Mikhaïl Piotrovsky et le musée de l’Ermitage

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de leadership et de gestion des arts à travers l’histoire du musée d’État de l’Ermitage et de celle de Mikhail Piotrovsky. Ce musée exceptionnel abrite des collections d’œuvres exceptionnelles de peintres tels que Rembrandt ou Léonard de Vinci, des pièces d’orfèvrerie scythes et grecques, des fresques bouddhiques, des objets islamiques et orientaux ainsi que des antiquités grecques et romaines.
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Le musée d’État de l’Ermitage est l’un des musées les plus conservateurs qui soient : il a, en effet, merveilleusement préservé l’esprit et le symbolisme des XVIIIe et XIXe siècles russes. En cela, il fait figure de mémorial pour cette période du passé. L’Empire russe a vu se dérouler une partie de son histoire entre les murs mêmes du palais d’Hiver, et c’est également en ces lieux qu’il a connu sa fin. C’est là que le tsar Pierre 1er mourut; c’est là que se trouve le bureau dans lequel Alexandre II, mortellement blessé, rendit son dernier soupir, les salons où recevait Catherine la Grande, la salle du Trône où fut proclamée la première Douma russe (le Parlement), la salle où le gouvernement provisoire
capitula et la galerie 1812 qui fut créée afin de célébrer la victoire des Russes sur Napoléon. Mais le caractère exceptionnel de l’Ermitage est peut-être dû davantage encore à ses splendides collections, qui reflètent la pluralité des peuples et des cultures et qui s’accordent parfaitement à l’architecture et aux somptueux intérieurs de l’édifice. Le Musée détient des collections d’œuvres exceptionnelles de Rembrandt, Léonard de Vinci, Matisse, Rubens, des pièces d’orfèvrerie scythes et grecques, des
fresques bouddhiques, des objets islamiques et orientaux, ainsi que des antiquités grecques et romaines1 – Mikhaïl Piotrovsky (2003)

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C’est ainsi que parle du musée de l’Ermitage le professeur Mikhaïl Piotrovsky, spécialiste émérite en études arabiques et depuis près de quinze ans maintenant, directeur général de l’institution. L’Ermitage, l’un des plus anciens et des plus prestigieux musées du monde, qui a vu le jour sous la gouverne de la tsarine Catherine la Grande en 1764 et dont la collection permanente s’est enrichie de près de trois millions d’objets au cours des siècles.

Non seulement ce musée compte-t-il parmi les plus anciens du monde, mais il témoigne aussi, comme le rappelle le professeur Piotrovsky, de l’une des vies les plus tumultueuses au sein de la confrérie muséale internationale. Aux nombreux faits historiques mentionnés par Mikhaïl Piotrovsky, il faut ajouter que l’Ermitage a fait la guerre, puisque le Musée a dû protéger ses bâtiments et ses collections de l’intervention allemande au cours de la Deuxième Guerre mondiale.

C’est en emballant et en expédiant par train vers l’Oural une partie de la collection, et ensuite en assiégeant physiquement les lieux afin de les garder, que le personnel du Musée a réussi à protéger ce patrimoine mondial inestimable. Comme l’affirmait Mikhaïl Piotrovsky lors d’une entrevue, plus qu’une icône culturelle, le musée de l’Ermitage est devenu un symbole de la Russie tout entière.

Mikhaïl Borisovich Piotrovsky2

Mikhaïl B. Piotrovsky est né en Arménie en 1944. Son père, Boris Borisovich Piotrovsky, éminent archéologue, a été directeur du musée de l’Ermitage de 1964 à 1990. En 1966, Mikhaïl Piotrovsky obtenait avec mention son diplôme en Études arabiques de la Faculté Orientale de l’Université d’état de Leningrad. En 1967, il se joindra à l’Institut d’Études orientales de l’Université de Leningrad et y demeurera jusqu’en 1991. Il obtiendra son doctorat en études arabiques en 1985. Le Professeur Piotrovsky a pris part à des fouilles archéologiques dans le Caucase, en Asie centrale et au Yémen. Il est l’auteur de plus de deux cents textes et ouvrages scientifiques sur différents aspects du monde arabe dont l’archéologie, la mythologie islamique et l’histoire politique et spirituelle de la culture arabe. En 1991, Mikhaïl Piotrovsky a été invité à prendre en charge la direction de la recherche au musée de l’Ermitage. En juillet 1992, il a été nommé directeur du Musée par décret gouvernemental.

Le Dr Piotrovsky s’est vu décerner de nombreuses distinctions dont l’Ordre d’Honneur russe (1997), la Légion d’Honneur française (1998), la Médaille Pouchkine (1999), l’Ordre du Mérite de la République italienne (2000), l’Ordre du Mérite de la République de Pologne (2004). Mikhaïl Piotrovsky est également membre de plusieurs associations, dont l’Académie russe des arts et l’Institut allemand d’archéologie. Il siège à plusieurs conseils d’administration et assume la présidence du Conseil du Président de Russie pour les arts et de la culture, de l’Office russe de la télévision (ORT, première chaîne de télévision en Russie), de l’Union des Musées de Russie et de l’Université européenne de Saint-Pétersbourg.

Les bouleversements politiques, économiques et sociaux encore récents n’ont certes pas épargné l’Ermitage. Au début des années 1990, la fin de la perestroïka aura laissé sa trace en obligeant la direction de l’institution à trouver rapidement des solutions de rechange au retrait massif du financement de l’État. Cette nouvelle façon de faire rompait avec plus de deux siècles d’existence de l’institution et s’imposait avec fracas dans un contexte d’urgence et de secousses politiques qui touchait tous les secteurs de la société russe. Une autre révolution, s’il en fut une, qui mit rudement à l’épreuve la capacité de s’adapter de l’Ermitage. Mais cela était sans compter sur les multiples ressources du personnel du Musée et d’abord, sur la grande capacité de son leader.

Pour fouiller la réalité du musée de l’Ermitage, c’est-à-dire plonger au cœur d’une institution phare de la Russie toute entière, il faut quelques mises en contexte. En effet, comment parler de ce géant qui trône depuis plus de deux cents ans avec faste au cœur de Saint-Pétersbourg, comment aborder ce haut lieu des arts aux collections uniques et prisées à travers tout l’Occident, comment comprendre ce chantre de la diversité des cultures mondiales qui fit de la recherche scientifique l’arme noble du débusquage des savoirs enfouis, comment donc aborder ce monstre sacré sans en trahir l’identité, sans en parjurer l’âme slave? Certains détours historiques s’imposent afin de mieux saisir l’institution dans son évolution d’hier à aujourd’hui, jusqu’à ses changements récents, dans le respect des valeurs qui l’ont forgée depuis plus de deux cents ans comme l’une des plus grandes institutions culturelles du monde.

1. Le musée de l’Ermitage : ses bâtiments, ses trésors3

Le musée d’État de l’Ermitage occupe une superficie totale de cent quatre vingt quatre mille trois cent dix-sept (184 317) mètres carrés dont soixante mille cent (60 100) sont répartis entre mille cent soixante-dix (1 170) salles d’exposition. Le Musée est constitué de onze bâtiments dont huit sont situés dans le centre historique de la ville de Saint-Pétersbourg : le palais d’Hiver, le Petit Ermitage, le Vieil Ermitage, le Théâtre de l’Ermitage, le Nouvel Ermitage, la Maison de réserve du palais d’Hiver, le palais de Menchikov et l’État-Major général (voir l’annexe 1).

La collection réunit près de trois millions d’objets, dont plus de seize mille tableaux, douze mille sculptures, trois cent mille travaux d’art appliqué, six cent mille œuvres sur papier, sept cent mille artéfacts archéologiques et un million d’objets numismatiques (voir l’annexe 2).

Abordons l’histoire particulière du musée de l’Ermitage, celle de ses bâtiments et celle de ses collections, pour mieux en saisir l’unicité et l’extraordinaire richesse patrimoniale.

L’Ermitage : un vaste ensemble de bâtiments

En 1741, trois ans avant que Sophie Frederica Augusta d’Anhalt-Zerbst, qui deviendra Catherine II, n’arrive à la cour de Russie pour épouser le duc de Holstein, désigné comme héritier du trône, la tsarine Elizabeth, fille de Pierre le Grand et tante du duc, commandera la construction du palais d’Hiver sur les rives de la Neva et en confiera la direction à l’architecte italien Bartolomeo Carlo Rastrelli. Cette construction palatiale, visant à loger la famille impériale en des lieux s’inspirant de l’architecture de l’Europe de l’Ouest, sera achevée en 1762, peu après la mort d’Elizabeth.

Le palais d’Hiver de Rastrelli est un chef-d’œuvre d’architecture baroque (voir l’annexe 1). Dès son accession au trône en 1762, lors du coup d’État qu’elle mena contre son époux, le duc de Holstein devenu Pierre III, Catherine II, dite Catherine la Grande, décida d’habiter ce nouveau palais. L’expression « Ermitage » vient du fait que les intérieurs du palais n’étant pas achevés, Catherine, qui s’était réservé l’usage d’appartements et aussi de pièces privées aux entresols,
appelait ces salons son « ermitage ». Conformément à la mode ayant cours au XVIIIe siècle, elle fit également construire, en 1763, un petit bâtiment dans l’enceinte du palais, pour y recevoir des amis. Elle en confia la direction à l’architecte français Vallin de la Mothe et appela ce bâtiment l’Ermitage. Il s’agit aujourd’hui du Petit Ermitage. Il est à noter que le mot « ermitage » conserve sa consonance française en russe, comme plusieurs autres mots d’ailleurs, qui auront migré du français vers le russe suite aux nombreux échanges entre la Russie et la France au cours des XVIIe et XVIIIe siècles.

C’est en 1764 que s’amorcera la destinée de l’Ermitage en tant que musée puisqu’il fallut accrocher au sein du palais d’Hiver plus de 200 tableaux acquis par Catherine la Grande sur les marchés d’Europe occidentale. Dès lors, les collections iront en s’accroissant sans cesse et imposeront la nécessité de constamment agrandir les espaces d’accrochage. Le Petit Ermitage, destiné aux réceptions intimes de l’impératrice, servit à l’accrochage des tableaux. Mais il vint un temps où il ne fut plus possible de loger les nouvelles collections et deux nouveaux bâtiments longeant le jardin furent érigés pour pallier cette situation. Malgré cela, et après qu’elle eut fait construire un théâtre par l’architecte Giacomo Quarenghi en 1783, Catherine commandera à l’architecte Velten, en 1787, la construction d’un édifice classique monumental. Ce bâtiment, le Grand Ermitage, qui sera aussi appelé le « Vieil Ermitage » dès le XIXe siècle, facilitera la présentation des collections. Mais cela ne suffira toujours pas à accueillir les collections dont le nombre augmente sans cesse. En 1851, soit 55 ans après la mort de Catherine II, le tsar Nicolas 1er fera construire, sous la direction de l’architecte allemand Leo von Klenze, un nouveau bâtiment, qui sera appelé le « Nouvel Ermitage » ou « Le Musée ». Le 5 février 1852, Nicolas 1er proclamera le « Nouvel Ermitage » musée public, même s’il n’ouvrit véritablement ses portes au public qu’en 1866.

Le palais d’Hiver, élément central de l’ensemble architectural, fut la résidence des tsars jusqu’à l’effondrement du règne des Romanov en 1917. Il fut dévasté par un terrible incendie en 1837 et Nicolas 1er en ordonna prestement la reconstruction, qu’il confia entre autres à l’architecte Vasily Stasov. Les travaux ne durèrent que quinze mois. Résidence impériale depuis le XVIIe siècle et haut lieu d’événements politiques de la Russie toute entière jusqu’au XXe siècle, le palais d’Hiver est à lui seul un grand symbole de l’histoire russe.

De nos jours, tous ces bâtiments érigés sous volonté impériale sont devenus publics. Le musée de l’Ermitage est un vaste complexe formé de onze bâtiments – le palais d’Hiver, le Petit Ermitage, le Grand Ermitage, le Nouvel Ermitage, le théâtre de l’Ermitage, la Maison de réserve du Palais d’Hiver, le palais de Menchikov, l’édifice de l’État-Major général, auxquels s’ajoutent le Musée de la Porcelaine et le Musée Héraldique ainsi que le Centre de restauration et conservation Staraya Derevnya, un espace ultramoderne ouvert au public qui fait l’envie des grands musées internationaux (voir l’annexe 1).

En outre, aux 1 170 salles d’exposition que possède actuellement l’Ermitage, le Musée projette en ajouter quelque 800 autres avec la réalisation d’un projet d’envergure, le Grand Ermitage, visant la création d’un nouveau bâtiment muséal au sein de l’État-Major général.

La Grande Catherine : l’inspiratrice des collections

C’est donc en 1764, soit après seulement deux ans de règne de Catherine la Grande, qu’une collection de 225 tableaux, achetée du marchand berlinois J.E. Gotzkowski par l’intermédiaire de l’ambassadeur russe Dolgoruky, fut livrée au palais d’Hiver de Saint-Pétersbourg. En 1769, 600 autres tableaux suivaient, achetés du Comte Heinrich von Bruhl, au nombre desquels se trouvaient des Rembrandt, Rubens, Watteau et Poussin. Trois ans plus tard, en 1772, Catherine en étonnera plus d’un en achetant la collection de Pierre Crozat, comptant quatre cents pièces dont des tableaux des maîtres Raphaël, Giorgione, Le Titien, Rembrandt, Rubens, Van Dyck, Poussin, Watteau, Boucher et Chardin. En 1779, l’achat de la collection anglaise de la Houghton Hall, auprès de George Walpole, provoqua de si vives protestations en Angleterre qu’elle dut être

expédiée à la hâte vers Saint-Pétersbourg. Elle rassemblait entre autres des Rubens, Jordaens, Guido Reni, Rembrandt et Poussin. En 1784, l’acquisition de la collection du Comte Baudoin, de 119 tableaux, permit à Catherine II d’ajouter à sa riche collection des tableaux français et italiens du XVIIe siècle.

La personnalité de Catherine la Grande fut déterminante dans l’édification de ce qui sera plus tard l’un des plus grands musées du monde. Avide d’art, l’impératrice était mue à la fois par des ambitions esthétiques et politiques. À cette époque, la Russie était considérée comme un jeune pays au sein de l’Europe occidentale et son prestige encore récent, acquis à travers l’action de Pierre le Grand, demandait à être renforci. Catherine II voyait dans l’acquisition d’œuvres d’art et le mécénat des voies de prestige à la confirmation de son exercice éclairé du pouvoir. Femme au goût moderne, elle commanda des œuvres à des artistes russes, ce qui eut pour effet de susciter l’émergence d’un art national. Ces commandes et achats furent traduits en un véritable système. L’impératrice mit à contribution ses nombreux diplomates en poste à travers l’Europe occiden- tale. Ils amassaient peintures, dessins, sculptures, camées, antiquités et livres, et les expédiaient à Saint-Pétersbourg. Catherine fut également soutenue par d’éminents conseillers dont Voltaire, Diderot et Frederick Grimm, de France ou encore les Comtes Betskoy, Shuvalov, Stroganov et le Prince Dmitry Golitsyn, de Russie. Un catalogue produit en 1783, recensant la collection de l’Ermitage, fait état de 2 658 toiles, ce qui représentait alors la plus grande collection de tableaux d’Europe. Sept ans plus tard, soit en 1790, Catherine II dénombrait ainsi ses collections, outre ses tableaux et ses loggias Raphaël : 38 000 livres, 10 000 pierres taillées, 10 000 dessins, d’innom- brables gravures logées dans quatre pièces et une collection de sciences naturelles occupant deux grands halls.

L’enrichissement des collections par le biais d’achats impériaux se poursuivit jusqu’au XXe siècle et d’autres moments marquants figurent dans le tableau daté présenté en annexe (voir l’annexe 2), telle l’acquisition par Alexandre 1er, à la suite de sa victoire sur Napoléon, de la collection du Château de Malmaison. Mais parallèlement à ce mode d’acquisition, un autre mode apparaîtra très tôt et constituera une source inestimable de trésors pour le musée : il s’agit des fouilles archéologiques menées à travers tout l’Empire russe de même qu’en Égypte.

L’archéologie et la science : des armes nobles pour de riches collections

Les missions archéologiques que l’Ermitage organisa au XXe siècle furent fructueuses et menèrent entre autres à la création du Département oriental du musée. La Commission archéolo- gique impériale, fondée en 1859, remettait aussi à l’Ermitage ses trouvailles spectaculaires des cultures scythes, samartiennes et d’autres cultures anciennes. Au fur et à mesure de l’accrois- sement des collections, de leur enrichissement et de leur diversification par les innombrables découvertes faites lors de fouilles, le Musée consolida ses liens avec les institutions scientifiques russes. Incidemment, les archives du musée, ses publications, ses bibliothèques de départements et sa bibliothèque centrale devinrent des composantes essentielles des activités de l’Ermitage. La variété et la richesse des collections du Musée ont ainsi déterminé son approche à l’égard de la recherche scientifique. Les travaux de recherche ont permis de créer les liens entre les cultures de régions ou de périodes historiques différentes, aux formes artistiques variées. À l’Ermitage, la recherche scientifique est un vecteur indispensable à l’accomplissement de la mission muséale. Cela explique que le Musée soit une institution phare dans le domaine des sciences et de la recherche non seulement en Russie, mais dans le monde entier. Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que les directeurs de l’Ermitage aient été, traditionnellement, des chercheurs et des savants, notamment I. Orbelli, M. Artamonov, B. Piotrovsky et l’actuel directeur et membre de l’Académie des sciences, M. Piotrovsky.

