Southwest Airlines (SWA)

Centre de cas HEC Montréal

Ce cas porte sur le leadership de Herb Kelleher, principal dirigeant de Southwest Airlines (SWA), première compagnie aérienne américaine à bas prix. Il aborde également l’impact de ce leadership sur le climat de service dans lequel travaillent les employés de L’entreprise.

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De nos jours, les entreprises de service sont nombreuses à considérer la qualité du service comme un aspect stratégique de leur plan marketing. Face à une concurrence vive et devant les exigences croissantes de la clientèle, les dirigeants de ces entreprises accordent une plus grande importance aux rôles des employés dans la prestation de services de qualité. Nombreux sont ceux qui affirment que leurs ressources stratégiques les plus importantes sont leurs employés. Par contre, peu d’entre eux passent de la parole aux actes. En réalité, les entreprises qui ont réussi à développer pleinement une culture de service sont rares.

Southwest Airlines (SWA)

La compagnie Southwest Airlines (SWA) est une exception. Un extrait de leur rapport annuel de 1996 souligne leur philosophie: « À la compagnie Southwest Airlines, nous croyons que notre élément d’actif le plus important est constitué de nos ressources humaines; c’est pourquoi nous consacrons beaucoup de temps et d’énergie à recruter, à former et à garder nos employés.1 » Elle a établi d’excellentes relations avec ses employés, y voyant un engagement ferme à faire de ses ressources humaines sa priorité absolue. D’ailleurs, le lien de loyauté entre les employés et leur entreprise, qui existait autrefois dans les entreprises américaines, est présentement plus fort que jamais chez Southwest.

Cette entreprise œuvre dans le domaine du transport aérien, où la concurrence est très vive, le taux de syndicalisation très élevé et la marge bénéficiaire, très faible. Créée en 1971, SWA a établi son siège social à Dallas. Cette société gère une flotte de 203 Boeing 737 dans 45 villes de 22 États américains. En 1998, son chiffre d’affaires s’élevait à 3 400 millions de dollars et elle employait 24 757 employés.

Southwest se spécialise dans le domaine du courrier court, c’est-à-dire qu’elle transporte des passagers sur de courtes distances à des tarifs très bas. Cette ligne aérienne n’offre aucune classe affaires, aucune assignation de siège et aucune nourriture à bord autre que des arachides, des croustilles ou des craquelins. Pour la plupart des passagers, cela importe peu puisque le temps de vol moyen est d’une heure. De plus, SWA ne transfère aucun bagage, pas même entre ses propres vols. Pourtant, la compagnie connaît une croissance annuelle de 15 % et engage 200 nouveau employés par mois. Le service à terre est exceptionnel. Elle réussit à effectuer toutes les opérations de préparation pour le vol deux fois plus vite que la moyenne des autres transporteurs de l’industrie, soit dans une fourchette de 15 à 20 minutes comparativement à une heure chez la concurrence. Ceci signifie que les avions de Southwest font plus de vols dans une même journée, résultant en des coûts unitaires très bas. Cet avantage est transféré aux usagers par de très bons prix. Son coût par siège par mile est de 7,0 cents comparativement à Delta, Northwest et USAir pour qui celui-ci est respectivement de 9,4, 9,1 et 10,8 cents. De plus, ce temps très court d’opérations de préparation pour le vol ajoute une grande flexibilité à ses horaires. La compagnie cite en exemple le cas de cinq étudiants en médecine, qui voyageaient hebdomadairement pour se rendre à l’université, et qui s’étaient plaints qu’à cause de l’horaire du vol, ils arrivaient 15 minutes en retard en classe. SWA n’y a vu aucun problème à réaménager l’horaire d’un quart d’heure plus tôt pour satisfaire ces clients fidèles!

