Sophie Brochu et la Société Gaz Métro

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de leadership, d’engagement social et de gouvernance à travers la carrière de Sophie Brochu, présidente et chef de la direction de la société Gaz Métro, reconnue comme l’un des plus grands distributeurs de gaz naturel au Canada. Ce cas met notamment en évidence l’engagement de l’entreprise dans un projet de développement social en milieu défavorisé.
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C’est fondamental qu’une entreprise fasse autre chose que ses strictes opérations commerciales. Si elle n’a pas de vision sociale, elle est condamnée à péricliter1. – Sophie Brochu, présidente et chef de la direction de Gaz Métro

À l’été 2012, Gaz Métro a mis la dernière main à l’acquisition de la Central Vermont Public Service (CVPS), le plus important distributeur électrique de cet État américain. CVPS sera fusionnée avec Green Mountain Power, un autre important distributeur électrique du Vermont que Gaz Métro a acquis en 2007. En cinq ans, le distributeur gazier du Québec est ainsi devenu un acteur important sur le marché de la distribution électrique dans le nord-est américain où l’entreprise compte aujourd’hui davantage de clients que sur son marché canadien.

Gaz Métro s’engage également dans le secteur de l’énergie éolienne. Sous peu, elle aura terminé la mise en place au Québec et au Vermont de près de 400 MW de capacité de génération électrique à partir de cette forme d’énergie renouvelable.

Entre 2007 et 2013, l’entreprise aura doublé ses actifs qui seront passés de 2,7 à 5,4 milliards de dollars. Prochain projet de Gaz Métro : 800 millions de dollars pour le prolongement des infrastructures de distribution gazière entre Jonquière et Sept-Îles afin de permettre à la Côte-Nord de déplacer, dès 2016, des volumes considérables de mazout lourd et d’attirer de nouvelles usines de transformation industrielle qui envisagent de s’y localiser dans la foulée du Plan Nord annoncé par le gouvernement québécois.

Un grand service public tourné vers l’avenir

Gaz Métro se distingue des autres distributeurs de gaz naturel. Ainsi l’entreprise vient de conclure une entente avec la Ville de Saint-Hyacinthe pour acheter le biométhane qui sera produit à partir de la valorisation de déchets domestiques et l’injecter dans son réseau qui distribuera ainsi un gaz naturel vert et québécois. Cette idée est déjà porteuse, car d’autres villes pourraient emboîter le pas sous peu. L’entreprise vient également de lancer une opération d’approvisionnement des grands transporteurs routiers en gaz naturel liquéfié, une première au pays. En remplacement du diésel, ce carburant d’avenir permet de réduire de 25 % les émissions de gaz à effet de serre des camions lourds de marchandise. Gaz Métro alimentera également les trois nouveaux navires que la Société des traversiers est à faire construire et qui fonctionneront au gaz naturel liquide, une première en Amérique du Nord.

Gaz Métro est la propriété de Valener (29 %) et de Noverco (71 %). La première est une entreprise cotée en Bourse et constitue le véhicule par lequel le public investisseur québécois participe à l’actionnariat de Gaz Métro. Noverco appartient pour sa part à un regroupement de fonds de retraite canadiens dont le plus important est la Caisse de dépôt et placement du Québec (qui détient ainsi ultimement près de 30 % de Gaz Métro) ainsi qu’à l’entreprise albertaine Enbridge.

Une famille en affaires

Née à Lévis en 1963, Sophie Brochu est la cadette d’une famille de deux enfants. Son père, Paul Brochu, mène en parallèle une carrière de gestionnaire d’entreprise et une vie d’homme d’affaires. En plus de diriger la compagnie d’assurance l’Union canadienne, qu’il vendra éventuellement à l’Industrielle Alliance, il se joint à deux de ses frères pour fonder une entreprise de transformation et de distribution alimentaire appelée le Groupe Brochu Lafleur. Son rôle est de voir aux finances de l’entreprise. C’est donc un père très occupé, mais qui, le soir à table, partage volontiers ses projets, son enthousiasme et ses préoccupations de dirigeant et d’entrepreneur avec sa famille.

Dans ce milieu relativement aisé, la mère de Sophie Brochu, Ghislaine Fournier, joue un rôle traditionnel de femme au foyer qu’elle assume avec bonheur. Elle vient, elle aussi, d’une famille d’entrepreneurs : son père puis maintenant ses frères sont propriétaires d’une importante concession automobile de la région de Québec. Ayant elle-même grandi dans une famille en affaires, Ghislaine Fournier appuie sans équivoque son mari dans ses activités. Pour la petite Sophie, il est donc naturel d’entendre parler constamment d’affaires à la maison. Baignée dans cette atmosphère chaleureuse et stimulante dont son père est le pivot et la mère, une auditrice attentive, la petite fille en retient l’impression vague et agréable que ce doit être intéressant de quitter la maison le matin et de rentrer le soir retrouver sa famille avec plein d’histoires intéressantes à raconter.

