Pierre Brunet, financier et philanthrope

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de finances. De gouvernance et de leadership à travers le parcours de Pierre Brunet, figure dominante du monde de la finance dans les secteurs de la comptabilité, du courtage et des banques.
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Mon père m’a rentré de force dans un cabinet comptable. Après trois mois, c’était du chocolat1. – Pierre Brunet

En 2007, Pierre Brunet a été nommé président d’honneur des fêtes du centième anniversaire de HEC Montréal. En 1999, il a reçu l’« Ordre du mérite des diplômés de l’Université de Montréal ». Pourtant, il ne détient de grade universitaire ni de l’un ni de l’autre établissement. Alors qu’il était adolescent, on lui avait même refusé le titre de bachelier ès arts pour inconduite. Par contre, il possède deux titres professionnels dont il est très fier : comptable agréé et fellow de l’Ordre des comptables agréés du Québec.

Brasseur de cage

Pierre Brunet est né à Verdun, petite ville de l’ouest de Montréal où les enfants francophones et anglophones d’origine modeste jouaient au hockey dans les rues, en se chamaillant d’un clan à l’autre à qui mieux mieux, indifféremment dans une langue ou dans l’autre, surtout en anglais, se souvient-il. Aîné d’une famille de quatre enfants, petit coq dans l’âme, il a voulu très jeune s’affirmer devant l’autorité paternelle.

Son père, Paul-Émile Brunet, était comptable agréé, diplômé de HEC Montréal et associé principal dans un important cabinet comptable de Montréal. Sa mère, née Liliane Brisson, était mère au foyer. Comme beaucoup de femmes de son époque, elle laissait (officiellement…) son mari prendre toutes les décisions importantes concernant la famille. Nous y reviendrons.

Quelques mois avant la fin de ses études collégiales chez les Sulpiciens du Collège Jean-Jacques-Olier à Verdun, Pierre Brunet se montre de plus en plus contestataire et revendicateur, au point de s’attirer la grogne des Messieurs de saint Sulpice, qui lui indiquent la porte quelques mois avant qu’il ait pu décrocher son diplôme. Qu’il ait été maintes fois président de classe au cours de ses années d’études collégiales et qu’il le soit de sa promotion ne les impressionnent nullement. À cause de cette expulsion inopinée, Pierre Brunet a vu ses projets d’études universitaires contrecarrés.

Très actif dans les milieux étudiants, Pierre Brunet voulait s’inscrire dans la mouvance des années 1960 en faveur des changements politiques, sociaux et économiques qu’annonçait la Révolution tranquille. Son plan d’études était tout tracé : il irait en service social à l’Université de Montréal pour s’atteler ensuite à changer le monde. Privé de son diplôme de bachelier ès arts, qui représentait l’unique clé ouvrant les portes aux études supérieures, Pierre Brunet a dû renoncer à son rêve. Un jour, se jura-t-il les dents serrées, il irait en service social.

La tournure des événements n’était pas pour déplaire à son père, qui voyait d’un très mauvais œil que son fils s’oriente en « machin-truc social ». Par ailleurs, Pierre Brunet courtisait déjà Louise Simard, qui est toujours sa compagne après plus de quarante ans de vie commune, et il voulait fonder une famille à plus ou moins long terme. Il lui fallait donc se trouver un travail rémunérateur. Son père y vit l’occasion qu’il attendait pour orienter son fils là où il voulait qu’il aille, et pas ailleurs : en comptabilité, comme lui.

En 1959, un diplôme de baccalauréat ès arts avorté à la main, lippe à la bouche, Pierre Brunet entrait dans le cabinet comptable Samson Bélair comme stagiaire, sur la recommandation insistante de son père qui y avait ses entrées. Paul-Émile Brunet, qui connaissait bien son fils, devinait la suite.