L’Ermitage : un musée de la culture mondiale

L’ampleur des collections du musée de l’Ermitage qui regroupe près de trois millions d’objets, couvre une grande variété de domaines culturels : l’archéologie, l’art oriental, l’Antiquité classique, l’art de l’Europe occidentale, l’art russe, la numismatique et les armures. Ses collec- tions représentent de nombreuses cultures : des chefs-d’œuvre de l’art scythe évoquent les prémices de la civilisation russe; des œuvres de la collection orientale du Musée, l’une des plus importantes au monde, représentent la culture et l’art du Proche, du Moyen et de l’Extrême- Orient; des œuvres de la Grèce et de la Rome antiques, découvertes dans les cités grecques au nord de la mer Noire, représentent le berceau de la civilisation européenne; les collections de l’art
de l’Europe occidentale, qui s’étendent du XVIIIe au XXe siècle, comptent des œuvres signées par Léonard de Vinci, Raphaël, le Titien, le Greco, Vélasquez, Goya, Rubens, Van Dyck, Rembrandt, des tableaux impressionnistes et post-impressionnistes, ainsi que des œuvres de Kandinsky et de Malevitch. Quant à la sculpture européenne, elle est représentée par des œuvres de Michel-Ange, de Falconet, d’Houdon, de Canova, de Rodin et de bien d’autres artistes de renom. L’Ermitage est également célèbre pour sa collection de gravures et d’art graphique, pour sa section d’arts appliqués qui est l’une des plus importantes au monde, pour ses collections ayant trait à la numismatique et à l’héraldique ainsi que celles sur les armes et les armures qui proviennent d’Europe occidentale, d’Orient et de Russie.

L’Ermitage constitue en lui-même un microcosme de la diversité culturelle. Tout en étant conscient d’être un musée de la culture mondiale, il symbolise aussi l’attitude de la Russie envers l’art et la culture, son esprit d’ouverture et son excellence dans le domaine culturel. Ainsi, si l’Ermitage confirme l’idéal universaliste des grands musées du monde, il témoigne également avec force de l’importance de la culture nationale dans l’accomplissement de cette ambition.

2. La Russie : des éléments d’histoire

Comme il en va de toutes les sociétés issues de grandes cultures qui ont su traverser les siècles, seules les investigations historiques permettent de bien saisir leur évolution et surtout, leur aboutissement dans des formes particulières de modernité. Voilà pourquoi dans le but de mieux comprendre la Russie actuelle, nous proposons en annexe (voir l’annexe 3), au lecteur qui s’y intéresse, une mise en contexte historique. De la Russie ancienne à la Révolution de 1917, puis de la révolution à la perestroïka qui entraîna la chute du régime soviétique, de grands traits culturels émergent et permettent d’esquisser un portrait riche, dynamique et nuancé de la société russe. De cette société qui a presque de tout temps été appréhendée par l’Occident et dont l’historien français Fernand Braudel dira qu’elle a connu des secousses incomparables en Europe[4. Fernand Braudel, Grammaire des civilisations, Flammarion, 1993, p. 570 « Il n’est guère aisé de résumer en quelques pages, de façon raisonnable, un passé aussi], nous esquissons des éléments repères qui permettront, croyons-nous, une meilleure compréhension de sa réalité actuelle.

3. L’Ermitage face au défi de la modernité4

Le crash des années 1990

Nous nous situons donc dans la Russie du début des années 1990 lorsque prirent fin les années de la perestroïka pour faire place aux années de transition vers l’économie de marché. Des années difficiles, qui exposèrent le pays et la population à des changements d’une amplitude inouïe, tant sur le plan politique que sur le plan économique et sociétal. Sur le plan politique, le séisme qui a emporté l’État communiste s’est accompagné de la dislocation des anciennes structures décision- nelles tandis que sur le plan économique, on mettait fin à l’étatisme monolithique de la période soviétique. Par conséquent, il a fallu en peu de temps s’atteler à la construction d’un nouvel État et faire la promotion d’une nouvelle culture économique et politique. Dans un pays historique- ment dépourvu de tout passé et de toute référence démocratiques, cette tâche s’est avérée particu- lièrement ardue.

Suite à l’effritement de la gestion traditionnelle de la vie économique, un désordre s’est installé et a traduit l’état de déshérence dans lequel se trouvait la régulation centrale de l’économie ainsi que le faible niveau d’autonomie qui avait été atteint par les acteurs privés et les autorités publiques. La stratégie de privatisation de l’État a révélé, dans sa mise en application, l’insuffisante prépa- ration des institutions formelles et informelles à la mise en place du nouveau système écono- mique. Durant cette période, plusieurs aspects de la vie quotidienne ont été bouleversés et des couches entières de la population se sont paupérisées. Même si la Russie manifeste aujourd’hui de nettes tendances à la croissance, traduisant par là, après plus de dix ans, une maturation des systèmes de régulation et du jeu des acteurs économiques, il n’en demeure pas moins que plusieurs observateurs de l’époque ont été étonnés qu’elle traverse ce cataclysme productif d’une rare ampleur dans le monde, sans se rompre.

L’Ermitage dans ce contexte

Ce contexte de turbulence ne fut pas sans conséquences majeures pour l’Ermitage. Même si le Musée avait prouvé à maintes reprises sa capacité à surmonter les situations les plus difficiles, puisqu’il a survécu à un incendie (1837), à deux guerres mondiales et à une guerre civile, il dut affronter, avec la chute de l’Union soviétique, de nouveaux défis, dont la nécessité de se restruc- turer afin de mieux répondre aux changements politiques et économiques.

Certes, alors que sous le régime socialiste l’État finançait généreusement la culture, il en fut autrement après son effondrement. La situation financière du Musée s’est ainsi brusquement précarisée et il fut tout juste capable d’assurer les salaires de base et les frais de fonctionnement. Avec ses 1 200 employés et sa vaste collection de trois millions d’objets, il s’est investi à défier les effets de la précarisation tout en maintenant ses activités normales au jour le jour car il lui fallait, en même temps que d’envisager des alternatives financières et des processus de gestion novateurs pour l’institution, continuer à répondre aux attentes de sa clientèle russe traditionnelle.

Fait étonnant, tandis que plusieurs institutions russes s’effondraient durant cette marche forcée vers l’économie de marché, le musée de l’Ermitage, pour sa part, réussissait sa transition. Non seulement la réussissait-il, mais il se garantissait également, au-delà du tumulte, de nouvelles voies d’expansion à travers tout l’Occident. Comment ce succès inattendu s’est-il forgé?

4. Aux commandes de l’Ermitage : Mikhaïl Piotrovsky

Au plus fort des turbulences, et suite au décès de son père qui avait tenu la barre du musée de l’Ermitage de 1964 à 1990, Mikhaïl Piotrovsky fut invité en 1991 par l’État russe à assumer la fonction de Directeur de la recherche puis un an plus tard, il fut assigné par décret gouvernemen- tal à la fonction de Directeur général du musée d’État de l’Ermitage.
À l’époque, je crois que je représentais le compromis que recherchait l’État afin de maintenir l’équilibre, dans cette période délicate de transition pour l’Ermitage, entre le passé et le futur. J’assurais à la fois la continuité et le changement. J’étais un candidat qui venait de l’extérieur de l’institution et de ce fait j’étais mieux disposé à envisager la situation différemment et à faire face au changement. Mais en même temps, j’offrais une continuité à la vie interne de l’institution puisque j’incarnais, par ma filiation, la poursuite du travail de mon père.

L’homme livre ce commentaire lors d’une entrevue accordée durant son court séjour à Montréal en janvier 2006, ayant pour but l’inauguration de l’exposition Catherine la Grande : un art pour l’Empire, au Musée des beaux-arts de Montréal5. Deux jours auparavant, il avait également donné une conférence dans le cadre des activités d’inauguration. C’est d’ailleurs à ce moment, dans une salle bondée du Musée des beaux-arts, en attente de sa présentation et sous les images impériales des bâtiments de l’Ermitage, qui avaient un moment fait anticiper la venue d’un interlocuteur austère, que le directeur du musée de l’Ermitage a révélé qu’il n’avait rien d’une guerre froide. L’homme qui s’est présenté au micro était chaleureux, vif, instruit, joueur. D’une aisance naturelle et d’un propos expert, il présentait les trésors de ce musée mondial en les commentant d’anecdotes amusantes, qui tenaient l’audience captive, en attente de rebondissements. C’était aussi un homme d’une grande sensibilité, un amateur d’art qui s’émouvait de l’art ancien comme du contemporain et qui promulguait la nécessité des amalgames et des comparaisons hors du temps. C’est ainsi qu’il rapprochait Frans Hals (1650) et Soulages (contemporain), pour leurs multiples déclinaisons du noir ou encore qu’il racontait, enjoué, comment l’absence de signalisa- tion claire au sein des 1 170 salles de l’Ermitage garantissait une expérience riche et étonnante au visiteur désireux de trouver son Matisse. Il eut en outre ce commentaire, sur le ton de la confi- dence, au sujet du tableau de Rembrandt intitulé Le Retour de l’Enfant prodigue, le présentant comme étant « le plus beau tableau du Musée ». Là, il était permis de douter. Malgré la beauté de ce tableau, était-ce seulement un point de vue d’expert, ou n’était-ce pas aussi un point de vue plus personnel. Tout au long de sa présentation, la salle ne retint ni ses réactions, ni ses exclama- tions en sourdine, ni ses fous rires, non plus que ses applaudissements enthousiastes. Après une heure de présentation, tous étaient conquis et regrettaient d’emblée que ce soit déjà fini. Ils auraient aimé poursuivre ce voyage à travers l’histoire russe et le Musée avec ce guide exceptionnel.

Mikhaïl Piotrovsky : de son enfance à ses choix universitaires

Mikhaïl Piotrovsky est né en Arménie en 1944, alors territoire soviétique, après que son père s’y fut installé pour s’adonner à des recherches et des fouilles archéologiques. Ces investigations mèneront d’ailleurs Boris B. Piotrovsky à une grande notoriété scientifique, puisqu’il fit des découvertes sans précédent sur l’Ourartou, pays ancêtre de l’Arménie. Voici ce que Mikhaïl Piotrovsky en dit.

Vous savez, mon père fut un archéologue très connu parce qu’il fit des découvertes majeures au sujet d’un ancien royaume établi sur le territoire de l’Arménie et au nord de l’Iran d’aujourd’hui. Il faut préciser que mon père débuta sa formation d’archéologue en se passionnant pour l’Égypte et les hiéroglyphes. Cela lui donna l’occasion de participer à des fouilles en Égypte et de publier ses premiers écrits. Mais un archéologue russe de grande réputation, Nicolaï Marr, lui conseilla un jour de profiter de ses déplacements pour se rendre dans le sud du Caucase, afin d’y mener des recherches sur l’Ourartou. Ce pays, devenu indépendant après le démembrement de l’Empire Hittite, n’avait encore rien révélé de ses trésors. Pourtant, il s’agissait d’une importante période de l’histoire ancienne de l’Arménie, qui fut marquée entre autres par d’épiques batailles contre les Assyriens. Mon père reçut favorablement cette suggestion et s’intéressa vivement au projet, au point d’en faire le principal sujet de ses recherches. Il s’installa en Arménie et mena, pendant dix ans, des recherches et des fouilles dont il publia les résultats par le biais de différents ouvrages. Il en vint à identifier un site où s’était déroulée une bataille contre une forteresse défendue par les Assyriens, au VIe siècle av J.-C., et c’est là qu’il fit ses plus grandes découvertes archéologiques. Il fouillera d’ailleurs ce site pendant près de 35 ans. Il y découvrit des témoignages inédits de la civilisation d’alors. Sur les lieux de cette bataille, de nombreux objets furent excavés, demeurés presque intacts puisqu’ils avaient été protégés par des pans entiers de la forteresse effondrée. Il s’agissait d’objets divers, certains d’usage domes- tique mais aussi des armes et des armures. On retrouva même un entrepôt de grains, altérés certes mais encore indentifiables, qui fournit une information précieuse sur les cultures de l’époque. C’était une découverte sensationnelle, qui fit grand bruit et fit également école. Car aucun écolier des années cinquante et soixante n’échappa par la suite au fait de devoir apprendre la nature des découvertes archéologiques de mon père, dont le nom figurait dans les manuels scolaires de la Russie toute entière, de Moscou à Vladivostok en passant par la Sibérie. Ces découvertes lui valurent une grande renommée scientifique.

Mon père fit également une autre découverte sur ce site, ou encore c’est de cette façon amusante qu’il se plaisait à raconter sa rencontre avec ma mère. Elle était alors une jeune archéologue et faisait partie de son équipe de fouille. Elle fit une trouvaille de très grande valeur sur le site et chaque fois qu’elle s’enorgueillissait de la qualité de sa découverte, mon père se plaisait à raconter que sa plus belle découverte à lui, c’était elle.

Au sujet de Ripsime Jan Polajian, sa mère, les mots fusent, sans attendre.

Ma mère était une femme merveilleuse, issue d’une famille prospère d’Arménie. Elle était menue, mais c’était la femme forte de la famille. Il faut dire que son histoire la préparait à cela. Elle naissait dans une grange, au cours d’un périple forcé qu’entreprit ma grand-mère pour fuir les exactions menées par les Turcs contre les Arméniens. Le génocide arménien faisait partie des souvenirs les plus vifs de l’histoire de sa vie. J’ai hérité des traits physiques de ma mère. Mon père était grand et avait les cheveux clairs. Moi je suis court et j’ai les cheveux noirs, comme ma mère. Le sang oriental est toujours dominant. Tout comme mon père, ma mère était une intellectuelle. Elle publia tout au long de sa vie mais moins que lui, puisque c’est elle qui voyait à la maisonnée et que cela exigeait du temps. Mon père et ma mère étaient très complices. Je crois qu’ils eurent un mariage très heureux. C’est en tout cas ce que j’ai dit à mon fils récemment, à l’occasion d’un séjour en Arménie.

Ces confidences plus personnelles accompagnent le fait que nous nous retrouvons cette fois dans l’antre de Mikhaïl Piotrovsky. L’entrevue se déroule au musée de l’Ermitage de Saint-Pétersbourg et le professeur Piotrovsky nous reçoit dans son vaste bureau, éclectique et raffiné, où s’amalgament tableaux, tapisseries et meubles anciens. Il trône au milieu de ses papiers. L’endroit est si vivant mais également si encombré qu’on se demande comment il fait pour s’y retrouver.

Au début de mon directorat, le rythme de décision était tellement accéléré que je ne pouvais même pas penser remettre à plus tard la gestion d’un dossier. Tout dossier ouvert devait être clos dans un délai très court, avec sa solution finale. Si un dossier restait sur un meuble, cela signifiait quasiment qu’il était en danger. À la fin d’une année tout devait être vérifié, terminé, rangé. Mais aujourd’hui les choses ont évolué. Des projets à long terme sont élaborés et ils progressent à un rythme lent. J’aime que les ouvrages qui les concernent prennent vie à la vue, librement. Ils me tiennent compa- gnie. C’est important pour moi d’être au milieu de tous ces ouvrages scientifiques, de tous ces écrits.

En effet, des écrits il y en a, débordants, entassés, des tonnes de livres qui forment de véritables montagnes sur les meubles d’époque. Mais sait-il vraiment s’y retrouver?

Bien sûr que je m’y retrouve, je sais exactement ce qui est ici et là. Surtout, il ne faut rien déplacer, ne rien ranger.

Malgré le caractère officiel des lieux, ce désordre crée une atmosphère familière. Et son bureau est si vaste qu’il lui permet de recevoir tout le monde. Des gens, il en reçoit en effet continuelle- ment. Une heure auparavant, une dizaine de collaborateurs sont venus discuter avec lui d’une exposition sur la mode qui sera présentée dans quelques mois. Dans une heure, il recevra plus de vingt personnes à l’occasion de l’inauguration de l’exposition archéologique Les trésors du Bosphore Cimmérien. En dépit des objets accumulés, Mikhaïl Piotrovsky fait de la place à tous. Et quand il n’y en a pas assez, il n’hésite pas à occuper les bureaux à proximité. On le dirait chez lui, sans plus d’ambages.

C’est vrai, je suis chez moi dans ce musée. J’ai presque grandi ici, vous savez. Car parallèlement à son travail d’archéologue sur le terrain, mon père a toujours poursuivi sa collaboration avec l’Ermitage. Très tôt, il a installé la famille à Saint-Pétersbourg. L’Ermitage et lui, c’est une histoire qui a duré toute sa vie. Il a d’abord fréquenté le Musée, comme tous les enfants de Saint-Pétersbourg, à l’âge scolaire. Plus tard, comme jeune étudiant, il a débuté de modestes collaborations au gré des nombreux besoins du Musée. Et avec le temps, il est devenu conservateur, puis chercheur, directeur de la recherche, directeur adjoint et enfin, directeur du Musée. Mon père a gravi chaque échelon lentement. Je l’ai donc toujours connu travaillant à l’Ermitage. Et puis, mon frère et moi, l’avons si souvent accompagné. Pour les enfants, il y avait toujours à voir ou à faire au Musée, les ateliers éducatifs existent depuis si longtemps ici. Je le connais tellement ce musée. Et tout le monde me connaît aussi. À mes débuts comme directeur, des gens m’interpellaient encore par mon surnom, Micha. Oui, je suis vraiment chez moi ici.

Au-delà du bureau du directeur, en ce jour d’avril, l’Ermitage se révèle un musée fréquenté, animé et bruyant. C’est la Pâques du côté européen et Français, Italiens et Allemands y sont venus en famille pour profiter du congé. Mais l’Ermitage s’avère avant tout un voyage hors du temps. Un musée aux tableaux de maîtres anciens si nombreux et si entassés qu’ils se défient mutuellement par leur rareté, dans ce cadre de proximité imposée. Le Musée est immense, mais la collection semble l’être encore plus. On la dirait sans fin.

