Michel Côté et le projet du Musée des Confluences

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le projet de transformation du Muséum de Lyon (France) en un Musée des sciences et des sociétés, projet européen d’envergue international également connu sous le nom de Musée des Confluences. En 1999, le Conseil général du Rhône nomme Michel Côté comme directeur, alors en poste au Musée de la civilisation de Québec. Michel Côté fait face à de multiples résistances.
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Introduction

L’écrin des fleuves, les espaces boisés, les quais et les bassins intérieurs forment un grand système vert et bleu. Dans cet espace naturel et moderne, l’architecture originale du Musée tente de créer un lien entre la terre et le ciel. Surplombant un socle, un nuage est enveloppé d’une « peau métallique1 », laissant le jardin du Confluent s’écouler en dessous. Tourné vers la ville et le public, le cristal impressionne. Les protégeant de la lumière naturelle, il ouvre les portes vers les espaces dédiés aux expositions. « Vous avez vu! », s’exclame Michel Côté en étalant un grand plan sur son bureau. « Les architectes ont surélevé le sol pour donner une impression de hauteur. Ici, il y aura de grands jardins. Là, des salles d’exposition. On veut des spectacles de danse, de théâtre et de musique2 . »

Michel Côté conduit un des plus ambitieux projets culturels d’Europe. D’envergure internationale, il est connu sous le nom de Musée des Confluences. En 1999, le Conseil général du Rhône nomme Michel Côté directeur du pôle Sciences et Sociétés, avec pour mission principale de transformer le Muséum de Lyon en un musée des sciences et des sociétés. Il quitte alors le Québec et le Musée de la civilisation pour s’installer dans la seconde métropole française : l’agglomération lyonnaise.

Au confluent de deux fleuves, le Musée devrait ouvrir ses portes à la fin de l’année 20093 . Mais derrière le rêve de tenir la barre de ce majestueux vaisseau, Michel Côté fait face à de multiples résistances. La principale étant similaire à la problématique des dirigeants du Musée des arts et traditions populaires de Paris : la transformation d’un lieu emblématique. Lorsque, aux côtés de Roland Arpin, il avait été missionné pour orienter l’avenir de cette institution parisienne, il leur avait tenu les propos suivants : « C’est une chose d’inventer une institution, cela en est une autre, bien plus difficile, de la réinventer4 . »

D’emblée, nous pouvons nous demander si ce vaisseau futuriste se transformera en vaisseau fantôme ou s’il sera le « médiateur » d’un changement organisationnel profond au sein des institutions culturelles françaises. À cela, Michel Côté nous répond : « Avec mon équipe, nous n’avons aucun doute que le Musée des Confluences va se construire et fonctionner. »

Les origines et la naissance du Muséum d’histoire naturelle de Lyon

À partir du XVe siècle, les explorateurs et les navigateurs font des découvertes qui sont exposées dans des cabinets de curiosités. Une peau de serpent de dix mètres de long, une corne de narval, des fossiles de poisson, des pierres précieuses ou encore une « dent molaire d’un monstre » sont quelques exemples des pièces qui les constituent5 . Au cours du XVIIIe siècle, certains cabinets de curiosités sont légués ou cédés en échange de rentes viagères à la Ville de Lyon. Le 1er janvier 1772, le cabinet Monconys-Pestalozzi s’adjoint aux collections et aux six mille livres d’Adamoli marquant officiellement la naissance du Muséum d’histoire naturelle de Lyon6 qui ouvrira ses portes au public en 1777.

En 1830, le régime monarchique est rétabli en France. Un nouveau maire est nommé à Lyon. Gabriel Prunelle est un éminent spécialiste en sciences naturelles. Le Muséum est l’une de ses priorités. Il nomme Claude Jourdan à la tête de l’institution. Sous le mandat (1832-1869) de ce dernier, le nombre des collections augmente considérablement. Le Muséum de Lyon y gagne une renommée internationale. En 1848, la France connaît une révolution qui l’amène à la Seconde République. Le budget annuel du Muséum baisse alors de 20 %7 . En 1869, Claude Jourdan démissionne de ses fonctions de professeur à la Faculté et confiné dans son rôle de conservateur, il ne réussit pas à donner au Muséum la dimension qu’il mérite.

En 1870, le Muséum est dans un piteux état. Louis Lortet, professeur de zoologie, est nommé directeur par la municipalité jusqu’en 1909. Pour restructurer l’institution, il affronte de nombreuses difficultés – les collections et bâtiments sont mal en point, la Ville n’apporte pas son soutien au projet et la gestion est à repenser entièrement. Louis Lortet ne se décourage pas et réussit à conduire le Muséum à son apogée. Il trouve de nouveaux moyens de financement, notamment auprès du Département8 , mais aussi en créant l’Association lyonnaise des sciences naturelles, qui soutient l’institution. Il mène une politique d’acquisition et de recherche couronnée de succès. Il accorde une attention toute particulière aux différents types de public qui fréquentent le Muséum7 .

Après quelques années en poste, Louis Lortet tente de persuader la Ville de faire du Muséum le pivot du développement des sciences à Lyon. Pour créer un pôle scientifique, son projet consiste à rassembler sur le même site les facultés de sciences, de médecine, de pharmacie et le muséum7 . En 1909, après quasiment 40 ans à la tête de l’institution, il quitte son poste pour des raisons de santé. Aucune de ses propositions de relocalisation ou de regroupement d’institutions scientifiques ne sont acceptées11 . Il décède cette même année, laissant la gestion de l’établissement à Claude Gaillard. Deux ans plus tard, le Muséum est transféré dans un bâtiment dont la première phase de construction a eu lieu en 1879, pour abriter le musée d’Émile Guimet.

Émile Guimet est né à Lyon en 1836. À 24 ans, Émile Guimet est à la tête de l’entreprise fondée par son père. Ami du président Clemenceau, il envisage de manière sociale son rôle d’industriel. Il crée des écoles, un asile, des mutuelles, un théâtre et deux musées. En 1865, lors d’un voyage en Égypte, il se découvre l’âme d’un collectionneur11 . En 1876, il se voit confier une mission en Orient pour l’étude des religions d’Extrême-Orient par le ministre de l’Instruction publique. À son retour en 1878, il achète un terrain aux Hospices civils sur lequel il fait construire un musée des religions construit autour de ses acquisitions. Il fait don de ce musée à la Ville de Lyon.

Claude Gaillard assure la direction des deux musées – le Musée des beaux-arts et le Muséum d’histoire naturelle – revendus à la ville de Lyon en 1909. Ils cohabitent dans le palais Saint-Pierre, place des Terreaux à Lyon. Des collections d’art, d’ethnologie et de sciences y sont réunies. En 1911, le conseil municipal affecte les locaux au Palais de Glace à l’installation du nouveau Muséum et à celle d’un nouveau musée Guimet dans ses salles d’origine11 . C’est en 1913 que le Palais de Glace reprend sa fonction initiale de musée. La Ville décide d’y transférer le Muséum d’histoire naturelle et le Musée des religions.

Dans les années 1920, le Muséum se développe et la galerie d’anthropologie, les salles de la faune régionale et de géologie-paléontologie sont inaugurées. La décennie suivante, une galerie d’anatomie et une salle de préhistoire viennent s’y ajouter. Lors de la Seconde Guerre mondiale, le muséum est fermé de 1939 à 1940. À sa réouverture, il est dirigé par Jean Viret, jusqu’à ce qu’il soit fermé de nouveau à la suite d’un orage de grêle qui a détruit la verrière et provoqué de gros dommages dans les salles d’exposition. L’institution reste fermée au public pendant sept ans, puis Jean Viret quitte ses fonctions en 1962. Il est remplacé en 1963 par Louis David.

L’heure est aux transformations muséographiques, à la rénovation des espaces d’exposition et à la modernisation du Muséum. Pour Louis David, « le rôle premier d’un Muséum est la constitution, la préservation et la valorisation du patrimoine; le second rôle étant la diffusion de la culture scientifique auprès du public ». L’institution inaugure de nouveaux espaces d’exposition consacrés à la minéralogie, à la région lyonnaise ou encore à la protection de la nature. En 1981, le Muséum se dote d’une salle de conférences, d’une cafétéria et d’une boutique.

En 1990, la Ville décide que l’entrée du Muséum ne doit plus être gratuite. Or, le Muséum ne répond plus aux normes de sécurité et le manque d’investissement se fait sentir. Ce vieil établissement, qui recèle des collections importantes d’histoire naturelle, est le deuxième Muséum de France, après celui de Paris. Il a connu ses heures de gloire, mais, d’année en année, faute d’investissements et de rénovations, l’institution périclite et la fréquentation chute. Alors que Louis David émet ces recommandations, la gestion du Muséum change de collectivité territoriale : le 28 janvier 1991, la Ville de Lyon passe une convention avec le Conseil général du Rhône pour lui confier la tutelle du Muséum. La question de l’avenir du Muséum est à nouveau posée.

Le contexte politique lyonnais

Les conséquences de la décentralisation

Depuis les lois de décentralisation des années 1970 et 1980, la France est partagée en plusieurs paliers administratifs distincts de l’État. Les principales divisions administratives françaises sont les régions (26 dont 22 métropolitaines), les départements (100 dont 4 outre-mer), les arrondissements (342), les cantons (4 039) et les communes (environ 36 000). Le département du Rhône exerce des responsabilités à la fois dans les domaines de l’action sociale et sanitaire, de l’aménagement de l’espace et de l’équipement, de l’éducation, de la culture et du patrimoine et, enfin, des actions économiques.

En France, l’État est le gouvernement central, mais il y a plusieurs autres paliers gouvernementaux en dessous de lui. Tout d’abord, la région, qui a des responsabilités d’ordre économique et de planification territoriale. Puis le département, avec le Conseil général, qui a plus une vocation sociale. Il est responsable par exemple des collèges, des installations pour les handicapés, etc. Enfin, il y a les villes et les communautés urbaines14 .

En 1991, une entente intervenue entre la Ville de Lyon et le département du Rhône confiait à ce dernier les responsabilités du Muséum d’histoire naturelle et du Musée de la civilisation gallo-romaine.

La place du Muséum d’histoire naturelle de Lyon

Une réflexion sur la place du Muséum et plus largement sur l’offre culturelle du Département débute. Les acteurs de la région Rhône-Alpes cherchent à s’accorder autour d’un projet alliant culture, sciences et techniques, pour dynamiser l’industrie et développer les réseaux économiques de Lyon et sa région. Le Conseil général du Rhône, organe exécutif du département, avait d’ailleurs déjà assumé son rôle en matière de politique culturelle en s’impliquant dans la restauration de sites archéologiques (notamment Saint-Romain en Gal) à la fin des années 1960.

Le département a une vocation sociale (logements sociaux, personnes âgées, etc.). Mais pour le président du Conseil général, le musée a aussi une fonction sociale. Il est un outil essentiel pour le développement de notre société. Le département a donc décidé de prendre en charge l’avenir des musées.

En 1997, le Département crée un comité de pilotage pour mener une réflexion et proposer des orientations sur l’avenir du Muséum d’histoire naturelle. Ce comité, présidé par M. Jean-Jacques Pignard, est composé de 24 personnalités des milieux scientifique, culturel, administratif et industriel. Ce comité fait appel à des spécialistes extérieurs. Mandaté aux côtés de Roland Arpin (fondateur du Musée de la civilisation de Québec) par le département du Rhône, Michel Côté fait une évaluation de la situation et propose des avenues de développement.

