Tamara Johnson: une étape de carrière cruciale

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas analytique en management permet de mettre en avant les différentes facettes du métier de gestionnaire à travers la promotion de Tamara Johnson nommée directrice de la distribution d’une grande multinationale. Cette nomination amène Tamara à faire un bilan de ses habiletés de direction et de ses compétences mais également à établir sa crédibilité dans un domaine où elle n’est pas spécialiste.
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Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Âgée d’une quarantaine d’années, Tamara Johnson travaille depuis cinq ans chez MédiCorp, multinationale américaine et un des géants mondiaux du matériel médical. L’entreprise compte plus de 40 000 employés répartis un peu partout sur la planète. Entrée comme chef de service à la clientèle, elle accepte trois ans plus tard le poste de chef de la distribution, domaine dans lequel elle n’est pas « experte », mais qui la rapproche de ses objectifs de carrière. Avec le rapatriement des services d’entreposage jusqu’à présent sous-traités, elle s’attend à ce que son nouveau poste prenne de l’ampleur et qu’elle soit finalement nommée directrice de la distribution.

Les débuts comme représentante à la clientèle (1991-1997)

Diplômée d’un baccalauréat en administration des affaires de HEC Montréal (option Marketing) en 1988, Tamara débute sa carrière comme représentante commerciale dans une grande compagnie qui fabrique des produits d’hygiène à base de papier comme du papier hygiénique, des couches, des papiers-mouchoirs, etc. Emploi qu’elle a détesté, bien qu’il soit très bien payé. Mais il lui donne l’occasion d’apprendre un métier : la vente. Fin 1990, elle part en congé de maternité pour six mois. À son retour, elle apprend que son poste a été coupé.

En octobre 1991, elle remarque une annonce dans les journaux pour un poste de représentante à la clientèle pour une multinationale qui fabrique et commercialise des produits médicaux. Elle postule et obtient le poste, bien qu’étant surqualifiée pour ce travail, et accepte même une baisse de salaire, tant elle se rend compte rapidement qu’elle adore travailler dans cette entreprise, et à ce poste. Alors que chez son précédent employeur, son contact avec le client se résumait à du télémarketing et de la vente « froide », à son nouveau poste, elle est là pour aider le client, offrir du service à la clientèle, prendre les commandes, gérer les ruptures de stock et donner de l’information sur les produits À l’issue d’une seconde grossesse et d’un second congé de maternité, Tamara se rend peu à peu compte qu’elle aimerait évoluer vers un poste de gestion. Dans l’immédiat, cependant, aucune opportunité ne s’offre et elle décide alors d’exceller dans ce qu’elle fait, en attendant une possibilité de promotion. Ses efforts portent leurs fruits : alors qu’au début, elle était seulement au téléphone à faire du service à la clientèle auprès des hôpitaux, elle se retrouve peu à peu à visiter directement les clients, à participer à différents comités, à être impliquée dans de gros projets, et à acquérir petit à petit beaucoup de pouvoir, bien que n’ayant que très peu d’autorité formelle associée officiellement à son poste.

Le passage à la gestion (1998-2002)

En janvier 1998, sept ans après ses débuts dans la compagnie, elle obtient son premier poste de gestion en passant du poste de représentante à celui de superviseure à la clientèle. Elle est en charge d’une équipe de quatre représentantes, collègues et amies avec qui elle a travaillé jusqu’alors d’égal à égal pendant sept ans, et dont elle se retrouve soudainement la superviseure. Étant donné les relations privilégiées qu’elle avait avec elles, Tamara croit d’abord que la tâche sera facile. Elle se rend compte très vite qu’il n’en est rien : plusieurs de ses anciennes collègues acceptent très mal le changement de statut de Tamara. Une, en particulier, se met à contester toutes ses décisions et son autorité même. Assez désarçonnée au début par cette attitude, Tamara trouve du soutien auprès de Steve, son supérieur immédiat, qui va la « coacher » pendant dix-huit mois. Bien que travaillant à Toronto, Steve est bien présent grâce à des rendez-vous téléphoniques hebdomadaires avec Tamara. Ne sachant au départ pas trop quoi attendre de ces conversa- tions téléphoniques avec son supérieur, Tamara se rend compte peu à peu qu’elle a là à sa disposition une ressource extrêmement précieuse qu’elle exploite à fond. Face à ses problèmes avec son équipe, Steve l’encourage à être plus ferme, à tenir tête à cette « employée récalci- trante », en restant elle-même et en ne cherchant pas à tout prix à s’adapter à la personnalité des personnes en face d’elle, comme elle avait tendance à le faire, au risque de « se perdre ». Il lui conseille de rester fidèle à ses convictions et à ses valeurs tout en contrôlant ses émotions. Il lui montre également comment « naviguer » dans une grande entreprise et l’inclut très tôt dans des équipes transfonctionnelles. Grâce à cela, Tamara se bâtit assez vite un important réseau dans l’entreprise. Comme pour son poste précédent, son pouvoir dans l’entreprise excède rapidement l’autorité formelle que devrait normalement lui conférer son poste de superviseure régionale. Les gens « oublient » son poste officiel, et voient plutôt le fait qu’elle est présente dans de nombreux projets d’envergure au sein de l’entreprise.