De fait, après trois mois, la comptabilité devint pour Pierre Brunet, « comme du bonbon, du gâteau, du chocolat ». Il aimait son environnement de travail et se surprenait à plonger avec enthousiasme dans les mandats qu’on lui confiait. Encouragé par ses succès (et par sa conjointe), il s’inscrivit en cours du soir à HEC Montréal en comptabilité. Après avoir complété son stage obligatoire chez Samson Bélair, il obtient l’autorisation de se présenter à l’examen de l’Institut des comptables agréés du Québec en 1964. À l’âge de 25 ans, il décroche, haut la main, le titre de comptable agréé. À l’époque, HEC Montréal ne décernait pas de diplôme à ses étudiants du soir2, ce qui lui permet donc de dire qu’officiellement, il n’est pas un diplômé de cette École qu’il aime tant, bien qu’il en soit indéniablement un pur produit.

Le mentor

Avant d’obtenir son titre de c.a., Pierre Brunet s’était fait remarquer tant dans les milieux strictement comptables que chez les courtiers en valeurs mobilières, dont certains étaient des clients de Samson Bélair. À telle enseigne qu’en 1964, et même un peu avant d’avoir obtenu son titre de c.a., il était déjà courtisé par certains d’entre eux. Guy Hudon, de la maison de courtage Morgan Ostiguy Hudon, le contacte un jour pour lui faire « une offre qu’il ne pourrait pas refuser ».

Surpris du salaire « mirobolant » et du titre ronflant que Guy Hudon dépose sur la table, Pierre Brunet ne met pas de temps à prendre sa décision. Il consulte sa conjointe, quitte Samson Bélair et entre chez Morgan Ostiguy Hudon en 1964 à titre de vice-président, trésorier et contrôleur. Il a 25 ans!

Lorsque Pierre Brunet annonce la nouvelle à son père, il reçoit une volée de bois vert qu’il n’attendait pas. Au lieu d’être fier de la nomination de son fils, Paul-Émile Brunet s’insurge contre cette nomination qu’il juge prématurée. Il apprend que son fils de 25 ans entre dans la haute direction d’un important courtier en valeurs mobilières de Montréal sans même qu’il lui en ait parlé ou demandé conseil. Selon Pierre Brunet, c’est ce deuxième aspect qui l’a irrité.

En rétrospective je comprends sa réaction : il aurait voulu que je le consulte et il craignait que je manque mon coup parce que j’étais trop jeune, selon lui, pour assumer un poste de cette importance. Mon père était un être dominateur, comme beaucoup de pères de sa génération. Mais moi, je voulais mener ma vie comme je le voulais sans lui demander la permission.

Les rapports ont été longtemps difficiles entre Paul-Émile Brunet et son fils aîné. Ce n’est que lorsque ce dernier a atteint l’âge de 40 ans, que les difficultés de communication se sont aplanies, bien qu’elles puissent être facilement ranimées, même plus de 30 ans après les faits, comme Pierre Brunet s’en est rendu compte un jour. Au cours d’un repas familial au cours duquel les membres de la famille se remémoraient joyeusement des souvenirs d’enfance, Pierre Brunet avait évoqué une punition que son père lui avait infligée alors qu’il avait huit ans, pour désobéissance : interdiction de sortir pendant deux mois après l’école.

Pierre Brunet révéla à son père que sa mère et lui avaient alors conclu un pacte à son insu, à l’effet qu’elle le laisserait sortir à condition qu’il rentre sans faute aux heures qu’elle lui fixerait, et que ça reste un secret bien gardé entre elle et lui. Pierre Brunet avait tenu parole. Jamais, pendant 32 ans, il n’avait trahi sa mère. Croyant que les années avaient adouci le caractère de son père, il avait voulu lui rappeler cet incident qu’il jugeait en rétrospective cocasse et sans conséquence. Mais Paul-Émile Brunet, même à l’âge vénérable de 80 ans, était resté le même : intraitable et fier. L’affaire provoqua à nouveau un froid entre lui et son père, de même qu’avec sa mère, qui y mit un mois à temps plein pour réconcilier le père et le fils.

Le fini qui manquait

Dès qu’il voit sa recrue franchir le seuil de Morgan Ostiguy Hudon, Guy Hudon se prend immé-diatement d’affection pour ce jeune homme plein de fougue. Décelant chez lui une vivacité d’esprit et un goût d’apprendre hors du commun, il le garde, en quelque sorte, sous son aile, l’observant du coin de l’œil et le conseillant discrètement lorsqu’il fait des erreurs ou commet des maladresses. Désireux de faire mentir ses associés, qui trouvaient le nouveau contrôleur beaucoup trop jeune et trop « carré », il allait leur prouver qu’il avait eu raison d’avoir engagé « un jeune blanc-bec » comme vice-président et trésorier.