Du bureau du directeur à la Place du Palais, les lieux n’ont de cesse d’étonner. Pour ce qu’ils recèlent et pour ce qu’ils sont : des lieux d’art, d’histoire et de vie. Comme par exemple l’immense Place du Palais, qui constitue le cœur de l’ensemble des bâtiments qui forment l’Ermitage et que l’on doit traverser pour accéder à l’entrée du Musée. Le frisson de l’histoire vibre aux pavés. Tout s’est déroulé ici : cérémonies impériales, rassemblements militaires, rébellions, répressions, révolution. Pourtant aujourd’hui, qu’y trouve-t-on? Tantôt la fanfare de la marine en pleine répétition d’airs triomphants ou tantôt des jeunes, déambulant main dans la main, à pied ou en patins, portant parfois bambins en carrosse ou aux bras. Des jeunes affichant une tendresse oubliée ailleurs, dans les grands centres urbains. Les contrastes sont saisissants. Tout s’entremêle, comme dans les salles palatiales qui constituent le Musée. La vie impériale y est partout incrustée : aux murs, aux plafonds et aux planchers. Et les salles, petites ou grandes, ploient sous le poids des œuvres qui y sont accrochées. Pourtant, au-delà du faste et de la rareté, il y flotte un air décontracté. Cela tient-il à la présence des nombreuses gardiennes de salles, affables, qui se distinguent du caractère austère, voire policier, des gardiens de musée à l’occidentale? Est-ce la simplicité de la lumière naturelle, qui a préséance dans les salles et qui éclaire les Rembrandt et les Rubens, sans souci outrancier pour la pérennité? Ou encore, est-ce la vétusté qui s’affiche parfois aux détails des bâtiments et qui patine de réalisme la tangibilité des lieux? On ne saurait dire. Mais l’art affirme ici une réalité recomposée, celle du passé et du présent étroitement conjugués.

Aux yeux de Mikhaïl Piotrovsky, l’Ermitage est sans conteste un lieu d’histoire. Qui plus est, un haut lieu de l’histoire russe des siècles derniers. Ses propos n’expriment pas seulement la conviction du directeur du Musée, mais aussi celle de l’historien.

J’ai d’abord voulu être historien. Comment déchiffrer la complexité du présent sans connaître le passé?

Mikhaïl Piotrovsky a également une formation d’archéologue. Est-ce sous l’influence de son père qu’il a choisi cette double carrière d’historien et d’archéologue?

Bien sûr, j’ai directement puisé à l’influence de mon père. Je voulais être comme mon père, tout simplement. Mon père était avant tout un scientifique, réunissant les formations d’historien et d’archéologue. Il a été directeur, mais cela venait en second lieu de ses préoccupations. Il était passionné d’histoire, ce qui ajoutait à la qualité des résultats de ses recherches archéologiques. Quand j’étais enfant, j’ai souvent suivi mon père sur le lieu des fouilles. J’ai donc grandi dans un univers marqué par le désir de découvrir et par la rigueur scientifique. Sans nous les imposer, mon père était l’incarnation de ces valeurs. Il donnait l’exemple par sa façon d’être. Ce fut d’ailleurs sa méthode de prédilection durant toute sa vie pour affirmer sa moralité, ses choix. Je dirais que mon père était un bon pédagogue avec nous, mon frère et moi. Sa méthode était souple mais somme toute exigeante, car il valorisait la débrouillardise. À nos questions, il répondait souvent sommairement et ajoutait –
« si je vous ai procuré des encyclopédies, c’est pour que vous vous y référiez. Allez d’abord les consulter, ensuite on discutera de ce que vous y aurez trouvé ». Il fallait donc que nous y mettions du nôtre, constamment. Ce que j’ai fait plus tard je crois, en me spécialisant. Puisqu’après être devenu moi-même historien et archéologue, après avoir fait des fouilles au Caucase et en Asie centrale comme mon père, j’ai choisi de me spécialiser en études arabiques. En faisant ce choix, je plongeais, d’une certaine façon, au cœur d’encyclopédies moins explorées par mon père. De plus, je ne choisis- sais pas la facilité, car les études arabiques sont réputées les plus difficiles. Par exemple, apprendre le chinois est considéré plus aisé qu’apprendre l’arabe. Pour mieux en prendre la mesure, il suffit de savoir qu’après deux années d’étude du chinois, vous commencez à parler la langue, tandis qu’il vous en faudra trois ou quatre pour commencer à parler l’arabe. Aujourd’hui je le parle couramment. Donc après être devenu un orientaliste comme mon père, me spécialiser en études arabiques était à la fois un défi que je me lançais et une façon de me distinguer de lui. Je crois avoir réussi ce pari, et je crois aussi que mon père en était très fier. J’ai une anecdote à vous raconter à ce sujet. Vous vous imaginez bien que j’ai grandi dans l’ombre de Boris B. Piotrovsky. Partout, sa réputation précédait la mienne. Mais un jour, après que j’eus publié et œuvré professionnellement à titre de spécialiste du monde arabe, des universitaires qui avaient lu mes ouvrages rencontrèrent mon père à l’occasion d’un colloque. Moins au fait de sa réputation que de la mienne, ils lui demandèrent spontanément, après qu’il se fut présenté : Seriez-vous le père de Mikhaïl Piotrovsky? Pour la première fois, les rôles étaient inversés. Et mon père en fut très fier!

En racontant ceci, Mikhaïl Piotrovsky ne peut s’empêcher de rire.

J’ai par la suite rencontré ces gens. Ils m’ont raconté avoir été surpris de la joie qu’avait manifesté mon père à leur question.

Et il ajoute ceci.

Vous savez, j’eus cette chance que mon père soit fier de moi. Mais il n’en fut malheureusement pas de même pour lui. Car malgré le fait que sa renommée se soit confirmée à travers le pays, malgré qu’il ait été consacré sommité scientifique à l’échelle internationale et que ses publications devinrent des références majeures pour l’étude du monde oriental, mon père n’eut jamais la joie d’être la fierté de son père. Bien au contraire, aux yeux de mon grand-père, mon père était, au moment de ses choix universitaires, une sorte d’enfant prodigue. La famille Piotrovsky est d’origine polonaise et devint russe quand la Pologne fut annexée à la Russie. Elle est en outre de lignée noble et comme le veulent les traditions au sein de la noblesse, tous mes ancêtres furent des généraux de l’armée russe, pour la plupart engagés dans l’artillerie. Mon grand-père fut colonel et s’il ne fut pas général, c’est qu’il n’en eut pas l’occasion, étant mort trop jeune. Toute sa vie, mon grand-père aura également été un professeur de mathématiques et d’artillerie dans l’armée. Il y eut donc plusieurs scientifiques dans la famille, mais ils étaient toujours au service de l’armée. Tout comme le frère de mon père, qui fut militaire et médecin dans l’armée. Quant à mon père, il ne fit aucune carrière militaire. Alors pour mon grand-père, l’intérêt unique de ce fils pour l’archéologie et les hiéroglyphes, ça ne faisait pas très sérieux. Qu’allait-il faire en Égypte ou dans ces coins du Caucase, à fouiller la terre? Aux dires de mon grand-père, mon père n’allait jamais rien faire de bon. Les arts n’étaient que chimères et ne permettaient pas de vivre décemment. Mais il l’a accepté, puisque c’était comme ça. Mon père fut ainsi le premier à rompre la tradition militaire de la famille. Cette tradition s’est poursuivie au sein de ma génération puisque j’ai un cousin ingénieur d’artillerie pour l’armée russe. Mais je crois qu’elle disparaîtra définitivement avec la génération de mon fils.

Mikhaïl Piotrovsky : son arrivée à l’Ermitage en 1991

C’est donc un universitaire aguerri, historien et archéologue, spécialiste du monde arabe qui s’amène au musée de l’Ermitage en 1991 et qui en deviendra le directeur dès 1992. Mais n’est-ce pas un saut périlleux que de plonger soudainement à la fonction de directeur de ce musée, avec sous sa gouverne plus de mille employés et une collection forte de 3 millions d’objets à préserver?

J’ai réfléchi à cela, non seulement pour ma situation particulière mais aussi pour celle de mes prédécesseurs. J’ai fait l’observation suivante : tous les directeurs de l’Ermitage, au cours du XXe siècle, étaient archéologues. J’en suis venu à la conclusion que la formation d’archéologue prépare à l’exercice de la direction, et ce, peu importe le régime politique. L’archéologue doit faire appel à des savoir-faire variés. Il doit agir sur le plan intellectuel afin de définir les stratégies de fouille. Il doit aussi agir sur le plan organisationnel afin de préparer minutieusement les expéditions, qui impliquent le déplacement et l’hébergement de nombreuses personnes. Il doit en outre agir sur le plan diplomatique afin de négocier, pour chaque relais, les permissions requises en territoire étranger. Enfin il doit trouver le financement auprès des autorités publiques et privées, et ensuite produire des rapports qui feront valoir la qualité du résultat des recherches et justifieront en détail l’utilisation des fonds, dans l’espoir de créer le climat favorable à la poursuite des recherches l’année suivante. Cette aptitude à mener des projets n’a pas été utile qu’en période de changement, comme nous le vivons depuis 1990, mais elle l’était aussi pour les directeurs qui ont exercé leurs fonctions sous le régime soviétique. En fait, l’archéologue doit être un homme d’affaires, en même temps qu’un homme de science et un homme politique.

Voilà d’où il aurait tiré ses références pour exercer la fonction de directeur de l’organisation. Cela convainc, mais une ambiguïté demeure. À l’encontre de ce qu’il a affirmé lors d’une entrevue antérieure, ne serait-ce pas aussi parce qu’il est le fils de Boris B. Piotrovsky qui fut directeur de l’Ermitage pendant vingt-six ans, qu’il est devenu à son tour directeur de ce musée?

Non. S’il y a une chose que je n’avais jamais anticipé faire, sur les traces de mon père, c’est être directeur du musée de l’Ermitage. Contrairement à la croyance générale, voulant que j’aie été inscrit dans une lignée dynastique me désignant d’emblée comme successeur naturel à ce poste, il n’en fut rien. Cette suite possible des choses ne fut jamais abordée, ni avec mon père, ni avec les autorités gouvernementales. Je ne l’avais même jamais imaginée. Aussi est-ce avec surprise que j’ai accueilli l’invitation du gouvernement. Cela vous semblera hasardeux comme explication, mais j’y ai vu un signe du destin. Si c’était ainsi que le voulait l’histoire, je ne pouvais pas aller contre elle. Je devais l’accepter, et m’acquitter de cette responsabilité du mieux que je pouvais. Vision fataliste, me direz- vous. Peut-être…
Vous savez, mon père n’a pas flanché sans motif durant cette période (son cœur a flanché). Il était très affecté par les changements de la transition économique qui s’amorçait. Il craignait grandement que l’institution soit à nouveau assujettie, qu’il y ait un retour du politique dans le champ artistique. Les scientifiques de sa trempe avaient défendu corps et âme le musée de l’Ermitage tout au long du XXe siècle : contre le bolchevisme, contre le stalinisme, etc. C’est avec acharnement qu’ils ont lutté contre la mainmise du politique sur la destinée du Musée. Il ne pouvait donc envisager voir à nouveau la menace politique planer sur l’institution.
Mon père a fait beaucoup de politique dans sa vie. C’est probablement l’homme politique ayant le plus de finesse que j’aie connu, même si à l’époque je n’ai pas toujours su mesurer la pertinence de son attitude. Mon père manifestait la même déférence envers tous. Il était poli, même avec des gens exécrables. Cela n’est pas mon cas. Mon entourage sait fort bien qu’il y a deux ou trois personnes à qui je refuse de serrer la main. Mais lui était toujours d’humeur égale. Ce qui ne l’empêchait pas de faire part de ses désaccords de façon très nuancée. Il était très aristocrate dans sa façon de faire de la politique. Dans sa façon d’échanger aussi, avec tous. Il acceptait les opinions, en discutait brièvement, ne craignait pas de dire « vous avez tort » et dans l’adversité, arguait en faveur du respect. Cette façon de faire de la politique était un art. Maintenant je comprends qu’il percevait mieux que quiconque le système dans lequel il évoluait. Toute sa vie, il a essayé de convaincre sans exercer de pression indue. Il incarnait l’exemple, c’était sa façon d’imposer sa vision. À chaque moment, je sais maintenant qu’il a posé le geste qu’il fallait. Il réfléchissait aux conséquences des situations, au regard de la vie de l’institution, de celle des autres et de la sienne aussi. Et mon père était un homme très bon. Mais je crois qu’à la fin de sa vie, il était trop bon.

Quelle impression cela lui fait-il, alors, de suivre les traces de son père?

Je suis aujourd’hui dans ce bureau où il a passé tant d’année, assis à la même chaise, au même pupitre et sans vouloir paraître trop mystique, je dirais que je sais exactement ce qu’il pense de chaque chose que je fais. Je le sens en accord avec tous les projets que je mène, mais en désaccord avec la façon dont je les mène. Aujourd’hui les choses ne sont plus pareilles, nous ne vivons plus sous le régime soviétique. Je dois livrer une bataille différente, plus rude, plus arrogante qu’à son époque. C’est aussi l’anticipation de cette bataille qui l’a anéanti… Moi je dois la mener. Je fais chaque chose dans l’esprit des valeurs qu’il m’a léguées. Alors j’ai le sentiment que je fais correctement les choses. Je travaille assidûment, à mon tour, afin de préserver les acquis pour les générations futures. Les hommes de la génération de mon père se sont battus pour protéger ce patrimoine universel. Et comme tous les fils de ces hommes, mes collègues universitaires par exemple, je travaille aussi pour les générations futures. Nous le faisons tous avec fierté, sincérité, honnêteté et dévouement, dans le respect des valeurs qui nous ont été enseignées.

L’entrevue est interrompue. Un homme entre et demande une consultation urgente. Il est avocat. Le directeur amorce en russe une discussion avec lui. Il explique, l’avocat réplique. Mikhaïl Piotrovsky argumente, le ton s’anime. Soudain, l’homme acquiesce et des sourires sont échangés. Il ressort prestement et Mikhaïl Piotrovsky poursuit.

Voyez ce que je vous disais, travailler pour les générations futures exige une vigilance de tous les instants. L’État tente actuellement de se défiler face aux responsabilités qui lui incombent dans le maintien de la collection de l’Ermitage. Ce patrimoine est imposant et nécessite un traitement spécifique. À notre avis, c’est une responsabilité que l’État doit assumer par égard à tous les Russes de même que tous les pays concernés par les témoignages culturels contenus dans la collection. Nous tentons donc de contrer un projet de loi qui déclassifierait l’Ermitage et nivellerait le statut des musées russes. Il ne faut pas occulter le fait que l’Ermitage recèle un legs historique primordial à l’avenir culturel russe.
Je le dis souvent, l’Ermitage est plus important que tout.

5. Le directeur de l’Ermitage et sa gestion de crise

Les premières années de la transition économique de la Russie imposèrent de fortes secousses à l’Ermitage, tout comme d’ailleurs, l’avons-nous mentionné, à l’ensemble des institutions culturelles russes ainsi qu’à la société civile tout entière. L’Ermitage y perdit pour sa part près de 90 % de ses revenus, alors entièrement assurés par l’État. Cette chute drastique, de l’ordre de 20 mil- lions de dollars américains avant la crise à 2 millions de dollars américains en période de crise, a créé un véritable état d’urgence au sein de l’institution. En d’autres circonstances, cette situation aurait signifié une mort presque assurée. Pourtant, comme il a déjà été mentionné et comme le Musée en fait la preuve aujourd’hui, l’Ermitage a su traverser cette crise et s’en est trouvé renforcé quelques années plus tard. En 2004, son budget annuel atteignait 40 millions de dollars américains, dont environ 27 millions provenaient à nouveau de l’État (voir l’annexe 4).

Avant d’aborder en détail les changements qui ont été instaurés à partir des années quatre-vingt- dix, le directeur met en lumière les grands principes qui ont guidé sa gestion durant les années de crise : la centralité de la mission, la valeur-travail, l’ouverture aux opportunités et le maintien des traditions.

La centralité de la mission

Une chose s’est avérée primordiale et le demeure d’ailleurs, par-delà les années. C’est de rappeler constamment le but de notre action : c’est-à-dire préserver l’Ermitage et son patrimoine mondial

exceptionnel. L’Ermitage n’appartient pas seulement à la Russie, l’Ermitage appartient au monde entier. Alors si quelqu’un se croit plus important que l’Ermitage, il peut aller ailleurs.
L’Ermitage est plus important que toute référence abusive à des choix idéologiques, à des choix religieux, à des choix politiques ou à des règles de fonctionnement. Au quotidien, dans les grandes organisations comme le Musée, les gens en viennent à compliquer leur action en s’écartant des buts primordiaux. Non pas qu’ils ne soient pas dévoués à la cause muséale, ce sont d’abord et avant tout des gens de musée, qui ont à cœur leur travail. Mais la politicaillerie interne en vient à perturber l’action. On identifie telle action du musée à telle personne et à ses convictions politiques, alors l’action en soi n’est plus comprise pour ce qu’elle est mais plutôt au travers de filtres d’interprétation. Les temps de crise ont ceci de caractéristique, c’est qu’ils vous ramènent à l’essentiel. Ils boule- versent le quotidien et les gens en viennent à oublier leurs divergences qui d’ordinaire paralysent l’action. Tous les efforts sont soudainement tournés vers la réalisation de la mission, soit le Musée et sa sauvegarde. Et cela est fondamental.