Une élève turbulente

À l’école primaire de Lévis, Sophie Brochu est une élève très active et assez peu intéressée par les études. Se décrivant elle-même à cette époque comme un garçon manqué, elle s’intéresse davantage au hockey et au baseball qu’elle pratique avec ses compagnons d’école et son frère Éric de quatre ans son aîné, qu’aux matières scolaires. Du moment qu’elle reste dans la moyenne des notes, elle n’est pas inquiétée par ses parents qui, selon ses mots, « étaient à l’écoute de ce que leurs enfants avaient le goût d’être ». Elle se réjouit, à cet égard, qu’elle et son frère aient pu vivre « des enfances d’enfants », contrairement à ce qu’elle déplore aujourd’hui en observant les jeunes qui portent trop souvent sur leurs épaules les ambitions avortées de leurs parents.

Le secondaire ne lui sera pas beaucoup plus attrayant, du moins jusqu’en secondaire III où une professeure de latin, sœur Thérèse Chérer, réussit à capter son attention moins par la matière que par les comptes-rendus des voyages qu’elle fait pendant l’été à Rome en tant qu’archéologue amatrice. Riche de petits artefacts qu’elle rapportait de ses fouilles estivales, cette pédagogue volubile, érudite et passionnée de civilisation et langue latines réveilla chez l’adolescente (et sans doute chez beaucoup d’autres couventines) le goût d’apprendre et d’explorer des univers nouveaux. À la surprise générale, Sophie Brochu devient une élève studieuse en matières latines et récolte d’excellentes notes. Quant aux autres disciplines, comme elle l’avait fait au primaire, l’adolescente se débrouille pour passer d’une classe à l’autre, sans plus. Sans le savoir, elle découvre un aspect fort de sa personnalité, aspect qui caractérise encore la femme d’affaires d’aujourd’hui : elle ne performe que si quelque chose la passionne.

En s’inscrivant au cégep, songeant vaguement à s’inscrire plus tard en médecine, elle opte pour le profil science. C’est bien déterminée à ne pas se laisser distraire par les garçons, qu’elle côtoyait sur les bancs d’école pour la première fois, qu’elle entre au Collège de Lévis, pleine de bonnes résolutions, car elle sait pertinemment qu’elle doit obtenir d’excellentes notes pour être admise en médecine. Mais au moment même de franchir le seuil de l’établissement, elle croise le regard d’un beau jeune homme répondant au nom de John Gallagher : c’est le coup de foudre, sur place, de part et d’autre. Depuis maintenant près de trente ans, le jeune Irlandais francophone de Québec et la fille de Lévis ne se quittent plus.

Le théâtre avec Robert Lepage

À cette époque, le corps professoral de l’établissement lévisien comptait des noms qui deviendront célèbres dans le milieu théâtral canadien et même mondial, notamment Robert Lepage, qui y enseignait avec des metteurs en scène aujourd’hui réputés, comme Jacques Lessard et Denis Bernard. Sophie et John joignent la troupe de théâtre du Collège qui connaît alors un essor remarquable sous la direction de célébrités en devenir. Elle se souvient des soirées et même des nuits entières de répétition avec un Robert Lepage exigeant, mais combien stimulant. Elle décrit cette époque comme les deux plus belles années de sa jeunesse. Il n’en fallait pas plus pour que Sophie Brochu abandonne ses projets de médecine et rêve d’une carrière de comédienne. À la fin de ses deux années de cégep, elle soumet sa candidature au Conservatoire de Québec où elle est choisie parmi 12 des 200 postulants en lice. Malheureusement, après deux ans de dur labeur avec une méthode pédagogique qui ne lui convient pas, elle se rend à l’évidence : ce n’est pas tant le théâtre qui l’anime que l’environnement créatif. Elle estime ne pas avoir la flamme qu’elle voit chez les autres étudiants du Conservatoire, « prêts à tout et à vivre pauvres pourvu que ce soit de leur art ». Sophie Brochu quitte alors le Conservatoire de son propre chef, une première dans l’histoire de l’établissement réputé comme difficile d’accès. Elle garde par ailleurs contact encore aujourd’hui avec plusieurs personnes qui œuvrent dans le monde artistique.

Après une période de profonde remise en question et de réflexion sur ce qu’elle veut faire dans la vie, elle décide de s’inscrire en sciences économiques à l’Université Laval. Pourquoi dans cette matière plutôt qu’en anthropologie, domaine très populaire à l’époque, ou encore en philosophie ou en sociologie, qui attiraient bon nombre de ses anciens compagnons et compagnes de cégep? Peut-être que les enjeux économiques lui semblaient vaguement reliés aux discussions qu’elle avait eues enfant avec ses parents et son frère autour de la table familiale? S’y sentait-elle en terrain familier après l’aventure décevante du théâtre? Quoi qu’il en soit, l’économie lui semblait comporter un aspect de formation générale qui lui serait utile en attendant de vraiment savoir dans quel domaine elle s’engagerait pour de bon. Par contre, il lui fallait faire du rattrapage en mathématiques, un préalable obligatoire qu’elle avait écarté au cégep au profit de matières plus littéraires.

