaisie et le rêve à un sens aigu du détail :

“When we do fantasy, we must not lose sight of reality” is one of Disney’s frequently uttered maxims, and by “reality” he means an illusion of reality. He insists, for instance, that although a sequence may show an ostrich in toe shoes dancing a ballet, the ostrich must dance in a way that suggests its movements in real life – so that the audience will say, “of course – that’s the way an ostrich would dance”. (McCall’s, juillet 1964, p. 121)

Par ailleurs, si l’on regarde de près les dessins animés produits par Walt Disney, on retrouve toujours un même schéma qui les sous-tend :

Whether we have Donald or The Three Little Pigs or Pluto or even the Silly Symphonies, the form of a Disney film is always the same. He has standardized his construction of the formal elements into a semi-dramatic pattern. Two opposing forces are established: they come into conflict, there is a crisis, a chase, complications, a higher crisis, a last-minute climax, and a swift resolution. So skillfully does he manipulate his material that the similarity of the underlying structure of his different films is never obvious. His formal mastery frees him from any technical difficulties and leaves him only the problem of new ideas. (The Rise of American Film, p. 501)

Même si ce schème de scénario semble simpliste, il s’accompagne néanmoins d’une maîtrise inégalée de la technologie cinématographique et de considérations hautement esthétiques :

His images move rapidly and blend smoothly, rising from point to point without a wasted frame, moving on to an ever higher tension, increasing interest, arousing excitement, provoking laughter, building suspense, always advancing with remarkable fluidity and imagination to a last minute crescendo and a final hilarious and unsuspected resolution. It would be impossible to cut a scene in a Disney film without destroying its flow. Succinct structural form marks all Disney’s pictures and makes other animated cartoons, no matter how ingenious they may be, look pallid. (The Rise of American Film, p. 501)

Le style Disney se reflète aussi dans le choix des sujets. Ainsi, les dessins animés et certains films d’aventure ont une valeur inestimable pour la société :

Basés sur des contes intemporels et des valeurs indémodables, d’une qualité technique irréprochable, essentiellement destinés à un public d’enfants et intégralement contrôlés par Disney, ces films peuvent être rediffusés en salle indéfiniment, tous les cinq ou sept ans. La première diffusion amortissant les coûts, ces nouvelles sorties sont tout bénéfice. (J. Flower, p. 22)

Si un journaliste demandait à Walt Disney les raisons pour lesquelles il produisait tel ou tel film, il répondait invariablement qu’il ne concevait et ne réalisait que des films qu’il aurait plaisir à voir :

I don’t make films exclusively for children. I make them to suit myself, hoping they will also suit the audience. I’ve proved, at least to myself and our stockholders, that we can make money, lots of money, by turning out wholesome entertainment. My belief is that there are more people in America who want to smile than those who want to be artistically depressed. (R. Schickel, p. 174)

Certains auteurs se sont interrogés sur les motivations profondes de Walt Disney et de ses choix artistiques :

Disney was a conservationist and what he wanted to conserve was his own idea of the good, the virtuous and the beautiful way of life in the United States. That way of life may never have existed here or anywhere else on earth, but it seems to exist in the impeccable cleanliness of Disney’s productions and properties! Disneyland is a model of order and hygiene and last summer, the park turned away more than 500 teenagers because of shorts, beards, long hair or similar deviation from the norm. (Newsweek, 23 décembre, 1966, p. 66-68)

Richard Schickel cite une interview de Walt Disney au cours de laquelle il justifie ses choix artistiques de manière particulièrement émotionnelle :

I don’t like depressing pictures, I dont like pestholes. I don’t like pictures that are dirty. I don’t ever go out and pay money for studies in abnormality. I don’t have depressed moods and I don’t want to have any. I’m happy, just very, very happy. (R. Schickel, p. 354)

La vie privée de Walt Disney

Walt Disney travaille beaucoup, parfois trop. Il s’efforce à plusieurs reprises de trouver des dérivatifs à son travail, des activités qui le détendent. Il essaie toutes sortes d’activités physiques, entre autres, le golf :