La Fondation Guggenheim propose l’installation d’une antenne à Lyon; la Villette est mandaté pour explorer la possibilité d’implanter une institution; certains rêvent de voir le Palais de la découverte déménager de Paris à Lyon. Le débat est complexe d’autant plus que les acteurs sont variés (ville, département, chambre de commerce, etc.).

Après notre étude, nous avons fait des suggestions au Conseil général. Nous leur avons proposé soit de réaliser ce projet dans les murs actuels du Muséum, soit d’élaborer un nouveau projet d’envergure nationale, voire internationale, dont l’architecture serait plus adaptée. Nous leur avons même conseillé d’embaucher un chargé de projet dont cela allait être l’obsession, qui y penserait jour et nuit et qui pousserait pour que ça se fasse, sinon cela ne se ferait jamais!

Une concurrence entre la Ville et le Département

À ce moment, le projet du Musée des Confluences n’est pas encore sur les lèvres des élus, et plusieurs projets culturels sont proposés15 .

En juin 1998, les deux collectivités territoriales s’entendent enfin sur le fait qu’il doit y avoir un seul projet pour l’agglomération. Il est en effet impossible d’investir en même temps dans un musée Guggenheim, un musée de sciences et le renouvellement du Muséum d’histoire naturelle. Heureusement pour les porteurs du projet du Muséum, la Ville abandonne le concept initié par la Villette. Quant au projet du musée des beaux-arts, la Fondation Guggenheim (première chaîne internationale de musées) ne donne pas son accord pour la construction d’une autre annexe.

Le projet trouve un responsable (le Département) et un meneur (M. Côté)

Finalement, le département du Rhône obtient la pleine et entière responsabilité du Musée de sciences. Il y voit un facteur de développement et de rayonnement international.

Le projet de transformer le Muséum d’histoire naturelle en un musée de sciences a été possible d’abord et avant tout parce qu’il a reposé sur une volonté politique du département. Michel Mercier, président du Conseil général, et Pierre Jamet, directeur général des services et chef de cabinet de Michel Mercier, ont cru en la nécessité de créer une institution majeure de sciences et sociétés à Lyon. Ensemble, ils ont réussi à centraliser les décisions orientant les négociations avec l’ensemble des élus en vue de mener le projet du musée de sciences jusqu’au bout.

L’étude de Michel Côté et de Roland Arpin influence donc fortement le Conseil général, qui doit maintenant réussir à imposer son point de vue. Sur ses recommandations, en novembre 1998, un appel international à candidature est lancé afin de recruter un chef de projet. La présélection a lieu en janvier 1999, et un mois plus tard, débutent les auditions. Le 19 mars, Michel Côté est nommé, parmi les 120 candidats, directeur et chef de projet du musée des sciences et des sociétés. Il se sert alors des études réalisées sur la culture scientifique, technique et industrielle de la région pour formuler son projet. À ce soubassement d’idées, il adjoint son expérience personnelle du Musée de la civilisation.

Il en ressort que le Muséum nécessite un remaniement de grande ampleur qui ne peut se focaliser sur un seul site. Dès lors, deux possibilités s’offrent au Département, soit la rénovation du Muséum, soit la création d’un nouvel équipement culturel et scientifique d’envergure pour plusieurs raisons pratiques (superficie trop petite, problème de stationnement, etc.). Le choix du département du Rhône s’oriente vers la réalisation d’un nouveau musée adapté à l’ambition du projet. Le comité de pilotage souhaite désormais redéfinir le concept du Muséum en élargissant ses orientations naturalistes vers les sciences et les sociétés.

Le Département effectue alors un rassemblement des institutions muséales de la région lyonnaise en deux pôles. Les musées et les sites gallo-romains de Fourvière et de Saint-Romain en Gal sont rassemblés en un pôle archéologique, sous la responsabilité de Jacques Lafargues. Le Muséum d’histoire naturelle et le Château de la poupée du parc Lacroix-Laval sont regroupés sous la direction de Michel Côté en septembre 1999. Les responsabilités de celui-ci couvrent deux aspects : une mission scientifique, qui requiert une réflexion sur le contenu du projet et l’apport d’une crédibilité scientifique, et une mission de pilotage, d’animation et d’organisation.

Pour Michel Côté, le Conseil général a eu raison de mettre un étranger à la tête de ce projet. Une personnalité locale, déjà identifiée à un groupe ou à une école, se serait attiré les foudres de ses détracteurs. Le fait d’être Québécois procure une certaine indépendance. Les clivages politiques, les barrières historiques, les affrontements anciens peuvent être dépassés pour mieux se concentrer sur la nature et la réalisation du projet.

L’aisance de Michel Côté avec le monde des affaires est attribuée à son pragmatisme américain, ce qui minimise les critiques du monde culturel français, très méfiant du moment qu’il s’agit d’allier milieux financier et culturel. Son indépendance politique lui offre une grande marge de manœuvre, ainsi que le recul nécessaire à l’avancée du projet. Un regard extérieur lui permet de faire accepter ses arguments auprès des personnes impliquées dans l’histoire du Muséum : le public, la communauté et les employés.

Michel Côté, un exemple de multidisciplinarité

La littérature et l’art, une ouverture sur le monde

Né à Victoriaville, Michel Côté étudie à Québec. En 1971, il obtient une licence ès lettres à l’Université Laval. Passionné de lecture, il se remémore cette période de « bonheur total », où ses obligations consistent à ingurgiter des centaines d’ouvrages. En puisant dans les livres, Michel Côté commence à voyager et à s’ouvrir aux réalités complexes et différentes des cultures qu’il découvre.

La littérature était une façon d’appréhender le monde autrement. Non seulement par la langue, par le mot, par le verbe, mais aussi par les sujets. On voyage facilement dans les pays, mais aussi dans la conscience et l’inconscient des individus, d’où mon intérêt pour la littérature en général.

Au-delà de la littérature, c’est la découverte de l’autre et du dialogue que Michel Côté trouve dans ses lectures éclectiques. Aux côtés d’écrivains québécois (tel Gaston Miron) et étrangers, notamment allemands et algériens, il bénéficie d’une ouverture sur le monde qui lui sera utile toute sa vie. Aujourd’hui, il avoue, non sans gêne, avoir publié quelques œuvres dans la revue de poésie qu’il avait fondée pendant qu’il était étudiant. Mais il assure n’avoir jamais prétendu à une carrière d’écrivain.

On peut tous imaginer qu’on est capable d’écrire, mais c’est quand on « commet » une œuvre qu’on voit bien que ce n’est pas donné!

En 1972, Michel Côté part faire une Maîtrise en arts à l’Université d’Ottawa, où il étudie sur « les rapports, au début du XXe siècle, entre arts plastiques et littérature ». S’ouvrant ainsi à de nouveaux modes d’expression, il découvre les croisements entre un Picasso écrivain et un Éluard proche de la peinture.

L’enseignement et le recrutement, une compréhension de l’être humain

Pendant qu’il termine sa maîtrise, Michel Côté enseigne le français aux anglophones, au sein du bureau des langues de la fonction publique fédérale à Ottawa. Au bout d’un an, ayant fait le tour de cette expérience, il profite d’un programme d’orientation de carrière. Il accède alors à un poste de responsable des relations avec les universités au sein de la Commission de la fonction publique du Canada.

Michel Côté s’occupe notamment du recrutement pour les agents du service extérieur du Canada. Il est chargé d’étudier pourquoi les anglophones sont plus nombreux que les francophones en poste à l’étranger. Décelant que les francophones sont perçus comme régionalistes, il met en place un programme pour lutter contre cette idée. Afin de comprendre les mécanismes du recrutement, Michel Côté et son équipe forment des jurys qui notent des personnes déjà en poste. Des testeurs essayent alors de comprendre pourquoi un candidat est engagé plutôt qu’un autre.

De 1973 à 1975, son mandat consiste à « encourager les francophones à venir travailler au gouvernement fédéral ». Ne se sentant pas spécialement investi dans cette mission, il est heureux d’être rappelé par le Québec où il va approfondir son expérience de responsable de recrutement, toujours au sein de la Commission de la fonction publique. Responsable du recrutement de l’ensemble de la fonction publique, il coordonne un « petit bureau » qu’il occupe de 1975 à 1978.

Cette approche pragmatique permet d’analyser les préjugés et de voir sur quoi les recruteurs se fondent pour porter un jugement. L’expérience montre qu’il faut aussi se fier à ses intuitions : les jugements dépassent parfois de beaucoup les faits ou les informations qu’on peut trouver dans les curriculum vitæ.

Structurer des rencontres, être à l’écoute des personnes et décoder des messages sont des tâches difficiles. En même temps qu’il apprend l’importance de la dimension humaine des relations interpersonnelles, Michel Côté développe son sens de l’équité et de la rigueur dans ses recrutements. Cette expérience lui sert encore aujourd’hui alors qu’il doit constituer l’équipe du Musée des Confluences.

L’administration publique, une formation solide

Après s’être occupé de gestion des ressources humaines au gouvernement du Canada puis au gouvernement du Québec, Michel Côté suit une formation à l’École nationale d’administration publique (ENAP) de Québec. Son mémoire porte sur le fonctionnement des conseils d’administration des musées. Ce choix alliant l’administration et la muséologie n’est pas innocent : petit à petit, il construit un environnement qui lui permettra d’entrer un jour comme responsable dans une institution culturelle, même s’il ne sait pas encore laquelle. Mais d’abord, il vise surtout à développer ses capacités de gestionnaire.

À la fin de sa formation, il devient consultant en gestion (1979-1981) pour un bureau du gouvernement du Québec qui fait de la planification stratégique, de la réorganisation administrative, de la gestion de programmes et du diagnostic organisationnel. En concurrence avec des consultants du secteur privé, il est appelé soit par des ministères, soit par des organismes, à régler certains conflits ou à réaménager des secteurs. Ce bureau de consultation et d’organisation est, pour Michel Côté, une façon de mettre en pratique sa maîtrise de l’ENAP. Le lien entre ses études et le terrain s’établit de façon presque naturelle. Il applique les approches de restructuration et de comportements organisationnels qu’il a étudiées, en collaborant avec des personnes de milieux différents tels des psychologues ou encore des anthropologues.

J’étais réellement dans l’organisation, dans le diagnostic et dans les stratégies de changement. C’était directement relié à ma formation : je n’aurais pas pu faire cela sans être passé à l’ENAP. Il y avait une continuité dans mes expériences. D’ailleurs, j’ai toujours pensé que je deviendrais gestionnaire […] Passer par le bureau de consultation était aussi une étape intéressante pour toucher à plusieurs organisations, pour voir plusieurs natures de problèmes et comprendre comment on structure un changement. C’était réellement dans mon idée de me bâtir moi-même, de bâtir ma propre formation pour m’aider ensuite à devenir un gestionnaire.

Michel Côté se consacre surtout aux contrats du domaine culturel, qui touchent par exemple le cinéma, l’éducation ou la toponymie. Il est alors engagé par le ministère des Affaires culturelles comme consultant. Son mandat consiste à réorganiser le ministère et à proposer une politique de déconcentration en vue de responsabiliser les régions. L’ayant vu à l’œuvre, le sous-ministre de Clément Richard lui propose alors de l’embaucher afin qu’il vienne mettre ses conseils en pratique.