Après cinq ans comme superviseure régionale, Tamara est pressentie pour diriger un projet de centralisation des services, dans un contexte de restructuration de l’entreprise. Ce projet de centralisation, s’il réussit, signifie tout simplement la fermeture du bureau de Montréal et sa propre mise à pied, tout comme celle de son équipe, environ une quinzaine de personnes. Elle se rend compte à cette occasion de la naïveté qu’elle entretient à l’égard des grandes organisations, qui jouent souvent la carte de la « grande famille » mais n’hésitent pas à se défaire des membres de cette « famille » quand il le faut. Pour autant, elle décide de tout faire pour mener ce projet à terme, en espérant secrètement qu’en excellant dans ce projet, ses supérieurs la remarqueront et ne la laisseront pas partir. Elle réussit à embarquer toute l’équipe dans un effort pour « partir en beauté » et pour travailler dur jusqu’à la fin, et découvre un certain héroïsme au sein de cette équipe « kamikaze ». À fin du projet, on lui propose effectivement de la garder en lui demandant d’aller rouvrir le bureau de Toronto, ce qui lui permet encore une fois de se frotter à la gestion de projet.

En janvier 2002, elle accepte un poste de spécialiste de projets logistiques, qui implique qu’elle travaille de la maison, ce qu’elle va finalement détester. Comme elle est loin de l’action, elle se retrouve facilement écartée, ou impliquée dans des projets « bidons ». Elle se rend compte qu’elle a besoin de travailler en équipe, de voir du monde, d’être dans un centre d’activités. Elle postule alors pour un poste en vente dans le secteur de Montréal mais, alors qu’elle en est à la troisième entrevue, un gel d’embauche coupe court au processus. Elle évalue la possibilité de déménager à Toronto, puisque son mari est à ce moment-là sans emploi, et qu’ils sont donc mobiles. Mais le coût de la vie à Toronto les dissuade de poursuivre dans cette voie.

Finalement, en juin 2002, un ancien employé de la compagnie la contacte pour lui parler d’un poste de chef de service à la clientèle chez MédiCorp, une autre grande entreprise du même secteur. Tamara saute sur l’occasion. Trois semaines plus tard, elle décide de quitter la compagnie pour laquelle elle travaille depuis dix ans et d’accepter le poste qu’on lui propose chez MédiCorp.

L’arrivée chez un géant et la fin de la « naïveté » (2002-2005)

Tamara entre donc chez un des leaders mondiaux dans le domaine du matériel médical, comme chef du service à la clientèle. L’arrivée dans cette entreprise est un choc en raison des différences énormes de cultures et de façons de faire avec ce à quoi elle était habituée dans l’entreprise précédente. Alors que, dans cette dernière, il y avait des valeurs clairement établies et respectées, et une certaine civilité des gens entre eux, y compris dans l’expression de leurs désaccords, son nouvel univers professionnel lui fait l’impression d’une « jungle » ou d’un « coupe-gorge » où tous les coups sont permis. Elle doit donc s’ajuster rapidement et apprendre beaucoup de choses qu’elle aurait préféré ne jamais apprendre… dans un contexte où chacun essaye de « tirer la couverture » à soi. Contrairement à la précédente entreprise, dont elle peut encore « réciter » la vision des années plus tard, aucune vision, aucune valeur, aucun principe, ne semble guider les pratiques chez son nouvel employeur. Les personnes dont elle a la charge ne semblent pas savoir pourquoi on les a engagées, ni pourquoi leur performance laisse à désirer. Certaines personnes n’ont pas eu d’évaluation de performance depuis deux ans et beaucoup de situations lui paraissent très inéquitables en termes de rémunération et de promotion.

D’une équipe de quatre personnes (plus neuf à distance), elle passe à la gestion d’une équipe de vingt-cinq personnes, dans un contexte de restructuration massive de l’entreprise, qui vient d’intégrer cinq compagnies au cours des derniers mois. Elle est engagée pour faire bouger les choses et transformer le Service à la clientèle, qui connaît de piètres résultats depuis plusieurs années. Elle se sent à l’aise avec ce contexte, dans la mesure où elle a déjà prouvé qu’elle sait gérer le changement et aider les personnes sous son autorité à « passer à travers ».