L’été qui suivit sa sortie du Conservatoire fut donc particulièrement bien rempli, soit quatre cours de mathématiques (103, 203, 105 et 205) en enfilade. De la même façon que l’appétit vient en mangeant, Sophie Brochu, à son propre étonnement, se découvre non seulement de la facilité, mais de l’intérêt pour les mathématiques. Sans vouloir devenir pour autant une économiste au sens économétrique du terme, elle entre avec enthousiasme à l’Université Laval au programme de baccalauréat en sciences économiques.

Le pétrole avec Antoine Ayoub

Encore une fois, le hasard fit en sorte que le corps professoral comptait là aussi des professeurs qui se feront avantageusement connaître plus tard à l’échelle des gouvernements fédéral et provincial. Sophie Brochu se souvient avec bonheur des cours donnés par les professeurs Henri-Paul Rousseau en théorie de la masse monétaire, Pierre Fortin en théorie macroéconomique et surtout Antoine Ayoub, qui jouera un rôle déterminant dans sa vie professionnelle future.

Antoine Ayoub était un économiste spécialisé en énergie et en pétrole. D’origine syrienne, il avait été formé dans les meilleures universités du Moyen-Orient et d’Europe. À l’Université Laval, il avait fondé le GREEN, c’est-à-dire le Groupe de recherche en économie de l’énergie et des ressources naturelles. À tous les deux ans, il organisait de grandes rencontres internationales tenues au Château Frontenac de Québec dans le cadre des Colloques internationaux d’économie pétrolière, dont il fut le président-fondateur. S’y retrouvaient des membres de l’Organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP), où il avait ses contacts, et des hauts dirigeants de sociétés productrices africaines.

Sophie Brochu connaît alors son deuxième coup de foudre, cette fois pour l’énergie! Antoine Ayoub est un excellent professeur, capable de traduire des concepts économiques complexes en des applications concrètes : la fixation des prix du pétrole, les quotas, le rôle des « sept sœurs », les monopoles, les oligopoles, l’entrée en scène des pays africains, la rente différentielle, les origines de l’OPEP, les raisons des chocs pétroliers de 1973, de 1980… Bref, par ses cours animés, ses connaissances et ses talents de conteur pédagogue, il réussit à fasciner Sophie Brochu pendant mille et un jours, au point où elle décide à son contact que ce serait dans le domaine de l’énergie qu’elle veut travailler. Elle savait dorénavant qu’elle ferait sa vie dans le secteur de l’énergie. Après plus de vingt ans, elle ne l’a jamais quitté.

Une formation de waitress

Afin de joindre les deux bouts, Sophie Brochu décroche un emploi d’été comme serveuse dans un restaurant de Québec où les pourboires qu’elle engrange lui permettent de survivre en attendant d’obtenir la bourse d’études convoitée. Aujourd’hui, la présidente de Gaz Métro affirme qu’une des meilleures formations qu’elle a eues dans sa vie, et qui lui sert encore aujourd’hui tous les jours, est celle qu’elle retira de son expérience de serveuse au restaurant Pacini, rue de la Fabrique.

La première chose à laquelle tu penses, c’est à ton client parce que ton pourboire dépend de sa satisfaction, et la rétribution est instantanée. Tu es à l’écoute de ce qu’il veut avant que lui-même l’exprime, tu t’organises pour le lui donner, tu vas au-devant de ses désirs. En plus, tu dois être capable de travailler en équipe et de faire le lien entre la cuisine, la plonge et la salle. Il faut être axé sur le client. C’est ce qu’on fait constamment chez Gaz Métro.

L’été suivant, grâce aux bons mots d’Antoine Ayoub, Sophie Brochu obtient une bourse du gouvernement fédéral lui permettant de quitter son emploi d’été de serveuse pour celui d’agente de liaison pour Pêches et Océans Canada. Destination : la Nouvelle-Écosse.

Un aller-retour imprévu

À l’été 1985, Sophie Brochu et son copain John Gallagher vident leur appartement de fortune, quittent Québec avec leur petit chien frisé et prennent la route dans leur vieux tacot rempli de leurs maigres possessions, direction Halifax. Tout est bien organisé. Alors que John s’est déniché lui aussi un emploi et enseignera le français à l’école d’été de l’université de Dalhousie, Sophie a comme travail d’organiser des rencontres avec différents groupes de pêcheurs de Nouvelle-Écosse afin de leur expliquer qu’en raison de la diminution inquiétante des bancs de morues au large des côtes, le gouvernement fédéral se voit dans l’obligation de leur imposer des quotas qui doivent entrer en vigueur l’année suivante.