Instead of playing golf like a normal person, he got up at four-thirty in the morning to get it out of the way before he had to be at the studio. He talked about the dew on the grass and the sunrise until I decided to take up golf with him. But we never went far. Walt would fly into such a rage when he missed a stroke that I got helplessly hysterical watching him. (Lillian Disney citée par R. Schickel, p. 144)

Dans les années 1940, Walt Disney se découvre une passion pour les trains modèles réduits. Avec l’aide de l’un des contremaîtres du studio, il construit une locomotive à vapeur et des wagons capables d’emporter quelques passagers. Il y consacre toutes ses heures de loisir puis le fait fonctionner sur une voie ferrée qu’il a installée dans le jardin de sa propriété :

He loved fussing over the train, continually adding to its supply of rolling stock, improving the grades, even digging a tunnel so that it could pass under some of his wife’s flower gardens without disturbing them… He enjoyed – like a small boy with an electric train – planning wrecks because repairing the damages was so much fun. (R. Schickel, p. 36)

Selon Lillian Disney, son épouse,

It is a wonderful hobby for him… it has been a fine diversion and safety valve for his nervous energy. For when he leaves the studio he can’t just lock the door and forget it. A good deal of our social life in this period revolved around giving people rides on the half-mile line and a select few were given cards designating them vice-presidents of the road. (Diane Disney-Miller, p. 177)

Walt Disney a très peu d’amis et semble d’un tempérament assez solitaire :

There is nowhere in his history any record of any long-standing relationship or deep intimacy with anyone, with the exception of his brother Roy and his own wife and children. And even his immediate family seems to have been kept rigidly compartimentalized from his work, into which so much of his psychic energy was poured. He appears to have confided his trouble and his inspirations to them only rarely. (R. Schickel, p. 62)

Walt et Lillian Disney offrent l’image d’un couple très stable et très uni, qui garde toujours ses distances avec le monde du spectacle d’Hollywood. Ils sortent très peu, ont peu d’amis et consacrent leurs loisirs à leurs enfants. En cela, les goûts de Walt Disney et ceux de son épouse semblent parfaitement concorder :

Lillian Disney, whom Walt met and married 39 years ago – when she was one of two $15-a-week colorist in his just-opened studio – is a diminutive, cheerful, and unassuming woman, who has her husband’s middle-class background. She is quite content not to share the bright light of publicity that shines on her husband. She shies from photographers and will not let even Walt take her picture. She is fond of gardening and, with her own color sense, has decorated the Disney’s comfortable five-bedroom house in serene pale shades and furnished it with eighteenth-century English antiques, as though to provide a soft and restful backdrop to the frantic pace of Walt’s business day. (McCall’s, juillet 1964, p. 99-104)

Walt Disney prend souvent l’avis de son épouse lorsqu’il a un projet en tête et Lillian Disney décrit son rôle dans les termes suivants :

I’m the original worry wart about Walt’s ideas. He always tries them out on me. Although I may not classify as Walt Disney’s Best Friend I am sure I can as his Severest Critic. I always look on the dark side. (McCall’s, février 1953, p. 40)

Dès le début de sa carrière, Walt Disney manifeste sa volonté de préserver sa vie privée et celle de sa famille à l’abri des photographes de Hollywood :

Disney seems determined to conduct his private life as the public would wish his life to be conducted. He never allows himself to be photographed with a drink in his hand. He sent his two daughters to quiet, select private schools and while they were growing up refused to let them be photographed or written about. (McCall’s, juillet 1964, p. 99-102)

À la maison, il fait preuve aussi d’une grande discrétion et il parle tellement peu de son travail que pendant des années, ses filles ne sauront pas que leur père est célèbre :

When our girls were little he made a point of not having Mickey Mouse toys around the house. The only ones they acquired were gifts from people outside the family. It wasn’t until Diane, the older, was big enough to go to school that she found out who Walt was. (L. Disney, McCall’s, février 1953, p. 106)
Although he is one of the busiest men in Hollywood, he has never neglected his family for business. When the girls were young he would take as much time over a childish problem as he would over a studio crisis. (L. Disney, McCall’s, février 1953, p. 106)