Le département du transport des États-Unis a reconnu en 1993 que Southwest était le principal moteur de changement dans l’industrie du transport aérien et qu’à ce titre, elle était un chef de file de cette industrie2. La société a également mérité, en 1993 et 1994, le prix Triple Crown pour avoir été le transporteur qui avait le plus de vols à l’heure, la meilleure manutention des bagages et le plus haut taux de satisfaction à la clientèle. En 1998, elle a été nommée par Fortune la meilleure entreprise pour laquelle travailler aux États-Unis. Southwest est surnommée « A company of people » (une entreprise faite de personnes). Quel est son secret? L’entreprise déclare clairement que les clés de son succès sont la gestion de ses ressources humaines et l’excellent leadership de la direction. Beaucoup de temps et d’énergie sont consacrés au recrutement, à la sélection, à la formation et à la rétention des employés. « Nous considérons nos employés comme étant une ressource à entretenir, plutôt qu’un coût à minimiser3.» Son taux de rotation des employés en 1998 était de 6 %, soit le plus bas de l’industrie. Le pdg de 63 ans, M. Herb Kelleher, et sa culture du service sont de puissantes sources de motivation pour les employés.

Leadership de Herb Kelleher

 Southwest Airlines (SWA)

Un autre facteur de succès indéniable de Southwest est l’omniprésence de M. Kelleher depuis 1981. Ce pdg se fait appeler Uncle Herb ou Herbie par la plupart de ses employés et il connaît plus de 7 000 employés par leur prénom. Steve Lewins, analyste chez Gruntal & Co., suit les efforts de M. Kelleher depuis plusieurs années et le décrit en ces termes : « Je crois que Herb est brillant, charmant, astucieux et dur. C’est ce genre de dirigeant qui va rester avec un mécanicien dans un bar jusqu’à quatre heures du matin pour trouver la cause d’un problème et faire par la suite ce qu’il faut pour le régler4. » Ce dirigeant est aussi reconnu dans l’industrie comme le boute-en-train, le Roi des Ha! Ha!, un homme qui peut aussi bien se présenter en public costumé en Elvis ou en Coco Lapin (voir l’annexe 1).

La force de caractère, la personnalité charismatique et l’adhésion profonde à ce que ce dirigeant veut accomplir influencent le haut niveau de motivation et d’engagement que l’on trouve chez les employés de Southwest. M. Kelleher estime indispensable de guider les comportements des employés en les ancrant dans des valeurs fortes. Les valeurs transmises par les dirigeants de cette entreprise guident les actions des employés de façon beaucoup plus efficace que les politiques ou les processus. Ces valeurs, véritable ciment social, permettent aux employés de décider de l’orientation à adopter et de la façon de procéder dans toutes sortes de situations. Les valeurs prônées sont incarnées par M. Kelleher, et c’est lui qui engendre la culture que l’on trouve chez Southwest. « Personne à l’intérieur de l’entreprise, ni à l’extérieur à cet égard, ne pourrait remplir les nombreux rôles qu’il joue aux yeux de ses employés : un leader charismatique, un oncle bienveillant, un meneur de claque, un clown5

Ce dirigeant aime ce qu’il fait, ce qui le motive à atteindre l’excellence dans ce qu’il entreprend. Par ses gestes, attitudes et savoir-faire, ce leader a la capacité d’obtenir de ses employés un engagement à consacrer le meilleur d’eux-mêmes à l’atteinte des buts poursuivis et des objectifs visés. « Il passe sa vie professionnelle à s’assurer que ses employés croient en lui et en l’organisation qu’il a hissée à bout de bras jusqu’aux plus hauts sommets d’une industrie férocement concurrentielle6. »

M. Kelleher prône sa philosophie par l’exemple en étant lui-même chaleureux, communicatif et débordant d’enthousiasme. Les impacts de ce style de gestion sur le fonctionnement de Southwest sont nombreux. La vision large et créative de ce leader pousse les employés à lancer de nouvelles idées. Il crée donc un climat de travail où les employés mobilisés sont reconnus pour leur créativité. Herb Kelleher a également de grandes aptitudes interpersonnelles et sociales. Il est capable de créer un climat relationnel favorable autour de lui, d’être à l’écoute et de faire confiance. « Il fume, il fait des joutes de tir au poignet, il prend des rasades de Wild Turkey, il rappe sur des vidéoclips, – et c’est à peine exagéré de dire que ses employés bénissent le sol qu’il a foulé7. » Herb Kelleher a le souci de ses employés, et on le suit volontiers, car il respecte profondément les autres. Il est conscient que l’on obtient l’engagement des employés en les responsabilisant. Il encourage donc son équipe, non seulement en les félicitant sincèrement et en rendant à César ce qui revient à César, mais aussi en apportant une critique constructive, en applaudissant les bons coups d’audace et les vraies victoires. « Aucune des réussites de la compagnie n’aurait été possible sans les relations de travail exceptionnellement bonnes entre les employés et la direction, conséquence directe du style direct et pratico-pratique de Kelleher8. » Humoriste, M. Kelleher aime célébrer les succès de toutes sortes de façons : en faisant la fête, en décernant des prix ou en peinturant ses avions pour l’occasion. À l’annexe 2, on peut voir l’avion qu’il a dédié à ses employés en l’honneur du prix Triple Crown qu’ils ont reçu.