Pierre Brunet est aujourd’hui reconnaissant à Guy Hudon qui a joué un véritable rôle de mentor et de coach auprès de lui, avant même que ces deux mots ne soient à la mode. Il reconnaît qu’il lui a donné le « fini » qui manquait à un jeune homme de 25 ans qui voulait souvent brusquer les choses sans y mettre les formes, ce qui antagonisait les employés, particulièrement ceux qui étaient plus âgés que lui.

Guy Hudon appréciait que j’apporte des idées nouvelles auxquelles il n’avait pas nécessairement pensé, mais de mon côté, j’étais un peu brute. Pendant les six années où j’ai travaillé étroitement avec lui, il m’a appris à être plus diplomate et à prendre le temps d’écouter les gens qui n’étaient pas d’accord avec ce que je voulais faire. Et je me suis aperçu que non seulement mes idées passaient mieux après, même quand je restais sur mes positions, mais que je retirais moi-même toujours quelque chose de nouveau de ces échanges.

En 1968, Guy Hudon encourage son protégé à participer, à Toronto, à la fondation de la section « Financial Administrators » de la Investment Dealers Association, dont Jean Ostiguy était président. Les deux associés principaux de Morgan Ostiguy Hudon s’entendaient sur la nécessité pour Pierre Brunet de s’impliquer dans des activités en dehors du bureau, et l’occasion était belle pour commencer à faire bouger les choses dans le domaine du courtage mobilier. C’est ainsi que Pierre Brunet a été amené à rédiger et à prononcer un discours majeur, lors d’un important congrès tenu à Jasper, qui favorisait un contrôle accru des processus en amont des transactions de courtage mobilier. À partir de ce moment, la preuve était faite. Guy Hudon poussait toujours Pierre Brunet à monter au front et à s’investir sans cesse davantage dans des activités paraprofessionnelles, ce qui contribua grandement à le faire connaître dans les milieux d’affaires du Québec et de Toronto.

Quelque trente ans plus tard, lorsque Pierre Brunet est devenu président de la Financière Banque Nationale, il a engagé Guy Hudon comme conseiller spécial. Malgré ses 80 ans bien sonnés, ce dernier voulait rester en contact avec le monde des affaires, ce que Pierre Brunet, en fils spirituel reconnaissant, lui permettait ainsi de faire. Guy Hudon est alors devenu un sage et un modèle à qui les jeunes demandaient conseil en cas de doutes et de difficultés. Guy Hudon incarnait une tradition de compétence, d’avant-garde et d’intégrité dans laquelle Pierre Brunet voulait inscrire la Financière Banque Nationale. Il considérait qu’il s’agissait d’un message fort sur les valeurs qu’il privilégiait et d’un juste retour des choses à l’égard de son mentor.

Le professeur

De son passage aux cours du soir de HEC Montréal, Pierre Brunet se souvient d’un professeur qui l’a marqué par sa capacité lumineuse de rendre simples les concepts comptables les plus complexes. Dès son premier cours, le professeur Yves-Aubert Côté savait présenter sa matière de façon à ce que ses élèves puissent, pour la suite des choses, se rattacher aux grands principes de base qui fondent les sciences comptables. Pierre Brunet a immédiatement « pigé » l’essentiel de la leçon qui lui a servi, et qui le sert encore, reconnaît-il, dans ses activités d’expert-comptable.

Yves-Aubert Côté avait pris une demi-heure au début de son premier cours pour résumer la base même d’un bilan et du système comptable à deux entrées. C’était très logique et très clair pour moi, même si je n’avais jamais étudié ça. Grâce à sa présentation, j’étais capable de placer les concepts et les chiffres aux bonnes places. Je me souviens qu’au cours suivant, mes confrères me demandaient comment j’arrivais si facilement à faire les bilans consolidés, qui constituaient l’exercice obligatoire. Je leur répondais que je n’avais pas de mérite parce qu’Yves-Aubert, comme on l’appelait affectueusement en cachette, avait placé les bonnes choses aux bonnes places au premier cours.