Il lui faut résoudre beaucoup de conflits, licencier plusieurs personnes, composer avec le fait que les cinq entreprises acquises avaient chacune sa propre philosophie en matière d’embauche et de rémunération, et ainsi de suite. Le constat qu’elle fait et qu’elle communique à son équipe et à ses supérieurs concernant l’état du Service à la clientèle à son arrivée est le suivant :

  • Le Service à la clientèle est scindé en deux équipes (matériel chirurgical et matériel médical) et fonctionne différemment d’une équipe à l’autre. Il y a également une différence de charge de travail entre les deux équipes.
  • Au sein de l’entreprise, le Service à la clientèle est souvent blâmé pour tout et n’importe quoi. Il y a d’ailleurs certaines tâches effectuées au sein du service (confirmations d’envois, crédits sur les prix, etc.) qui ne relèvent pas de ses fonctions. Le service est isolé du reste de l’entreprise et a la réputation d’être peu fiable.
  • Les clients se plaignent notamment que les commandes se perdent entre les deux équipes qui se renvoient régulièrement la balle entre elles sans résoudre les problèmes et transmettre la bonne information au client, que le menu téléphonique censé les diriger lorsqu’ils appellent est très confus, et qu’il y a un manque de professionnalisme des agents qui tardent à résoudre efficacement leurs problèmes.
  • Au sein du service lui-même, Tamara observe qu’il y a de nombreuses tensions entre les deux équipes, ainsi qu’à l’intérieur de chacune des équipes. Elle constate également une diversité de profils d’employés, dont les compétences peuvent être centrées soit sur les relations clientèle, soit sur la prise de commandes. Il y a de nombreuses inégalités salariales, seuls les employés qui sont augmentés ont droit à une évaluation de performance, et très peu d’accent est mis sur la formation et le développement des compétences. Les employés ont tendance à se rejeter les fautes les uns sur les autres, à attendre de leur supérieur qu’il résolve tous leurs problèmes, et à craindre le changement.

En quelques semaines, elle restructure complètement le Service à la clientèle en développant sa propre vision de son service et en cherchant à la communiquer systématiquement à son équipe. Convaincue que les personnes aspirent à faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux, qu’ils ne travaillent pas simplement pour gagner un salaire, et qu’ils ont besoin qu’on les guide, elle affiche clairement des valeurs et des principes qui doivent guider l’activité de son service, ne pouvant se permettre d’attendre qu’une vision d’entreprise soit formulée d’en haut. Tamara est convaincue qu’en introduisant des changements au niveau local, elle finira par avoir un impact global. À son arrivée, elle réalise par exemple que, assez classiquement, les employés du service à la clientèle ne s’entendent pas avec ceux de la force de vente. Elle instaure alors un programme où ses employés doivent accompagner la force de vente sur la route afin de mieux comprendre leur travail. À l’inverse, les vendeurs viennent « en formation » au service à la clientèle passer une journée complète à répondre au téléphone. Ils se rendent compte que le travail des représentants du service à la clientèle est loin d’être facile. Grâce à ces programmes, les gens apprennent à se connaître et arrêtent de se prendre pour des « crétins ». En quelques mois, les plaintes adressées au service à la clientèle diminuent drastiquement.

Durant les six premiers mois à son nouveau poste, Tamara met en place plusieurs actions et changements destinés à redresser le service :

  • Tous les représentants reçoivent une description de poste détaillée et sont mobilisés autour d’objectifs d’équipe clairement établis;
  • Plusieurs sessions de formation sont organisées, tant sur les produits que sur les habiletés de communication ou la responsabilisation;
  • Un processus de sélection interne est mis en place pour nommer des chefs d’équipe;
  • Le menu téléphonique est complètement revu. Un seul point de contact téléphonique est créé pour les commandes des clients;
  • Les processus sont examinés, revus et corrigés pour améliorer l’efficacité du service.

Côté structure, le service est désormais organisé en six petites équipes (Clients majeurs, Pièces et réparations, Région Est, Région Centre, Région Ouest, E-commerce) qui comptent chacune un chef d’équipe et entre deux et quatre représentants à la clientèle. En six mois, Tamara obtient une nette amélioration de la performance du service et des indicateurs-clé du service à la clientèle que sont par exemple le nombre d’abandons des appels des clients ou la vitesse de réponse au client.

En un an et demi, le nouveau service est bien rodé, les résultats sont là, le service à la clientèle est pris comme modèle ailleurs dans l’entreprise. Plusieurs services se restructurent selon son modèle : organisation en petites équipes et accent sur l’esprit d’équipe, responsabilisation, délégation, un seul point de contact, clarification des priorités, accent sur la communication et sur la formation, etc. Graduellement, l’entreprise dans son ensemble se dote de plusieurs principes, comme le respect, l’intégrité, l’esprit d’équipe et les résultats, auxquels Tamara peut se référer pour légitimer ses actions.