Ce leader croit que, s’il partage ses valeurs et qu’il démontre une juste appréciation du potentiel de chacun, il favorisera l’adoption par les employés d’une ligne de conduite appropriée. Croyant en la capacité de ses employés, il s’assure que la communication avec eux devient une priorité. Selon lui, ses employés seront grandement impliqués et hautement motivés s’ils perçoivent qu’ils sont respectés, appréciés et informés par la haute direction. De plus, M. Kelleher veut être en prise directe avec ce qui se passe. Il choisit donc une « gestion sur le terrain », car il aime se faire une impression générale des performances quotidiennes de chacun. Le pdg demeure ainsi proche de l’ensemble des collaborateurs pour assurer qu’ils travaillent en harmonie avec le but proposé. Il pense également qu’une série de règles ne vaut pas le bon exemple quand il s’agit de motiver les gens. Ce dirigeant sait déléguer, mais aussi, quand il le faut, mettre la main à la pâte. Il cherche à donner l’exemple afin d’amener les employés à devenir plus responsables dans leur travail. Il côtoie donc ses employés et leur parle; de fait, il est en contact permanent avec eux. L’humour est également un trait de personnalité qui émane spontanément de M. Kelleher et cela explique l’agréable atmosphère de travail que l’on trouve chez Southwest. « À l’occasion, M. Kelleher va se déguiser et servir des arachides avec les agents de bord. Il encourage une approche humoristique parce qu’elle stimule la productivité9 . » À l’annexe 3, on peut l’admirer en pleine action.

Ce pdg définit un but commun, fait partager à tous une même philosophie. D’ailleurs, dans cette entreprise, chaque membre de l’exécutif consacre une journée par trimestre pour effectuer les tâches d’agent de réservation, de la billetterie, de la manutention des bagages, etc. Ils font cet exercice dans le but de garder un contact direct avec le marché et de comprendre les difficultés rencontrées dans ces domaines. Cette philosophie s’applique à tous chez Southwest. Ainsi tous demeurent proches et travaillent en harmonie avec le but proposé. Les pilotes ne se gênent pas pour enregistrer les passagers et nettoyer les avions si cela peut leur permettre de réduire leur temps d’attente à la barrière.

L’engagement des dirigeants de Southwest facilite chez les employés un haut niveau de mobilisation et constitue le fondement sur lequel s’élabore la confiance des collaborateurs. Cependant, il n’y a pas de confiance sans intégrité. Les dirigeants de la société cultivent la transparence : ils agissent conformément à leurs déclarations. On les croit parce que leur comportement reflète les valeurs auxquelles ils adhèrent. Michael Levine, vice-président chez Northwest Airlines, renchérit que M. Kelleher possède un talent inné pour entretenir de bonnes relations syndicales. Il appuie cette remarque en soulignant que Kelleher a réussi à motiver des employés syndiqués à se mobiliser personnellement dans le succès de l’entreprise. De plus, cet engagement envers l’entreprise est reconnu par le partage de 15 % des profits qui revient à tous les employés, qu’ils soient syndiqués ou non.

M. Kelleher connaît ses capacités et il croit en ce qu’il veut et peut réaliser. Comme il est profondément convaincu que sa vision est unique, vraiment différenciée, alors plus rien ne peut l’arrêter. Ce n’est qu’une question de méthode, de temps et d’organisation. Comment peut-on convaincre les autres si on n’est pas convaincu soi-même? Cette détermination amènera Kelleher à être tenace et persévérant et à se concentrer sur des résultats à long terme. La dynamique que crée ce leader autour de lui devient déterminante de sa capacité de faire évoluer les choses et ainsi réaliser ses visions qui permettront de grignoter, puis de conquérir des parts de marché. Par contre, il est prudent dans l’expansion de l’entreprise, il ne cherche pas à entrer en concurrence avec les compagnies d’aviation internationales. Ce dirigeant ne cherche pas à s’aventurer dans les vols transcontinentaux. Il considère que le nouveau concept dans le domaine du transport aérien est de demeurer petit et ciblé. La plupart de ses concurrents cherchent à augmenter leur profit en suivant une stratégie d’expansion. Il dit innover en maintenant un statu quo parce que c’est une décision prise en toute connaissance de cause. De plus, ce dirigeant ne veut pas qu’avec la croissance, les employés perdent le sens de l’importance du client. M. Kelleher affirme : « Plus nous prenons de l’envergure, plus nos employés doivent penser et agir sur une petite échelle10. »