Autre longue leçon retenue d’Yves-Aubert Côté : Pierre Brunet aime les rapports succincts. Lorsqu’il est devenu grand patron de la Financière et que ses collaborateurs lui demandaient son avis sur un problème auquel ils étaient confrontés, il leur répondait de réfléchir aux solutions, d’en détailler le pour et le contre et de lui présenter un rapport d’au plus une page à cet effet. Invariablement, les solutions se dégageaient d’elles-mêmes à cause de la synthèse que l’exercice les forçait à faire. Cette façon de gérer les ressources humaines et les situations de crise est devenue par la suite le trait distinctif de Pierre Brunet, en tant que haut dirigeant. Il l’attribue en grande partie à Yves-Aubert Côté dont l’esprit de synthèse avait fortement impressionné le jeune étudiant comptable de HEC. La leçon était tombée en terreau fertile.

En 1970, six ans après être entré chez Morgan Ostiguy Hudon, Pierre Brunet se voit offrir le poste de vice-président directeur, pour le secteur des actions, chez un important courtier de Montréal, Lévesque Beaubien Geoffrion. L’offre est alléchante et l’environnement lui plaît. Il accepte avec enthousiasme (toujours sans consulter son père, mais plutôt sa conjointe, qui était devenue sa principale conseillère). Il y passera le reste de sa vie professionnelle jusqu’à l’âge de la retraite, survenue en 2000. Il grimpera tous les échelons à un rythme régulier et presque prévisible : en 1973, il est nommé directeur général et premier vice-président; en 1982, président et chef de l’exploitation; en 1986, président et chef de la direction; et finalement, en 1990, président du conseil, président et chef de la direction.

Lorsqu’en 1999, la Banque Nationale du Canada fit l’acquisition de Lévesque Beaubien Geoffrion pour en faire sa filiale de courtage en valeurs mobilières, suivant en cela la tendance au décloisonnement des services financiers au Canada, Pierre Brunet est devenu président du conseil et chef de la direction, avant de devenir, en 2000, conseiller à la haute direction de la Financière Banque Nationale et vice-président du conseil de la Banque Nationale.

Une carrière en dedans et en dehors

Le curriculum vitæ de Pierre Brunet se partage en trois parties : la première a trait à sa carrière comme telle, et se résume en trois points (Samson Bélair – 1959-1964, Morgan Ostiguy Hudon – 1964-1970 et Lévesque Beaubien Geoffrion/Financière Banque Nationale – 1970-2000). La deuxième partie s’intitule Activités paraprofessionnelles. Or, elle ne compte pas moins de 19 lignes. Quant à la troisième partie du CV, elle regroupe 12 causes reliées à des organismes culturels et éducatifs, et dans lesquelles Pierre Brunet s’est impliqué activement. C’est que tout financier fût-il, l’ancien collégien contrarié dans son rêve continuait de cultiver sa vocation de « travailleur social », un amour discret qui, comme dans la chanson, ne voulait pas mourir.

En 1972, toujours avec l’encouragement de Guy Hudon, Pierre Brunet devient membre du comité exécutif au sein du Comité des gouverneurs de la Bourse de Montréal, puis il accède au titre de président du Comité des gouverneurs en 1974, ce qui lui permet de combattre un groupe puissant, qui voulait en contrôler les activités avec la connivence de Marcel Lajeunesse, alors président de la Commission des valeurs mobilières. Leur action ciblait particulièrement les émissions d’entreprises du secteur minier. La rumeur de la rue voulait qu’un journaliste du National Post sorte, d’un jour à l’autre, un article dévastateur sur ce scandale appréhendé.