Durant cette période stimulante (1981-1985), Michel Côté est à la tête de la Direction des programmes du ministère des Affaires culturelles du Québec. Cette direction gère l’ensemble des programmes nationaux d’aide en muséologie, littérature, périodiques, arts d’interprétation et associations professionnelles. Ce poste a l’avantage de lui faire connaître de l’intérieur une grande partie des organisations artistiques du Québec ainsi que de nombreux acteurs du milieu culturel.

Pourtant, cette nomination au poste de responsable des programmes nationaux est en totale contradiction avec son travail effectué en amont. Alors qu’il est consultant, ses recommandations portent sur la création controversée du Conseil des arts et des lettres, la déconcentration et l’autonomie des programmes développés en région. À son nouveau poste, c’est lui qui concentre tout! Il s’acquitte alors d’une double tâche : gérer les programmes, et, en même temps, préparer la loi d’adoption d’un Conseil des arts, qui deviendra le CALQ, Conseil des arts et des lettres du Québec, en vue de soutenir le développement et la diffusion des arts.

La direction met sur pied un nouveau programme d’aide au fonctionnement pour les musées et pour les centres d’exposition, et lance un programme d’évaluation. Dans l’effervescence des années 1980, les gouvernements dépensent des centaines de millions de dollars pour réaliser des projets, des événements et des expositions de grande envergure. Tandis que le Musée d’art contemporain déménage dans un bâtiment neuf, celui des Beaux-Arts de Montréal se développe. Le contexte économique et politique est favorable. Pour Michel Côté, c’est « la belle époque ».

Pour chacun des secteurs, que ce soit le théâtre, la musique, la danse, les musées, on a réellement réussi à écrire des politiques. On parlait de « plans d’action » afin que cela soit plus concret. On ne voulait pas prononcer juste des mots, on voulait insister sur l’opérationnalité de nos actions.

Suite à une restructuration du ministère, Michel Côté est candidat au poste de directeur général des Arts et des Lettres. Le jugeant trop jeune et trop audacieux, le sous-ministre décide de le nommer directeur des arts d’interprétation. Responsable des politiques gouvernementales dans ce domaine, il gère un ensemble de programmes d’appui au milieu du théâtre, de la musique et de la danse.

Cette période lui permet d’approfondir sa connaissance du milieu du spectacle vivant et de mettre sur pied des programmes d’aide aux tournées. Au ministère de la Culture jusqu’en 1987, il traite des dossiers aussi épineux que la menace de faillite du Théâtre du Nouveau Monde ou les problèmes de relocalisation de l’Orchestre symphonique de Montréal.

La muséologie, un aboutissement

Michel Côté arrive à la muséologie par la voie de l’administration : à l’ENAP, les commanditaires de son travail de mémoire ne sont autres que le ministère de la Culture et la Société des musées québécois. La muséologie n’est alors pour Michel Côté qu’un domaine d’intérêt. C’est en 1986, lors d’une mission dans les pays scandinaves, qu’il est frappé par la force de communication des musées. La visite d’un musée suédois provoque en lui un véritable coup de foudre.

J’étais en mission pour étudier, justement, le fonctionnement des musées. J’avais déjà travaillé avec les musées, mais là, à Stockholm, j’ai découvert le Nordiska Museet. Ce musée présentait la réalité de la société suédoise. Quand j’ai vu cela, je me suis dit : « Voilà, ce que je veux faire. » À l’époque, c’était révolutionnaire!

Au Nordiska Museet, le premier objet exposé est une Volvo, symbole même de la culture suédoise. Puis on accède à une turbine géante qui nous permet d’entrer en contact avec la réalité sociale et économique des Suédois16 . Pour Michel Côté, les pays scandinaves sont à l’avant-garde de la muséologie. Ils se servent de l’objet non seulement en tant que tel, mais surtout en tant que discours. Les Suédois du Nordiska Museet osent mettre en scène un objet contemporain et utilitaire dans le musée. Ils voient le musée comme un miroir de la société.

Au Québec, les discussions entre le musée axé sur l’objet ou le musée axé sur la diffusion en étaient au stade de débat. Alors que les Suédois en étaient aux opérations. Ils avaient entrepris une vraie démarche en vue d’identifier quels étaient les objets actuels qui devaient être conservés pour les musées. Leur volonté était de collecter la mémoire collective de tous les citoyens, sur tous les sujets pour laisser une trace de cette période.

Le Musée de la civilisation de Québec

C’est au Musée de la civilisation de Québec qu’il obtient son premier poste dans une institution muséale. De 1987 à 1993, Michel Côté est nommé directeur de l’Éducation et de la Diffusion. Responsable des expositions temporaires et itinérantes, des activités pédagogiques et culturelles et des relations avec les musées privés, il crée un service de l’action culturelle. Avec Roland Arpin, il est un des maîtres d’œuvre du Musée de la civilisation.

Nous voulions absolument que le Musée soit un lieu de diffusion culturelle et un vrai centre culturel. Étant nommé au ministère comme responsable des musées, j’avais une sensibilité pour le réseau des musées québécois. C’est pour cela que nous avons créé un service de l’action culturelle et de relations avec les musées.

En 1993, Michel Côté est nommé à la direction de la recherche, de la conservation et des relations internationales, toujours au sein de la même institution. Il gère le développement, les prêts et les emprunts des collections du musée, ainsi que les activités de recherche.

De 1994 à 1999, il est appelé à la direction des expositions et des relations internationales. Responsable des expositions permanentes, temporaires, itinérantes et internationales, il coordonne les activités internationales du Musée de la civilisation17 . Aujourd’hui, le Musée de la civilisation de Québec est au premier rang des musées canadiens avec 760 000 personnes qui le fréquentent chaque année.

Le Musée de la civilisation est un musée enraciné localement et ouvert sur le monde, qui fait de l’expérience humaine son centre de gravité. Il repose, non plus uniquement sur les collections, mais sur des expositions actuelles, multidisciplinaires, multicommunicationnelles, comparatives et inter-culturelles conduisant à rendre le public actif. Il fonctionne principalement par projets afin de jouir d’une grande flexibilité18 .

Au cours de cette période, Michel Côté se livre à des « exercices de style » muséologiques. Selon lui, un des principes de la muséologie est de considérer celle-ci comme un regard, et ce regard peut permettre d’aborder un même concept sous plusieurs angles. À travers le projet intitulé « La Différence : trois musées, trois regards », il compare l’impact des différentes manières d’exposer, d’aborder la réalité et de traiter une thématique. La collaboration créée entre le Musée d’ethnographie de Neuchâtel (en Suisse), le Musée dauphinois de Grenoble (en France) et le Musée de la civilisation de Québec (au Québec) permet d’aller au bout de cette expérience. Durant tout le processus d’élaboration du projet, les trois muséologues ne s’entretiennent jamais, abordant la thématique de la différence chacun à leur manière. Cette exposition insolite, qui circule de 1995 à 1997, le fait connaître en Europe.

Le muséologue suisse a fait quelque chose de très intellectuel et le muséologue français, de très ethnologique. Au Québec, nous avons joué la carte de l’émotion, sachant qu’aucun des deux autres n’y aurait recours. L’équipe de l’exposition québécoise racontait l’histoire d’une vie à travers des portes, chacune marquant à sa façon des différences sociales, culturelles ou identitaires. Le parcours se terminait par une porte de corbillard qui, selon certaines croyances, mènerait encore à d’autres différences posthumes19 .

Sa vision impose une approche vivante et éclatée de la muséologie qui prend autant en compte le visiteur que les artefacts. Quant à ses actions, elles contribuent à la reconnaissance de la muséologie québécoise au niveau international.

Une implantation reconnue dans le monde muséal

En 1987, lorsqu’il arrive au Musée de la civilisation de Québec, Michel Côté n’est pas muséologue de formation. Pourtant, il lui a fallu peu de temps pour devenir une personnalité incontournable du réseau de la muséologie mondiale. Entre 1989 et 1990, il occupe la fonction influente de président de la Société des musées québécois (SMQ). La SMQ est un organisme à but non lucratif fondé en 1958. En 1973, elle s’est dotée d’une structure lui permettant de devenir le porte-parole de 275 institutions muséales du Québec (quels que soient leur taille, leur mandat ou leurs situations géographiques) et de quelque 600 professionnels de la muséologie et de la muséographie sur l’ensemble du territoire québécois20 .

En 1992 sous la présidence de Nancy Hushion, Michel Côté organise le comité d’événement des 16es rencontres du Conseil international des musées (ICOM) au Québec, considéré comme le rassemblement le plus important dans le domaine de la muséologie. L’ICOM, créé en 1946, est une organisation non gouvernementale en relation formelle avec l’UNESCO21 . Cette organisation non gouvernementale (ONG) internationale des musées et des professionnels des musées s’engage « à préserver, à assurer la continuité et à communiquer la valeur du patrimoine culturel et naturel mondial, actuel et futur, tangible et intangible22 ». L’ICOM regroupe près de 21 000 membres présents dans 146 pays qui participent aux activités de différents comités nationaux et internationaux. Michel Côté poursuit ses responsabilités au sein de l’ICOM-Canada comme président de 1992 à 1998 et il devient membre du Conseil exécutif d’ICOM-International de 1998 à 2001.

Nous avons voulu placer le Musée de la civilisation sur le plan international en organisant les rencontres de l’ICOM à Québec. Pour l’occasion, près de 1 800 professionnels du secteur venant du monde entier se sont réunis. C’est essentiel aujourd’hui de maintenir et développer les relations internationales.

Accordant une grande importance aux réseaux professionnels, il participe à de nombreux colloques et séminaires, publie et donne des conférences sur des questions touchant à la muséologie, au patrimoine ou même au tourisme. Il est également membre de comités scientifiques, notamment pour le futur Musée de l’Europe et de la Méditerranée à Marseille, et de conseils d’administration ou de programmation. Ayant une formation de consultant en gestion, il intervient sur le fonctionnement des institutions, leur gestion, les tendances et les enjeux de la muséologie, le rayonnement international ou encore le traitement des publics, pour ne donner que quelques exemples.

J’ai eu la chance de participer à plusieurs projets de restructuration d’organisation muséale. Le Musée des arts et traditions populaires périclitait. Ils ont alors fait appel à Roland Arpin et à moi pour les aider à redynamiser ce prestigieux musée parisien. J’ai travaillé sur le Musée de l’Homme de Paris, j’ai été membre du groupe d’experts sur le projet culturel de l’Île Seguin et j’ai participé à plusieurs comités d’expertises pour des expositions internationales comme en Autriche, au Mexique, en Syrie, etc. Toutes ces interventions m’ont permis de développer un réseau professionnel à l’échelle internationale.

Cet homme de stratégie et d’action possède une expertise de gestionnaire, de muséologue, mais aussi de politicien. Mettant l’accent sur l’élaboration d’un vaste réseau, il a réussi au cours des dernières années à rallier autour de lui des partenaires aussi bien culturels, financiers, politiques, industriels qu’universitaires. Ainsi, il a appris à mieux comprendre les règles du marché économique, du gouvernement, des municipalités et des organisations culturelles. Pour faire du Musée des Confluences un musée novateur, la vision de cet homme aux multiples atouts s’appuie sur l’intégration d’un projet urbain, architectural et culturel.