Walt Disney consacrera aussi beaucoup de temps à ses petits-enfants qu’il adore et il les accompagne plusieurs fois à Disneyland. Ses enfants et sa femme le décrivent comme un homme attentionné et sensible, qui pleure fréquemment aux mariages et aux naissances :

Father doesn’t wait for Christmas to remember his family. He remembers our birthdays too – and he’s hurt if we don’t remember his. He sends flowers to Mother on every legitimate occasion, Easter or Valentine’s Day, as well as some not so legitimate, such as Saint Patrick’s Day or Labor Day… Ever since my marriage, I’ve gotten flowers from Father on my wedding anniversary. (D. Disney-Miller, p. 128)

Par contre, Walt Disney voue une aversion marquée aux funérailles, car elles le dépriment profondément et l’incitent à penser au caractère inévitable de sa propre mort. Il aurait même demandé à sa famille de ne pas lui organiser de funérailles :

When I’m dead, I don’t want a funeral. I want people to remember me alive. (D. Disney-Miller, p. 128)

Diane Disney-Miller a tenté de retracer les origines de cette phobie de la mort :

Whenever Father gets depressed, he discusses his impeding demise. It may have been while he was undergoing the nervous wear and tear which led to his crack-up that he became concerned with the inevitability of death. Mother says that she first noticed his brooding about that after a party twenty years ago when a fortune teller told him that he would die when he was thirty-five. But my mother’s sister, Aunt Hazel says he still worried about that prophecy even after he passed his thirty-fifth year. (D. Disney-Miller, p. 127)

Diane Disney-Miller cite aussi quelques anecdotes mettant en relief d’autres facettes de la personnalité de son père :

One of Father’s favorite trick is standing on his head. In South America, when he was called upon to make speeches and his lack of Spanish or Portuguese kept him from saying anything, he would put his feet against a wall and just do it. Each time, his South American fans were entranced. (D. Disney-Miller, p. 188)

Elle décrit notamment son père comme un agité perpétuel, incapable d’une écoute attentive :

A conversation with Father is an experience. At times, mere words won’t express what he’s trying to say, and as he talks, his hands move incessantly. His gestures and his facial expressions are as much a part of the conversation as his speech. As he talks to you, he’s part of what he’s saying… His gesture, eyebrows and voice focus upon you simultaneously, and when they do, they carry quite an impact. He looks at you… but he’s so lost in his enthusiasm, I’m not sure he really sees the one to whom he’s talking… I’ve seen him carry on a one-sided conversation for a long time and come away convinced that the one who has been listening is intelligent, sensible and highly articulate – although the listener hasn’t said a word. (D. Disney-Miller, p. 237)

Diane Disney-Miller évoque aussi l’insatiable curiosité de son père :

It’s that insatiable, omnivorous curiosity of his that keeps him going… It will keep him changing Disneyland and everything else he can, until there’s no space left for anything new: then he’ll rip out something old so that there will be space. No one, not even the closest to him, can anticipate what he’ll do next, but there’ll always be something, and no matter how impossible it sounds, Father will do it. (D. Disney-Miller, p. 274)

Le dernier rêve

L’année 1964 est celle du plus grand succès jamais enregistré par un film de Walt Disney, Mary Poppins, qui rapporte plus de 42 millions de dollars de recettes à sa première diffusion. C’est aussi l’année où Disney achète 14 000 hectares en plein milieu de la Floride pour y bâtir « un nouveau royaume magique », un centre de vacances et des hôtels. Les bulldozers sont déjà au travail quand Walt Disney décide de modifier son projet initial. Il engage des études frénétiques pour concevoir une véritable ville, parfaite à tous points de vue, sans misère et sans crime. L’énergie nécessaire pour l’éclairage et les transports y sera conçue de façon novatrice et plus rationnelle que dans la réalité. Walt Disney fait appel à une cohorte de consultants qui l’abreuvent de rapports et d’informations du monde entier. Il s’enferme des jours durant dans une petite pièce attenante à son bureau pour peaufiner son projet : EPCOT (Experimental Prototype Community Of Tomorrow).