Pierre Brunet réagit rapidement. Il contacte la Gendarmerie royale du Canada, qui menait une enquête sur ce dossier, et apprend que les preuves ne sont pas encore réunies pour porter des accusations. Après avoir convaincu le journaliste de reporter de quelques jours la sortie de son article, il téléphone d’urgence au premier ministre Robert Bourassa pour le mettre au courant du problème. Ce dernier décide, sur-le-champ, de congédier Marcel Lajeunesse et de le remplacer par Fernand Lalonde, un avocat respecté. L’article a été publié une fois que le scandale ait été tué dans l’œuf. La réforme de la Bourse et de la Commission des valeurs mobilières pouvait commencer.

Les leçons de Guy Hudon avaient porté et prouvé leur efficacité. Au lieu de s’attaquer de façon ostentatoire au problème, Pierre Brunet avait manœuvré avec tact et discrétion et fait intervenir les bonnes personnes qui étaient en mesure de passer à l’action, en l’occurrence Robert Bourassa. Aujourd’hui, il veut partager sa sagesse acquise à la nouvelle génération d’étudiants en gestion.

Je sais pertinemment que quand on est jeune, on veut changer le monde. On a le droit d’aller au bout de ses protestations lorsqu’on constate une situation inacceptable, mais il faut bien comprendre que de tout casser n’est pas nécessairement la solution. Par contre, ne rien faire est pire. Il faut refuser le statu quo en sachant jusqu’où ne pas aller et jusqu’où aller pour être efficace.

La Bourse en français

Avec la nomination de Michel Bélanger comme nouveau président de la Bourse de Montréal, et Pierre Brunet comme président du comité exécutif, de nombreuses décisions ont permis de donner un coup de barre pour favoriser les financiers et les gens d’affaires québécois plutôt que ceux de Toronto, qui, pour des raisons historiques et sociales, occupaient jusque-là tout le terrain économique. Une des mesures qu’on jugerait aujourd’hui comme allant de soi, mais qui était révolutionnaire à l’époque, a été de mener les réunions des gouverneurs de la Bourse de Montréal uniquement en français, et non plus en anglais comme c’était la coutume. Ce combat n’était pas chargé de rancœur pour Pierre Brunet, mais selon lui, il était tout simplement normal qu’à la Bourse de Montréal, les choses se passent en français.

Je n’ai jamais vécu le complexe anglais. Je suis venu au monde à Verdun, où la majorité était anglaise. On jouait au hockey dans la ruelle, et ça se passait presque toujours en anglais. On se pétait la gueule, mais on était chum. Quand on a eu cinq ans, mes chums, qui étaient anglais, sont allés au kindergarten. Or, du côté francophone, les maternelles n’existaient pas encore. Alors j’ai fait une crise auprès de mon père pour aller avec mes chums. Et mon père, qui était un petit peu contestataire aussi, m’a envoyé au kindergarten. Le curé a failli l’excommunier parce que j’allais à un kindergarten protestant. À cinq ans, je parlais anglais sans accent. Quand j’allais à Toronto pour les courtiers, ils pensaient que j’étais anglais. C’est parce que j’avais joué au hockey dans la ruelle avec tout ce beau monde-là. Je comprends leur mentalité, j’ai l’accent, j’ai l’habitude. Alors quand je suis arrivé dans toute cette affaire à la Bourse de Montréal, être français ou anglais, c’était toute la même thing pour moi. Les raisons de mes revendications se situaient à un autre niveau.

Pierre Brunet a été quelques fois tenté par la politique. Il révèle avoir reçu des propositions de tous les partis politiques, provinciaux comme fédéraux. En rétrospective, même si la perspective de devenir ministre des Finances lui aurait souri, il conclut qu’il a pu agir sur son milieu de façon aussi prégnante, en tant que haut dirigeant d’une institution financière, impliqué socialement, que s’il avait fait le saut en politique active. Son engagement à la chambre de commerce a notamment constitué un levier d’action sociale puissant.