Gestion des employés

Southwest ne dépend pas de chasseurs de tête ou de service de placement pour pourvoir à ses postes. En 1995, la société a accepté environ 124 000 demandes d’emploi. Plus de 38 000 candidats ont été convoqués en entrevues pour pourvoir aux 5 473 postes. Pourquoi cette entreprise est-elle si recherchée? Qu’est-ce qui la différencie des autres compagnies d’aviation?

En 1989, SWA prend deux grandes décisions qui lui permettront d’assurer que demeurent intactes les valeurs d’entreprise vis-à-vis de la satisfaction des employés et de l’excellence du service à la clientèle. D’abord, on a créé un poste de responsabilité hiérarchique, la vice-présidence aux clients, qui regroupe les fonctions de ressources humaines, marketing, relations publiques et relations à la clientèle. Ensuite, on a changé l’appellation du service du personnel pour l’intituler le service des personnes (People department) afin de souligner l’importance qu’accorde la société à la satisfaction de ses ressources humaines.

L’entreprise applique une politique de portes ouvertes dans la gestion des ressources humaines et encourage des approches empiriques (let’s try) pour résoudre les problèmes. La direction est ouverte aux changements et aux innovations. Les employés sont encouragés à être créatifs, à générer des idées et à les implanter. Cette approche incite les employés à aller au-delà de ce qui est attendu d’eux afin de s’assurer que les clients bénéficient d’un vol agréable et mémorable. «Les employés de Southwest n’ont pas peur “de dépasser les lignes”11.» Les employés se sentent ainsi encouragés et appuyés lorsqu’ils implantent une solution immédiate aux problèmes, sans avoir recours à l’approbation d’un superviseur. Les employés de Southwest font donc souvent l’impossible pour amuser, surprendre et divertir les passagers. Par exemple, pendant les délais à la barrière, les agents de bord vont faire de l’animation en donnant par exemple un prix au passager qui a le plus grand trou dans ses bas, ou encore, faire des annonces à l’intercom comme celle-ci : « Bonjour Mesdames et Messieurs. Que ceux qui veulent fumer se rendent à notre fumoir situé sur les ailes de l’avion où ils pourront voir le film à l’affiche Autant en emporte le vent12

Cette politique permet également aux employés d’être très près des clients et de prendre en considération leurs suggestions. De plus, les plaintes et les insatisfactions des clients sont prises au sérieux, car cela permet de suivre la performance de l’entreprise et de relever les domaines où Southwest a besoin d’amélioration et d’innovation. Toute plainte ou remarque écrite à Southwest suscite une réponse personnalisée (et non par format standard) dans un délai de quatre semaines. Deux départements de 45 employés y consacrent plus de 1500 heures par semaine!

Chez Southwest, les employés représentent donc de précieux alliés en matière de service. Cependant, cette désignation spéciale ne leur monte pas à la tête. Ils demeurent chaleureux, attentifs et compatissants. « Ils sont toujours prêts à faire le petit effort supplémentaire pour donner notre “service résolument excessif” à nos clients13 . » Les dirigeants de la société ont la conviction que les employés connaîtront plus de succès à satisfaire les clients si l’atmosphère interne qui règne entre employés en est une de coopération et d’encouragement. Chaque division a donc repéré son client interne et se concentre à satisfaire les besoins de celui-ci. Lorsque des problèmes interdépartementaux surviennent, ils sont résolus par les employés lors des réunions prévues à cet effet appelées « Viens à Jésus » (Come to Jesus) (une expression qui vient du Texas pour signifier des rencontres où les gens soulèvent et résolvent les problèmes).