La première rencontre a lieu dans le sous-sol de l’église de Digby, un petit village de pêcheurs, un dimanche soir brumeux. Se débrouillant pas trop mal en anglais, la jeune Québécoise se met en frais d’expliquer à ses auditeurs respectueusement silencieux ce qui leur arrivera dans quelques mois. Elle utilise pour ce faire une carte géographique que lui a fournie un fonctionnaire fédéral et qui illustre la migration et la diminution de plus en plus importante de la ressource halieutique au large des côtes canadiennes. Elle parle de l’importance de préserver les réserves de morues pour les générations futures. Avant d’aborder la question des quotas, elle demande à son auditoire s’il y a des questions.

En face d’elle, sont cordés comme des sardines une trentaine de gaillards roux aux larges mains, vêtus de frocs à carreaux et de salopettes bleues. Des effluves de varech flottent dans l’air qui se raréfie. Un d’entre eux lève timidement la main et du fond de la salle, il se dirige, l’air renfrogné, vers l’avant où la menue conférencière, les yeux grand ouverts, affiche un sourire perplexe. Lentement, il lui prend son crayon-feutre des mains et dessine à grands traits une ligne au large des côtes canadiennes. D’un côté, il dessine des bateaux arborant l’unifolié. Puis d’autres bateaux naviguant de l’autre côté de la ligne de démarcation en les agrémentant de petits drapeaux japonais. Puis, il dessine des bancs de poissons qui se promènent des deux côtés. Et là, d’une voix douce, il indique à Sophie que le tracé est en fait la démarcation des eaux canadiennes et internationales. Puis il lui demande en pointant les petits bateaux : « Miss, do you know what this is? » Et Sophie Brochu de répondre : « Japanese boats? » « Yes, répond-il en haussant le ton, and they don’t fff… care about the Canadian quotas, and the fish don’t care either about our Canadian frontier and international waters2! »

Sophie Brochu est interloquée. Devant tant de logique brute, elle en conclut que les pêcheurs de Nouvelle-Écosse ont raison, que les quotas fédéraux sont légitimes, mais incapables de restreindre les ardeurs des navires-usines japonais, qui videront, de toute façon, les ressources de morues. Le soir même, furieuse contre le fonctionnaire fédéral qui s’était bien gardé de lui décrire toute la réalité, elle explique à son copain qu’elle ne peut plus vendre une idée à laquelle elle ne croit pas. Le taux de chômage en Nouvelle-Écosse est élevé et les autres possibilités pour Sophie sont limitées. Le jeune couple décide de revenir à Québec, de renoncer à la bourse d’été et de se trouver d’autres emplois. Le lendemain matin, les deux étudiants refont la route en sens inverse, vers Québec, toujours dans leur vieux tacot rempli jusqu’au toit, accompagnés de leur fidèle petit chien frisé. Et « cassés comme des clous ».

Au tournant du pont

Ils se rendent au service de placement de l’Université Laval. Ils doivent se trouver d’urgence un autre gagne-pain d’été. Coup de chance : John sera embauché par une station de radio de Québec comme rédacteur publicitaire. De son côté, Sophie remarque au tableau d’affichage une offre d’emploi comme guide touristique sur le traversier Louis-Joliette qui fait la navette entre Lévis et la capitale. Elle s’y dirige dès le lendemain matin. Elle traverse alors le pont Pierre-Laporte. Et là, dans la bretelle d’entrée, alors qu’elle attend à un feu de circulation, elle voit distraitement une pancarte plantée vis-à-vis de l’Auberge des gouverneurs de Sainte-Foy. C’est écrit : « SOQUIP ». Le mot lui dit quelque chose. Eh oui, se dit-elle, Antoine Ayoub nous en a parlé. C’est la Société québécoise d’initiative pétrolière.

Alors, ne faisant ni une ni deux, elle vire à gauche et s’engage dans le stationnement de l’immeuble. Elle décide d’aller voir. On ne sait jamais, elle a en main son curriculum vitae qu’elle avait préparé pour le Louis-Joliette, et elle a un peu de temps à tuer. Elle se présente donc à la réception de l’entreprise et demande à rencontrer le responsable des ressources humaines. Elle explique à ce dernier qu’elle est étudiante à la maîtrise en économie de l’énergie à l’Université Laval, qu’elle rentre de Nouvelle-Écosse où ça n’a pas bien été pour vendre les quotas de morues aux pêcheurs, qu’elle a besoin d’un travail et qu’elle connaît un peu le domaine énergétique, ayant étudié avec Antoine Ayoub. Y aurait-il quelque chose pour elle chez SOQUIP?

Or, le même matin, le directeur des ressources humaines venait d’apprendre que le stagiaire français qui devait entrer pour l’été l’avait avisé qu’il avait plutôt décidé de faire son service de coopération militaire ailleurs et que finalement, il ne se rendrait pas au Québec cette année-là. Peut-être une autre fois…

C’est dans ces circonstances surprenantes que Sophie Brochu a débuté dans le milieu énergétique, ce matin-là. Elle ne s’est jamais rendue au Louis-Joliette. Elle restera dix ans chez SOQUIP : de stagiaire d’été, elle sera engagée comme analyste financière à sa sortie de l’université. Elle gravira les échelons jusqu’à devenir adjointe au président en 1990 et vice-présidente au développement des affaires en 1992. Elle raconte volontiers que si elle est présidente de Gaz Métro aujourd’hui, c’est peut-être parce qu’un jour un pêcheur de Nouvelle-Écosse lui a expliqué que ce que faisait le gouvernement fédéral n’avait pas de bon sens et qu’elle l’a cru.