Un projet issu d’une vision du monde

Le projet Lyon Confluence : une extension du centre-ville située sur la presqu’île

À partir du Muséum d’histoire naturelle, Michel Côté doit déployer un projet culturel d’envergure internationale, le Musée des Confluences. Un défi qui s’inscrit au sein du vaste projet Lyon Confluence. Pour encadrer cette initiative, le Grand Lyon et la Ville de Lyon créent la société d’économie mixte Lyon Confluence (SEM23 ) en 1999. Cette société anonyme peut assurer l’aménagement, la construction ou l’exploitation de services publics à caractère industriel ou commercial ou de toute autre activité d’intérêt général. En France, elle doit posséder entre 51 et 85 % du capital. La collectivité locale (commune, département ou région) doit disposer d’au moins un représentant et de la moitié des voix au conseil d’administration. En 2000 et 2001, la SEM Lyon Confluence confie à l’architecte François Grether et au paysagiste Michel Desvigne la mission de l’assister dans la mise en œuvre du projet.

« Tout destine la Confluence à l’expansion du centre-ville et au rayonnement international de l’agglomération. La qualité du site commande celle des programmes, de l’architecture, des espaces publics. C’est la ville de demain qui se construit à la Confluence, et cette ville sera généreuse, rayonnante, belle, agréable et facile à vivre », déclare Gérard Collomb, sénateur maire de Lyon, président du Grand Lyon et de la SEM Lyon Confluence24 .

Sur un territoire de 150 hectares, le projet est une grande opération d’aménagement urbain de l’agglomération lyonnaise. Il est entièrement pensé en fonction du développement durable25 : 23 % des logements sociaux, des prescriptions de Haute Qualité environnementale (HQE) pour les bâtiments et les espaces publics alliant développement économique, diversité architecturale, mixité sociale et fonctionnelle (lieu de vie et de travail), préservation des ressources naturelles et maîtrise de l’énergie26 . La nécessaire réhabilitation des sols pollués est aussi prise en compte très en amont. Enfin, la conduite du projet se déroule selon une approche participative et délibérative.

Le projet Lyon Confluence vise à redonner aux citoyens une grande partie d’un territoire trop longtemps délaissé. Développement de parcs, requalification des quais, arrivée du tramway, création d’un centre de loisirs, de logements, d’édifices administratifs et culturels… autant d’interventions qui permettront de renouveler un espace urbain. Le projet du Musée des Confluences participe à cette revitalisation. Il entraîne sans aucun doute l’arrivée de nouveaux acteurs et il soutiendra le développement urbain27 .

Historique du choix de l’implantation du musée

En décembre 1998, une étude des sites disponibles pour la construction du musée dans l’agglomération lyonnaise avait été lancée. Selon les prévisions, le choix de l’implantation de l’équipement devait se faire en juin 1999 : les collectivités se donnaient une année pour décider. Mais au cours du mois de mars 2000, une deuxième étude de plusieurs sites est réalisée afin de s’assurer de la pertinence de l’endroit. En l’espace d’une journée, deux missions d’expertise visitent la pointe du Confluent, le site du « cours Charlemagne », celui du quai du Canada à Gerland, quasiment en face de la Confluence sur la rive droite, celui de Vaise, à côté du fabricant de jeux électroniques Infogrammes, le terrain situé face à la Cité Internationale, et celui du Bordelan à Anse.

La sélection se fait selon des critères urbanistiques : adresse du lieu, superficie, conditions de constructibilité, accès, contexte urbain proche, caractère général et concordance entre le lieu et le projet. Les sites sont aussi analysés dans le but de savoir s’ils sont en adéquation avec l’ambition du projet intitulé comme suit : « Constituer, dans l’agglomération lyonnaise, une institution à l’échelle nationale et européenne, largement ouverte à tous les publics, un lieu fort de diffusion de culture scientifique et technique28 . » Le 20 juillet 2000, le site de la pointe du Confluent est retenu à l’unanimité par l’assemblée du département.

Ce choix comprenait évidemment des inconvénients ou présentait des difficultés : il appartenait à la communauté urbaine, il fallait relocaliser le boulodrome (présent sur la pointe du Confluent), il risquait d’être isolé…

En effet, le site de la Confluence, longtemps laissé à l’abandon, n’emporte pas totalement l’enthousiasme, car selon l’étude, il présente plusieurs faiblesses : « Il existe une difficulté des liaisons piétonnes avec le secteur avoisinant, une surface limitée qui rend toute extension ultérieure très difficile, un risque d’être isolé dans un chaos de mutations urbaines et lourdes durant très longtemps et une valeur visuelle du site médiocre : l’environnement de proximité est peu qualitatif. » Les autres sites montrent également des inconvénients, sans être des endroits aussi emblématiques. Notamment, Anse est trop excentrée, tandis que le terrain vers la Cité internationale est inondable, et donc non constructible. Le point fort du site est le potentiel d’image qu’il recèle : la pointe symbolise l’entrée de la ville.

Il y a eu beaucoup de débats pour décider d’un espace où construire le musée à Lyon. Mais dès le départ, le choix s’est porté sur un terrain très symbolique et emblématique, à la fois pour Lyon, mais aussi pour le concept du futur musée : la pointe du Confluent. Lieu de rencontre entre un fleuve et une rivière, elle est représentative d’un bâtiment où se croisent les disciplines et les points de vue.

Un musée fonctionnel

Trop souvent de beaux bâtiments réalisés uniquement par un architecte « ont mené à la catastrophe », car celui-ci n’était pas appuyé par un programme muséographique et culturel conséquent. Pour Michel Côté, un architecte et un muséographe font deux métiers différents. Pour assurer une continuité au projet architectural, il privilégie la définition et la planification du projet du Musée en accord avec l’ensemble des partenaires. C’est selon lui la manière la plus satisfaisante pour choisir le projet qui répondra le mieux au programme.

Avant de lancer le concours d’architecture, nous avons passé beaucoup de temps sur la définition du programme avec l’équipe de Café et Programmation. Nous avons notifié exactement ce qui était nécessaire pour le musée. Nous avons défini tout le concept très en détail. Le Musée va intégrer de l’interactivité, de l’audiovisuel, mais aussi des objets de collection importants. Pour les architectes, ce n’est pas habituel. D’où la difficulté, car ils n’ont pas de modèle.

Le défi est de taille : il faut prendre en compte la symbolique du lieu d’implantation, avec pour mission de la révéler et de mettre en valeur les éléments eau et terre. En même temps, le musée doit être adapté aux différents publics et refléter la richesse de ses collections. Pour cela, l’œuvre architecturale doit être exceptionnelle et inventive, relever d’une expérience sensible et esthétique forte. Les participants se doivent de tenir compte d’un ensemble d’attentes visant à optimiser l’efficacité et l’efficience du projet muséal en termes de parcours des visiteurs, des œuvres et de parcours administratif. Tout en faisant appel à l’imagination des architectes, l’urbaniste en chef du projet Lyon Confluence, François Grether, rappelle que la contrainte fonctionnelle est prépondérante.

Le corps du Musée représente 10 970 m2 tandis que 6 515 m2 sont consacrés à la gestion, la coordi-nation et la logistique. La partie de territoire n’est pas très grande; le musée doit donc occuper un minimum d’emprise au sol (maximum 9 000 m2) pour laisser place au parc et à l’ouverture sur le fleuve. D’autre part, les accès doivent être groupés à l’écart et ne doivent pas encombrer l’espace du parc.

Pour répondre au mieux à ce cahier des charges, les architectes ne sont pas seuls. Ils travaillent en collaboration avec un bureau d’étude « structure » et deux sous-traitants (béton et structure, verrière et enveloppe), un bureau d’étude « corps d’état technique », un économiste, un acousticien, un scénographe et un conseiller en sécurité7 . Des simulations spatiales permettent de définir l’échelle du bâtiment par rapport au site et d’évaluer l’emprise et la volumétrie du Musée.

À l’intérieur, les surfaces sont pensées très précisément. Le parcours est élaboré pour tous les types de visiteurs (de l’enfant à la personne âgée, du touriste au citoyen), à travers de multiples scénarios, sans oublier un sens de circulation qui prévoit un accès gratuit. Ainsi, le musée pourra être un lieu de détente pour les nombreux Lyonnais qui, chaque dimanche, se promènent sur les berges du Rhône, en vélo, en patins ou à pied.

Les gens vont pouvoir traverser le Musée et aller dans le parc, sans avoir à payer. Une libre circula-tion entre les espaces publics du bâtiment et l’extérieur est prévue pour que le Musée soit réellement fréquenté et que le public puisse se l’approprier.

Au-delà des vicissitudes du projet architectural, Michel Côté a réussi à créer une dynamique solide entre les différents experts. Un autre de ses défis est de faire adopter son projet culturel par l’ensemble de la communauté concernée. En conservant la métaphore de la Tour de Babel, il tentera de faire du Musée des Confluences un lieu de rencontre et de partage où chacun pourra à nouveau apprendre à se parler et à se comprendre en vue de réaliser de grands projets.

Un projet culturel ancré dans son milieu

Une politique de développement des collections

Les collections du Muséum de Lyon regroupent plus de deux millions d’objets en sciences de la terre, sciences de la vie et sciences humaines, le situant à la deuxième place des muséums d’histoire naturelle au niveau national. Cependant, la gestion de ces collections est très complexe. Tout d’abord, elles sont actuellement sous la responsabilité de la Ville de Lyon, mais elles devraient passer sous la responsabilité du Département.

Ensuite, la majorité des collections regroupent des objets ethnologiques extra-européens datant de la période coloniale (1927-1968). Elles donnent une idée très archaïque des sociétés. Or, compte tenu du nouveau mandat du Musée des Confluences, de l’évolution des sociétés, de l’élargissement des lectures et de la complexité de la réalité, il est essentiel d’intégrer les sciences et les techniques, domaine dans lequel les collections du Musée ne sont pas développées. Pour y remédier, Michel Côté a créé une entente avec le Conservatoire national des arts et métiers.

Il faut que nous comblions les trous dans nos collections lorsqu’il s’agit de se tourner vers les enjeux contemporains, et surtout, vers le futur. Nous avons acquis des objets et des matériaux qui n’existent pas sur terre. Par exemple, nous allons être le seul musée français à posséder deux morceaux de la planète Mars. Toute la question du vivant en dehors de la Terre se pose pour tout le monde aujourd’hui.

Afin d’intégrer ce patrimoine à la démarche thématique et pluridisciplinaire du projet Confluences, Michel Côté a mis en marche une politique de développement et de modernisation des collections. Cette politique est déterminée par les thématiques élaborées dans les expositions de synthèse et de référence ainsi que par des champs de recherche prédéfinis. Elle doit aussi tenir compte de l’actualisation des propos, des champs disciplinaires et de la variété d’expression de la mémoire collective.

Tout en reconnaissant la richesse de la collection et la nécessité de sa mise en valeur, le projet met en avant l’importance d’élaborer et de tenir un discours culturel et scientifique qui permette d’une part, de comprendre et d’analyser les rapports étroits entre la société et les sciences et, d’autre part, de jeter un regard sur les enjeux fondamentaux et contemporains de nos sociétés30 .

Par ailleurs, les collections n’étaient pas conservées d’une façon optimale. Il s’est avéré essentiel de trouver une solution efficace à la fois pour assurer la protection de ce patrimoine prestigieux et pour améliorer les conditions de travail des conservateurs. Michel Côté propose alors de créer un nouvel établissement entièrement dédié à la conservation des collections. En 2002, avec l’aide précieuse du conservateur de l’époque Gilles Pacaud, les collections sont déplacées dans de nouveaux locaux en dehors du Muséum : au Centre de conservation et d’études sur les collections. De cette manière, il sort du raisonnement classique considérant que les réserves doivent se situer dans le musée.