Le potentiel créatif des employés peut être récupéré en leur conférant un rôle de partenaires responsables dans l’exercice de leurs fonctions. SWA encourage l’autonomie et une forme de leadership entrepreneurial (intrapreneurship) qui a comme effet de contribuer à créer un sentiment d’appartenance des employés puisqu’ils participent activement à la croissance de l’entreprise. Motivé par la liberté d’action et l’accès aux ressources organisationnelles, l’employé créatif (intrapreneur) n’a pas peur d’innover. D’ailleurs, M. Kelleher encourage les initiatives et les améliorations proposées par les employés à tous les niveaux, car l’innovation peut venir de n’importe où. « En encourageant un comportement “excessif”, Southwest s’assure de recruter et de former des employés qui peuvent s’épanouir dans un environnement de travail amical et procurer un excellent service aux clients14.» Pour ce pdg, l’intrapreneur représente beaucoup plus qu’une simple source de nouvelles idées pour l’entreprise. Il est aussi et surtout un être d’action, prêt à investir beaucoup d’énergie et d’efforts pour réussir à améliorer au maximum le succès de la société. Ainsi, en suscitant la participation des employés lors de la réalisation de nouvelles idées ou projets, M. Kelleher obtient l’adhésion des employés aux objectifs de service de Southwest. Cette philosophie misant sur l’innovation est suivie d’incitatifs pour les employés qui apportent des solutions, car c’est par eux que l’entreprise pourra espérer atteindre un service hors pair.

Pour demeurer chef de file de son industrie en matière de service, SWA doit continuellement chercher des façons créatives de se positionner, car de nouvelles idées et façons de faire dans un service aérien peuvent facilement être copiées. Pour y parvenir, tous les employés doivent être motivés à chercher de nouvelles idées qui permettront de différencier la compagnie tant en ce qui a trait aux produits qu’aux services.

En ayant comme objectif d’offrir un service par excellence et d’être proche de ses clients, la société encourage ses employés à implanter de nouvelles idées créatives qui assureront un meilleur service. Par contre, les dirigeants sont conscients que les initiatives réussissent souvent, mais conduisent aussi parfois à des erreurs. Les erreurs sont permises et pardonnées, et comme le mentionne Anne Bruce, directrice de la division Southwest Airlines’ University for People, Employee Learning & Development, il faut célébrer les erreurs autant que les succès. Colleen Barrett, vice-présidente, confirme qu’un employé ne sera jamais réprimandé pour avoir été trop complaisant envers un client, mais il lui sera grandement reproché de n’avoir pas utilisé son gros bon sens. Un employé fait le commentaire suivant : « Travailler ici constitue une expérience incroyable. Ils nous traitent avec respect, ils nous paient bien et ils nous donnent des responsabilités. Ils nous encouragent à être nous-mêmes. J’adore aller travailler . » Les dirigeants de la société recherchent des candidats ayant une attitude positive, un penchant pour le travail d’équipe et le sens de l’humour. SWA retient en premier lieu les candidats qui démontrent très tôt une grande motivation au travail. Contrairement aux autres compagnies d’aviation, Southwest n’utilise pas des tests de personnalité pour sélectionner ses employés. Pour tout emploi, on cherche simplement à embaucher des gens avec une attitude « excessivement » (outrageously) positive. Le goût et l’affinité du travail d’équipe sont aussi importants puisque les accomplissements de l’équipe passent bien avant les résultats individuels. M. Kelleher renchérit : « Ce que nous cherchons, c’est une attitude. Nous allons vous donner la formation nécessaire à l’exécution de vos tâches, mais il y a une chose que nous ne pouvons pas faire, c’est changer l’attitude fondamentale15

Le sens de l’humour est également un sérieux préalable et tous, peu importe la position, se feront demander en entrevue de raconter une farce. SWA investit ainsi des efforts pour attirer la personne particulière qui enrichira son équipe par sa personnalité. Les employés ont beaucoup de plaisir en travaillant fort, car ils peuvent laisser transparaître leur personnalité. Mme Sartain, vice-présidente du service des personnes, ajoute que cet environnement plaisant et agréable permet de contre-balancer le stress et la concurrence fortement ressentis au travail. Mme Adam, responsable financière chez Southwest, témoigne : « Bien sûr, j’ai dû prouver que je connaissais le coût moyen pondéré du capital. Mais ensuite, l’entrevue s’est corsée : je devais montrer que j’avais le sens de l’humour16

M. Kelleher pense que les employés traiteront les clients avec respect s’ils sont eux-mêmes traités de la sorte. Ceci est bien ressenti chez les employés. David Ridley, directeur du marketing et des ventes, affirme qu’il apprécie le climat qui règne dans l’entreprise, car on y cultive l’amabilité et la bienveillance, et on y nourrit et éduque l’esprit humain. SWA offre une rémunération compétitive par rapport à la moyenne du marché, des programmes de formation, une participation des employés aux orientations de l’entreprise et la promotion du leadership entrepreneurial.