La valeur-travail

Vous me parlez de miracle. Il n’y a pas de miracle dans ce qui s’est produit, seulement du travail, beaucoup de travail.
La crise qu’a traversée la Russie ne l’a pas renvoyée à l’état zéro, comme on s’est plu à le faire croire dans les médias. La chute du régime soviétique a marqué la fin d’une période, mais pas la fin de la Russie. Soixante-dix années, aux yeux de l’historien que je suis, ne suffisent pas à définir tout l’héritage d’aujourd’hui. La Russie, l’Ermitage, c’était plus que les sept dernières décennies. Dans notre cas, quand la crise est survenue, l’essentiel était là : les collections, les bâtiments, les traditions, les experts, etc. Plus que cela, les problèmes que nous vivions déjà, à l’époque du régime soviétique, étaient les mêmes que rencontrent aujourd’hui tous les musées. Soit des problèmes liés à la conservation, par exemple à la modernisation des espaces de conservation ou à l’ajout d’espaces. Des problèmes liés à la fréquentation, car déjà entre 3,5 et 4 millions de visiteurs fréquentaient le Musée chaque année, des chiffres alors jamais atteints par le Louvre ou le British Museum, et nous étions confrontés aux interrogations liées à ces situations. Devions-nous privilégier les nombreux touristes qui venaient à l’Ermitage à des fins de divertissement? Devions-nous planifier des espaces visant à répondre aux attentes des connaisseurs? En outre, comment devions-nous mesurer le rendement du Musée : par l’atteinte de fréquentations élevées, tel que le faisait l’État? Nous étions donc plongés dans le même univers que les autres musées. La seule vraie différence est venue de ce contexte subit de très grande précarité. L’État a coupé les vivres et a dit : allez sur le marché. À ce moment, le libre marché nous apparaissait (et nous apparaît toujours d’ailleurs) comme un vaste bazar. Nous ne savions qu’en faire, ni quoi y faire. Pour y arriver, les délais étaient si courts que nous n’avions d’autre choix que de travailler très fort. Nous avons donc travaillé fort et nous nous en sommes sortis. L’Ermitage n’a jamais fermé ses portes durant cette période, quoique nous ayons craint à plusieurs reprises devoir le faire. Le chauffage n’était peut-être pas toujours à point, ni l’éclairage tout à fait adéquat dans toutes les salles, mais durant ces années de difficultés exacerbées, nous n’avons jamais refusé personne à la porte du Musée.
Nous avons travaillé fort mais aussi, nous avons travaillé différemment. Voilà l’autre aspect sur lequel nous avons misé au regard du travail. Nous avons incité chaque personne à s’investir dans son champ de prédilection, ce qui n’était pas toujours le cas sous le régime soviétique. Et nous leur avons demandé d’imaginer des solutions pour sortir de la crise financière. Les gens savaient que le sort du Musée était entre leurs mains, qu’il dépendait de leurs efforts et de leurs initiatives. Pendant près de dix ans, je n’ai mis aucun frein à la volonté d’agir et aux nouvelles idées de chacun. Je n’ai refusé aucune proposition, même si cela m’apparaissait parfois un peu fou. Il fallait que le projet soit conforme au cadre légal en vigueur, voilà tout. Le mot d’ordre était : essayons. Essayons et nous verrons. Tout ce qui était imaginé comme pouvant intéresser des donateurs, comme pouvant générer des revenus, je l’ai encouragé. J’ai supervisé moi-même la plupart des projets mis en chantier par le personnel du Musée. Aujourd’hui les choses ont changé, mais pendant dix ans, je n’ai rien refusé.

Il n’y en avait qu’un seul à qui échappait le privilège de pouvoir choisir sa tâche de prédilection et c’était moi. Je devais tout faire, que ça me plaise ou non. Mais vous savez, je suis ainsi fait que j’essaie toujours de prendre plaisir à ce que je fais. Le plus curieux, c’est qu’en général j’y arrive. Surmonter des obstacles me donne satisfaction, tout comme apprivoiser des choses nouvelles, auxquelles, à priori, je n’étais pas intéressé. Il m’est essentiel d’avoir du plaisir à assumer la fonction de directeur. Le jour où je n’en aurai plus, je partirai.

L’ouverture aux opportunités

Certes, au-delà de notre force de travail, il nous fallait aussi ouvrir de nouvelles fenêtres, tirer profit d’opportunités qui nous permettraient de nous adapter au marché. C’est ce que nous avons fait.
D’abord, lorsque l’État a retiré son financement, il nous a accordé en même temps de nouveaux droits, ce qui a ouvert des voies jusqu’alors interdites vers l’autofinancement. Ainsi, en vertu d’une loi fédérale russe, le musée d’État de l’Ermitage détient les droits d’exclusivité pour l’exploitation de ses collections, de ses bâtiments, de son image, de son nom, de la reproduction des œuvres d’art de ses collections, des intérieurs du Musée, des travaux de recherche de son personnel en plus d’être propriétaire de l’ensemble des marques déposées. Cela nous a servi sur-le-champ et nous sert encore aujourd’hui.
Puis, nous avons bénéficié d’une aide privée. McKenzie, une importante firme internationale de consultants, nous a offert ses services gratuitement. Le rapport qu’ils ont produit nous a permis d’envisager différentes mesures à prendre. Ils ont mis en lumière des ouvertures du marché et des façons de faire des autres musées. Ils ont fait différentes recommandations tout en nous laissant libres de décider. Nous avons adopté d’emblée celle de la mise sur pied d’un service du développement. Leur réflexion nous a beaucoup guidés. Il m’arrive encore de les consulter, pour obtenir des avis experts.
Nos confrères, les grands musées de la scène internationale, nous ont aussi beaucoup aidés. Ils nous ont ouvert leurs portes et nous ont permis de comprendre l’enracinement concret de leur action. Comment fonctionne le volet affaires d’un musée? Quelles sont les activités spécialisées du monde des affaires qui peuvent être appliquées à un musée? Comment aborder la mise en marché, les relations publiques, les relations avec les donateurs? Parfois nous l’avons appris par l’intermédiaire de nos échanges artistiques avec eux, en nous intéressant de plus près cette fois à leur manière de préparer la tenue d’une exposition. Ils nous ont également aidés à comprendre leurs structures de gouvernance qui visent à satisfaire à la fois les bailleurs de fonds publics et privés.
Ils ont joué un rôle très important pour nous et cela m’amène à préciser une chose. Il est vrai qu’une compétition existe entre les grands musées puisque chacun cherche à tenir la meilleure exposition et à obtenir la pièce la plus prestigieuse. Mais au-delà de cela, les musées forment avant tout une grande famille. Ils s’entraident. L’Ermitage a beaucoup bénéficié de cette aide pour sortir de la crise. Certains musées nous ont même introduits auprès de leurs conseils d’administration et nous ont permis de connaître leurs donateurs, des gens qui pouvaient éventuellement aider l’Ermitage. C’est un contexte très spécial.
Enfin, nous avons reçu une aide publique d’importance, soit celle de l’UNESCO. Ils ont agi comme intermédiaires auprès des États et des grandes institutions pour créer de nouveaux partenariats. Ils ont aussi encouragé l’introduction de nouveaux processus d’affaires au sein de l’institution. Ils ont de surcroît établi des cercles d’amis sur la scène internationale. Ils ont ainsi mis tout leur poids politique en faveur de solutions durables. À l’heure actuelle ils sont toujours présents, mais ils travaillent désormais à la diffusion des acquis de l’Ermitage auprès de l’ensemble des musées russes.

Je tiens en outre à préciser une chose. Nous avons profité de différentes opportunités afin d’apprendre à faire de l’argent. Mais quand nous avons fait de l’argent, c’était toujours dans le but d’en faire bénéficier le Musée. Ici, les gens n’ont pas tenté de s’enrichir personnellement, ce qui n’était pas toujours le cas en Russie alors. Très tôt, nous avons misé sur la transparence de notre gestion, à l’interne comme à l’externe. Nous avons publié des rapports annuels, en anglais et en russe, faisant état de l’utilisation des fonds. Nous avons invité les journalistes à prendre connaissance de notre situation. De plus, durant les années de crise, nous n’avons pas négligé les employés pour couvrir, par exemple, les coûts de travaux qui devenaient urgents. Contrairement à d’autres institutions russes, nous n’avons jamais retardé le versement des salaires.
Tous, à l’Ermitage, nous nous sommes investis à sortir le Musée de la crise financière. Voilà peut- être la seule explication plausible à ce que vous appelez un miracle : nous avons agi sérieusement, collectivement, avec dévouement et honnêteté et avec inventivité.

Le maintien des traditions

J’ajouterais que l’Ermitage et ses traditions ont fait la différence. L’Ermitage est un endroit très spécial, les traditions l’habitent. Cela est difficile à expliquer. Et tous ceux qui y travaillent portent en eux ces traditions. Je dirais que c’est ce qui a fait que l’Ermitage s’est toujours sorti des crises importantes qui l’ont frappé. Et c’est pourquoi je n’ai pas voulu rompre avec les traditions. J’ai œuvré à ce que nous nous adaptions aux changements imposés, mais tout en conservant le plus possible nos traditions. Changer le moins possible, voilà ce que j’ai toujours maintenu. Il fallait conserver l’esprit du Musée tout en apprenant de nouvelles façons de faire, voilà tout. Miser sur nos forces et développer des compétences nouvelles, sans renier notre passé, sans oublier ce que nous sommes, qui nous sommes. Il ne fallait surtout pas créer de rupture avec la manière de faire des décennies précédentes, bref ne pas créer de schisme au sein de l’institution sinon, c’aurait été le vide. Et tous nous ont d’ailleurs encouragés à agir de cette façon, de la firme McKenzie aux grands musées de la confrérie internationale. Tous nous ont dit : « Gardez cet esprit, ce caractère particulier qui n’existe nulle part ailleurs. Soyez prudents face à la modernisation, vous avez le dernier musée du XIXe siècle entre les mains. » J’espère qu’ils constatent que c’est ce que nous avons fait et que c’est aussi ce que nous nous efforçons de poursuivre.

6. L’Ermitage à l’ère des changements6

Nouveaux processus d’affaires

Tous les changements institutionnels, évoqués par le directeur et jugés nécessaires à une riposte efficace aux situations d’urgence imposées par le tumulte de la transition vers l’économie de marché, se sont faits graduellement. Aucun modèle de gestion ne correspondait à la situation de l’Ermitage et à l’environnement politique et économique au sein duquel il tentait d’évoluer au début des années 1990. Initialement, la plupart des changements proposés par les experts découlaient d’une volonté de restructurer le Musée selon les critères des musées occidentaux reconnus. Toutefois, si ces idées étaient intéressantes, elles ne coïncidaient pas avec les façons de faire de l’Ermitage. Par exemple aux yeux des occidentaux, l’Ermitage était en sureffectif, le nombre de conservateurs y étant plus élevé que dans les musées comparables en Europe. Des conseillers étrangers recommandèrent de réduire le personnel pour diminuer les frais. La direction de l’Ermitage refusa en invoquant ses obligations morales envers le personnel : on ne pouvait songer à licencier des employés en pleine récession économique, en particulier dans ce contexte de mutation radicale de l’ordre économique et social. C’est donc en veillant par-dessus tout à ce que soient préservés le personnel, les collections et les bâtiments que l’Ermitage a entrepris son travail de réorganisation. De nouveaux processus d’affaires furent ainsi progressivement intro- duits dans quatre domaines prioritaires : la collecte de fonds, la gestion financière, le marketing et le marchandisage ainsi que les technologies de l’information.

La collecte de fonds

De même que pour les musées occidentaux mais en contexte paroxysmique, l’Ermitage s’est affairé à trouver de nouvelles sources de financement pour pallier le désengagement de l’État. Cela obligeait à surmonter deux difficultés : introduire de nouvelles pratiques au sein des activités du Musée, celles de levées de fonds et trouver des donateurs. Pour doter l’Ermitage des outils nécessaires à mener les collectes de fonds, un nouveau service fut créé : le service du développe- ment. Ce service dut d’abord apprendre à fonctionner au sein du Musée et fit ensuite face à la rareté des donateurs russes. La notion de philanthropie était encore récente au début des années 1990 mais plus encore, la rentabilité des entreprises russes était ardue puisqu’elles étaient-elles- mêmes aux prises avec les défis de la transition économique. Le service de développement rajusta son tir et fit appel à des entreprises étrangères implantées en Russie. Cela fit surgir d’autres difficultés : les budgétisations issues du régime soviétique ne répondaient pas aux exigences des donateurs occidentaux, en attente de propositions détaillées, d’estimations de coûts de revient, de reconnaissances de dons, de dépôt de rapports annuels, etc. Plusieurs mesures ont dû être instaurées pour rendre la gestion plus transparente auprès des donateurs.

La gestion financière

La sollicitation de fonds auprès des entreprises étrangères eut donc pour effet d’entraîner le Musée vers de nouvelles approches financières. Même si les autorités gouvernementales requièrent toujours de l’Ermitage une comptabilité fidèle aux pratiques spécifiques russes, héritées du régime soviétique, la direction du Musée a introduit d’autres règles pour répondre aux exigences des donateurs étrangers, conformes aux normes en vigueur au sein de l’Union européenne. L’Ermitage a reçu l’assistance de l’UNESCO et de la firme internationale KPMG pour amorcer le remaniement des opérations du Musée.

Des logiciels sur mesure, « mixtes », destinés à la comptabilité russe et à celle des normes internationales, furent mis en place. Le Musée fut également doté d’un système informatisé de comptage des tickets, garantissant une comptabilité précise des revenus générés par les visites. Afin d’accroître davantage la transparence et la responsabilité financière, l’Ermitage fut la première institution culturelle de Russie à publier un rapport annuel en russe et en anglais. L’Ermitage l’élabora selon sa vision. Tout en détaillant les activités et la situation financière du Musée, le rapport fit une place importante aux travaux des chercheurs, aux réalisations du personnel ainsi qu’aux expéditions archéologiques menées au cours de l’année.

Le marketing et le marchandisage

La conception et la production d’objets commercialisables, inspirés des collections de l’Ermitage, constituent maintenant une part importante de la stratégie de marketing du Musée. En plus d’être une source de financement pour les activités éducatives et le développement permanent du Musée, ce marchandisage contribue à promouvoir l’image de l’Ermitage et assure la diffusion et la renommée des collections qu’il abrite.

L’Ermitage a conclu des accords de marchandisage avec de nombreuses institutions, comme le Metropolitan Museum of Art de New York, qui détient une licence pour fabriquer des reproductions d’objets et de peintures des collections de l’Ermitage. Malgré la vente de nombreuses licences à travers le monde, aucun droit exclusif n’a été concédé et les produits doivent être fabriqués sous le strict contrôle de l’Ermitage. Ils sont protégés par les droits d’auteur du Musée. Une Commission internationale de marchandisage a été formée afin de rationaliser les activités mondiales de mise en marché de l’Ermitage. Cette commission compte des membres du personnel du Musée ainsi que des experts en marchandisage du monde entier. En accord avec l’Ermitage, cette Commission a placé les activités de marchandisage du Musée sous la tutelle d’une société particulière, HIM (Hermitage International Merchandising), une société néerlandaise dans laquelle la Foundation Hermitage aan de Amstel est majoritaire. Cette dernière fait la promotion de l’Ermitage aux Pays-Bas et compte, au nombre des membres de son conseil d’administration, la direction de l’Ermitage. HIM est ainsi indirectement contrôlée par l’Ermitage. HIM assure la coordination entre tous les concessionnaires de licences et possède un droit non exclusif d’accorder des licences pour la fabrication de produits de l’Ermitage. Travaillant tout à la fois avec la Commission internationale de marchandisage du Musée et de façon indépendante, la Société HIM élabore des stratégies commerciales pour l’Ermitage et consulte à cette fin des spécialistes internationaux des domaines du marchandisage, du droit d’auteur et des marques déposées. C’est ainsi que tout en supervisant l’exploitation des licences actuelles, la Société a élaboré une ligne de produits pour des expositions temporaires telle que « L’invitation au voyage » tenue à Toronto et Montréal.

Dans le cadre de son programme de marchandisage international, l’Ermitage a créé une boutique en ligne qui propose des produits uniques, rapprochant davantage les activités commerciales du Musée de son public international. L’organisation des activités auxiliaires de la boutique en ligne, comme le stockage des marchandises et la livraison des commandes, a bénéficié de l’expérience d’autres musées tels que le Louvre, le Metropolitan Museum et le Musée Guggenheim. De plus, afin de satisfaire la demande américaine, la plus forte pour ces produits et celle qui exige le plus de rapidité pour les livraisons, les lenteurs administratives des douanes russes ont été contournées en établissant des liens avec un fournisseur implanté en Californie.

Les technologies de l’information

Les technologies de l’information ont occupé une place considérable au sein des mutations qui ont transformé les processus d’affaires de l’organisation. Ainsi, l’Ermitage fut l’un des premiers musées au monde à reconnaître l’importance des technologies de l’information pour améliorer son fonctionnement et permettre l’accès à ses collections. Avec l’assistance d’IBM, quatre projets ont été élaborés : un studio pour la production d’images, un système d’information pour le Musée, un centre d’études des technologies de l’information et un site Web. Le site Web www.hermitagemuseum.org est l’un des plus sophistiqués de la communauté internationale des musées. Environ sept mille visiteurs le consultent chaque jour. Il est en continuelle évolution et les sections les plus populaires sont les collections majeures, la bibliothèque numérique et les sections qui utilisent l’imagerie tridimensionnelle telles les visites virtuelles et les expositions. Pour tous les aspects de développement du site, les conservateurs de l’Ermitage travaillent en étroite collaboration avec le service des technologies de l’information. Ce service compte les employés parmi les mieux formés en informatique de toute la communauté muséale internationale.