Ce centre de conservation répond aux normes internationales de conservation préventive. Il permet de conserver et de développer les collections. Il offre aussi de vrais laboratoires, de vrais lieux pour accueillir les chercheurs avec des obligations de publier, de faire des colloques et des séminaires internationaux. Il est très important de créer du savoir et de faire des études approfondies avec des universitaires et des centres de recherche. En créant ce lieu, nous ne nous dégageons pas de notre rôle de conservation, bien au contraire, nous nous concentrons dessus.

Certains acteurs contestent l’idée de bâtir des réserves ex situ. Elles seraient la marque d’un profond changement de l’identité et de la fonction propre du musée au profit de la logique centrée sur les publics. Or, certaines institutions (la Smithsonian, le musée de Marseille, les Muséums nature de Montréal, etc.) ont fait ce choix en vue d’assurer leur mission de conservation. Il en découle un long débat sur la définition du musée. Ce débat préexiste au moins depuis la création d’institutions scientifiques et culturelles sans collection comme les CCSTI31 . En effet, la place des collections s’est transformée au cours des siècles avec l’arrivée du public posant de nouveaux défis en termes de conservation et de mise en valeur des collections. Pour Michel Côté, la création de réserves ex situ est actuellement la solution la plus satisfaisante en vue de protéger le patrimoine dans des conditions optimales.

Pour nous, les collections sont au départ de notre projet culturel. En créant ce centre de conservation, nous avons triplé l’équipe de conservateurs maintenant sous la responsabilité du conservateur Bruno Jacobi. Depuis cinq ans, nous poursuivons le développement des collections grâce à de nombreuses acquisitions d’objets contemporains. Nous avons souhaité actualiser et enrichir nos collections afin qu’elles s’inscrivent dans la continuité de la culture lyonnaise tout en montrant qu’il existe des ruptures historiques. Le Musée des Confluences est fondé sur les collections tout en ayant une préoccupation pour les publics.

Situé rue d’Anvers dans le 7e arrondissement de Lyon, le Centre de conservation et d’étude des collections est inauguré en novembre 2002. Ce Centre est une des premières réalisations concrètes de Michel Côté. Cette unité administrative du Musée s’est transformée en un lieu adapté aux chercheurs, aux formations, aux expérimentations et aux collaborations entre les conservateurs. Cependant, Michel Côté reconnaît que la qualité des recherches sur la biodiversité et l’identification des espèces menées au Centre ne retient pas forcément l’attention des médias et du grand public. Un de ses prochains objectifs est de casser le carcan qui retient les scientifiques hors de la sphère publique.

On parle plus souvent de la dimension publique du Musée, plus glamour, et on insiste moins sur le Centre de recherche. Nous venons de publier 1 000 pages sur une espèce d’insecte très spécifique. Cela fait partie de notre mandat, mais ce n’est diffusé qu’à 500 exemplaires parmi 342 spécialistes à travers le monde. Or, la légitimité du Musée des Confluences se fonde sur des expositions scienti-fiques s’appuyant sur des dispositifs de démonstrations scénarisées, empreintes de merveilleux et de divertissement.

Le Musée des Confluences doit rendre compte de la réalité de son environnement immédiat et s’inscrire dans le cadre du développement culturel, social et économique de son milieu. Si le développement des collections tient compte de cet aspect, il ne faut pas oublier que l’un des objectifs du Musée est aussi de faire découvrir et connaître aux visiteurs ce qui se fait ailleurs.

Les expositions : thématiques et pluridisciplinaires

À l’aide de son expérience au Musée de la civilisation, Michel Côté cherche à créer un nouveau type de musée axé sur les enjeux contemporains. Ce Musée se voudra thématique et pluridisciplinaire afin de tenir compte de la pluralité des sociétés et des sciences.

Tout le milieu muséal reconnaît qu’il s’est passé quelque chose lorsque le Musée de la civilisation a été créé. Avec mon équipe, nous nous sommes servis des forces et des limites de ce dernier pour enrichir le concept du Musée des Confluences. Afin de comprendre la complexité du monde, on a besoin de l’ensemble des disciplines. Il ne faut pas s’enfermer uniquement dans les sciences humaines. La complexité du monde exige la complexité des regards et des discours.

Le monde change et, avec lui, l’état des connaissances. Le rôle fondamental du musée est d’expliquer, de faire sentir, de percevoir et de transmettre en donnant des repères aux visiteurs. Dans ce lieu d’interprétation, de réflexion et d’engagement, toutes les sciences sont alors nécessaires pour acquérir un minimum de culture scientifique utile à l’appréhension des sujets comme le développement durable, les OGM, les nanotechnologies, les changements climatiques, la maîtrise du vivant, la société mondiale et la pratique démocratique.

Un de nos plus grands plaisirs est de voir que les gens sortent en s’interrogeant et en se posant quelques questions, notamment sur les problèmes de société. Notre idée n’est pas de tout dire, mais d’ouvrir des portes pour que les gens aient le goût d’aller un peu plus loin. Actuellement, il y a un fossé énorme entre l’avancée fantastique de la science et la sagesse populaire, ce qui crée une résis-tance du public. Il faut absolument rattraper cet écart entre le savoir qui se développe d’un côté et notre ignorance collective de l’autre. C’est à cela que sert le musée!

Reprenant les mots de Michel Côté, cette « Université de toutes les ignorances » est là pour inciter à la réflexion par une remise en question des relations entre les sciences, dans leur ensemble et leur diversité, et les sociétés qui les produisent. Tout en étant conscient qu’il s’inscrit sur le temps de loisir du public, Michel Côté travaille à ce que le Musée réduise la fracture entre « ceux qui savent » et les autres. Le Musée des Confluences n’entend donc pas uniquement donner le savoir, mais expliquer les démarches qui servent à comprendre la réalité et à démontrer que la science est avant tout une curiosité, une envie d’apprendre.

Les enjeux liés à la science sont multiples. Le premier est d’éviter l’arrogance de la science qui prétend tout expliquer et qui tient pour acquis un certain nombre de choses. La science n’a pas réponse à tout. C’est plutôt une façon de construire son savoir et de s’approprier les réalités. Sinon, la démarche scientifique peut conduire à une impasse, à une ignorance.

La vocation scientifique du musée ne l’empêchera pas de se référer aux sciences humaines, aux religions et à la philosophie. Sa programmation se construira sur un discours et sur une vision du monde faisant appel à l’ensemble des disciplines et des collections. Pour répondre à ces objectifs, toutes les expositions seront mises au point par un comité scientifique pluridisciplinaire qui assistera l’équipe du Musée des Confluences dans ses choix stratégiques, scientifiques et culturels. Les expositions seront produites par le Musée, soit en coproduction, soit accueillies en provenance d’autres lieux culturels.

Sur l’exposition « Les origines et la destination », on fait appel à un astrophysicien pour comprendre l’univers, à un géologue pour la terre, un paléontologue pour l’évolution de la vie, à un spécialiste des religions pour les cosmogonies en général. Puis une philosophe prend un certain recul face à ces différents regards.

D’après une étude réalisée à l’échelle de l’agglomération lyonnaise, les citoyens sont à la recherche d’une institution qui explique le pourquoi et le comment des choses32 . Michel Côté est persuadé de l’utilité de cette approche et souhaite que le Musée des Confluences soit un lieu d’éducation populaire dans le bon sens du terme.

L’équipe fait des recherches en se demandant : « Que sait-on? Et que devrait-on savoir? » Ce travail est très utile pour s’apercevoir que, sur un certain nombre de questions, notre savoir est assez partiel. En dehors de nos spécialités, on connaît peu de chose! C’est pourquoi des sujets d’actualité, des expositions de collections, d’expérimentation, des conférences et des débats ou encore des expositions identitaires, traitant de problématiques locales seront abordés à l’attention de spécialistes, d’adultes ou encore du jeune public du Musée.

Les expositions de synthèse et de référence

Plutôt que de parler d’« exposition permanente », Michel Côté privilégie le terme d’exposition de synthèse et de référence. Tout d’abord, les expositions permanentes sont menacées de perdre de leur actualité au fil du temps, alors que les expositions de synthèse et de référence se veulent évolutives. Leur contenu peut être modifié, des objets peuvent être ajoutés et des sections pourront changer en fonction de la pertinence d’une acquisition, d’un prêt ou de l’actualité. Ensuite, la volonté est de pousser la réflexion et le discours si loin, que le musée pourra prétendre être un lieu de synthèse et de référence.

Au cœur du Musée des Confluences, les expositions aborderont les grands enjeux scientifiques, éthiques et sociaux, en parlant de la vie et de la relation avec l’au-delà. Sur une surface de 3 000 m2, elles développeront trois grands thèmes visant à donner le fil conducteur de l’institution et à cerner son champ thématique : « D’où venons-nous? Qui sommes-nous? Que faisons-nous? » Elles seront renouvelées régulièrement en vue d’offrir à tous les visiteurs l’état actuel des connaissances sur les enjeux contemporains.

Il y a des choses qu’il faut qu’on sache, des incontournables qui nous permettent d’arrêter de dire un certain nombre de bêtises. C’est la raison d’être des expositions de synthèse et de référence.

La première question, celle des origines, est centrée sur l’histoire de la terre, les sources de l’univers, depuis le big bang ou la transformation de l’énergie en matière jusqu’à la cosmogonie. La seconde question traite de la définition de l’humain et de ses rapports avec l’environnement et du devenir. Elle aborde la biodiversité et la nature particulière de l’humain, du fonctionnement du cerveau à l’écriture. La dernière partie est un questionnement sur les interactions sociales et environnementales. Elle aborde l’innovation, la création et l’adaptation.

Qu’est-ce que l’être humain? Cette partie traite de sa relation avec les autres espèces, avec l’écologie en général. Bien sûr, nous allons parler du développement durable, mais aussi essayer de définir l’humanité. Qu’est-ce qui fait qu’on est? Donc, on va explorer le cerveau, l’identité… Qu’est-ce qui fait que l’homme invente et crée? C’est soit pour s’adapter à son environnement, soit pour le transformer. Donc, fondamentalement, on va poser la question de la nécessité de vivre ensemble.

Les expositions de déclinaison

De même, il ne parle plus d’expositions « temporaires », mais bien d’expositions de déclinaison. Sur un espace total de 3 600 m2, les expositions de déclinaison ont pour vocation de compléter et de développer les sujets des expositions de synthèse et de référence. Elles vont aborder des thèmes de manière plus spécialisée, soit en jetant un regard plus précis sur une question, soit en ciblant des thématiques ou des muséographies plus adaptées33 . Le Musée présentera en permanence des expositions de déclinaison de différentes tailles (entre 250 et 1 000 m2) et de différentes durées (de trois mois à une année).

Par exemple, en déclinaison de la thématique « science », des expositions sur « l’art et la machine », sur « les sciences et le cinéma » ou encore sur « la science-fiction ». Elles feront écho à l’exposition de synthèse qui traite de la thématique « science ». Pour les prochaines années, les thèmes identifiés porteront sur le conflit (richesse/pauvreté; savoir/ignorance; pouvoir/domination), la maîtrise du vivant (éthique et évolution de l’espèce humaine), l’énergie et la gestion des ressources ou encore la démographie.