Alors que la restructuration est achevée, un nouveau président arrive à la tête de la compagnie, son supérieur immédiat est mis à pied et elle se rapporte directement au président durant sept mois en prenant la relève de son ex-patron en attendant qu’il soit remplacé. On lui propose le poste de manière permanente mais elle le refuse. Elle ne se sent pas prête. Elle trouve qu’elle manque encore d’expérience dans la gestion d’une multitude d’équipes venant d’horizons différents et trouve également qu’elle aurait vraiment trop de changements à apporter en même temps : « Je n’aurais pas été acceptée et je n’aurais pas été assez confiante dans ma capacité à réussir ce mandat. Je crois aussi que je n’aurais pas été aidée suffisamment. » C’est donc Rafe Steel, ancien patron de Tamara chez son employeur précédent, qu’elle contacte pour l’informer de la vacance de ce poste, et qui devient directeur des opérations, et de nouveau son supérieur direct.

Tournant de carrière (2005-2006)

Fin 2005, un peu plus de trois ans après son arrivée chez MediCorp, Tamara accepte le poste de chef de la distribution, qui marque un tournant important dans sa carrière. Elle vit également à ce moment-là un tournant dans sa vie personnelle puisqu’elle est en train de divorcer. Grâce à la compréhension globale de l’entreprise qu’elle a acquise au cours des dernières années, elle se sent à l’aise pour aborder ces nouvelles responsabilités dans un domaine (l’entreposage) où elle n’a pas l’expertise technique qu’elle avait dans le domaine du service à la clientèle. Elle avoue cependant que cela l’insécurise beaucoup de ne pas être une experte dans le domaine de la distribution. Tamara se retrouve en charge de plusieurs équipes fonctionnelles : une équipe d’entrepôt à Montréal (5 personnes), un responsable du transport, et une équipe du contrôle de l’inventaire (4 personnes). Elle devient également en charge de la relation avec le fournisseur en services logistiques (budget de 10 millions).

Quelques semaines après sa nomination comme chef de la distribution, Tamara participe à une « retraite des gestionnaires », destinée notamment à développer les habiletés de leadership des cadres au sein de l’entreprise. Cette « retraite » est l’occasion pour elle de faire le point sur ses apprentissages, sur ses forces et ses faiblesses, alors qu’elle aborde une étape-clé de sa carrière. C’est également l’occasion de recevoir du feed-back sur son travail de la part de ses supérieurs, qui sont les organisateurs de la retraite et agissent comme observateurs tout au long des sessions. Tamara estime qu’elle a atteint un certain niveau de maturité en tant que gestionnaire, tout en reconnaissant qu’il lui reste bien des choses à apprendre et, surtout, certains comportements à transformer. Sur une échelle de 1 à 10 qui correspondrait au niveau de développement d’un gestionnaire (de novice à accompli), elle se donne aujourd’hui une « note » entre 7,5 et 8. À son entrée dans l’entreprise il y a trois ans, elle se serait donné une note de 6. Pour atteindre un 10, elle estime qu’il lui reste plusieurs facettes du métier à développer, dont certaines sont justement au cœur des nouvelles responsabilités qu’elle s’apprête à assumer : gérer un domaine dans lequel elle n’est pas experte, se familiariser davantage avec le côté global de la compagnie et développer sa capacité à entretenir de bonnes relations avec la maison-mère aux États-Unis, apprendre à diriger des managers, c’est-à-dire des cadres plus haut placés que les directeurs de service qu’elle a appris à diriger jusqu’à présent, et développer le côté stratège de son rôle.

Tamara juge qu’elle devrait changer certains de ses comportements, surtout maintenant qu’elle brigue un poste de directrice. Elle estime que son côté « grande gueule » lui joue parfois des tours et que son nouveau statut devra aller de pair avec une plus grande retenue dans son franc-parler et dans ses actions. Cela ne l’enchante guère, d’autant plus qu’elle estime que c’est notamment ce franc-parler qui a contribué à la faire connaître dans l’entreprise et à bâtir sa réputation. Elle se sent donc un peu déchirée entre la nécessité de changer certains de ses comportements et son « attachement » à ces mêmes comportements, qui ont contribué à sa réputation de fonceuse au sein de l’entreprise. Cependant, elle se rend bien compte qu’avec son ascension hiérarchique, l’image qu’elle projette et la façon dont les gens la considèrent changent, même si, elle, se sent « la même ». Elle ne peut plus conserver son attitude de gestionnaire « terre à terre » qui se met au même niveau que ses employés. De fait, les personnes la voient maintenant à un autre niveau et s’attendent à ce qu’elle se comporte comme tel.