Les technologies de l’information ont permis de rendre les collections accessibles dans le monde entier. Elles ont aussi servi la mission de recherche du Musée, par la mise en inventaire et la numérisation des collections. L’amorce de ce travail d’envergure a permis à l’Ermitage d’élaborer un logiciel en collaboration avec le ministère de la Culture, qui sera mis à la disposition de tous les musées russes. Les technologies sont en outre pressenties pour soutenir à moindre coût la diffusion des publications scientifiques du Musée. Quant aux activités éducatives, qui existent à l’Ermitage depuis plus de quatre-vingts ans, elles peuvent dorénavant prendre de l’expansion pour mieux répondre à certains besoins adaptés, tels ceux vécus par les enfants en difficulté d’apprentissage.

Ainsi, au-delà de la réponse ponctuelle aux difficultés rencontrées dans les années 1990, ce sont les missions de diffusion des collections, de recherche et d’éducation qui ont pris un nouvel essor par l’implantation des technologies de l’information.

7. L’Ermitage à l’heure des solidarités internationales7

Le soutien de l’UNESCO

L’UNESCO poursuivait avec la Fédération de Russie une très ancienne collaboration, remontant aux origines de la formation de l’organisation en 1946 et ayant trait à deux programmes, dont l’un concernait le musée de l’Ermitage de Saint-Pétersbourg. Dans le contexte de turbulence découlant des changements politiques et économiques de la Russie des années 1990, et en réponse à la demande du ministre de la Culture russe, le soutien apporté par l’UNESCO s’est accru et est venu appuyer la nouvelle stratégie adoptée par les responsables du Musée. Cette stratégie à deux volets visait d’une part à mettre en place un plan d’échange d’expertises entre les institutions de même nature à l’échelle internationale et d’autre part, à faire du musée de l’Ermitage un centre de ressources régionales pour le développement des musées en Europe orientale. C’est en réponse à ces orientations renouvelées que l’UNESCO a désigné son aide sous l’appellation de « Projet Ermitage ». Ce projet, dirigé pour l’UNESCO depuis le début des années quatre-vingt-dix par Stuart Gibson de New York, a élargi ses apports en cours de réalisation afin de soutenir d’autres aspects de l’action stratégique de l’Ermitage. L’UNESCO prodigua ainsi des services-conseils pour le projet majeur de réaménagement des infrastructures nommé Projet Grand Ermitage, un soutien à la formation du personnel du Musée par l’organisation de séminaires et de programmes d’échange, un soutien à la diffusion, auprès des musées occidentaux, du programme de conservation pratiqué par l’Ermitage, un soutien à l’introduction des nouvelles technologies au sein des processus d’affaires du Musée ainsi que la coordination des solidarités internationales, par la création de liens avec la communauté internationale des musées et par la création d’un réseau international d’organismes de bienfaisance.

Le Conseil consultatif international

En vue d’avaliser les nouvelles politiques et les stratégies de développement du Musée et ainsi offrir l’assurance de l’adoption de mesures conformes aux critères internationaux, l’UNESCO a soutenu la direction de l’Ermitage dans la mise sur pied, en 1994, d’un Conseil consultatif inter- national (International Advisory Board), en faisant appel à des directeurs de musées et des spécialistes de renommée mondiale. Ce Conseil est aujourd’hui présidé par Neil MacGregor, directeur du British Museum et est formé des membres suivants : Mikhaïl Piotrovsky, directeur de l’Ermitage, Edmund P. Pillsbury, directeur de la Meadows Gallery de Dallas; Reinhold Baumstark, directeur du Bayerische Staatsgemaeldesammlungen de Munich; Irène Bizot, ancienne administratrice générale de la Réunion des Musées Nationaux; Mounir Bouchenaki, sous-directeur général de la Culture à l’UNESCO; Anne d’Harnoncourt, directrice du Musée d’art de Philadelphie; Henri Loyrette, président-directeur du musée du Louvre à Paris; Ronald de Leeuw, directeur du Rijksmuseum à Amsterdam; Anna Maria Petrioli Tofani, directrice du Musée Uffuzi à Florence et Stuart Gibson, coordinateur du projet Ermitage de l’UNESCO (voir l’annexe 5). De l’avis de l’UNESCO, ce Conseil a aidé à pallier le fait que l’Ermitage dépend directement de l’État et non pas d’un conseil d’administration ou d’un conseil de surveillance, comme cela est le cas de la plupart des musées occidentaux. Quant au président Neil MacGregor, il exprime ainsi l’intérêt que tous manifestent face à ce Conseil.

Le musée de l’Ermitage est probablement le musée le plus prestigieux du monde. Il n’y a que l’Ermitage et le Vatican qui ont conservé l’atmosphère palatiale de leurs lieux, en dépit de leur conversion en musées publics. Et puis, bien sûr, toutes les institutions font face aux mêmes problèmes : conservation, sécurité, commanditaires, fréquentation, liens avec les instances gouvernementales. Il s’agit là d’une occasion privilégiée d’échanger sur ces questions. Le Professeur Piotrovsky nous interroge et chacun de nous fait état des solutions qu’il adopte au sein de son institu- tion… C’est vraiment l’événement de Mikhaïl. En fait, nous sommes le fan club de Mikhaïl Piotrovsky. Nous trouvons tous que ce qu’il a fait pour l’Ermitage depuis dix ans est extraordinaire. Et en plus, on s’amuse en sa compagnie .

Ce Conseil consultatif international se réunit une fois par an à Saint-Pétersbourg et l’ordre du jour est défini par le directeur de l’Ermitage.

Les cercles d’Amis à l’étranger

L’Ermitage s’est également enrichi, sous l’action directe de l’UNESCO, d’un réseau international d’amis. Cette opération visait deux objectifs : générer des revenus et aussi faire connaître le Musée et ses collections à travers le monde. Dotés de membres et mis en place à partir de 1994, quatre cercles sont aujourd’hui actifs : le cercle des Amis néerlandais, celui des Amis américains, celui des Amis canadiens et celui des Amis du Royaume-Uni. Par des collectes de fonds, ces cercles bénévoles ont permis la réalisation de différents projets, tels la réfection des salles « Rembrandt » et « Maîtres hollandais », la restauration de salles au sein de l’édifice de l’État- Major général, le soutien à la numérisation des collections ainsi que le soutien aux acquisitions et aux projets éducatifs. Plus récemment, l’aile du Royaume-Uni ajoutait une branche spécifique, les Amis de la Collection islamique de l’Ermitage. Leurs collectes de fonds visent le financement de la Collection islamique de même que la réfection des salles qui l’abritent au sein du musée de l’Ermitage.

Les bénéfices de la collaboration UNESCO – Ermitage

Durant plus de dix ans, la collaboration UNESCO – Ermitage s’est transformée au gré des néces- sités imposées par les urgences ou l’évolution de la situation. Au-delà de la mesure exacte des résultats, nombreux au regard des actions menées, cette collaboration a généré de multiples bénéfices intangibles. Pour ne citer que celui, au moment où évoluaient les processus d’affaires au sein de l’Ermitage et où les contacts avec l’étranger se multipliaient, le soutien de l’UNESCO aura eu pour effet de raviver la réputation de compétence de l’Ermitage acquise depuis le XIXe siècle en matière de recherche.

En outre, du point de vue de l’UNESCO, l’appui qu’elle apportait au musée de l’Ermitage constituait une opportunité inédite pour elle, car malgré ses nombreuses collaborations anté- rieures avec la communauté internationale des musées, c’était la première fois qu’elle était associée à la restructuration d’une institution aussi prestigieuse et qu’elle accompagnait dans ses choix l’un des plus importants musées des beaux-arts d’État en vue d’un développement culturel durable.

En contrepartie, pour les dirigeants de l’Ermitage, cette collaboration, présente à chacune des étapes de transformation des processus de l’institution, a joué un rôle important dans la préserva- tion et la protection du Musée et, par voie de conséquence, des institutions culturelles de la Russie tout entière.

8. L’Ermitage à l’aune du développement

Le développement international : les antennes8

À l’instar des grands musées du monde, l’Ermitage s’inscrivit, vers la fin des années 1990, dans une logique d’expansion des marchés privilégiant ainsi la multiplication des succursales ou « antennes ». Dans ce pari pour une visibilité accrue sur la scène internationale, la qualité des collections constitue un enjeu de première importance et l’Ermitage se positionne avantageusement à cet égard. Quatre antennes de l’Ermitage existent aujourd’hui.

Le Centre Ermitage – Amsterdam

Le cercle des Amis néerlandais existait depuis quelques années lorsque l’idée du Centre Ermitage – Amsterdam est née d’un échange entre Mikhaïl Piotrovsky et Ernst Veen, alors président de la Fondation des Amis. C’est à la vue d’un ancien manoir, érigé en 1683 et longeant la rivière Amstel, que le projet de centre d’exposition prit forme. L’endroit abritait un centre d’héberge- ment pour personnes âgées qui cherchait à emménager en un lieu qui répondrait mieux à ses besoins. La conversion en un centre d’art correspondait aux volontés de l’Église Réformiste, propriétaire du manoir, qui souhaitait préserver le bâtiment d’un strict usage commercial. Une nouvelle fondation fut créée pour assumer la gestion du projet, soit La Fondation de l’Ermitage sur Amstel, présidée par Mikhaïl Piotrovsky. Le gouvernement néerlandais et des donateurs ont appuyé le projet et la mission artistique de ce centre d’exposition fut harmonisée à celles des musées hollandais. Le projet est toujours en évolution, progressant par étapes afin de respecter les résidents qui habitent toujours les lieux, mais des salles d’exposition, d’une superficie d’environ 500 mètres carrés, sont ouvertes au public depuis 2004. Le Prince néerlandais Willem-Alexandre a présidé les cérémonies d’ouverture à titre de président d’honneur du projet Ermitage – Amsterdam. Cette présence royale n’a pas été sans rappeler que les relations entre Amsterdam et Saint-Pétersbourg ont débuté sous le règne tsariste de Pierre le Grand, plus précisément lors de sa visite en 1697.

La Somerset House de Londres

L’idée de créer des salles d’exposition pour l’Ermitage dans l’un des anciens palais de Londres émergea en 1998 lors d’une rencontre entre Mikhaïl Piotrovsky et Lord Rothschild. Le Hermitage Development Trust, dirigé par messieurs Piotrovsky et Rothschild, fut alors créé et 7 millions de dollars américains furent investis dans le projet. Cette somme, à laquelle ont été ajoutés des dons individuels et corporatifs, a rendu possible l’aménagement des salles, d’une superficie d’environ 411 mètres carrés, dans la Somerset House de Londres. Somerset House est un important centre culturel qui abrite entre autres la Galerie de l’Institut Courtauld avec ses œuvres impressionnistes et post-impressionnistes ainsi que la Collection de Sir Arthur Gilbert, composée de 800 travaux d’art décoratif et appliqué et de mosaïques florentines et romanes. Quant aux expositions de l’Ermitage à la Somerset House, elles présentent peintures, sculptures et travaux d’art appliqué et durent un an.

Le Centre d’exposition Guggenheim – Ermitage de Las Vegas

La création du Centre d’exposition Ermitage-Guggenheim à Las Vegas résulte d’échanges soutenus entre Mikhaïl Piotrovsky et Thomas Krens, le directeur de la Solomon R. Guggenheim Foundation. Ce centre d’exposition, d’une superficie de 5 920 mètres carrés, est situé à l’intérieur d’un hôtel, le Venetian Resort Hotel Casino, au cœur de la ville. De centre de jeu qu’elle était autrefois, Las Vegas vit une mutation de sa clientèle qui en fait dorénavant une destination de tourisme culturel, pouvant accueillir jusqu’à 35 millions de visiteurs par année. Le Centre d’exposition a été construit par l’Hôtel et la Fondation Guggenheim s’est assurée que Rem Koolhaas, l’architecte néerlandais de réputation internationale, récipiendaire du Prix Pritzker, veille à la conception du lieu. La première exposition fut inaugurée le 7 octobre 2001 et présenta 45 œuvres de maîtres, confirmant ainsi la complémentarité des collections des deux musées. Pour Mikhaïl Piotrovsky, ce centre d’exposition, qui à prime abord semblait pour le moins inusité, s’est révélé l’expression d’un authentique travail muséal, mené par des conservateurs qualifiés des musées de l’Ermitage et Guggenheim. La clientèle rejointe en ce lieu s’avère la même que celle issue du tourisme étranger pour tous les grands musées de monde. Les expositions mises sur pied pour le Centre d’exposition de Las Vegas sont présentées par la suite au musée de l’Ermitage à Saint-Pétersbourg et dans les musées Guggenheim de New York, Bilbao et Venise.

Le Centre d’exposition Ermitage – Kazan en Tatarstan

Le Centre d’exposition Ermitage – Kazan est la plus récente antenne de l’Ermitage. Il se distingue par sa vocation à la fois artistique et éducative. À la suite de cinq expositions à succès tenues à Kazan entre 1997 et 2004, une entente a été signée entre le musée d’État de l’Ermitage et trois partenaires de la République du Tatarstan, soient le ministère de la Culture, la Ville de Kazan et l’Institut d’histoire de l’Académie des Sciences de la République du Tatarstan, en vue de l’ouverture du Centre de l’Ermitage de la Ville de Kazan, un centre culturel et d’études dont les activités sont axées sur un programme d’éducation populaire. Ce centre, doté d’équipements modernes, favorise l’usage multifonctionnel des lieux en permettant la tenue d’expositions, de conférences, de rencontres scientifiques et d’activités éducatives. Une entente a été signée en août 2005 entre l’Ermitage et le Parc muséal du Kremlin de Kazan, où siège le centre culturel, afin de pérenniser la coopération pour les années à venir.

Le développement local : le projet du Grand Ermitage9

Au cœur des stratégies de développement du musée de l’Ermitage, existe un autre projet d’envergure qui s’inscrit cette fois sur la scène locale et contribuera largement à la revitalisation urbaine de Saint-Pétersbourg. Il s’agit du projet nommé « Grand Ermitage ». Ce projet, qui pourrait atteindre les 150 millions de dollars américains, est supporté par l’UNESCO, la Banque Mondiale et l’État russe. Le projet Grand Ermitage, qui répond à une vision holistique de développement durable, permettra à l’Ermitage d’entrer de plein pied dans l’ère des grands Musées du XXIe siècle.

Le « Grand Ermitage » c’est d’abord la transformation de l’édifice de l’État-Major général en musée. Ce bâtiment néoclassique de l’architecte Carlo Rossi, qui abrita autrefois les ministères des Affaires étrangères, des finances et de la guerre, a été conçu à l’origine pour des fins admi- nistratives et pour l’hébergement de militaires russes. Incidemment, cet édifice est composé d’une enfilade de petites salles qui s’étendent sur une surface totale d’environ 38 200 mètres carrés. Il se déploie sur cinq étages et est traversé par cinq cours intérieures. Le projet Grand Ermitage transformera l’édifice de l’État-Major général en 800 nouvelles salles d’exposition. Ces espaces serviront à présenter des œuvres de la collection permanente des XIXe et XXe siècles, dont les chefs-d’œuvre impressionnistes, ainsi que des œuvres du XXIe siècle, en partenariat avec des grands Musées du Monde. Certains services au public y seront transférés, tels les programmes de conférences sur l’histoire de l’art ou des activités éducatives destinées aux enfants. Ce projet se terminera par la création d’un vaste complexe muséal autour de la place du Palais, qui comprendra à la fois des salles d’exposition et des services aux visiteurs. Des laboratoires de restauration y seront transférés afin que des salons et des galeries de l’Ermitage soient restaurés et ouverts au public.

Le « Grand Ermitage » est un projet souhaité par l’Ermitage depuis de nombreuses années. Dès 1985, sous le régime soviétique, le bâtiment de l’État-Major général fut donné au Musée aux fins d’agrandissement des espaces d’exposition. Le premier plan d’aménagement visait à en faire un musée des arts décoratifs. Sous le leadership de Mikhaïl Piotrovsky, cette idée fut modifiée. Ainsi s’exprime à ce propos le directeur.

Il y avait déjà un projet architectural dans les années 1980, très détaillé, mais il s’est avéré erroné. L’idée était de faire de l’édifice de l’État-Major général un musée des arts décoratifs. J’avais vu le musée des arts décoratifs de Berlin, qui possède une extraordinaire collection. Mais parfois, il n’y avait qu’un seul visiteur par jour. Alors nous avons compris que les arts décoratifs n’étaient pas la bonne idée. Cela n’attirerait pas les visiteurs. Nous avons commencé à réfléchir et avons consulté notre Conseil consultatif international. Je ne me souviens plus qui a eu le premier l’idée d’y installer l’art du XXe siècle, je crois que c’est Carter-Brown de Washington. Mais dans les faits, ce sont les membres du Conseil consultatif qui ont pressé l’Ermitage d’y installer les impressionnistes et les post-impressionnistes. Ils nous ont dit – cela attirera les visiteurs et aussi, les œuvres y seront mieux mises en valeur. Donc, ce sera bon pour les œuvres et bon pour le public. De plus, ce bâtiment aura son entrée séparée avec sa propre tarification. Cela vous permettra d’augmenter vos revenus. – Nous avons travaillé l’idée et nous nous sommes entendus pour un projet de musée consacré aux XIXe et XXe siècles.