SOQUIP

La Société québécoise d’initiative pétrolière, mieux connue sous son acronyme de SOQUIP, a été créée en 1969 par le gouvernement unioniste de Jean-Jacques Bertrand pour explorer et évaluer le potentiel en hydrocarbures du Québec dans le but de réduire la dépendance énergétique de la province. Au début des années 1980, son mandat fut élargi à la transmission et à la distribution d’hydrocarbures. SOQUIP prit alors une participation importante dans Noverco, propriétaire de la société Gaz Métropolitain (qui devint Gaz Métro en 2003), laquelle était déjà le principal distributeur de gaz naturel au Québec. Au fil des années, SOQUIP a contribué au développement de l’industrie gazière québécoise, ce qui lui a permis d’atteindre des seuils de rentabilité enviables.

Les échelons de l’expérience

Deux ans après l’arrivée de Sophie Brochu chez SOQUIP, en 1986, un nouveau président et chef de la direction est nommé. Il s’agit d’Yves Rheault. Il a à diriger une jeune équipe d’environ 15 personnes : ingénieurs, analystes, économistes, comptables et divers spécialistes de la finance, des hydrocarbures et de l’électricité. Comme l’époque est aux grandes restructurations des sociétés paragouvernementales, il aura à piloter des dossiers majeurs, de concert avec les représentants de différents ministères : Ressources naturelles, Industries et Commerce, Finances, Affaires internationales, et même le cabinet du Premier ministre.

À titre de jeune analyste financière, Sophie Brochu sera témoin du rachat par SOQUIP et la Caisse de dépôt et placement des actions que Canam Manac détenait alors dans Gaz Métropolitain. Elle sera par la suite associée à la privatisation de Noverco, puis à la recherche de partenaires industriels et d’investisseurs internationaux. Accompagnés des représentants de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Sophie Brochu et ses collègues de SOQUIP ont ainsi l’occasion de se rendre en Angleterre, en Finlande, en Norvège et en France où une entente sera finalement conclue avec la société Gaz de France. Cette dernière prendra finalement une importante participation dans Noverco.

La jeune économiste participera également à l’introduction en Bourse de Gaz Métropolitain. Elle se familiarisera avec les montages financiers de grande ampleur, les rouages internationaux de la haute finance, les arcanes des pouvoirs gouvernementaux, les relations avec les ministres et sous-ministres de l’État, et tout cela en regard du domaine qu’elle privilégie entre tous, l’énergie. Curieuse de tout, elle tire avidement parti de toutes ces expériences qui la fascinent. « En prime, j’ai appris comment pense un gouvernement », se rappelle-t-elle.

Sophie Brochu restera chez SOQUIP de 1986 à 1996. Cette année-là, les finances du gouvernement québécois sont sous pression. On demande à SOQUIP de monétiser son placement dans Noverco, ce qui lui permet de toucher des gains sur disposition de plus de 115 millions de dollars.

Pour Sophie Brochu, cette réorientation signifie que son rôle au développement des affaires perd de son sens. Elle estime qu’il est temps pour elle d’aller voir ailleurs. À ce moment charnière, la chance lui sourit encore. Cette fois, elle se présente sous la forme d’un coup de fil qu’elle reçoit de Robert Tessier. L’ancien secrétaire au Conseil du trésor du Québec et sous-ministre à l’Énergie et aux Ressources naturelles, qu’elle avait croisé à quelques reprises alors qu’il était dirigeant de Gec Alsthom, lui offre un poste chez Gaz Métropolitain, dont il vient de prendre la présidence à la suite d’André Caillé appelé à diriger Hydro-Québec.

Sa première réaction sera de dire non à Robert Tessier. Étant à la recherche de nouveaux défis, elle se dit qu’il serait sans doute opportun de quitter le giron de Gaz Métro, une entreprise dont elle a « fait le tour ». Mais Robert Tessier insiste en lui faisant valoir que ce qu’elle a fait jusqu’à maintenant chez SOQUIP, ce sont des opérations de holding, et non pas des opérations commerciales de terrain. Il la convainc qu’elle est prête à passer à l’action dans une entreprise dont les activités sont en première ligne du marché.

Quelque peu ébranlée dans ses certitudes, Sophie Brochu se fait proposer d’être dans une activité qu’elle connaît bien, le développement des affaires. Elle se dit intéressée par un mandat maximal de trois ans. Robert Tessier accepte ses conditions, devinant bien que sa recrue de 33 ans au poste de vice-présidente au développement des affaires prendrait goût à son nouveau travail et qu’elle y resterait beaucoup plus longtemps que les trois années prévues.