C’est d’ailleurs un message que ses supérieurs lui ont livré très clairement lors de la « retraite ». On lui a conseillé de se surveiller davantage, de « tourner sept fois sa langue dans sa bouche » avant de prendre la parole dans des réunions importantes, de contrôler ses émotions de façon à ce que cela ne paraisse pas lorsqu’elle a le goût « d’envoyer promener le monde », etc. Alors qu’il y a quelque temps, elle se serait rebellée contre cette idée d’être moins spontanée, elle se rend compte qu’elle peut parfois agir avec plus de retenue et qu’elle n’a pas à prouver chaque fois qu’elle est celle qui peut régler le problème et qui peut faire preuve de leadership. Elle pourrait laisser davantage les autres exercer leur propre leadership sans être vue comme étant elle-même moins « leader ». Elle sait qu’elle est quelqu’un d’expansif, qui parle fort et beaucoup, au risque parfois de couper la parole ou de la monopoliser. Déjà, un an plus tôt, le « profil personnel 1 » qui avait été tracé d’elle lors d’une formation identifiait certaines de ses faiblesses, comme sa tendance à peu écouter les autres dans certaines circonstances, à ignorer ceux qui contribuent avec un style plus discret que le sien, et à devenir facilement impatiente, voire dominatrice. Dans ce même profil, les forces de Tamara qui ressortaient étaient qu’elle est joviale, facile d’approche, terre à terre, tournée vers l’action et la prise de décision, efficace, généreuse, engagée, et responsable.

Asseoir sa crédibilité

La nomination de Tamara comme chef de la distribution n’est pas accueillie par toutes les équipes qu’elle prend en charge de la même façon. Les « gars de l’entrepôt », notamment, ne voient pas d’un très bon œil le fait de se faire diriger par quelqu’un qui ne connaît rien à l’entreposage et, de surcroît, une femme. L’un d’entre eux, Raymond, a clairement signifié à Tamara qu’il connaît son métier et n’a pas besoin qu’on lui dise quoi faire. Cette équipe a assez mauvaise réputation dans l’entreprise. Elle a d’ailleurs été mise sous tutelle avant la nomination de Tamara et celle-ci est chargée en quelque sorte d’un « plan de redressement ». Au moment de sa prise de poste, Tamara sent bien qu’elle aura du fil à retordre pour établir sa propre crédibilité dans cette équipe et rétablir la crédibilité de l’équipe au sein de l’entreprise.

La première chose que fait Tamara à la suite de sa nomination est de rencontrer chaque employé individuellement pour parler de ses responsabilités, de ses problèmes, de ses aspirations de carrière, de ses attentes vis-à-vis d’elle, etc. Ensuite, Tamara organise une rencontre d’équipe pour discuter des problèmes auxquels cette équipe fait face. Un des points qui ressort de cette rencontre est que les gars n’ont pas l’impression de contribuer au succès de l’entreprise : qu’ils fassent du bon ou du mauvais travail, l’organisation ne réagit pas. Tamara leur décrit son rôle comme étant celui de les aider pour qu’ils puissent accomplir un travail de qualité, et certaine- ment pas celui d’aller préparer les commandes à leur place, champ de compétence qui est le leur et non le sien. Elle leur annonce donc qu’elle est prête à les soutenir pour améliorer la qualité de leur travail, mais qu’elle ne défendra et ne tolèrera certainement pas la médiocrité, ni ne cautionnera une attitude de « perdant ».

Raymond est un des premiers à « embarquer » dans cette idée qu’il n’y a aucune raison pour que l’équipe continue de se comporter en perdante. Il a des idées pour améliorer les choses et compte sur Tamara pour les concrétiser : il lui demande par exemple pourquoi les échantillons sont envoyés par avion et non par voie terrestre. Tamara se dépêche de prendre connaissance du dossier et change immédiatement le processus, ce qui fait réaliser à l’équipe une économie d’environ 75 000 $ par année. Raymond lui signale ensuite qu’il leur manque de l’équipement et qu’ils s’étaient fait dire qu’il n’y avait pas de budget pour ça. Tamara réajuste aussitôt le tir, débloque un budget et achète ce qui leur manque. En quelques mois, elle réussit à gagner la confiance de cette équipe sans rien faire de flamboyant, mais en s’attachant à régler les problèmes immédiats des membres de l’équipe, en les appuyant dans leurs initiatives et en les protégeant des abus des autres services. L’équipe de l’entrepôt et le leader informel de cette équipe, Raymond, deviennent en peu de temps ses meilleurs alliés.