Nous voulons y présenter l’art des XIXe et XXe siècles, incluant la seconde partie du XXe siècle, qui fait défaut à notre collection. C’est là que nos amis du Guggenheim jouent un rôle crucial.

Pour combler les lacunes de la collection de l’Ermitage, un partenariat à long terme a été conclu avec le musée Guggenheim afin d’obtenir un accès aux œuvres qui font défaut à l’Ermitage. Aux dires de Thomas Krens, le musée Guggenheim pourra suppléer à ces besoins à partir des réserves de sa collection permanente, mais il pourra également obtenir des prêts à long terme auprès d’artistes et de collectionneurs. La réputation du Guggenheim facilitera les emprunts et aussi, à son avis, artistes et collectionneurs seront séduits à l’idée de prêter des œuvres à l’Ermitage, un musée d’une telle envergure historique et mondiale. Il faudra environ une centaine d’œuvres pour satisfaire aux besoins d’exposition, dont cinquante pourront provenir de la collection permanente du musée Guggenheim et cinquante seront empruntées.

Une fondation fut créée en 2000, la Fondation Ermitage – Guggenheim, pour parrainer différents projets entre l’Ermitage et le Guggenheim, dont la restauration et la réhabilitation de l’édifice de l’État-Major général. Le russe Vladimir Potanin et l’américain Peter Lewis y ont investi chacun 500 000 $US. Ce montant a d’abord servi à l’étude des aspects architecturaux du projet Grand Ermitage. La conception architecturale a été confiée à la firme russe Studio 44 et la Fondation Ermitage-Guggenheim a encore une fois mandaté l’architecte néerlandais Rem Koolhaas pour agir à titre de conseiller. Mikhaïl Piotrovsky a favorisé le travail d’équipe pour ce projet en affirmant que cela correspondait à la tradition de Saint-Pétersbourg. Il en réfère aux équipes créées autour de Rastrelli, Rossi ou Klenze, pour le palais d’Hiver, l’édifice de l’État-Major général et le Nouvel Ermitage. Il privilégie également l’implication de jeunes à titre de conseillers en muséologie et nouvelles technologies auprès de Studio 44, afin de s’assurer que ce projet sera le fruit de diverses contributions.

Tout en misant d’abord sur l’art des XIXe et XXe siècles, le projet Grand Ermitage fera une place à la réfection de salles dédiées aux deux ministères pour lesquels le bâtiment fut originalement construit, soient les ministères des Affaires étrangères et militaires. Il abritera également de l’art décoratif, mais dans une proportion plus modeste que celle prévue initialement. Un échange avec le Victoria and Albert Museum soutiendra les expertises sur la question.

Quant au financement global du projet Grand Ermitage, Mikhaïl Piotrovsky en parle ainsi.

Comme d’habitude, nous n’avons pas d’argent. Mais après avoir fait dix ans sans argent, tout en ayant réussi à vivre et construire, nous sommes optimistes. D’une part, nous misons sur les revenus générés par les activités dérivées, boutique, restaurant, ce qui nous rapporterait un million de dollars chaque année pour opérer cet édifice. D’autre part, nous avons un prêt de la Banque Mondiale, accordé en fait à l’État russe. Voilà pourquoi l’État paie pour la conception architecturale du projet. Cela représente 21 millions de dollars américains, c’est-à-dire le cœur de la levée de fonds. Ensuite, nous prévoyons entreprendre une vaste campagne internationale. Nous bénéficions de services- conseils à cette fin. Des équipes spéciales y travailleront à partir du Musée et nous demanderons à tous nos cercles d’amis internationaux d’y participer. Nous ne travaillerons pas seulement à dénicher des dons majeurs, mais nous affairerons à vendre les espaces au sein du nouveau Musée. Chaque salle se verra attribuer une valeur en échange de laquelle elle pourra porter le nom d’un donateur. L’édifice de l’État-Major général nous permet d’identifier des salles aux noms de donateurs, ce que le palais d’Hiver ne nous permettait pas. Nous sommes également prêts à créer de nouveaux départements d’art. Pour l’art américain par exemple, je souhaite que nous représentions une opportunité intéressante auprès de collectionneurs américains afin qu’ils nous confient leurs collections et qu’ils restaurent des salles à cet effet. Nous mènerons donc les différentes campagnes simultanément. Et puis, nous n’éliminons pas l’idée de nous tourner vers le gouvernement, quand nous aurons amassé suffisamment de fonds, afin qu’il nous offre une aide supplémentaire. Il faut considérer les étapes une à la fois. En 2009, nous aurons franchi la première étape, assurée par les fonds prêtés par la Banque Mondiale. Avec de la chance, nous y arriverons. La réalisation finale de ce projet est prévue pour 2014, année du 250e anniversaire de l’Ermitage.

9. Crise, croissance et gouvernance

Crise et gouvernance

À partir de la crise des années 1990, au moment où l’État retirait son financement au musée de l’Ermitage et où il perdait, incidemment, la majorité de ses prérogatives de gouvernance, plus aucune structure de gouvernance externe n’a existé officiellement pour le Musée pendant quelques années. Seules ont prévalu les structures de gestion internes, partagées entre le directeur général, en position hiérarchique, et les directeurs adjoints (voir l’annexe 6).

Rappelons qu’en 1992, et ce, à l’instar des nominations majeures des grands musées européens, Mikhaïl Piotrovsky fut nommé directeur de l’Ermitage par le premier ministre de Russie. Il fut le premier à l’être ainsi et sera peut-être le dernier, puisque le ministère de la Culture cherche dorénavant à récupérer ce privilège. Mais en 1992, les circonstances de cette nomination, jumelées à l’effacement du rôle de l’État, ont conféré au directeur l’autorité suprême sur les destinées de l’institution. Mikhaïl Piotrovsky s’exprime ainsi à ce sujet.

Je dis parfois que je suis le plus totalitaire des directeurs de musée. Je dis ceci parce qu’à l’Ermitage, encore maintenant, personne n’est investi d’une autorité après moi, si j’excepte bien sûr la législation de l’État. Contrairement à mes confrères, il n’y a toujours pas de conseil d’administration reconnu par l’État qui jumelle son activité à celle du directeur, pour gouverner les destinées du Musée.
Depuis le début de mon directorat, je suis la seule autorité officielle en place. Autorité formelle, morale et artistique. Vous me demandez si cela dépend du type de leader que je suis. Cela dépend plutôt des circonstances. Et cela soulève plutôt la question de la démocratie. Mais vous savez, il y a des circonstances où la monarchie est acceptée. Si le roi est bon, la monarchie ne pose pas de problèmes. Si le roi est médiocre, alors là il faut en référer à la république pour forcer la mise en place d’un autre leader.
En outre, il y a des moments où le pouvoir décisionnel doit être centralisé pour faire face aux situations, et d’autres moments de la vie de l’institution où les décisions peuvent être partagées. Aujourd’hui, nous en sommes à proposer des structures internes qui permettront une décentralisation des décisions. Mais à l’époque de la crise, il importait que la structure décisionnelle soit confiée à une seule personne.
Le problème qui se pose alors est de choisir la bonne personne pour exercer l’autorité. Parfois vous avez la mauvaise personne au départ, alors cela soulève vite un problème. Parfois, vous avez des personnes qui deviennent dangereuses, parce qu’elles disent avoir tout fait et se croient les meilleures. Ou encore, vous avez parfois de bonnes personnes mais qui s’avèrent incapables de défendre la situation face à de nouveaux venus. C’est ce qui s’est produit après la révolution bolchevique. Il y a eu des gens avec des idées, qui ont fait la révolution. Mais ensuite, ils n’ont pas pu se défendre contre la médiocrité de ceux qui ne voulaient que le pouvoir. Alors choisir la bonne personne, c’est toujours une situation difficile mais définitivement, cela prend une personne.
Pour parler franchement, je ne peux pas me définir par la démocratie, je n’ai pas été élevé en démocratie. J’ai grandi ici, dans une ville traditionnellement monarchiste. Un empire a succédé à un autre, parce que l’État soviétique, c’était aussi un empire. J’ai grandi dans la tradition monarchiste mais, j’ai également été éduqué selon les valeurs marxistes. Alors pour moi, l’histoire a ses lois, ses règles. Dans la vision marxiste, l’histoire prévaut sur le devenir des sociétés, pas les individus. Nous avons besoin de leaders forts, mais l’histoire a ses propres forces qui dominent les destinées individuelles. Si quelqu’un apparaît à un certain moment et qu’il a du succès, c’est avant tout le fait de l’histoire.
Oui, c’est vrai, il faut quelqu’un pour faire concrètement les choses, alors je suis là, et je fais ce qu’il y a à faire. Mais il y a une part de destin dans cela. Si je suis là, c’est parce que l’histoire a voulu que je sois là.

Croissance et gouvernance

De seul qu’il était à la tête de cette grande organisation en 1992, Mikhaïl Piotrovsky assiste aujourd’hui l’institution dans son évolution vers des structures de gestion interne et externe qui ressemblent à celles de tous les grands musées occidentaux. Mais cela ne se fait pas sans difficultés.

Croissance et gouvernance externe : le conseil d’administration

En 2003, l’Ermitage annonçait par voie de communiqué qu’un conseil d’administration venait d’être formé. Ce conseil, vu comme un instrument essentiel de la croissance future de l’institution, est formé de hauts représentants de l’État ainsi que de donateurs importants de l’Ermitage (voir l’annexe 7). Mikhaïl Piotrovsky commente :

Au début des années 1990, lorsque nous étions en pleine réflexion sur le financement de l’institution, j’ai assisté à une réunion du conseil d’administration du British Museum. J’ai été emballé par l’idée d’un conseil de gestion externe à l’institution, dans lequel siègent des donateurs et je me suis dit : voilà ce que je veux, un conseil d’administration. Ensuite, je me suis rendu aux États-Unis où j’ai rencontré plusieurs membres de conseils d’administration et des directeurs de musées. Quand je suis revenu, j’étais moins convaincu qu’il en fallait un tout de suite, parce que cela fonctionne, mais pas toujours. Ces structures de gestion présentent aussi leurs difficultés. Nous avions déjà tellement de soucis avec l’État, pour lui faire entendre la nécessité de nous accorder des libertés, que j’ai pensé qu’il valait mieux faire une chose à la fois. Alors nous avons attendu et en 2003, nous avons finale- ment formé un conseil d’administration (Board of Trustees) dont les membres viennent de partout dans le monde. Ce conseil a été principalement institué pour traiter de la situation financière de l’institution : budget, financement, collectes de fonds, etc. Certains membres sont des grands dona- teurs de l’Ermitage, dont monsieur Potanine, le président, ainsi que monsieur Maerki, le représentant d’IBM ou Lord Rothschild, de Londres. Bien souvent, ces gens financent directement des projets. Il en est de même des représentants de l’État qui siègent au conseil, puisque l’État demeure le principal bailleur de fonds du Musée. D’autres membres agissent comme conseillers, tel John Russel du New York Times. Le conseil d’administration ne s’ingère pas dans les activités internes du Musée mais il reçoit des rapports détaillés de l’utilisation des fonds pour les projets qui ont bénéficié de son appui financier. Nous pensons déjà à élargir les activités du conseil pour y inclure le domaine des acquisitions du Musée. Pas les expositions, qui resteront toujours l’affaire du Musée, mais les acquisitions. Le conseil pourrait participer aux décisions et éventuellement aider aux acquisitions. Toutefois, nonobstant les responsabilités que nous lui avons confiées, ce conseil n’a pas, à l’heure actuelle, de statut officiel. Il n’est pas reconnu par la législation de l’État, même si d’importants représentants de l’État y siègent. Notre requête auprès de l’État est donc de faire inscrire le conseil d’administration au sein de la réglementation officielle du musée d’État de l’Ermitage. Cette structure, qui rallie les efforts publics et privés dans la préservation du patrimoine, pourrait aussi servir de modèle pour tous les musées russes.

Pour le moment, c’est encore l’État qui a le dernier mot puisque le Musée appartient à la nation. Et voilà le débat que nous avons avec eux. Il faut que nous établissions où leurs prérogatives se terminent et où les nôtres commencent. La situation évolue, nous avons des partenaires, il faut leur faire une place.

Croissance et gouvernance externe : le rapport à l’État

Je dis toujours qu’en Russie, nous allons de crise en crise. La première crise eut lieu il y a quinze ans, quand l’État a décidé qu’il n’avait plus d’argent pour la culture et qu’il nous a dit : Vivez comme vous pouvez. Il nous a alors laissé toute liberté, y compris celle de garder l’argent que nous faisions. Tout l’argent que nous récoltons, de l’organisation d’expositions à la vente de billets, revient à l’Ermitage. Mais maintenant que nous avons traversé cette crise, que nous avons non seulement survécu mais que nous avons trouvé les moyens de nous organiser, en jumelant vocation d’État et partenariats privés, sans que cela ait tout réglé mais faisant en sorte que nous y arrivions mieux que plusieurs autres institutions russes, et pas seulement culturelles, et bien maintenant que nous avons fait tout cela, l’État veut reprendre le contrôle. Il veut ravoir l’argent. Il dit : Vous utilisez un bien d’État, alors vous devez nous remettre l’argent, et nous vous retournerons ce dont vous avez besoin. Et il veut investir le conseil d’administration futur dans le but de garder le contrôle. C’est l’annonce d’une nouvelle crise.
Nous leur donnons l’exemple des musées français à qui nous avons justement montré, par tous les efforts que nous avons fournis depuis 15 ans, qu’il y avait une voie hors du contrôle de l’État. Et voilà que l’État russe voudrait désormais contraindre notre liberté d’action. Nous bénéficions de la présence du ministre de la Culture sur le conseil d’administration, alors nous leur disons que cela est suffisant pour représenter l’État. Car, les gens qui siègent dans ce conseil se sentent responsables des résultats. Nos grands donateurs ainsi que le ministre de la Culture, qui financent des projets, au sujet desquels nous soumettons des rapports détaillés, sont bien informés de la situation du Musée et sont en position d’agir en cas de nécessité. Mais l’État voudrait déléguer plusieurs représentants, qui parfois ne sont pas de première autorité, uniquement pour s’assurer le contrôle. Et cela nous le refusons, nous le contestons.
À l’heure actuelle, nous dépendons du ministère de la Culture auquel nous faisons parvenir tous nos rapports financiers. Non seulement les rapports publics, mais plusieurs autres rapports internes. Pour nos activités, nous devons obtenir des autorisations. Par exemple, nous initions et négocions tous nos projets d’exposition à l’étranger, mais nous devons obtenir l’assentiment final du ministère pour leur tenue puisque sans cela, aucune œuvre ne pourra sortir du pays.
C’est vrai, l’État demeure le principal bailleur de fonds de l’Ermitage. Mais cela ne légitime pas le fait qu’il nous supervise autant, pour des enjeux majeurs comme pour des enjeux mineurs. Il faut que cela change. Depuis quinze ans, nous nous sommes évertués à traverser chaque crise par nos propres moyens. Nous n’avons pas attendu que l’État nous dise comment faire. Il serait peut-être temps de reconnaître ces faits et de trouver un équilibre entre le contrôle de l’État et notre liberté d’action. C’est notre capacité future d’agir qui en dépend, voire notre développement.

Croissance et gouvernance interne : l’organisation du travail

Le musée de l’Ermitage compte aujourd’hui près de deux mille deux cents (2 200) employés dont environ quatre cents (400) sont des conservateurs, cent (100) sont des restaurateurs, quatre cents cinquante (450) travaillent à l’éducation, plus de cinquante (50) sont assignés au service informatique, plus d’une centaine (100) voient à l’administration et un peu plus d’un millier (1 000) occupent des postes de journaliers, de préposés à l’entretien ou sont gardiens de salles.

Le directeur général est assisté de sept directeurs adjoints, responsables des secteurs suivants : Recherche, Expositions et développement, Conservation, Finance et administration, Personnel, Construction et investissements, Entretien. Le Musée compte en outre quarante-neuf services, tous sous la responsabilité d’un conservateur (voir l’annexe 6).

Il s’agit donc d’une très grande organisation. Mikhaïl Piotrovsky commente ainsi les processus en cours quant à la gestion interne du personnel.

La structure de gestion interne est de forme pyramidale. Elle l’était au début de mon directorat et elle le demeure encore aujourd’hui. Je suis à la tête de la structure décisionnelle, puis suivent les directeurs adjoints et ensuite les chefs de services. Mais nous avons tenté, à deux occasions et de deux façons différentes, de dynamiser cette structure, afin de mieux impliquer les gens qui travaillent au Musée.
Je vous ai expliqué la première façon, initiée en temps de crise. Les règles du jeu hiérarchique étaient momentanément changées car tous ceux qui voulaient partager une idée avec moi pouvaient le faire directement. Ils venaient à mon bureau, m’exposaient leur projet et je leur offrais une supervision directe pour une durée pouvant aller jusqu’à deux ans. Aujourd’hui, je ne peux plus faire cela. Je n’ai plus le temps et je crois que le contexte ne s’y prête plus non plus. Nous ne sommes plus en temps de crise, nous sommes dorénavant en phase de développement.
Aujourd’hui, nous agissons de manière plus structurelle en vue d’aplanir les rapports hiérarchiques. À cette fin, nous avons créé des conseils internes, chargés de dossiers spécifiques qui réunissent des gens de différents services. Ces conseils traitent de questions expertes telles la collection permanente, la conservation, la restauration, les expéditions archéologiques et bientôt, l’ingénierie et les bâtiments. Ils permettent aux gens de partager leur expertise, d’exprimer et de débattre leurs idées. Il avait même été question au début, pour déjouer la prééminence des représentations hiérarchiques, de ne pas y inviter les chefs de service. Cela s’est avéré caduque mais il a été conclu qu’en contrepartie de la présence d’un chef de service, il devait y avoir la présence d’un « sans titre ». Et cela fonctionne.
Ces conseils abordent les enjeux liés au thème qui les réunit et formulent des avis qu’ils présentent ensuite au bureau de la direction aux fins de décision. Certains comités élaborent jusqu’à trois scénarios pour résoudre un problème. Ces changements structurels sont toujours en cours d’implantation, mais étant donné leur modèle mixte et horizontal, ils semblent répondre à la nécessité d’inciter les gens à la base, dont les jeunes, à s’investir davantage.