Voici la mission qui résume clairement l’approche que s’est donnée l’entreprise en matière de ressources humaines.

Une fois que Southwest a engagé quelqu’un dans sa grande famille, nous nous attachons à assurer la formation et la croissance de cet employé. Nous lui offrons des programmes de formation exceptionnels, spécialement conçus pour l’aider à exceller et à réussir dans un environnement extrêmement concurrentiel et dynamique. S’il nous était impossible de garder chez nous les employés exceptionnellement talentueux que nous avons, tous les efforts que nous déployons à les recruter, les engager et les former seraient donnés en pure perte… Bien que nous offrons des formules de rémunération compétitives, notamment en matière de salaires et de partage des profits, c’est la satisfaction psychologique reliée à la fierté, à la fébrilité, au plaisir et à la réussite collective qui est la clé de notre culture et de la fidélisation des meilleurs employés des États-Unis17 .

D’ailleurs, SWA a créé un centre de formation appelé « Université pour les personnes » (University for People). Ce centre offre de la formation à plus de 25 000 employés par année et la formation devient un outil de motivation. Lors de chaque formation, les employés sont familiarisés à nouveau avec la culture, la mission et l’identité de Southwest. La formation continue prévient les erreurs et permet aux employés de créer de nouveaux contacts avec d’autres employés. De plus, la formation régulière de tous les employés tend à atténuer chez ces derniers une pensée hiérarchique. L’anecdote suivante décrit la qualité de la formation.

Lors d’une séance de formation, les employés sont regroupés en équipe prédéterminée. Les membres de l’équipe proviennent des différentes divisions et niveaux hiérarchiques. Dans un laps de temps de cinq minutes, chaque équipe doit créer un mécanisme qui leur permettra de laisser tomber un œuf cru d’une hauteur de six pieds sans que celui-ci ne se brise. Pour accomplir cette mission, chaque équipe possède à sa disposition un oeuf, cinq pailles, des ciseaux et du papier collant. L’objectif de cette formation n’était pas d’évaluer la réussite mécanique de cette tâche presque impossible. Aucune équipe n’a abandonné l’exercice en se disant que cela était impossible. Le message est clair : si tous travaillent ensemble, on réussit à accomplir une tâche qui au départ semblait impossible. Cette attitude doit se perpétuer dans leur travail pour satisfaire le client même si cela paraît parfois impossible. Avec un peu de créativité et l’audace de sortir des sentiers battus, tout est possible. Cette formation continue, personne n’y échappe. Tous, à tous les niveaux, font de la formation continue. Chaque année, les superviseurs, les gestionnaires et les membres de l’exécutif doivent assister à une formation de deux jours, au siège social à Dallas.

Comme il existe peu de niveaux hiérarchiques, la structure de la société est très aplatie, ce qui simplifie la communication au sein de l’entreprise. Les dirigeants ont comme philosophie que plus il y a de niveaux hiérarchiques, plus le processus décisionnel est long, et moins la direction est familière avec les opérations quotidiennes. D’ailleurs, la structure hiérarchique aplatie leur permet d’opter pour une politique de non-licenciement. Personne n’a encore été licencié de Southwest depuis sa fondation en 1971. Les compagnies aériennes concurrentes ont choisi une autre stratégie : elles embauchent en grand nombre lors des périodes prospères et congédient systématiquement en période creuse. Entretemps, le nombre d’employés chez SWA continue de croître, mais seulement pour rencontrer ses besoins de base. C’est ainsi que la société préserve une structure simple avec des ressources humaines limitées même si le nombre d’employés est passé de 198 à plus de 11 000 entre 1971 et 1993.