L’image de l’équipe de l’entrepôt au sein de l’entreprise commence aussi à changer grâce, notamment, à un « bon coup » de Tamara concernant l’inventaire physique de l’entrepôt. L’inventaire annuel est une tâche longue, ardue et ennuyante, à laquelle personne ne souhaite participer et qui prend souvent plusieurs jours. Tamara décide que cette année, cette tâche sera amusante et que tout le monde voudra y participer! Elle organise alors une grande journée d’inventaire sur le thème de la musique des années 1980. Elle prépare des affiches, enregistre de nombreux CD de succès des années 1980, et mobilise tous les services, à qui elle envoie le courriel suivant :

De : Tamara Johnson
Objet : “LET’S GET PHYSICAL” – INVENTAIRE PHYSIQUE ENTREPÔT

Bonjour,

Nous sommes à la recherche de 7 spécialistes des ventes et/ou du marketing pour participer à l’inventaire physique annuel de notre entrepôt, qui aura lieu le lundi 1er août 2005.

Cette année, le groupe de la distribution a choisi sa date d’inventaire physique avec soin. En effet, le 1er août coïncide avec le “Civic Holiday”, où la grande majorité de nos clients seront en congé, ce qui se traduit en une journée peu occupée pour plusieurs secteurs de notre organisation.

L’an dernier, des employés temporaires ont été embauchés pour faire le décompte de notre inventaire. En plus d’augmenter nos coûts d’opérations, le résultat ne fut pas des plus fameux puisque les comptes n’ont malheureusement pas été effectués avec la même diligence et efficacité que si nous avions utilisé des gens qui ont à cœur l’intégrité de notre inventaire et une bonne connaissance de nos produits. Nous en payons encore le prix aujourd’hui au quotidien.

Sur la base de ces résultats et de l’opportunité que nous présente cette date, nous avons sollicité l’aide de différentes équipes : service à la clientèle, service des contrats, comptes à recevoir et services techniques pour nous venir en aide. Nous avons besoin de 32 participants, il ne nous en manque que 7.

Pouvez-vous nous aider???

Cette journée est une excellente occasion de vous familiariser avec les opérations d’un entrepôt et de travailler en équipe avec notre équipe des opérations. Bien qu’ardue, cette journée devrait être également le fun… Le thème choisi cette année est “Let’s Get Physical”. Pensez… musique des années 1980, couleurs fluos… Je ne vous en dis pas plus pour l’instant!

Pourriez-vous s’il vous plaît nous laisser savoir par retour de courriel, d’ici vendredi le 15 juillet, si nous pouvons compter sur votre aide. Nous vous remercions à l’avance de votre participation et vous souhaitons une excellente semaine!

Tamara
pour l’équipe de la distribution

Suite à cet envoi, de nombreuses personnes de tous les services, vêtues à la mode des années 1980, ont participé à l’inventaire. En une journée, et en s’amusant beaucoup, l’inventaire est réalisé à un coût minimum et avec d’excellents résultats : la variance dans l’inventaire passe de 3 % à 0,2 %.

L’équipe est mise en nomination pour le meilleur projet de l’année. Même si elle ne remporte finalement pas le titre, l’équipe est fière d’avoir accompli, aux yeux de toute l’organisation, un projet dont plusieurs doutaient du succès au départ. Cet accomplissement collectif soude l’équipe et leur donne un fort sentiment de satisfaction.

Un poste de directrice?

Au moment de sa nomination comme chef de la distribution, il y a beaucoup d’incertitude concernant les activités d’entreposage de l’entreprise. Jusqu’alors, l’entreprise sous-traitait une partie de ces activités. Le contrat avec le fournisseur expire dans quelques mois. Pour plusieurs, le contrat sera renouvelé automatiquement. Pour quelques autres, qui incluent Tamara, Rafe Steel et le président de la compagnie Julian McLennan, ce contrat ne doit pas être renouvelé et toutes les activités d’entreposage devraient être rapatriées au sein de l’entreprise.

Lorsqu’elle accepte le poste de chef de la distribution, Tamara sait, tout comme Rafe Steel et Julian McLennan, qu’il pourrait s’agir d’une promotion d’envergure, pour peu que le projet de rapatriement de toutes les activités d’entreposage débouche et que la gestion d’un nouvel entrepôt lui incombe. Elle deviendrait alors directrice de la distribution, ce qui correspond à un saut hiérarchique par rapport au poste de « chef de la distribution » qu’elle vient d’accepter. Jusqu’à ce qu’on commence à parler du projet d’un nouvel entrepôt, la nomination de Tamara était vue davantage comme un changement de domaine d’expertise (du service à la clientèle vers la distribution) plutôt que comme une véritable promotion. Tamara, elle, voit tout de suite l’ampleur que pourrait prendre son nouveau poste si elle gagne la bataille de l’entreposage. Elle est donc déterminée à rapatrier les services d’entreposage au sein de l’entreprise et sous sa responsabilité, d’autant plus qu’elle sent une réelle volonté de sa direction de le faire. Elle et ses supérieurs sont toutefois divisés sur le lieu du nouvel entrepôt. Tamara et Rafe Steel croient qu’il devrait être situé à Montréal, ce qui ferait de l’entreprise la seule de cette envergure à avoir son centre d’affaire et ses entrepôts à Montréal, alors que le président penche plutôt pour que le nouvel entrepôt soit situé à Toronto.