La vie en bleu

Sophie Brochu trouve en Robert Tessier un style de leadership auquel l’avait habituée Yves Rheault : il fait confiance aux jeunes à qui il ne craint pas de donner de plus en plus de responsabilités en prenant soin d’appareiller leurs habiletés aux tâches à remplir. Après trois ans au développement des affaires, Robert Tessier lui demande de prendre également charge des approvisionnements gaziers. D’abord réticente à s’éloigner du territoire familier du développement des affaires, elle accepte, confiante de pouvoir tirer son épingle du jeu.

Sophie Brochu connaît bien ses limites, mais quand elle se sent appuyée, elle peut jouer d’audace. Avouant qu’elle préférait ne pas gérer des ressources humaines, « parce que c’est compliqué », elle apprécie l’aspect stratégique de son nouveau rôle, qui est essentiellement de négocier des contrats à long terme avec des fournisseurs gaziers de l’Ouest. Deux ans plus tard, un autre défi l’attendait au détour, celui d’assumer le poste de vice-présidente aux ventes, marketing et service à la clientèle. Elle a alors un contact direct avec les équipes d’exploitation. Comme pour la découverte inattendue qu’elle avait faite adolescente avec les mathématiques, elle s’aperçoit que finalement, en pratique, gérer des êtres humains, c’est très intéressant!

Des commandes de son nouveau poste, elle pilotera une équipe chevronnée dans le grand virage de Gaz Métropolitain, aux anciennes couleurs orange des années 1960, vers « la vie en bleu » associée à Gaz Métro, une vaste campagne d’image orchestrée de concert avec l’audacieux groupe de communication Sid Lee3. Tous se souviennent des publicités accrocheuses où de petites flammes bleues dansent en chœur au rythme de mélodies enlevantes. La promotion visait plusieurs objectifs : rajeunir l’image, miser sur une impression de convivialité afin de contrer l’impression de danger souvent associée au gaz (surtout chez les consommateurs plus âgés) et donner un look plus moderne à l’entreprise, ce qui s’adressait aussi aux employés.

Robert Tessier avait misé sur le dégel des tarifs d’électricité dans le secteur résidentiel dont les bas niveaux freinaient la percée de Gaz Métro depuis plusieurs années. Sophie Brochu et ses équipes se sont préparées à prendre d’assaut le marché de la nouvelle construction résidentielle. Robert Tessier avait misé juste. Lorsque les hausses du service électrique sont survenues, Gaz Métro était prête et a su en profiter. De 3 % en 1997, le taux de pénétration du gaz naturel dans la nouvelle construction résidentielle atteint aujourd’hui près de 20 % dans la grande région de Montréal.

Plus que satisfait de la performance de sa protégée, Robert Tessier nomma Sophie Brochu première vice-présidente en 2005, tout en lui demandant d’assumer la responsabilité de l’ensemble des activités de distribution gazière au Québec. Finalement, en 2007, elle figurera sur la courte liste des aspirants au poste de président et chef de la direction afin de remplacer Robert Tessier dont le départ devenait effectif cette année-là, et c’est sa candidature qui fut retenue.

Gouvernance

Au moment de sa nomination à la présidence de Gaz Métro, Sophie Brochu connaît bien toutes les facettes de l’entreprise où elle œuvre alors depuis une bonne dizaine d’années. Elle s’apprête toutefois à découvrir un nouveau monde : celui de la gouvernance et de la relation avec un conseil d’administration.

Son style de gestion n’est pas des plus classiques. La dynamique qu’elle souhaite installer avec son conseil est à l’image de ce qu’elle prône : engagement, enthousiasme, transparence et simplicité. De son conseil d’administration, Sophie Brochu attend un appui dans sa vision pour Gaz Métro, élaborée, insiste-t-elle, de concert à la fois avec sa garde rapprochée et les administrateurs.

Elle déplore que du rôle de conseillers que les administrateurs jouent au conseil d’une PME naissante, ils passent, lorsque l’entreprise atteint une plus grande envergure, au seul rôle d’intendants de la surveillance, parfois tatillonne, des règles de gouvernance à l’américaine.

Malheureusement, en règle générale, dans 80 % du temps, les discussions des conseils d’administration portent sur le passé alors que ce n’est que dans les 20 % qui restent, qu’on parle d’avenir. Ce devrait être dans des proportions contraires.

Elle se refuse à mettre sur pied un quelconque « comité d’orientation » restreint, comme il se fait dans les grandes entreprises américaines où les hauts dirigeants trouvent les conseils qu’ils devraient normalement obtenir de leurs administrateurs. Elle se trouve privilégiée, chez Gaz Métro, de pouvoir parler ouvertement aux membres du conseil d’administration de ses questionnements, de ses doutes et de ses hésitations, quitte à dévoiler ses côtés vulnérables, lors de réunions où sont discutés des enjeux stratégiques importants.