M. Kelleher énonce fièrement : « Les gens qui travaillent ici ne considèrent pas Southwest comme une entreprise d’affaires. Ils la considèrent comme une croisade18. » Celui-ci souligne que le prix des billets peuvent être concurrencés, les avions et les vols copiés, mais leur service hors pair fait leur fierté. Cette culture est d’ailleurs annoncée dans le rapport annuel de 1996 : « Les employés qui ont le sentiment d’être propriétaires de l’entreprise vont s’attacher davantage aux objectifs à long terme, par opposition au court terme. En d’autres termes, l’esprit et la culture de Southwest amplifient la satisfaction au travail, laquelle se traduit en des milliers et des milliers d’employés dévoués. […] Même si nos concurrents peuvent essayer d’imiter Southwest, ils ne peuvent reproduire le facteur le plus important de notre succès, à savoir l’esprit de Southwest, présent chez chacun de nos 20 000 employés19

Défi à relever

M. Kelleher a 63 ans. La perte potentielle de son leadership est un défi à venir qui influencera énormément la culture, la motivation des employés et la qualité du service offert. Qu’arrivera-t-il lorsque l’omniprésence du leader charismatique disparaîtra? L’esprit d’entreprise que M. Kelleher a réussi à insuffler à Southwest perdurera-t-il? Pour sa part, M. Kelleher n’est pas très inquiet, car il ne cherche pas un sosie de sa personnalité. Il est plutôt préoccupé par la préparation et le choix d’un successeur. L’histoire se répète, car lorsque Lamar Muse, prédécesseur de M. Kelleher de 1971 à 1978, a annoncé son départ, bon nombre de gens prédirent la mort rapide de l’entreprise. On croyait que SWA émanait de son leader, M. Lamar. Ayant vécu lui-même cette transition de 1978 et ayant dirigé la société pendant plus de 20 ans, M. Kelleher se dit très confiant. Il admet avoir déjà en place trois ou quatre personnes qui pourraient jouer son rôle avec beaucoup de succès.

M. Kelleher semble bien préparer le terrain. Il ne permettra pas que la décision du successeur soit prise de façon spontanée ou irréfléchie. Même si d’autres pourraient effectivement bien gérer la société, on doit se demander s’ils pourront motiver et mobiliser aussi profondément les employés. M. Kelleher est conscient qu’il y aura une période d’adaptation nécessaire au style du nouveau successeur. Il est aussi sûr que certains mécanismes ont été mis en place pour perpétuer la culture qui règne dans l’entreprise. La responsabilisation des employés et l’intrapreneurship à tous les niveaux sont des éléments clés de l’esprit de SWA. Les dirigeants et employés sont également habitués à assumer plusieurs rôles et tâches selon les exigences de la situation. Malgré ces mécanismes, la culture de la société subira forcément des changements. Les observateurs semblent inquiets des effets sur l’esprit d’entreprise. « S’amuser à Southwest ne serait peut-être pas aussi excitant si ça venait d’une stratégie de motivation plutôt que du rayonnement naturel de l’homme le plus important de cette entreprise20. »

Southwest, c’est M. Kelleher, mais c’est aussi l’ensemble des employés qui y travaillent. Les employés sont dévoués à leur travail et engagés envers un service par excellence. Ils se permettent de faire des erreurs, d’être créatifs et empathiques et d’utiliser l’humour comme outil de motivation. Ils réorientent constamment le service dans une perspective humaine. Si les dirigeants continuent de tenir en considération toutes les caractéristiques indispensables à SWA, le processus de succession devrait réussir.