Pour Tamara, le défi devient donc de démontrer qu’il serait plus rentable, d’une part, de rapatrier les services d’entreposage plutôt que de les laisser à un sous-traitant et, qu’il serait également plus profitable que l’entrepôt soit situé à Montréal plutôt qu’à Toronto. La première partie du défi s’avère facile : Tamara établit que le fait de ne plus faire affaire avec le sous-traitant représente des économies de deux millions de dollars par année. La deuxième bataille, elle, est beaucoup plus difficile et va durer plus d’un an. Plutôt que des arguments quantitatifs – bien qu’elle montre que l’option Montréal est un peu plus économique que l’option Toronto – ce sont surtout des arguments plus qualitatifs, comme la proximité avec la clientèle, par exemple, qu’il s’agit de mettre de l’avant. Or, ces arguments ne pèsent pas lourd face à une très haute direction de l’entreprise qui souhaite ardemment que l’entrepôt soit établi à Toronto. Tamara et Rafe travaillent très fort pendant plusieurs mois à convaincre une personne après l’autre, et à chercher des alliés ailleurs dans l’entreprise, comme à la vice-présidence finance. Ce sont finalement deux personnes envoyées par les États-Unis, l’analyste et le chef de projet, qui sont sensibles aux arguments présentés par Rafe Steel et Tamara, et qui finissent par convaincre la haute direction de l’entreprise.

Quelques mois plus tard, les employés sont officiellement informés de l’établissement du nouvel entrepôt à Montréal. Tamara est ravie. Elle va enfin pouvoir s’atteler à la tâche de rendre ce nouvel entrepôt opérationnel et performant le plus rapidement possible. Cependant, elle est toujours chef de la distribution et non pas encore directrice, titre qui correspond à l’échelon hiérarchique supérieur. Contrairement à ses attentes, Julian McLennan, le président de la compagnie, refuse de la nommer directrice de la distribution avant qu’elle n’ait terminé la mise en marche du nouvel entrepôt. Elle doit donc en quelque sorte « faire ses preuves » avant de pouvoir accéder au titre – et à la rémunération – de directrice. Tamara trouve injuste qu’elle doive prendre tous les risques liés à l’implantation et à la gestion d’un projet d’une telle envergure sans être rémunérée pour cela.

Elle n’a cependant pas vraiment le temps de s’appesantir sur ces considérations. Elle doit rapide- ment procéder à l’embauche du personnel pour le nouvel entrepôt. Grâce à son réseau, elle a déjà trouvé certaines personnes qu’elle souhaite avoir dans son équipe. Il y a quelques semaines déjà, elle a pris le risque de contacter François qui travaillait chez l’ancien sous-traitant de l’entreprise. Elle aimerait qu’il devienne son directeur d’entrepôt. Elle veut également promouvoir Geneviève, qu’elle a embauchée quelques mois plus tôt et qu’elle considère excellente, au poste de chef des transports.

À la première entrevue de François, sont présents Rafe Steel, Tamara et son amie des Ressources humaines, Christiane. L’entrevue se déroule très bien et François est rappelé en deuxième entrevue avec Christiane, sa patronne et Rafe Steel, mais sans Tamara. François se débrouille de nouveau très bien et est convoqué pour quelques tests avec Christiane. Il passe finalement avec succès une dernière entrevue avec le président de la compagnie, qui l’invite ensuite à retourner au bureau de Christiane pour finaliser certains détails. Lorsque Tamara apprend que François est dans le bureau de Christiane, elle décide de s’y rendre sans que cette dernière ne l’invite, car elle trouve qu’elle n’a pas été suffisamment impliquée dans le processus d’embauche. Ses doutes se confirment lorsque François se montre surpris d’apprendre que c’est Tamara qui sera son supérieur direct et non Rafe Steel. Durant cette rencontre, Christiane explique à François, à la grande surprise de Tamara, qu’elle sera présente à toutes les réunions qu’il y aura entre lui et Tamara au sujet du nouvel entrepôt et qu’ils pourront ainsi la consulter et obtenir son feed-back sur les questions de structure, de descriptions de tâches, etc.