Dans ma relation avec mes administrateurs, je revendique le droit à l’authenticité, le droit de ne pas toujours tout savoir, le droit d’avoir besoin d’eux au moment des grandes décisions. Je revendique le droit à l’ouverture d’un espace psychologique et communicationnel qui est, à mon sens, propice à amener Gaz Métro plus haut et plus loin4.

Sophie Brochu soutient en effet qu’entre le PDG et les administrateurs, doit exister une relation « d’exception » qui sera facilitée entre autres par deux facteurs : un enthousiasme partagé et le droit du PDG à l’authenticité et à la vulnérabilité. Elle note que dans beaucoup de conseils d’administration, il existe un « déficit d’enthousiasme » qui s’explique par le credo de rationalité absolue qu’on impose au PDG. Pour certains administrateurs, l’expression d’enthousiasme de la part du haut dirigeant (et d’eux-mêmes) exprimerait un manque de détachement par rapport à la tâche à accomplir, ou pire, un signe de faiblesse qui risquerait de plomber la vigilance, donc, l’efficacité de la gestion. La présidente et chef de la direction de Gaz Métro s’inscrit en faux contre ce diktat. À son sens, l’enthousiasme est au contraire la manifestation tangible, « soft, mais non moins vraie » de l’engagement du PDG et des administrateurs envers l’entreprise. Ce qui n’empêche nullement le conseil d’administration d’exercer son rôle de conseiller stratégique, vis-à-vis du PDG, et de fiduciaire, par rapport aux actionnaires.

Un projet spécial, préconisé par Sophie Brochu dès son arrivée à la présidence de Gaz Métro, illustre bien la collaboration particulière qui s’est établie entre la nouvelle présidente et les membres du conseil d’administration, et qui se traduit, au bout du compte, par un lien « organique » entre ce qui se fait à l’intérieur de l’entreprise et son action extérieure.

Le 80, ruelle de l’Avenir

La mise sur pied de ce projet révolutionnaire vient en droite ligne de la conception que se fait Sophie Brochu de la nouvelle Gaz Métro et du rôle qu’elle entend y jouer. En réponse au conseil d’administration lui demandant quelle était sa vision de l’entreprise, la nouvelle présidente leur annonça qu’elle voulait que cette dernière apporte une contribution significative au quartier dans lequel est situé son siège administratif. Elle ne savait pas encore quelle forme cette contribution prendrait, mais elle était bien déterminée à agir en ce sens le plus rapidement possible.

L’occasion lui fut donnée lorsqu’elle reçut la visite d’un groupe communautaire appelé Projet 80. Ce nom fait référence à l’objectif que s’est donné le groupe, fondé dans les années 1970, qui consiste à éradiquer la pauvreté du quartier Hochelaga-Maisonneuve pour la décennie suivante. Les activités du groupe allaient (et vont toujours) de la distribution de petits déjeuners et de lunchs aux écoliers, à l’aide aux devoirs et à l’accompagnement social. La Commission scolaire de Montréal venait de lui céder l’aile désaffectée d’une petite école pour loger ses bureaux. Il s’agissait maintenant de faire des rénovations pour lesquelles le groupe demandait de l’aide financière à Gaz Métro.

Gaz Métro avait déjà un programme d’aide à l’achat d’effets scolaires pour l’école primaire Hochelaga. La proposition de Projet 80 s’inscrivait dans le prolongement de cet engagement social, mais elle comportait une ampleur beaucoup plus importante. Les devis pour la restauration des locaux prévoyaient des coûts de l’ordre de 250 000 $. Sophie Brochu y vit l’occasion qu’elle attendait. Elle proposa au groupe d’entamer une réflexion commune sur les besoins des enfants du quartier, de même que sur ceux de leurs parents. De ces discussions émergea un rêve de trois millions de dollars. Mais Sophie Brochu voulait par ailleurs que la contribution de Gaz Métro aille au-delà d’un simple don d’argent. Son objectif était que Gaz Métro laisse une marque sociale durable dans le quartier tristement homogène d’Hochelaga-Maisonneuve.

Un projet rassembleur

Il faut savoir que dans cette zone habitée de l’est de Montréal, le taux de pauvreté urbaine est le plus élevé au Canada, que l’on y meurt en moyenne dix ans plus tôt que dans des quartiers favorisés, que le décrochage y est endémique et que les enfants ont deux fois moins de chance de poursuivre des études avancées que ceux qui grandissent dans l’ouest de Montréal. Ces statistiques interpellaient Sophie Brochu au point où elle voulut changer les choses. Située en plein cœur du quartier Hochelaga-Maisonneuve, Gaz Métro avait l’occasion de mettre en œuvre, de façon concrète, une ambitieuse mission sociale qui est loin d’être incompatible avec ses visées commerciales, comme le soutient Sophie Brochu.