Nommé en 1982 président de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, puis président du conseil l’année suivante, le président de Lévesque Beaubien Geoffrion jouissait d’une tribune pour faire valoir les causes qui lui tenaient à cœur et pouvait influencer les décisions concernant la métropole du Québec de façon à en favoriser le développement social autant qu’économique. Ce poste hautement visible a contribué à faire connaître sa disponibilité et sa fougue pour défendre tous les projets pouvant améliorer la conjoncture économique de Montréal. C’est ainsi que Pierre Brunet a accepté différents postes où il pouvait faire bouger les choses à sa façon : en 1991, il est président du Club des ambassadeurs du Palais des congrès de Montréal; de 1996 à 2001, il est membre du Conseil canadien des chefs d’entreprises; en 1997, on le nomme président du Comité d’orientation du Cercle des Ambassadeurs de Montréal International; de 2000 à 2002, il sera vice-président du conseil de l’Institut canadien des comptables agréés avant d’en devenir le président de 2002 à 2004. Depuis avril 2005, il est président du conseil de Montréal International et de celui de la Caisse de dépôt et placement du Québec.

Gouvernance

Depuis qu’il est président du conseil de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Pierre Brunet a dû approfondir davantage toutes les questions reliées à la gouvernance des entreprises, non seulement en ce qui concerne la Caisse elle-même, mais aussi en rapport avec les opérations d’acquisitions d’entreprises appelées à figurer au portefeuille de la grande institution financière gouvernementale. Lorsqu’il est question de gouvernance, Pierre Brunet retrouve son franc-parler.

Définir la gouvernance, c’est comme définir l’excellence. Ça peut être la plus grosse esbroufe (bullshit) au monde. D’après moi, la gouvernance, c’est un état d’esprit. Si le président, le chef de la direction ou le président du conseil n’a pas défini en partant ce qu’est la gouvernance pour lui et l’entreprise en fonction de l’intégrité, en fonction de l’honnêteté, en fonction de ce qu’on s’attend comme comportement, tout le monde peut agir selon sa propre interprétation. Ça laisse la porte ouverte à toutes sortes d’agissements, y compris de tourner les coins ronds.

Pierre Brunet insiste sur le rôle de guide et de modèle que joue la direction d’une entreprise, non seulement au sein du conseil d’administration, mais à l’intérieur de l’entreprise dans l’élaboration de la culture dominante.

Avant qu’on parle de gouvernance, les gens s’orientaient en fonction du ton qui était donné par le président. J’ai parlé de l’importance, dans ma carrière, de mon mentor. Si Guy Hudon avait été croche, je serais peut-être croche. C’est partout pareil. Si le patron a tendance à contourner les règles dans ses gestes et dans ses propos, ça crée une culture négative qui favorise les écarts, et ça descend rapidement dans toute la hiérarchie administrative.

Dans le cas de la Caisse de dépôt et placement, l’attention aux règles et à l’esprit de la gouvernance doit être minutieuse, même si la tentation peut être forte de s’en éloigner.

C’est vrai que la Caisse de dépôt était très indépendante. Il fut un temps où les règles de gouvernance s’appliquaient davantage aux autres qu’à elle-même. C’était un peu la culture de l’époque. Aujourd’hui, la Caisse de dépôt investit partout à travers le monde. On insiste pour que les conseils d’administration des entreprises auxquelles on s’associe soient sains. On exige que ce soit ce qu’il y a de mieux. On serait mal venus de ne pas l’être nous-mêmes. Alors, en partant, nous sommes condamnés à être les meilleurs. La Caisse a l’obligation de donner l’exemple, puis il faut prendre les mesures concrètes pour que ça arrive.

Pierre Brunet rappelle que lorsqu’il était président de Lévesque Beaubien Geoffrion, et plus tard de la Financière Banque Nationale, il avait la réputation d’être intraitable en ce qui concernait l’éthique.

Quand on est un joueur important dans le domaine des fusions-acquisitions, on ne peut pas être le pharisien du coin et exiger plus des autres que de soi-même. Mais j’insiste : c’est une question d’état d’esprit. C’est ce que j’applique dans les conseils d’administration auxquels je siège et c’est ce que je faisais avant que la question de la gouvernance, strictement parlant, ne surgisse. Les règles de gouvernance doivent exister, mais je trouve que dans certains cas, il y en a trop. Plus la haute direction est honnête, moins tu as besoin d’aller dans le détail des règles et plus la tête est, disons, glissante, plus les détails sont importants. Il faut donc commencer par un contrôle sur le chef de la direction, par une évaluation de son attitude générale sur ces questions, car la culture de toute l’entreprise en découle. C’est immanquable.