Élargir et prolonger l’expérience de la visite

Michel Côté veut aussi élargir la clientèle traditionnelle et la fidéliser. Pour y arriver, il s’agira de varier les présentations selon les modes d’appréhension de la connaissance, en s’écartant de la seule contemplation silencieuse. Afin de faire du Musée des Confluences un vrai centre culturel, plusieurs espaces d’animation seront aménagés pour présenter des spectacles, organiser des conférences, des échanges, des expérimentations. Il est aussi prévu d’organiser des visites adaptées à des groupes particuliers, tels que les handicapés ou les analphabètes fonctionnels34 . Pour Michel Côté, ces aménagements et ces activités sont essentiels à la réussite du projet, au même titre que les expositions.

Parce qu’il est difficile de travailler avec des objets froids sur des sujets chauds, il est essentiel de se doter d’une politique optimale de diffusion culturelle. Le Musée se doit donc d’offrir des expositions diversifiées, mais aussi prolonger son action par différents modes de communication et d’échanges32 .

Tout d’abord, quatre espaces-découvertes (100 m2 chacun) vont permettre de manipuler les objets et d’élaborer des ateliers. Ils tranchent avec la vision classique du musée et de ses vitrines fragiles dont il faut profiter à distance. Également interactifs, les espaces-conférences correspondent à deux auditoriums (334 et 123 places). Le premier est adapté au spectacle vivant et au cinéma, et l’autre peut servir de salle de conférence ou de lieu d’échanges. Cette manière d’encourager le débat a d’ailleurs fait ses preuves au Muséum, notamment lors de l’exposition « La vache folle ». Des espaces publics aménagés à l’extérieur seront aussi l’occasion d’installations éphémères et d’animations. Ils permettront l’organisation de fêtes ou d’autres actions hors les murs pour aller au-devant de la population.

Une exposition ne dit pas tout, ne peut pas toujours être subtile… Il n’y a pas forcément de notes de bas de page. Si l’on veut approfondir un sujet, on a besoin d’un auditorium pour pouvoir faire des conférences et des débats. Nous avons souhaité avoir un espace pour faire des spectacles et des expositions à l’extérieur. Il y a des choses qui ne rentrent pas dans un musée, alors nous avions besoin d’un lieu pour installer un avion ou une locomotive, par exemple.

Quant à la politique éditoriale du Musée, elle est envisagée autour de plusieurs axes : découverte des collections, publications thématiques transdisciplinaires et traces des activités (catalogues d’expositions, comptes rendus de séminaires et colloques), sans oublier les éditions multimédias. Le rayonnement du Musée des Confluences passera aussi par des publications et son site Internet. Sur le site Internet, on trouvera des expositions virtuelles et des actions culturelles interactives offrant la possibilité de prolonger la visite dans le monde virtuel.

Finalement, des commodités et des services (restaurant, vestiaires, boutique, etc.) seront mis à la disposition du public. La volonté est de prolonger la visite dans ces lieux en favorisant par exemple la vente de produits équitables ou en prolongeant les thématiques au café-restaurant.

Les publics au centre du Musée

Un musée sans collection n’est pas un musée, c’est un centre d’interprétation ou d’exposition. Dans le même ordre d’idées, je dirais qu’un musée sans public n’est pas non plus un musée; cela s’appelle une réserve ou un conservatoire4 .

La question des publics est fondamentale dans le projet culturel du Musée des Confluences. Longtemps ignorée dans les musées français, la dimension culturelle et pédagogique s’impose, plaçant le public au devant de la scène à l’instar des collections. Les musées font désormais partie de la société et jouent un rôle politique en ce sens qu’ils participent à la définition et à la transmission des savoirs et des valeurs37 . Pour Frédéric Giuliani, conseiller, chargé de la culture et du patrimoine au Conseil général, penser l’aspect pédagogique au Muséum de Lyon est relativement nouveau :

Au moment où le Conseil général a repris le Muséum, il n’y avait pas à proprement parler de service éducatif au niveau du musée; les professeurs de collèges et de lycées venaient et faisaient eux-mêmes les animations. Il n’y avait pas, dans l’organigramme du musée, de secteur Éducation. C’était quand même incroyable! Cela dénotait une vision assez passéiste du musée, centrée sur les collections38 .

La pratique professionnelle de Michel Côté s’inspire aussi des sciences de la communication. Il a depuis longtemps compris que les défis de l’attractivité du musée passent par l’attention portée aux visiteurs et la prise en compte de profils socio-économiques différents. Sa politique s’articule autour de deux objectifs : fidéliser les visiteurs des musées actuels et en séduire de nouveaux.

En Amérique du Nord, la préoccupation des publics est beaucoup plus grande qu’en Europe, car il n’y a pas le poids des collections et du patrimoine. Un musée, c’est une collection, mais également une interface avec le public. Être muséologue consiste à communiquer avec le public à l’intérieur du cadre qui s’appelle un musée. Un musée s’adresse autant à l’intellect qu’à l’émotion du visiteur.

Le mot public couvre plusieurs réalités. Les profils socio-économiques déterminent non seulement des sujets d’intérêts et de préoccupations, mais aussi différents modes d’approche de la réalité. Selon l’âge ou la formation, la visite du musée se déroule différemment. Si on admet ce caractère pluriel des visiteurs, il faut aussi accepter une muséographie diversifiée et une approche ouverte. À travers une pédagogie axée sur le multisensoriel et sur l’interactif, Michel Côté veut faire agir et réagir les visiteurs. Dans ce nouveau musée, les visiteurs apprennent en contemplant, en manipulant, en participant… Le public prend alors une nouvelle dimension : il devient actif et construit son savoir au fil des expositions.

Lieu de synthèse et de référence sur les préoccupations sociales, le musée abordera des questions contemporaines qui font la une des journaux. Mais l’approche ne sera pas « voici nous allons vous expliquer ». On va essayer de comprendre avec le visiteur. Différents moyens seront utilisés pour sensibiliser les publics : la mise en situation sous forme d’ateliers et d’expériences, l’apport des connaissances avec des cycles de rencontres, de conférences et de débats; mais également le recours à d’autres champs disciplinaires comme le théâtre, la musique, la danse ou la littérature.

Michel Côté place les publics au centre du projet. Son objectif est d’atteindre les 400 000 visiteurs par an. Afin de se rendre compte de l’importance de ce défi, ce nombre peut être comparé à la fréquentation non payante de la basilique de Fourvière, située sur la colline du même nom. Elle est estimée à un million de visiteurs par an. Quant au Muséum, il attirait 140 000 visiteurs en 2003. La Ville de Lyon a accueilli deux millions de touristes. Cette même année à Paris, 5 717 000 personnes visitaient Le Louvre et 5 500 000 le Centre Pompidou37 , tandis qu’à Québec, 650 000 visiteurs fréquentaient le Musée de la civilisation.

Pour une meilleure connaissance des besoins des publics

Une étude sur la clientèle potentielle du futur Musée des Confluences a servi de base à cet objectif de visiteurs. Par origine géographique, elle distingue trois grandes catégories : les habitants du Grand Lyon (c’est-à-dire l’agglomération et les villes très proches formant la communauté de commune dénommée COURLY), les habitants de grande proximité et la clientèle touristique. La première catégorie comporte cinq types de visiteurs : le public traditionnel des musées, les occasionnels, les « non-visiteurs » de musées, les scolaires et les entreprises. La deuxième catégorie compte les individuels, et les autres groupes. La troisième est composée du tourisme d’affaires, des touristes individuels, des touristes en groupe et de passage et des excursions à la journée.

À chaque catégorie de visiteurs est associée une motivation de venue (culturelle au quotidien, exposition, événements, prestige, programme pédagogique…), une fréquence de venue (multiple, occasionnelle ou une fois par an), un moyen de transport (voiture, transports en commun, bus ou taxi) et des remarques diverses par rapport aux marchés (fort potentiel, bon développement, difficile à capter…).

Une typologie des visiteurs et de l’offre culturelle a été mise en place dans une deuxième étude, toujours dans le but de mieux anticiper la fréquentation de l’établissement et de concevoir un projet qui tient compte le mieux possible des préoccupations des visiteurs. Les paramètres sont l’origine (locale ou non), le mode de visite (en groupe ou de manière individuelle), la fréquence de visite (souvent ou rarement), la durée de visite (longue ou courte), et enfin, la motivation (avec mobile ou sans mobile). À ces paramètres correspondent des profils de visiteurs ainsi que des exemples de leurs attentes et de leurs pratiques.

Par exemple, un visiteur d’origine locale qui va effectuer souvent de longues visites sans mobile particulier a le profil suivant : « Un habitant de l’agglomération lyonnaise avec de fortes pratiques culturelles, abonné au Musée des Confluences qu’il fréquente au moins à l’occasion de chaque grande exposition. » Ses attentes seront les suivantes : « Il apprécie l’importance des sujets et l’originalité du traitement des grandes expositions-déclinaisons et utilise l’exposition synthèse comme un lieu de référence. » Même son parcours est modélisé : « Il se dirige vers les grandes expositions-déclinaisons et retourne à certaines parties de l’exposition synthèse, ou bien découvre certaines autres expositions-déclinaisons. »

Au Musée des Confluences, l’enjeu est d’attirer chaque année 30 % de nouveaux publics et de conserver 35 % de visiteurs réguliers. Michel Côté est également préoccupé par la manière d’attirer le public virtuel ou « non public » qui correspond aux 60 % de la population qui ne fréquentent pas les institutions culturelles40 .

Il est nécessaire de considérer le caractère éclectique des pratiques de chacun. Le Musée répondra aux tendances comportementales décelées chez les visiteurs tels l’autonomie, le besoin de sens, l’ouverture à la complexité et l’attirance pour la virtualité. Comme nous n’apprenons pas tous de la même façon, il faut une muséographie plurielle et adaptée.

Les musées se complexifient : de nouveaux corps d’emploi et de nouvelles spécialités apparaissent. Ainsi, afin d’assurer le développement de l’institution, les musées doivent faire appel au mécénat et entreprendre des démarches de commercialisation (collecte de fonds, location d’espaces…). Certains mettent également sur pied des cellules d’évaluation afin de mesurer les résultats atteints et de comprendre les mécanismes d’appropriation des connaissances par les visiteurs. Les résultats de ces enquêtes permettent d’avancer collectivement en suscitant des débats au sein de l’équipe.

Nous nous distinguons des parcs d’attractions, car nous sommes à la fois un lieu de plaisir et un lieu de connaissances. On est un lieu d’enchantement dont la vocation est de transmettre des connaissances et de susciter des réflexions. D’après moi, la meilleure alternative, pour espérer connaître des visiteurs et développer leur sens critique, est d’avoir notre propre cellule d’évaluation. Il faut mesurer la satisfaction du public pour savoir où on s’en va. Les sondages doivent être permanents, avant et après les expositions. En parallèle, pour chaque exposition, un groupe témoin peut être chargé de tester et de critiquer ce qui est proposé. Les tests et les bilans font partie d’une politique « publique » ou encore de transparence11 .

Le choix du partenariat et du réseau : un musée fédérateur

Le Musée n’est pas une île : il s’inscrit dans un esprit de collaboration et de partenariat avec divers réseaux42 . Le Musée des Confluences n’a pas seulement un rôle de conservation des collections et d’éducation, mais plus généralement un rôle social. Il se veut un musée ancré dans la société et en relation constante avec son environnement. Son développement passe par une stratégie de partenariats avec le milieu scientifique, culturel, socio-économique et éducatif, aussi bien au niveau local qu’international. Des centres de recherche, des laboratoires industriels, des universités, des écoles, des lieux culturels et différents organismes de tourisme s’associent au projet de Michel Côté.