L'étude de cas complète
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  •  Section finale : questions
  • Herb, le jokemeister
  • Les avions de Southwest
  •  L’agent de bord Herb
  • Bibliographie
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  1. « Southwest Airlines believes our number one asset is our people; therefore, we devote a significant amount of time and effort hiring, training, and retaining our employees. » Traduction libre.
  2. Labich, K., « Is Herb Kelleher America’s best CEO? », dans Fortune, 2 mai 1994, vol. 129, n° 9, p. 45.
  3. « Employees are seen as a resource to be nutured rather than as a cost to be minimized. » Lovelock, C., cité dans Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, 1999, chap. 16, p. 326. Traduction libre.
  4. « I think Herb is brilliant, charming, cunning, and tough. He is the sort of manager who will stay out with a mechanic in some bar until four o’clock in the morning to find out what is going on and then he will fix whatever is wrong.», Labich, K., Ibid., p. 46. Traduction libre.
  5. « Nobody inside the company, or outside for that matter, could likely fill the many roles he plays for his employees – inspirational leader, kindly uncle, cheerleader, clown.», Ibid, p. 46. Traduction libre.
  6. «He spends his business life making sure his employees believe in him and in the operation he has muscled into the top tier of a savagely competitive industry.», Lieber, R.B., Why employees love these companies, dans Fortune, 12 janvier 1998, p. 73. Traduction libre.
  7. « He smokes, he arm-wrestles, he drinks large quantites of Wild Turkey, he raps in music videos – and it is only slight hyperbole to say nearly all his employees worship the ground he walks on. » Loc. cit. Traduction libre.
  8. « None of the airline’s achievements would be possible without its unusually good labor-management relations, a direct result of Kelleher’s hands on efforts. » Labich, K., op. cit. p. 47. Traduction libre.
  9. « Occasionally, Kelleher dresses up in customes and serves peanuts with the flight-attendants. He encourages fun because it stimulates productivity. » Bunz, U.K., Maes, J.D., Learning excellence; Southwest Airlines’ approach, Managing Service Quality, vol. 8, n° 3, 1998. Traduction libre.
  10. «The bigger we get, the smaller I want our employees to thinlk and act.», Teitelbaum, R.S., Where service flies right; Southwest Airlines, dans Fortune, 24 août 1992, vol. 126, n° 4, p. 115. Traduction libre.
  11. «Southwest Employees are not afraid to color outside the lines» Lovelock, C. op.cit. chap. 16, p. 326. Traduction libre.
  12. «Good morning, ladies and gentlemen. Those of you who wish to smoke will please file out to our lounge on the wing, where you can enjoy our feature film, ‘Gone with the Wing. » Labich, K., op. cit., p. 50. Traduction libre.
  13. « They are always willing to go the extra mile to deliver Positively Outrageous Service to our Customers. » Lovelock, C., op. cit., p. 326. Traduction libre.
  14. « By allowing outrageous behavior, Southwest ensures that it recruits and trains employees who can flourish in a friendly work environment and foster good customer service. » Sunoo, B.P., « How fun flies at Southwest Airlines », dans Personnal Journal, juin 1995, vol. 74, n° 6, p. 62. Traduction libre.
  15. « We look for attitudes; we’ll train you on whatever you need to do, but the one thing we can’t do is change inherent attitudes in people. » Sunoo, B.P., op. cit., p. 62. Traduction libre.
  16. «Sure, I had to prove I knew my weighted average costs of capital, but then the interviewing got really tough: I had to prove I had a sense of humor. » Martin, J., « So you want to work for the best… », dans Fortune, 12 janvier 1998, p. 77. Traduction libre.
  17. « Once Southwest hires someone to join our Family, we focus on nurturing and developping that Employee. We provide exceptional training programs which are specifically designed to help our Employees excel and succeed in an extremely competitive and dynamic environment. Without sufficient retention of our incredibly talented Employees, our recruiting, hiring and training efforts would be in vain… Although we offer competitive compensation packages, including among other things, competitive wages and generous profit sharing, it is the psychic satisfaction of pride, excitement, fun, and collective fulfillment that is the key to our Culture and retaining the best Employees in America. » Kelly, K., « Southwest Airlines: flying high with “Uncle Herb”», dans Business Week, 3 juillet 1989, n° 3113, p. 54. Traduction libre.
  18. « The people who work here don’t think of Southwest as a business. They think of it as a crusade. » Teitelbaum, R.S., op. cit., p. 116. Traduction libre.
  19. «… Employees with a sense of ownership in the Company will focus more on long-term versus short-term goals… In other words, the Southwest Spirit and Culture enhance job satisfaction which translates into thousands and thousands of dedicated Employees. … Even though our competition may try to imitate Southwest, they cannot duplicate the most important element of our success – the Southwest Spirit inherent in each and every one of our 20,000 employees. » Bunz, U.K., Maes, J.D., op. cit. Traduction libre.
  20. « Having fun at Southwest might not be so exciting when it becomes a motivation strategy instead of radiating naturally from the most important man of the company. » Bunz, U.K., Maes, J.D., op. cit., p. 22. Traduction libre.