Mais Walt Disney est engagé dans une course contre la montre : depuis des années il souffre d’une toux rauque persistante qu’il considère comme une gêne mineure engendrée par son abus du tabac, mais il est loin d’imaginer qu’elle est un des symptômes du cancer incurable qui lui ronge les poumons. Entre deux séjours à l’hôpital, il consacre toute son énergie à EPCOT :

Il surcharge de travail ses collaborateurs responsables du projet EPCOT et passe tout son temps sur les plans de cette cité imaginaire… Au fur et à mesure qu’il prend conscience de sa maladie, la panique le gagne… Il passe les heures qui précèdent son hospitalisation définitive sur les plans d’EPCOT, avant de faire un dernier point sur l’état de Disney. Il ne livre pas ce dernier combat contre des fantômes ou l’angoisse, mais, comme d’habitude, contre son frère Roy. (J. Flower, p. 34)

Le 14 décembre 1966, Walt Disney rencontre à nouveau Roy et lui demande encore une fois de mener à son terme le projet EPCOT. Il meurt quelques heures plus tard, seul, dans sa chambre d’hôpital. Son corps n’a jamais été exposé, même pas à sa famille et la légende veut que Walt Disney se soit soumis à la cryogénie :

Son but n’est pas l’immortalité, mais un désir irrépressible de revenir corriger les erreurs que son frère ne va pas manquer de commettre à propos d’EPCOT. (J. Flower, p. 34)

Disney après Walt Disney

Once his founder was no longer around to plot the future, Walt Disney Productions became a prisoner of its past. (R. Grover, p. 11)

Roy Disney a 72 ans. Il ne se sent pas de taille à diriger seul l’entreprise et préfère déléguer en mettant en place d’innombrables comités. Durant presque cinq ans, une « troïka » Disney avec Roy Disney, Donn Tatum, président du conseil d’administration, et Card Walker, directeur général chargé de l’exploitation et ex-directeur du marketing, va diriger Walt Disney Productions. Leur premier souci est de maintenir intactes la philosophie et les orientations définies par Walt Disney pour Disneyland :

Randy Bright qui sera l’un des principaux concepteurs d’EPCOT va se mettre immédiatement au travail pour imaginer des programmes de formation destinés à conforter ces traditions. Il fait même publier un livre de citations de Walt Disney. « Tout ce que Walt a dit est gravé dans la pierre comme les dix commandements ». (J. Flower, p. 55)

Mais l’entreprise ne parvient pas à trouver un équilibre dans la pratique continuelle du consensus :

Disney fonctionne à présent comme l’Église sans le pape. La confusion devient évidente entre les multiples décisionnaires fidèles à la mémoire du « Grand Prêtre », mais chacun selon son interprétation avec une formule trop souvent rabâchée : « Qu’aurait fait Walt Disney dans cette situation? Qu’aurait-il décidé? » (R. Lanquar, p. 34-35)

Pendant presque 20 ans, Walt Disney Productions va vivre de ses acquis au fil des conflits et intrigues diverses :

On the lot, Walt’s lingering ghostly influence paralyzed the creative process. “Walt was such a commanding presence” his nephew Roy Disney Jr. says “that you could almost hear those fingers of his tapping on the chair, his symbol that he wasn’t pleased with some idea you had”. (R. Grover, p. 12)

En 1971, l’ouverture de Disney World à Orlando (Floride) est un immense succès : 11 millions de visiteurs en franchissent les grilles au cours de la première année. Cependant, si les parcs sont rentables, les autres activités Disney stagnent, et l’entreprise recule progressivement. Il faudra attendre l’arrivée de Michael Eisner à sa direction en 1984 pour voir l’entreprise sortir de sa torpeur. C’est Michael Eisner, surnommé le Nouveau Prince de Disney, qui va faire de la société le véritable empire commercial que nous connaissons aujourd’hui et qui va imposer à nouveau la marque Disney dans les domaines du cinéma, du loisir, du divertissement et de la communication dans toutes les régions du monde.

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