Impulsé par le Conseil général, le Musée des Confluences est un moyen de rayonnement pour la recherche et les industriels du Rhône et de la région. En réponse, le potentiel partenarial de la région de Lyon (importance de l’activité industrielle, place de l’université, existence de plusieurs musées et centres d’expositions et intérêt des divers responsables politiques) est un atout et une condition de réussite au projet de création d’un grand musée43 .

Cet esprit de collaboration se manifeste dans la réalisation de projets actuels. Ainsi pour le montage de l’exposition de déclinaison « Inuit », présentée du 17 décembre 2002 au 20 juillet 2003 au Muséum de Lyon, une collaboration s’est créée entre Air Canada, le Musée Canadien des Civilisations (Hull, Canada), l’Institut Culturel Avataq (Montréal, Canada), l’Institut National des Langues et Civilisations Orientales (Paris) et l’association Inuksuk (Paris, France) et le collectionneur Raymond Brousseau.

Nous travaillons beaucoup avec les communautés autochtones, aborigènes, sud-américaines et nord-américaines. Nous souhaitons montrer la différence des cultures et des modes de vie à des échelles différentes. Comment les peuples minoritaires sont-ils confrontés à l’idée de préserver leur culture? Comment préserver sa culture alors que l’on se dirige vers une monoculture? Comment préserver sa culture tout en conjuguant avec les nouvelles technologies (Internet)? Nous avons pris le parti de développer nos collections et nos partenariats dans cette voie afin d’enrichir le contenu de nos expositions.

En parallèle, un partenariat avec l’Institut Universitaire de Formation des Maîtres (IUFM) et le Pôle universitaire lyonnais concrétise la collaboration avec l’Éducation nationale. Michel Côté a également tissé des liens avec les fondations en créant l’association Confluences des savoirs. Cette association contribue au développement d’activités qui préfigurent le musée des Confluences à l’École normale supérieure. Le partenariat universitaire viserait aussi à impliquer les étudiants de maîtrise et de doctorat dans l’animation des ateliers ou les visites guidées en vue de diffuser largement la culture scientifique. Dans sa démarche de développement du réseau, Michel Côté souligne le rôle important de ses amis et contacts qui l’ont introduit dans les réseaux de la région.

J’ai eu la chance d’avoir de vrais amis qui m’ont appuyé. Sinon, nous n’aurions jamais réussi à créer le Club d’entreprises et l’Association des fondations. Ils nous ont fait rencontrer, non seulement les présidents d’universités, mais tous les leaders d’opinion de la région. Le projet du musée a pu se construire grâce à l’implication de plusieurs de ces personnes et de ces organisations que je tiens à remercier.

Ce musée fédérateur élaboré par Michel Côté doit aussi jouer un rôle moteur auprès des autres institutions culturelles en s’inscrivant dans un réseau national et international. Les symposiums et les colloques, les expositions interchangeables, les collaborations internationales, les publications et les pratiques d’ouverture en matière de prêts sont autant de manières de jouer un rôle de leader en matière culturelle et scientifique. Michel Côté souhaiterait hisser le Musée des Confluences aux premiers rangs européens dans son domaine.

Intégré à la vie de la communauté, le Musée des Confluences se veut un endroit ouvert, d’échanges, de formation, d’information et de vulgarisation. Le musée doit être une véritable destination. Pour cela, nous tentons de nous impliquer dans l’organisation des grands événements lyonnais (Biennale de la danse, Biennale d’art contemporain) et dans l’action du milieu culturel (École nationale de théâtre, Conservatoire de musique, etc.). Mon objectif est que le Musée s’infiltre dans l’ensemble du milieu culturel français pour être crédible.

Le budget de construction est de 152 millions d’euros et il couvre les travaux. Par contre, les élus du Conseil général débattent sur le budget de fonctionnement. Afin de s’assurer de la viabilité économique de son projet, Michel Côté s’est associé aux entreprises privées. Utilisant une stratégie nord-américaine, il met sur pied un Club d’entreprises afin de l’aider stratégiquement et politiquement à la création du Musée. Le milieu des affaires soutient ainsi le projet de la société civile. C’est un moyen d’entretenir des contacts avec un milieu économique qui n’est pas dans l’environnement naturel des musées, tout en utilisant les réseaux des entreprises. Grâce à ce club, les élus portant le dossier du Musée des Confluences se sentent appuyés formellement par le monde des affaires. Ainsi, Michel Côté s’assure d’une sécurité économique et d’un appui politique.

Le Musée ne peut pas tout faire seul. C’est pourquoi les activités de mécénat et de partenariat font partie des enjeux stratégiques. Le financement public n’est pas exclusif. Des fonds peuvent provenir de sources privées. Le Club d’entreprises permet d’assurer un soutien à la création et au développe-ment du Musée. Composé d’une trentaine d’entreprises, il permet de maintenir des liens étroits avec la communauté économique. Notre but est de cheminer avec eux pour créer une vraie fondation sur le modèle nord-américain.

Parallèlement au Club d’entreprises, Michel Côté veut mettre sur pied une fondation pour financer des projets spéciaux, des acquisitions, et, plus généralement, pour garantir une partie du budget de fonctionnement. Celui-ci est estimé à 15 millions d’euros. L’augmentation du nombre de visiteurs et la croissance des recettes d’appoint devraient assurer une partie d’autofinancement.

Je veux m’assurer du caractère pérenne de cette institution. Je veux être sûr que ce projet, non seulement aille jusqu’au bout, mais qu’après, il vive. Ce qui intéresse les industriels, c’est de faire connaître leurs enjeux et de susciter l’intérêt du public pour la science. Aussi, on a beaucoup sollicité les firmes qui possèdent des collections incroyables, notamment France-Telecom et la compagnie SEB qui a conservé des appareils ménagers aujourd’hui impossibles à trouver.

Aujourd’hui, il semble que la plupart des universitaires, politiques et acteurs du monde économique soient plutôt favorables au Musée des Confluences. Pourtant, cela n’a pas toujours été le cas. Michel Côté a d’ailleurs remarqué quatre catégories d’opposants : les « nostalgiques » du Muséum, les personnes attachées à l’histoire naturelle qui se sentent trahies et notamment par la suppression du mot Muséum, les tenants du patrimoine scientifique « purs et durs » qui ne souhaitent pas se mélanger aux sciences humaines et ceux qui trouvent que le coût du projet est trop élevé. Face à ces oppositions, Michel Côté a mis progressivement en place une stratégie d’acceptation du projet.

Le passage du Muséum au Musée des Confluences : une transition difficile

Une vision humaniste de la gestion

La direction d’un musée n’est pas un simple mandat parmi plusieurs autres. […] Il commande, si on l’accepte, qu’on lui consacre plusieurs années et beaucoup de travail44 .

Michel Côté conçoit son rôle de directeur comme celui d’un guide partageant une vision avec son équipe afin de définir ensemble le changement, de trouver les moyens pour le mettre en œuvre et de le mener à terme. Dans le contexte du Musée des Confluences, il doit relever des défis à la fois politiques, économiques, architecturaux et de gestion.

Au Muséum, nous vivons un changement profond, car nous devons passer d’une organisation qui était à un rythme X, centrée sur les objets, à une organisation qui vit à un rythme Y, centrée sur les publics. Diriger est donc avant tout savoir où on veut aller et permettre aux choses d’arriver. Pour y parvenir, il faut partager sa vision avec l’ensemble de son équipe.

Lorsque Michel Côté est nommé à la direction du Muséum, c’est un véritable processus de changement qu’il doit mettre en place. Il doit relever le défi du renouvellement d’une institution, de la transformation et de la création de nouvelles entités pour former un ensemble qui se veut complémentaire et cohérent. Cette transition du Muséum vers le Musée des Confluences génère nécessairement des résistances et pose la question de l’identité des acteurs concernés par ce projet.

Au Musée de la civilisation, à Québec, le recrutement s’est fait presque au point zéro. Alors qu’à Lyon, il s’agissait d’une organisation déjà structurée ayant son passé et sa culture et il fallait la transformer. Cela ne se fait pas de la même façon. Le problème le plus difficile à l’heure actuelle est certainement l’accompagnement de la transformation des ressources humaines. Compte tenu du profil des emplois et des compétences, certains n’iront pas jusqu’à l’ouverture du Musée des Confluences, d’autres devront vivre des périodes intermédiaires d’affectation ou de formation; plusieurs doivent réussir des concours… Le climat d’une organisation en transformation est évidemment instable même si pour chacun le défi est stimulant et enthousiasmant.

Sa vision implique une mutation culturelle profonde dans l’entreprise. Dès son arrivée, il décide de rencontrer la quasi-totalité des salariés du Musée lors d’entretiens individuels. Quand les nouveaux arrivants ont réussi à passer à travers le long et complexe processus de recrutement, l’apprentissage des nouvelles règles organisationnelles est une autre étape décisive. Pour Michel Côté, elle est essentielle s’il désire créer une nouvelle dynamique organisationnelle. La rencontre entre l’ancienne culture et la nouvelle se fait parfois difficilement, mais elle est nécessaire lorsqu’un processus de changement est entamé.

Il faut absolument que les gens s’intègrent. Mais une fois qu’ils sont intégrés, on en recrute d’autres et il faut aussi les réintégrer. À chaque nouvel employé, je consacre personnellement du temps. Je consacre donc beaucoup de temps à la gestion des ressources humaines, au développement de l’équipe et à la communication interne. Le plus important étant que tout le monde, au sein de l’institution, partage la même vision et les mêmes objectifs culturels. C’est une première étape pour entamer un changement organisationnel progressif.

Sa stratégie se base alors sur l’acceptation, l’apprentissage et l’accompagnement de l’ensemble des intervenants. Le point tournant de cette stratégie a été marqué par le programme « Le visiteur en tête ». Ce programme vise à développer une culture organisationnelle axée sur les préoccupations des publics et à impliquer tous les employés (du gardien au conservateur en passant par le technicien en audiovisuel). Pour ce faire, un comité transversal a été créé afin de révéler les points forts de l’équipe du Musée et de trouver des solutions pour corriger ses faiblesses. Il a exigé beaucoup d’investissement de la part de l’ensemble des employés. Mais pour Michel Côté, ce travail est toujours à recommencer d’autant plus que la fermeture du Muséum est prévue pour le mois de juillet 2007. « Les notions d’équipes de projets, d’approches des publics et d’évaluation font leur apparition. »

La démarche de Michel Côté s’inscrit plus largement dans une logique de transparence et de communication. Afin de faire adopter le projet par la cité, l’idée de mettre en place un « chantier communiquant » a permis d’expliquer le projet culturel et architectural. Pendant les travaux de construction, l’équipe du Musée s’assure d’organiser des expositions, des rencontres avec les gens des quartiers impliqués afin de leur expliquer ce qui se passe à l’intérieur.

À Genève, ils ont fait un référendum sur le Musée des Cultures du Monde et ils l’ont perdu. S’il y avait un référendum sur le Musée des Confluences, je voudrais bien le gagner! En attendant de pouvoir un jour réaliser un référendum, nous avons mis sur pied un chantier communiquant. Étant donné que nous allons déranger les gens pendant la construction, nous avons voulu travailler avec eux sur la mémoire collective, sur l’impact du musée et sur ses objectifs. Cela fait deux ans que nous travaillons avec les gens du quartier afin de mieux se connaître.