Au terme de la période de redéfinition, le projet fut nommé « 80, ruelle de l’Avenir ». Le local rénové, qui est aujourd’hui ouvert 365 jours par année, est adjacent à l’école primaire Garneau, à l’ombre des piliers du pont Jacques-Cartier. Il compte deux étages. Au premier, l’ancien gymnase offre maintenant des équipements modernes, adaptés à différentes disciplines d’athlétisme. Au deuxième, les six anciennes classes ont été réaménagées en autant d’ateliers : studio de radio et de montage vidéo, salle d’ordinateurs et de multimédias, bibliothèque, cuisine-atelier, classe de danse et de musique et salle de botanique. La réfection du toit comprend une terrasse où les enfants peuvent faire pousser des légumes, des fruits et des fines herbes qu’ils peuvent ramener à la maison. La cour d’école adjacente est passée du bitume au gazon et fut garnie d’accessoires de jeux et de portiques sécuritaires. Quant à la garderie, elle a subi, elle aussi, une cure de rajeunissement. Le but était d’offrir aux enfants du quartier un lieu ouvert en tout temps, où ils recevraient un accueil chaleureux, axé sur leur épanouissement personnel, intellectuel et physique le plus complet possible.

Afin de mener à terme ce lieu multidimensionnel, Sophie Brochu, inspirée du modèle californien d’Alice Waters, a entrepris une campagne de financement sans précédent dans le milieu financier. Elle est allée chercher l’appui déterminant de Jacques Ménard, de la Banque de Montréal, afin de l’aider à récolter auprès des gens d’affaires les trois millions de dollars requis pour la construction du 80, ruelle de l’Avenir. La réaction a été aussi enthousiaste que discrète. De nombreux donateurs affichés ou anonymes ont apporté non seulement un soutien financier, mais l’expertise de leurs entreprises dans la restauration du bâtiment. Des sous-traitants en construction de Gaz Métro furent invités à soumissionner afin d’offrir leurs services aux plus bas coûts possibles, pour lesquels ils assumaient eux-mêmes une grande partie des montants engagés.

Au sein de Gaz Métro, les employés ont répondu avec beaucoup d’enthousiasme aux appels de Sophie Brochu de consacrer leurs moments de loisir à fournir de l’aide à la construction sous toutes ses formes. Des corvées ont été organisées pendant les week-ends afin que le centre ouvre ses portes à temps pour les vacances d’été, une période normalement triste pour ces enfants laissés à eux-mêmes par des parents à court de moyens. Des plombiers, des électriciens, des secrétaires, des monteurs de lignes, des cadres sont venus donner un coup de main. Le mot se passa qu’il fallait contribuer au 80, ruelle de l’Avenir pour aider les enfants du quartier.

Un riche complément de programme

Durant l’année, grâce à la collaboration des enseignants, le programme scolaire intègre les activités que les enfants font au centre. À l’automne, par exemple, les cours de français et d’histoire pourront porter sur la culture des tomates cultivées sur le toit-terrasse. Les enfants feront des « recherches » sur l’histoire de la tomate, son origine, ses variétés, sa présence dans divers pays du monde. Est-ce un légume ou un fruit? Qu’est-ce qu’un fruit? Qu’est-ce qu’un légume? Ils organiseront des émissions de radio sur le sujet, intervieweront leurs professeurs. Ils produiront des vidéos et suivront des cours de cuisine sur les différentes façons de l’apprêter. Et ainsi de suite selon l’inspiration des enseignants.

À l’été, le centre reste ouvert. On y organise diverses activités d’animation, comme le camp cinématographique des petits loups du Dr Julien5, bien connu pour son implication auprès des jeunes. On y tiendra un festival de films pour les enfants, accompagnés de leurs parents et grands-parents, avec projection en soirée sur grand écran déployé dans la belle cour d’école. On planifiera des visites instructives sur des coins méconnus des environs, des jardins, des parcs, des lieux historiques.

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  1. Sauf indication contraire, les citations de Sophie Brochu sont tirées de deux entrevues qu’elle a accordées aux auteurs les 2 et 3 juin 2010 à son bureau de Gaz Métro, rue du Havre, à Montréal, et de plusieurs échanges à distance au cours du mois d’août 2012.
  2. En français : « Mademoiselle, savez-vous ce que c’est? ─ Des bateaux japonais? ─ Oui, et ils se fichent des quotas canadiens, et les poissons n’en ont rien à f… de notre frontière canadienne ni des eaux internationales! »
  3. Voir Jacqueline Cardinal et Laurent Lapierre, Sid Lee c’est qui?, publié par Sid Lee en un exemplaire unique grand format, que le public peut consulter sur réservation dans une salle dédiée des bureaux de l’entreprise de créativité commerciale© située dans la Cité du multimédia du Vieux-Montréal.
  4. Sophie Brochu, Le C.A. et le PDG : quand la relation devient un atout pour l’entreprise, allocution prononcée devant le Collège des administrateurs de sociétés, Montréal, le 17 février 2010.
  5. Le Dr Gilles Julien a créé une approche préventive, la pédiatrie sociale en communauté, qui assure le respect de chacun des droits fondamentaux de l’enfant. (http://www.fondationdrjulien.org/qui-sommes-nous/dr-julien,-notre-fondateur.aspx)