Le philanthrope montréalais

Sur le plan culturel et éducatif, Pierre Brunet a généreusement démontré son attachement à Montréal en cumulant différents postes bénévoles auprès d’importantes institutions montréalaises. Uniquement à l’Orchestre symphonique de Montréal, il a passé 22 ans à titre de membre du conseil d’administration, vice-président et trésorier, président du conseil, fondateur et président du conseil du Fonds de dotation de l’Orchestre dont il est maintenant président honoraire et administrateur. Il est administrateur du Centre canadien d’architecture depuis 1989 et président de la Fondation du Grand Montréal depuis 2001.

Quant à HEC Montréal, il en est toujours resté proche depuis ses soirées passées sur les bancs des salles de classe du Carré Viger. Aujourd’hui, depuis le nouveau campus du chemin de la Côte-Sainte-Catherine, il est président d’honneur des fêtes du centième anniversaire de son alma mater. Comme administrateur, il a vu passer tous les dossiers d’envergure et a été de toutes les collectes de fonds. Par son étroite association à l’Institut des comptables agréés, il a été présent lors des refontes de règlements ou des réformes qui touchaient l’exercice de sa profession et la restructuration des programmes de formation en sciences comptables et autres disciplines connexes.

Mandats spéciaux

En 2003, le ministre des Finances du gouvernement fédéral mandate Pierre Brunet pour siéger comme membre du Comité des personnes averties dont la mission est de réviser la structure de la réglementation des commissions des valeurs mobilières à travers le Canada et d’évaluer la pertinence de n’en créer qu’une seule. Toujours la même année, c’est le gouvernement du Québec qui lui demande de présider le Groupe de travail sur le rôle de l’État dans le capital de risque au Québec, c’est-à-dire de voir à la révision de la structure de la Société générale de financement. Le groupe fera connaître ses conclusions et recommandations la même année dans ce qui est connu sous le titre plus bref de « Rapport Brunet ».

À Montréal International, dont il est président du conseil d’administration, Pierre Brunet veut contribuer à redonner à Montréal les moyens de redevenir une grande ville dans tous les sens du terme. Déplorant que Montréal, « la mal-aimée », soit négligée par les politiciens autres que municipaux, il cite notamment le problème de la taxation municipale qui ne génère pas actuellement les niveaux de revenus nécessaires au maintien des infrastructures, encore moins à leur remise à neuf. En collaboration avec le maire Gérald Tremblay, avec d’autres amoureux fous de Montréal et différents groupes de remue-méninges, il pilote un dossier d’envergure dont différents volets imaginatifs pourraient redonner un nouveau souffle à la Ville. Il envisage notamment une rebudgétisation fondée sur une comptabilité de gestion, inspirée de ce qui se fait dans certaines villes d’Europe et des États-Unis.

Il faut faire quelque chose qui donne un signal fort en faveur de Montréal sinon, on va tuer ce qui reste d’économie. Il faut une formule de taxation qui comprendrait des amortissements importants susceptibles de permettre à Montréal non seulement de voir au plus urgent, mais d’envisager la construction de pôles de croissance et d’innovation lui permettant de retrouver sa vigueur culturelle, une des clés de son repositionnement, et de reprendre sa place naturelle de moteur de l’économie québécoise.

Par contre, une fois que les recommandations sont énoncées, Pierre Brunet insiste pour qu’elles se traduisent en mesures et gestes concrets. Fidèle à son approche pragmatique, il attend du groupe de travail qu’il a mis sur pied à Montréal International qu’il lui donne des rapports succincts axés sur l’action. Les bonnes nouvelles en ce sens ne devraient pas tarder.

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  1. Sauf indication contraire, les citations du cas sont extraites d’une entrevue que Pierre Brunet a accordée aux auteurs le 15 mars 2007.
  2. Ce n’est que dans les années 1970 que HEC Montréal a structuré ses programmes de formation de façon à ce que l’obtention de trois certificats suivis en cours de perfectionnement à temps partiel résulte en un grade de Baccalauréat en administration.