10. Mikhaïl Piotrovsky : un leader du XXIe siècle

Les défis du XXIe siècle10

À l’instar des grandes institutions muséales d’Ouest en Est, le musée de l’Ermitage fait face à des défis multiples qui s’inscrivent d’emblée dans la réalité de ce début de XXIe siècle. Tous les musées sont aujourd’hui confrontés aux importantes questions qui interrogent le sens de la présentation muséographique des cultures, les modes de financement, les stratégies de partenariat, les équilibres entre les voies traditionnelles de diffusion des connaissances et le recours aux technologies de communication.

Ainsi choix éthiques, stratégiques, organisationnels, commerciaux et politiques s’entrechoquent et créent l’état urgence auquel le directeur Mikhaïl Piotrovsky est confronté sans relâche. Voici ce qu’il en dit.

Défis du XXIe siècle : les enjeux institutionnels

Enjeux institutionnels : la démocratisation de l’institution

Je crois que le premier défi qui se pose à tous les grands musées du monde est celui de répondre aux attentes du plus large public possible.
Le musée est l’institution culturelle la plus démocratique qui soit. Tous, experts comme profanes, peuvent y satisfaire leur curiosité. Un musée comme l’Ermitage est extraordinaire dans ce sens car il peut accueillir toutes les clientèles, érudite ou non. Par exemple, devant un Rembrandt, un expert scrutera l’œuvre, à l’affût des portions qui ont été réalisées par le maître. Tandis que le profane s’intéressera davantage à la représentation choisie par l’artiste. Quant au jeune enfant, il préférera s’intéresser aux planchers de marqueterie qui se présentent d’emblée à sa hauteur. D’autres visiteront les lieux en s’interrogeant sur la vie palatiale d’antan. Il y a tous les travaux d’art appliqué qui fascinent des publics très diversifiés puis il y a, plus simplement, des vues splendides sur la Neva. Tous peuvent donc trouver prétexte à la délectation.
L’Ermitage est un musée encyclopédique de la culture mondiale. Nous travaillons pour les gens de la Russie mais aussi pour les gens du monde entier. Nous ne pouvons pas nous contenter de répondre seulement aux attentes de certains groupes de la société. Nous devons nous préoccuper d’intéresser les adultes de tous âges, les enfants, les jeunes, les visiteurs appartenant à des minorités ethniques de Russie et tous ceux provenant d’autres pays.
La question qui se pose alors est de savoir comment répondre à la diversité de ces clientèles, sans y perdre sa personnalité. C’est pour cela que je dis que le musée se situe dorénavant quelque part entre l’Église et Disneyland. Le problème, c’est de trouver l’équilibre entre les deux.
Nous devons loger entre le monde du savoir et celui du divertissement. Fondamentalement, le musée appartient au monde du savoir, c’est un univers de connaissances. Mais il y a différentes façons de transmettre la connaissance et pour chaque individu, il y a différents chemins pour y accéder. Il faut donc composer avec les aspects sensibles, ludiques et savants.
Et puis, il faut aussi prendre en compte que le rapport au savoir engendre différents états d’esprit. Certaines œuvres offrent l’occasion d’expériences réflexives quasi mystiques. C’est le cas du tableau intitulé « Le Retour de l’Enfant prodigue » de Rembrandt. Il ne s’agit donc pas seulement du savoir au sens strict, mais du savoir dans ses dimensions spirituelles.
Un musée comme l’Ermitage a une énorme responsabilité en regard du savoir. L’une de ses missions fondamentales, au-delà de la conservation du patrimoine qu’il détient, est la production de savoir au sujet de ce patrimoine. Il doit constamment faire évoluer les connaissances sur ses collections et il doit diffuser le résultat de ses recherches par le biais d’activités diverses, qui vont des expositions aux publications spécialisées, en passant par les ateliers éducatifs et les séminaires d’experts. Satisfaire le caractère démocratique de l’institution ne signifie pas lésiner sur la recherche, bien au contraire. L’Ermitage doit s’ouvrir tout en respectant ses valeurs, qui sont les meilleurs gages de la qualité de l’institution.
Auparavant, le Musée était uniquement un lieu de savoir. Aujourd’hui, il doit trouver un équilibre entre savoir et divertissement. Cet équilibre est difficile à construire et n’est jamais définitif. C’est un défi qui se pose à tous les niveaux de l’institution. Par exemple, il surgit lors de la préparation d’une exposition, entre les spécialistes et les vulgarisateurs, les uns étant préoccupés par la qualité des connaissances et les autres, par leur accessibilité. Ou encore, il s’impose dans l’exercice de la gestion, au moment des décisions concernant l’allocation des ressources. Mais, il s’agit de débats inévitables aujourd’hui étant donné les multiples facettes du rôle qu’ont à jouer les musées dans la société. Le musée doit demeurer l’institution culturelle la plus démocratique qui soit, tout en assumant ses responsabilités scientifiques et éducatives.

Enjeux institutionnels : le financement

Un autre défi commun aux grands musées du monde est celui du financement. Plusieurs ont accès à du financement public, mais tous doivent compter sur du financement privé pour satisfaire les nombreux besoins de l’institution. Là aussi, il y a un équilibre à construire. Et là aussi, il s’agit d’un équilibre ardu à atteindre.
Pour nous, le financement fut la bataille cruciale des années 1990. C’était une question de survie et nous y avons consacré toutes nos énergies. Mais comme pour tous les musées, cet enjeu demeure de première importance pour la vie de l’Ermitage, même si nous avons traversé les pires moments de la crise. Car malgré le rétablissement du financement de l’État et malgré le financement privé auquel nous avons dorénavant accès, le Musée fonctionne toujours avec des budgets inférieurs à ses besoins. Nous avons rattrapé les plus grands retards, mais il nous faudrait encore 10 millions de dollars américains de plus pour assurer le fonctionnement annuel, ce qui veut dire une augmentation de 25 % du budget actuel. Nous parlons ici de sommes récurrentes et cela, sans compter le financement des grands projets.
Pour assurer cette croissance, il faut constamment renouveler l’équilibre entre financement public et financement privé. Il faut également se réserver un espace exclusif entre les deux. L’un et l’autre sont garants d’aspects essentiels à l’institution, mais l’un et l’autre cherchent aussi à s’imposer, au détriment du travail expert qui est la responsabilité du Musée. Le succès de la cohabitation reposerait sur une perception unanime des rôles de chacun, mais cela n’est pas acquis.
Pour le moment, les donateurs privés respectent le champ décisionnel de l’Ermitage. Le conseil d’administration leur offre l’occasion de s’intéresser au développement du Musée et de se prononcer sur les dossiers qui les concernent. Mais ils savent qu’ils ne peuvent interférer dans les décisions générales de l’institution, cela est clair. Aussi, contrairement à la plupart des pays occidentaux, les donateurs ne bénéficient d’aucun allègement fiscal en Russie. Nous espérons que cela viendra et nous y travaillons. Cela signifie que s’ils sont là, c’est avant tout parce qu’ils se sentent concernés par le Musée.
Le rapport le plus laborieux à l’heure actuelle demeure celui soumis à l’État. Il s’agit aussi de notre principal bailleur de fonds, ce qu’on ne peut ignorer. Mais ce n’est pas parce que l’État finance l’Ermitage qu’il doit chercher indûment à le contrôler et qu’il est en droit d’instrumentaliser l’action de l’institution. Certes, les subsides ont été rétablis à des seuils supérieurs à ceux qui existaient avant la crise des années 1990. Mais en échange du financement qu’il accorde dorénavant à l’Ermitage, l’État voudrait inscrire l’action du Musée dans une logique de prestation de services. Je m’oppose catégoriquement à cela. Pour parodier, je dirais que nous ne sommes pas dans le « business » du service, nous sommes dans le « business » de la conservation du patrimoine. Ce n’est pas la même chose. Nous ne sommes pas « au service » de l’État, nous sommes au service du patrimoine exceptionnel dont nous avons la garde. Nous sommes les gardiens d’un héritage au caractère universel, qui témoigne de façon unique de la diversité culturelle mondiale. Je ne refuse pas de considérer le geste de l’État, mais je souhaite qu’il comprenne que l’Ermitage a une mission à accomplir, dont la réussite ne peut que rejaillir sur la Russie toute entière, à la condition que l’État soutienne la vocation de l’institution.
C’est un peu la même chose quand l’État essaie d’évaluer l’action du Musée par la mesure d’indicateurs de succès, tel que le taux de fréquentation. À l’heure actuelle, nous accueillons 2,5 millions de visiteurs. Ce chiffre ne tient compte que des gens qui achètent des tickets puisque tous ceux pour qui l’accès au Musée est gratuit, soit les aînés de Russie, les étudiants et les enfants d’où qu’ils viennent, ne sont pas inclus dans ces statistiques. Quoiqu’il en soit, sous le régime soviétique, l’Ermitage connaissait des fréquentations record de 3,5 et 4 millions de visiteurs par année. Je ne néglige pas de croire que ces fréquentations concourent à des impacts positifs, mais comment ce critère permet-il de mesurer à lui seul la qualité de l’action du Musée? En tout cas, nous sommes en droit de nous poser la question. À l’époque, ces chiffres étaient atteints avec la contribution du tourisme intérieur puisqu’en période soviétique, les Russes venaient de toutes les régions pour visiter Saint-Pétersbourg. Lorsque le régime s’est effondré, la fréquentation touristique de la ville a chuté, ainsi que celle du Musée. Ce changement nous a forcés à réfléchir aux critères d’évaluation de notre action et à interroger ceux de l’État, toujours basés sur la rationalisation. L’État cherche aussi, nous le savons, à s’approprier nos revenus autonomes. Je vous l’ai dit, nous avons tenté le plus possible de les augmenter, tout en ne nuisant pas à l’accessibilité du Musée. Ainsi notre politique de tarification nous procure une part non négligeable de nos revenus annuels. Le tarif pour les visiteurs étrangers est de dix (10) euros. Pour les citoyens russes, il est maintenant de trois (3) euros, c’est-à-dire cent (100) roubles, ce qui est beaucoup plus que du temps du régime soviétique, mais nous estimons que dorénavant, les gens peuvent contribuer à la santé financière du Musée. Pour les aînés, les enfants, les étudiants russes ou étrangers, nous maintenons l’entrée gratuite, même si cela est onéreux pour nous. J’aimerais que le Musée soit gratuit pour tous, comme il en est du système anglo-saxon, mais financièrement, nous ne le pouvons pas. Nos différentes sources de revenus autonomes, soit la tarification à l’entrée, les revenus provenant des boutiques et des restaurants, la vente de droits pour la fabrication de produits dérivés de nos collections, la perception de redevances pour l’organisation d’expositions, la perception de droits d’auteur pour des publications, les dons privés, tout ceci constitue plus du tiers de nos revenus. Si nous réussissons à nous en sortir à l’heure actuelle, c’est grâce à ces efforts.

Car ces efforts nous permettent de gratifier ceux qui sont le plus précieux à l’Ermitage, ceux qui ont permis de traverser la crise et qui permettent toujours au Musée de se développer, c’est-à-dire les gens qui y travaillent. Dans la bataille pour la survie et pour la croissance du Musée, dans la lutte pour le financement, la principale force de l’Ermitage fut, de tout temps, son personnel. Les employés représentent l’un des principaux actifs du Musée. Le personnel est dévoué et hautement qualifié car l’Ermitage compte à son emploi de nombreux docteurs. Nonobstant cela, les salaires versés en Russie sont très inférieurs à ceux des pays occidentaux. Alors voilà aussi l’une des clés majeures qui nous permet de déjouer l’impasse du sous-financement. Attention, les salaires de l’Ermitage sont les meilleurs salaires versés dans les musées russes, puisque nous réussissons à bonifier largement la contribution de l’État à l’aide de nos revenus autonomes. Mais l’État s’impatiente du traitement particulier accordé aux employés de l’Ermitage. Il souhaite percevoir la totalité de nos revenus pour décider ensuite des sommes qu’il réalloue au Musée. Cela risquerait de compromettre les équilibres internes de l’institution, si précieux dans la lutte que nous menons tous ensemble pour le développement.
Même si nous nous en accommodons, notre budget est insuffisant. Il ne répond pas aux besoins d’un musée de la taille de l’Ermitage et il ne se compare pas à ceux des grands musées occidentaux. Il ne faut pas se comparer, je sais, il faut regarder d’où nous sommes partis, de 2 millions de dollars américains pour en arriver aujourd’hui à 40 millions de dollars américains, soit 20 fois plus en 13 ans. Et il faut continuer à se battre pour un financement accru. Se battre avec et contre l’État, se battre avec et contre le libre marché, à l’instar, il faut le reconnaître, de tous les autres grands musées.

Enjeux institutionnels : les ressources humaines

Le personnel de l’Ermitage a joué un rôle salvateur de nombreuses fois dans l’histoire du Musée. Il l’a récemment joué pour traverser la crise. Cette qualité d’implication, qui fait partie de l’héritage russe, pourrait en arriver à s’infléchir dans le contexte de la nouvelle économie. Il y a en effet de nouveaux paradoxes qui naissent et qui apparaissent comme autant de menaces à la vie institutionnelle. Nous avons beau nous battre pour verser des salaires parfois trois fois supérieurs à ceux des autres musées, un fait s’est instauré en même temps que l’économie de marché : être professeur à l’Ermitage est dorénavant moins rémunérateur qu’être secrétaire en entreprise privée. Alors, même si les experts qui travaillent au Musée se sentent concernés par son avenir, il vient un temps où cette nouvelle réalité fait pression sur eux. D’autant plus que certains associent ces nouvelles opportunités à la notion de modernité. Aujourd’hui, il serait plus important de faire de l’argent pour soi que de se consacrer à une cause, puisque c’est de cette façon que tourne le monde.
Donc pour moi, il est primordial de maintenir un haut niveau de motivation au sein du Musée. Contre une meilleure rémunération qu’ils pourraient obtenir dans le secteur privé, je rappelle aux gens ce que le Musée leur offre d’unique : soit l’appartenance à une grande institution culturelle, emblématique de la Russie toute entière et de la diversité culturelle mondiale.

Vous appelez cela la création d’une culture organisationnelle? J’appellerais plutôt cela la création d’un « état d’esprit ». Mais si le mot « culture » est d’usage en management, admettons qu’il prendrait au moins son sens premier au sein de notre institution.
Au-delà de la menace de perdre des ressources stratégiques au Musée, la faiblesse de la rémunération nuit également au processus de recrutement de nouveaux employés. Bien souvent, nous n’avons que le statut de stagiaire à proposer aux universitaires en début de carrière. Heureusement pour nous, le désir de travailler à l’Ermitage naît presque toujours d’un coup de cœur. C’est une histoire d’amour avec l’institution. Alors il faut séduire, et convaincre les meilleurs d’accepter nos conditions de travail.
Cette limitation de nos moyens d’action comporte en contrepartie certains avantages. Ainsi, le fait qu’une nouvelle recrue soit d’abord stagiaire permet aux chefs de service d’évaluer si la personne s’intègre bien à l’équipe. Car le travail d’équipe est fondamental ici. Cela fait partie de l’esprit de l’Ermitage. Quelqu’un peut posséder une formidable expertise, s’il ne parvient pas à travailler en équipe, son talent sera vain. Nous avons tenté quelques expériences et je préfère aujourd’hui privilégier la façon de faire du Musée.
L’Ermitage est en outre un lieu d’études postuniversitaires. Au sortir de leur formation, plusieurs nouveaux experts viennent ici se confronter à la réalité des collections. C’est en tenant manuellement le registre des nombreuses pièces qu’ils finissent par confirmer leurs compétences. Vous savez, quand vous avez vu des milliers d’objets du XVIe siècle ou du XVIIIe siècle, il vient un moment où vous reconnaissez les périodes instinctivement. Parmi ces jeunes, il arrive également que nous désignions des responsables de collections. Ici, chaque conservateur a une vaste collection à sa charge et ceux qui vieillissent négligent parfois de préparer leur départ. Aujourd’hui, nous incitons les conservateurs d’expérience à réfléchir au sort futur de leur collection. Ils peuvent rester au Musée après l’âge de soixante-cinq ans mais ils doivent s’être départis de la responsabilité de la collection. Pendant des mois, voire des années, de nouveaux conservateurs font donc du compagnonnage pour s’assurer d’acquérir l’expertise nécessaire pour préserver la collection. C’est donc aussi en étant à l’Ermitage et en travaillant sur des collections que les gens deviennent des références incontournables pour le Musée.
Les compétences se forgent à l’interne mais du temps du régime soviétique, les professeurs de l’Ermitage étaient soumis à une évaluation externe, triennale ou quinquennale. Un comité de spécia- listes, délégué par l’État, venait et jaugeait la production de chacun. Les différentes réalisations étaient prises en compte : recherches, expositions, publications. Ensuite, une appréciation était formulée. Pour parler franchement, cela fonctionnait. Et au-delà du processus de supervision, il était profitable à chacun de faire le point sur ses réalisations. De nos jours, il en va autrement. L’évaluation se fait à l’interne. Ce sont principalement les chefs de service, soutenus par les directeurs- adjoints, qui y veillent. À ceci s’ajoute un autre phénomène, intangible. Il s’apparente à ce que l’on nomme en théologie islamiste « l’opinion générale ». Il s’agit de consensus implicites, au sein du personnel, concernant certains experts du Musée. Un peu à la manière du statut des Ayatollahs, si vous voulez. Les Ayatollahs ne sont pas élus, mais leur réputation croît au fur et à mesure que croît leur érudition. Il en va de même de l’appréciation de certains experts. Ils jouissent de la faveur générale. C’est un peu mystique, me direz-vous, soit. Mais cela nous rappelle que les consensus se créent parfois au-delà de la stricte rationalité.
Enfin, de manière beaucoup plus pragmatique, sachez que nous accordons aussi des primes de rendement. Les chefs de service en remettent aux personnes qu’ils jugent méritantes et j’en accorde également. Ces gratifications soulignent le travail d’employés qui se sont distingués pendant l’année par leurs réalisations. Je parle ici de réalisations concrètes : expositions, publications, acquisitions, découvertes, etc. Pour ma part, le fait que je sois à la tête de l’institution me donne un point d’observation privilégié. Et selon mon appréciation, tout comme le font les chefs de services, j’ai le droit de récompenser certaines personnes. Ce système, qu’il s’agisse du jugement des autorités de service ou de mon jugement, demeure subjectif, je le sais. Le rendre objectif prendrait énormément de temps. Nous le ferons sûrement un jour. Mais malgré une définition plus objective des critères, il y a fort à parier que des facteurs subjectifs persisteraient. Ce système existe depuis longtemps ici et il fonctionne, alors il ne pourrait pas disparaître si aisément.