Tamara a un drôle de sentiment lorsqu’elle quitte cette réunion. Elle ne comprend pas pourquoi Christiane a fait de telles affirmations devant le nouveau directeur d’entrepôt. En fin de journée, elle rappelle Christiane pour discuter cette fois du poste de chef des transports. Au bout de quelques minutes de discussion, après que Tamara ait fait remarquer à son amie qu’elle était en train de dire le contraire de ce sur quoi elles s’étaient entendues la veille, Christiane explose :
« Tu ne me diras pas comment faire mon travail! Cela fait 25 ans que je le fais! »

Tamara met fin à cette discussion sans répondre. Elle a besoin du week-end pour penser à ce qui se passe :
On dirait que Christiane est jalouse… C’est la première fois qu’elle agit comme ça… Lorsqu’elle fait miroiter son expérience, c’est comme si elle pense que je n’en ai pas, que je ne suis pas compétente… Or, j’ai de l’expérience, je sais ce que je fais […] On était très amies. Ça fait 5 ans qu’on travaille ensemble. C’est la première fois qu’une chose pareille arrive entre nous. Mais en y réfléchissant, je vois bien qu’elle m’a toujours traitée comme sa petite sœur et j’en ai assez […] Ce ne sont tout de même pas les Ressources humaines qui vont décider qui j’embauche. C’est moi qui suis en train de construire mon équipe. Je n’ai pas besoin d’eux. J’ai un échéancier à respecter et ils ne font que retarder tout le processus. Je sais déjà qui je veux embaucher, j’ai déjà trouvé les candidats, j’ai fait gagner du temps et de l’argent à l’entreprise. J’ai fait le travail des Ressources humaines mieux que ce département. J’en ai assez qu’ils tentent de me barrer la route et qu’ils me fassent perdre mon temps.

Le lundi suivant, Tamara a de nouveau une réunion avec Christiane et sa patronne, ainsi que Rafe Steel, pour discuter du poste de chef des transports. C’est à ce poste que Tamara veut promouvoir Geneviève, avec qui elle aime beaucoup travailler et qui, selon elle, a un fort potentiel. Christiane et sa patronne ne se montrent pas enthousiastes au sujet de cette candidate qu’elles jugent trop inexpérimentée pour occuper un tel poste. À un certain point de la discussion, Rafe Steel remet les pendules à l’heure : « Mais enfin, qui est le preneur de décision ici? » Ce à quoi la directrice des Ressources humaines, mal à l’aise, s’empresse de répondre que ce sont évidemment Rafe Steel et Tamara Johnson… Au sortir de la réunion, Christiane apostrophe Tamara, furieuse : « Tu es contente? Tu as eu ce que tu voulais? »

Geneviève est donc convoquée en entrevue quelques jours plus tard pour le poste de chef des transports. Tamara s’assure cette fois d’être présente mais laisse le soin à Christiane de mener l’entrevue. Mais elle est effarée du résultat. Elle trouve que toutes les questions de Christiane sont tendancieuses et visent à mettre en évidence le manque d’expérience de Geneviève, à ne faire ressortir que ses mauvais coups, à la faire passer pour une personne opportuniste, etc. Geneviève réussit quand même à se sortir de cette situation, ce qui, pour Tamara, confirme son potentiel.

Quelques jours plus tard, Christiane et la directrice des RH livrent leur verdict à Rafe Steel et Tamara : suite à l’entrevue et aux tests psychologiques auxquels Geneviève a été soumise, elles ne recommandent pas sa candidature pour le poste. Steel exhorte Tamara à rester calme. Il connaît son tempérament intempestif et sait qu’elle est hors d’elle. Mais il sait également qu’elle est en période de test, en quelque sorte, et que si elle veut gagner ses galons, elle ne doit pas s’emporter et donner aux gens des munitions contre elle. Tamara le comprend, mais se demande jusqu’où elle doit s’écraser et faire des compromis pour obtenir le poste qu’elle convoite, alors que, jusqu’à présent, elle s’en est toujours sortie en restant elle-même.

Quelques jours plus tard a lieu la réunion qui a pour but de présenter le projet au président et aux vice-présidents de l’entreprise. Steel est présent, ainsi que les RH. Tamara présente le projet et le processus d’embauche, et annonce à la surprise de tous, qu’elle a décidé de ne pas combler le poste de chef des transports pour le moment. Christiane et sa directrice sont furieuses, mais Tamara n’en démord pas. Comme elle l’explique à Rafe Steel, elle considère qu’elle a un droit de gérance et qu’il est temps qu’elle l’exerce, sans quoi elle n’arrivera jamais à établir sa crédibilité. Elle a également décidé de rester fidèle à elle-même : « Je suis bâtie comme je suis bâtie. Je refuse de rentrer dans le jeu “sois comme nous le souhaitons et nous allons te donner le poste” ».

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