Enjeux institutionnels : les modèles de gestion

Quand l’état de crise s’est instauré, nous avons reçu de l’aide de toutes parts, je vous l’ai dit, et nous avons ainsi eu l’occasion de nous familiariser avec les modèles de gestion des grands musées de l’Ouest. Nous nous sommes également joints à un regroupement international de musées appelé le Groupe Bizot, du nom de l’un de ses co-fondateurs Irène Bizot. Ce regroupement, qui compte environ une trentaine d’institutions, a été initié par Irène Bizot alors qu’elle dirigeait la Réunion des musées nationaux et par Philippe de Montebello, le directeur du Metropolitan Museum de New York. Ce groupe se réunit une fois par année, alternativement en Europe, en Asie et en Amérique et discute surtout d’enjeux concernant les expositions. Ces dernières années, nous avons traité des saisies internationales qui menacent les œuvres de certains pays. Cela concerne les musées de Russie et il y eut, tout récemment, un imbroglio en Suisse à l’occasion du passage d’une exposition du Musée Pouchkine, une compagnie suisse ayant tenté de se faire rembourser des dettes de l’État russe en saisissant des tableaux. À la suite de cet événement, les directeurs membres du groupe se sont concertés afin que des menaces semblables ne planent pas sur des projets futurs de collaboration. L’inquiétude était particulièrement grande pour les œuvres de l’Ermitage en territoire britannique. Avec nos collègues de Londres, nous avons finalement trouvé une solution, guidés en cela par les fonctionnaires du Royaume-Uni. Ces concertations internationales ont permis aux directeurs de musées de développer de nouveaux liens pour mener des actions collectives à l’extérieur des territoires de chacun.

Là où les contacts avec l’Ouest ont nécessité plus de retenue de notre part, c’est lorsque des spécialistes sont venus, en temps de crise, nous proposer d’appliquer chez nous des modèles de gestion calqués sur les leurs. Comme je vous l’ai dit, de grandes firmes sont venues nous aider et cela nous fut extrêmement profitable. Mais plusieurs autres sont venues aussi, et cela fut parfois moins probant. Bien souvent, nous avons dû refuser les plans d’action ou les recommandations formulés par des occidentaux venus étudier la situation de l’Ermitage. Encore maintenant, nous sommes continuelle- ment confrontés aux façons de faire de l’Ouest mais nous tentons de ne pas nous laisser envahir par ces pratiques. Nous ne pouvons pas appliquer ces modèles en nous disant qu’ils produiront les résultats escomptés ici, ils ne le feront pas. Ce n’est pas parce qu’ils ne sont pas valables, ils le sont certainement pour l’Ouest mais pour l’Ermitage, ils ne correspondent pas à la mentalité et au savoir-faire des gens qui y travaillent. Les Russes sont différents, leur psychologie est différente. Alors, des processus empruntés ailleurs ne permettraient pas d’atteindre les objectifs voulus, ils pourraient même générer des résultats contraires. Voilà pourquoi nous avons toujours tenté de développer nos propres modèles de gestion. Je ne dis pas que nous avons réussi chaque fois à créer un modèle qui fonctionne, mais au moins, nous avons eu le souci d’agir dans le respect des traditions russes.

S’il est une autre divergence de vue que j’ai sur la gestion des musées, c’est avec certaines conceptions nord-américaines, en ce qui a trait aux qualifications requises pour exercer la fonction de directeur. Des consultants prétendent que si on est un bon « manager », on peut être bon directeur de musée. Je ne suis pas d’accord. Je me réfère au modèle européen, qui exige que le directeur soit d’abord un spécialiste du domaine muséal, diplômé universitaire. Ensuite s’il le veut, il peut acquérir une formation en gestion pour parfaire ses compétences. Bien sûr, je fais de la gestion, j’en fais beaucoup même. Mon temps est divisé en trois volets : la collecte de fonds, la direction artistique et scientifique et l’administration générale du musée. Mais pour être un bon directeur de musée, il faut avant tout être un expert car, à titre de directeur, les principes fondamentaux qui doivent guider l’action ont trait à la mission du musée, soit la préservation et la diffusion du patrimoine, et non pas à

des notions de rentabilité. Aujourd’hui, le fait de devoir garantir à l’institution une place sur le libre marché exerce de fortes pressions sur le directeur et il ne doit pas prendre tous les risques. Il doit établir la frontière entre ce qui peut ou ne peut être fait. Parfois des donateurs ou des partenaires privés ont de bonnes idées mais qui ne peuvent toutefois pas s’appliquer à un musée, étant donné la nature des biens qui y sont conservés. À titre de directeur, il faut pouvoir en décider et l’imposer.

D’autre part, afin de favoriser l’émergence de modèles de gestion russes, je me suis assuré de l’évolution des universités russes quant à la formation en muséologie. Il y a quelques années, j’ai proposé à l’université de Saint-Pétersbourg de créer un département de muséologie, ce qu’ils ont refusé. Pour eux, l’apprentissage muséal devait se faire au sein d’un musée, les diverses notions de gestion pour le musée leur apparaissant vides de sens si elles étaient traitées hors de son enceinte. Aujourd’hui, il en va autrement. Un département de muséologie a été mis sur pied et j’en suis le responsable. La muséologie russe mérite qu’on l’étudie et qu’on débatte d’idées à son sujet. Cela est important pour tous les musées de Russie.

Défis du XXIe siècle : les enjeux de société

Enjeux de société : la diversité culturelle

Il ne faut jamais l’oublier, un musée est une parole, c’est en quelque sorte une déclaration politique sur la société et sur l’État. À l’Ermitage particulièrement, il serait impossible d’ostraciser la politique puisque nous en sommes issus. Catherine la Grande aimait très certainement l’art mais elle savait aussi que pour être une grande nation il fallait pouvoir compter sur une grande armée, une économie forte et posséder une vaste culture. Voilà pourquoi un musée comme l’Ermitage recèle tant de trésors aujourd’hui et fait la fierté de la nation. D’autant plus qu’il incarne, par ses bâtiments, toute la vie impériale de Russie, de Pierre le Grand à Nicolas II. Mais l’Ermitage n’est pas qu’un musée de l’histoire russe, puisque par la richesse de ses collections, il reflète également la diversité culturelle mondiale. Et cela, nous ne pouvons pas l’ignorer.

Afin de contribuer au dialogue mondial et favoriser une meilleure connaissance de la diversité culturelle, quatre grands musées dont nous sommes, c’est-à-dire le Louvre, le British Museum, des musées regroupés de Berlin et l’Ermitage, sommes parvenus à une entente il y a deux ans pour coordonner nos actions et affirmer certains engagements. Pour le moment, cela concerne l’art islamique que nous souhaitons faire connaître. L’Ermitage n’a pas d’aile consacrée à l’art islamique mais abrite une section sur le Proche-Orient et une sur l’Asie centrale où nous présentons de l’art islamique. Tous ensemble, nous agissons ainsi sur les plans culturel et politique et espérons aider à faire progresser le dialogue mondial.

Je ne dis pas que le Musée est un instrument politique, d’ailleurs il doit se garder de l’être, comme je vous l’ai mentionné précédemment. Il peut servir certains intérêts de l’État mais il ne doit pas y inféoder sa mission. J’aurais des anecdotes au sujet de liens trop étroits entre des grandes institutions culturelles de Saint-Pétersbourg et l’État, à l’époque du régime soviétique. Le Musée doit donc établir clairement ses limites face aux interventions politiques directes. Mais au sens large de la politique, il a un rôle important à jouer dans la diffusion de la culture nationale et dans la diffusion des cultures du monde dont témoigne le patrimoine qu’il possède.

Enjeux de société : les valeurs et les générations futures

Le Musée doit éduquer, sans cesse. Ce rôle est primordial à sa mission. Il doit instruire et il doit aussi donner l’exemple. Il doit agir comme un guide auprès de la population en général et auprès des jeunes en particulier, afin de valoriser l’art, l’histoire et la science.

L’Ermitage doit travailler pour les générations futures. Il doit aider les jeunes à connaître le passé pour mieux bâtir l’avenir. Le monde change et les jeunes sont en droit de s’interroger. Par ses expositions, ses ateliers éducatifs, ses conférences, ses collections numérisées, ses références scientifiques, par la richesse de ses collections, par ses installations modernes donnant accès à des ordinateurs, le Musée peut les guider pour qu’ils agissent en se référant à des valeurs sûres.
Enfin, le Musée doit aussi développer le goût artistique de la population en matière d’art contemporain. Cela constitue l’un de ses devoirs d’éducation. J’en fais un objectif prioritaire du travail à accomplir au cours des années à venir. L’Ermitage possède des trésors de l’art ancien et ses possibilités d’interventions sont vastes à ce niveau. Mais à l’opposé, l’art contemporain fait défaut à sa collection. Il importe que l’Ermitage établisse des partenariats avec d’autres musées du monde, dans le but de diffuser les productions les plus significatives de cet art. Le Musée ne doit pas seulement diffuser l’art ancien mais il doit également s’intéresser à celui qui a été produit au cours des décennies récentes ainsi qu’à celui qui se fait aujourd’hui. Son rôle éducatif est d’autant plus important que l’art contemporain recèle autant de productions valables que de mauvaises productions. L’Ermitage doit donc être le lieu qui arbitre l’apprentissage et qui veille à valoriser le bon goût. Cela aura une incidence significative sur la sensibilité que manifesteront les gens à l’égard de cet art ainsi que sur la pérennisation des œuvres qui constitueront une part de l’héritage légué aux générations futures.

Mikhaïl Piotrovsky : homme d’action et de convictions

On l’aura compris, le programme de Mikhaïl Piotrovsky est vaste, voire prométhéen. Mais qui lui interdirait de s’y adonner puisqu’il dirige l’une des plus grandes institutions culturelles au monde et qu’il est lui-même doté d’une capacité d’action hors du commun.

Mikhaïl Piotrovsky mettra diligemment fin aux entrevues qu’il a accordées sur plus d’une journée, sans y perdre le fil ni l’intensité. Avant de courir à l’université où l’attend le département de muséologie, voici ce qu’il ajoutera, en réponse aux dernières questions que nous lui avons posées.

Mikhaïl Piotrovsky : épilogue

Oui, diriger l’Ermitage est très épuisant, je ne vous le cacherai pas. Le téléphone qui sonne à toute heure du jour et de la nuit… Parfois, c’est à pleurer. Je dors avec deux téléphones. Je le dis fréquemment, c’est un job terrible. Mais j’ai encore du plaisir à le faire. Ce qui est certain, c’est que le jour où je n’aurai plus ce plaisir, j’arrêterai.
Vous voulez savoir quelle sorte de leader je suis. Tout le monde me demande de me décrire comme leader. Je n’ai pas d’opinion là-dessus. Je ne me vois pas de l’extérieur, vous comprenez? J’ai des valeurs, elles sont primordiales, je vous l’ai dit et j’ai un passé, cela aussi je vous l’ai dit. J’insiste là- dessus parce qu’il est très important de savoir d’où nous venons pour savoir qui nous sommes et où nous allons. Il y a un danger dans la Russie du changement, c’est celui d’oublier ce qui nous a forgés et ce qui nous habite encore. Trop de gens veulent couper les liens avec le passé pour faire le saut dans de nouvelles valeurs. Qu’arrive-t-il quand vous reniez le passé? Vous faites le saut dans le vide. Soudainement, vous n’avez plus d’histoire. Mon choix est celui de la mémoire.
Je vous le dis, je n’ai pas de théorie particulière sur mon leadership, je suis comme je suis. Je travaille, encore et encore. Et à travers cela, il est essentiel pour moi de trouver le temps d’écrire, de donner des cours, de faire des conférences, de publier. Je ne peux pas être celui que je suis si j’omets ces activités.

Moi, comme leader? Je vais vous satisfaire. Disons que je suis un leader totalitaire, qui s’inspire de principes socialistes pour diriger l’institution la plus démocratique qui soit. Alors maintenant, vous en dites quoi?

L'étude de cas complète

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  • Le musée d’État de l’Ermitage : les bâtiments
  • Le musée d’État de l’Ermitage : les collections
  • La Russie : des éléments d’histoire
  • Le Musée d’État de l’Ermitage : des résultats financiers – Année 2004
  • Le Conseil consultatif international
  • Le Musée d’État de l’Ermitage : directorat et département
  • Le Musée d’État de l’Ermitage : le Conseil d’administration
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  1. Extrait de la revue MUSEUM International, no 217, mai 2003, UNESCO, p. 9.
  2. Information recueillie sur le site du Musée de l‘Ermitage : http://www.hermitagemuseum.org/html_En/02/hm2_6.html
  3. L’information présentée dans le chapitre 1 est extraite des sources suivantes : George Vilinbakhov, « L’Ermitage : vaste et varié… » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217, 200. Mikhaïl Piotrovsky, « L’Ermitage à travers les siècles » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217. B.B. Piotrovsky et V.A. Suslov, Paintings in the Hermitage, Colin Eisler, Stewart, Tabori & Chang, New York, 1990. Le site du musée de l’Ermitage : http://www.hermitagemuseum.org. Marie-Pierre Rey, Le dilemme russe, Flammarion, 2002. Hermitage Magazine, The State Hermitage Museum, St-Petersburg, Issue 4, Winter 2004-2005. Nathalie Bondil, dans la revue du Musée des beaux-arts de Montréal, de janvier à avril 2006. The State Hermitage Museum: Annual Report 2004.
  4. Le titre et l’information présentée dans le chapitre 3 sont tirés des sources suivantes : Stuart Gibson, « L’Ermitage face au défi de la modernité » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 190, 1996. Marie-Pierre Rey, Alain Blum, Martine Mespoulet, Anne de Tinguy et Gérard Wild, Les Russes : de Gorbatchev à Poutine, Armand Colin, 2005. Mikhaïl Piotrovsky, « L’Ermitage à travers les siècles » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217.
  5. Nous remercions chaleureusement Danielle Champagne, directrice des communications du Musée des beaux-arts de Montréal, de nous avoir offert l’opportunité de cette entrevue.
  6. L’information présentée dans cette section est tirée des sources suivantes : Stuart Gibson, « L’Ermitage et le changement institutionnel : un saut dans le XXIe siècle » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217, 2003, p. 20-26. Anatoly Soldatenko, « Le merchandising et le marketing international à l’Ermitage » dans MUSEUM International (Paris,UNESCO), no 217, 2003, p. 75-78. Aleksei Bogdanov, « L’Ermitage et les technologies : de nouvelles perspectives » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217, 2003, p. 29-31.
  7. L’information présentée dans cette section est tirée des sources suivantes : Isabelle Vison, « Éditorial » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217, 2003, p. 6-7. Stuart Gibson, « L’Ermitage et le changement institutionnel : un saut dans le XXIe siècle », dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217, 2003, p. 21. Mikhaïl Piotrovsky, « L’Ermitage à travers les siècles » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217. Stuart Gibson, « The Hermitage UNESCO Project », brochure éditée par l’UNESCO, 2003. Stuart Gibson, entrevue accordée à New York le 30 mars 2006.
  8. L’information présentée dans cette section est tirée des sources suivantes : le site du Musée de l’Ermitage : http://www.hermitagemuseum.org.
  9. L’information présentée dans cette section est tirée des sources suivantes : Maria Haltunen, « Le Grand Ermitage : un avenir brillant », MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217, 2003, p. 33-38. « The Greater Hermitage », Hermitage Magazine, no 5, été 2005, St. Petersburg, p. 18-35. « The Director’s Vision », Hermitage Magazine, no 5, été 2005, St. Petersburg, p. 51-55. « Bringing Modern Art to Palace Square », Hermitage Magazine, no 5, été 2005, St. Petersburg, p. 41-45. Bernard Lamarche, « Le MoMA et l’Ermitage en expansion » Le Devoir, édition du mardi 24 mai 2005, Montréal.
  10. Isabelle Vison, « Éditorial » dans MUSEUM International (Paris, UNESCO), no 217, 2003, p. 6-7.