L’émergence d’un nouveau modèle organisationnel?

Selon Michel Côté, le vrai débat actuel se situe sur le plan du modèle de gestion, c’est-à-dire la définition du statut juridique du musée et de son mode de fonctionnement. D’après lui, le musée doit être considéré comme une entreprise publique financée par les citoyens. Pour cette raison, il a le devoir de donner à la population le service pour lequel elle paie45 . Par exemple, certaines activités, qui ne sont pas directement liées aux produits culturels, devraient être externalisées sous la forme de contrats multiservices : la sécurité, la maintenance, l’entretien, la boutique et le restaurant.

Je crois qu’il faut conserver les avantages du statut public tout en développant des liens avec le privé. Par exemple, en ayant notre propre équipe de communication et de commercialisation, nous pourrons librement choisir les firmes avec lesquelles nous collaborerons. Ou nous pourrons donner la responsabilité du restaurant à un chef lyonnais qui prendra une concession. Lyon est la capitale de la gastronomie!

Il propose aussi de créer une fondation. Ce modèle se répand de plus en plus dans le milieu artistique et culturel au Québec (Théâtre du Nouveau Monde, Musée des beaux-arts de Montréal, Muséum nature de Montréal, etc.). Cette entité juridique permet de faire des campagnes de souscription afin d’assurer le fonctionnement du musée à moyen et long terme.

Il partage aussi l’idée que l’État français devrait responsabiliser davantage les institutions culturelles qui sont souvent sous une tutelle trop forte. Au Canada, de grandes institutions tels le Musée national des beaux-arts de Québec ou le Musée d’art contemporain de Montréal ont leur autonomie depuis la politique de décentralisation menée par le ministère de la Culture. En s’inscrivant dans cette dynamique, Michel Côté confronte la culture organisationnelle d’une institution patrimoniale à celle d’une entreprise culturelle et la culture organisationnelle du privé à celle du public.

Un ministère n’est pas fait pour gérer la production culturelle. Au Québec, ce qu’on avait réussi à faire, c’était une loi qui donnait aux musées leur autonomie. Ils ont un conseil d’administration qui leur permet de fonctionner avec un vrai budget et de vraies opérations. Pour moi, le grand déblocage n’est pas uniquement un déblocage financier, c’est aussi un déblocage administratif et légal.

Le programme de Michel Côté n’est pas en rupture, c’est une interprétation innovante d’une institution centenaire. Cependant, dans le champ des politiques culturelles françaises, son discours est relativement neuf par son hybridation d’un discours social et d’un discours d’entreprise culturelle. Le Musée des Confluences nous invite à nous interroger sur l’émergence d’un nouveau modèle de gestion. Mais en attendant de voir le changement venir, la construction de ce vaisseau se poursuit…

Le premier trou est creusé depuis novembre 2006. Si l’on se réfère à l’échéancier initial, le projet a pris du retard. J’avais annoncé l’ouverture à la fin de l’année 2005, mais c’était peut-être un peu irréaliste. Pour le moment, nous pouvons espérer l’ouverture du musée pour 2009, même si le jardin n’est pas complètement prêt et si les abords ne sont pas terminés. Donc, avant que tout soit complètement fini, c’est fort possible que l’ouverture de l’ensemble se fasse au début 2010 ou en 2011. En fait, cela dépend aussi de ce qu’on entend par ouverture… Nous pourrions décider, à la fin 2009, d’ouvrir les expositions permanentes, puis à chaque mois d’ouvrir une exposition temporaire. Cela n’a pas encore été décidé, car nous ne savons pas à quel moment nous allons pouvoir travailler dans les salles.

Michel Côté a imaginé une thématique très vaste : la place de la personne dans l’univers. La multiplicité des publics visés ajoute encore à la complication de l’élaboration de discours adaptés. Pourtant, bien qu’il n’y ait pas d’équivalent en France, Michel Côté ne se sent pas révolutionnaire.

On n’invente jamais rien, on s’inspire de plusieurs choses. J’ai une façon classique d’appréhender les choses.

Depuis le 1er août 2010, Michel Côté a été nommé directeur du Musée de la civilisation de Québec46 . Le projet du Musée des confluences est en cours de réalisation.

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  1. Département du Rhône, Le Musée des Confluences, une ambition partagée, 2005.
  2. Pascale Millot, « L’enchanteur du Rhône », 2006, http://www.cybersciences.com, consulté en juillet 2006.
  3. Le projet a pris du retard, si bien qu’en janvier 2010, l’ouverture était plutôt prévue pour 2014.
  4. Réinventer un musée, le Musée national des arts et traditions populaires, Centre d’ethnologie française, École du Louvre, Actes du colloque des 25 et 26 mars 1997, Paris, 1999, 238 pages.
  5. Louis David, Histoire du Muséum de Lyon, collection Muséo Guide, ARPAM – Édition 1998, 96 pages.
  6. Valérie Colomb, Le bâtiment public comme média politique, généalogie et communication d’un bâtiment public, le Musée des Confluences, Lyon, thèse de l’Université Lumière Lyon 2 – Institut de la communication, sous la direction de M. Bernard Lamizet, 2005, 252 pages + annexes.
  7. Ibid.
  8. Louis David, op. cit.
  9. Ibid.
  10. Ibid.
  11. Ibid.
  12. Ibid.
  13. Ibid.
  14. Sauf indications contraires, les citations sont extraites d’entrevues accordées aux auteurs le 6 juillet 2005, le 7 février 2006 et le 27 octobre 2006.
  15. Certains souhaitent faire de Lyon une ville internationale en érigeant un autre musée Guggenheim. D’autres évoquent la possibilité de déménager le Palais de la Découverte de Paris à Lyon ou encore de concevoir un Musée européen du mouvement (MEMO). Une étude portée par la Société d’économie politique et d’économie sociale de Lyon envisage de rénover le Musée Guimet et de le combiner avec un Musée technique localisé sur une friche industrielle (celle de l’ancienne usine Renault Véhicules Industriels dite « Friche RVI »). En même temps, il y a la volonté de faire un musée de sciences. La Villette soumet le concept du Centre de Communication Interactive et d’Échanges Lyonnais (CIEL) et du Parc scientifique et technologique lyonnais (PASTEL). Un Directeur de recherche du CNRS (Centre national de la recherche scientifique) présente un concept de diffusion scientifique en lien avec la société. Quant au président de l’Université Lyon I, il proposait une orientation sur la vulgarisation scientifique intitulée : « Science, innovation et société, un nouvel équipement à Lyon. »
  16. Pascale Millot, op. cit.
  17. A. Lemieux, La diffusion de la muséologie québécoise dans la culture des conservateurs français, La nouvelle muséologie québécoise et les musées d’ethnographie, Diplôme d’études approfondies (DEA), Université Paris I Panthéon-Sorbonne, sous la direction de M. Dominique Poulot, 2003, 140 pages.
  18. Geneviève Sicotte, Francine Séguin et Laurent Lapierre, Roland Arpin et le Musée de la civilisation, collection Les grands gestionnaires et leurs œuvres, Québec, Presses de l’Université du Québec, 1993, 170 pages.
  19. Pascale Millot, op. cit.
  20. SMQ, Mission, 2006, site Internet : http://www.smq.qc.ca/publicsspec/smq/mission.phtml, consulté le 25 juillet 2006.
  21. UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization ou Organisation des nations unies pour l’éduca­tion, la science et la culture.
  22. ICOM, 2006, site Internet : http://icom.muséum/organization_fr.html, consulté le 25 juillet 2006.
  23. Le statut des SEM est inscrit dans le code général des collectivités territoriales à partir de l’article L1521-1 et dans le code du commerce pour les dispositions relatives aux sociétés anonymes. Il dérive principalement de la loi du 7 juillet 1983 relative aux sociétés d’économie mixte, de la loi du 2 janvier 2002 qui modernise les SEM locales et de la loi du 24 juillet 1966 sur les sociétés commerciales qui les soumet aux règles du droit privé.
  24. Dossier de presse : Le grand projet d’aménagement en marche au centre de Lyon (2e communication, Médiartis – Groupe Publicis.
  25. Lyon Confluence s’est qualifiée en 2004 parmi les bénéficiaires du programme européen Concerto, qui soutient les investisse­ments en faveur de la maîtrise de l’énergie dans les constructions de logements et de bureaux. Trois millions et demi d’euros de fonds alloués par l’Union européenne au projet visent à couvrir les surcoûts de construction justifiés par des économies d’éner­gie ou le recours à des énergies renouvelables : réduction des besoins énergétiques de 40 % par rapport aux standards actuels, reposant à la fois sur la conception bioclimatique du bâtiment, sur l’isolation et sur la ventilation; des besoins couverts à 80 % par des énergies renouvelables, les mieux adaptées étant la biomasse et l’énergie solaire. (Grand Lyon, 2006, http://www.grandlyon.com/lyon-confluence.36.0.html, consulté le 8 août 2006)
  26. Ville de Lyon, Lyon Confluence, http://www.lyon.fr/vdl/sections/fr/, consulté le 8 août 2006.
  27. Michel Côté (communication personnelle), Les enjeux liés à la transformation d’une institution muséale, Cycle de conférence consacré aux lieux de la muséologie, prévue le 23 mars 2006.
  28. Comité de pilotage, Rapport sur les sites, réunion du 3 avril 2000, Conseil général du Rhône, Lyon, 2000, 19 pages.
  29. Ibid.
  30. Michel Côté, op. cit.
  31. CCSTI : Centre de Culture Scientifique Technique et Industrielle.
  32. Conférence à l’Académie des sciences, 26 janvier 2005.
  33. Réinventer un musée, le Musée national des arts et traditions populaires, Centre d’ethnologie française, École du Louvre, Actes du colloque des 25 et 26 mars 1997, Paris, 1999, 238 pages.
  34. J.F. Cloutier, op. cit.
  35. Conférence à l’Académie des sciences, 26 janvier 2005.
  36. Réinventer un musée, le Musée national des arts et traditions populaires, Centre d’ethnologie française, École du Louvre, Actes du colloque des 25 et 26 mars 1997, Paris, 1999, 238 pages.
  37. « Entre patrimoine culturel et invention de l’avenir, Direction prospective et Stratégie d’agglomération », Communauté Urbaine de Lyon, exposé publié dans Apprendre et Éduquer, les cahiers millénaires, numéro 31, Millénaire Grand Lyon et Économie et humanisme, Lyon, septembre 2005, 75 pages.
  38. Valérie Colomb, op. cit.
  39. « Entre patrimoine culturel et invention de l’avenir, Direction prospective et Stratégie d’agglomération », Communauté Urbaine de Lyon, exposé publié dans Apprendre et Éduquer, les cahiers millénaires, numéro 31, Millénaire Grand Lyon et Économie et humanisme, Lyon, septembre 2005, 75 pages.
  40. Réinventer un musée, le Musée national des arts et traditions populaires, Centre d’ethnologie française, École du Louvre, Actes du colloque des 25 et 26 mars 1997, Paris, 1999, 238 pages.
  41. Ibid.
  42. Michel Côté, op. cit.
  43. Conseil général du Rhône, Projet du Conseil général du Rhône pour un nouvel équipement culturel et scientifique : Du Muséum à un nouvel équipement des Sciences, Techniques et Société, Lyon, 1998, 25 pages.
  44. Geneviève Sicotte, Francine Séguin et Laurent Lapierre, op. cit.
  45. Les faiseurs de musées, colloque 16 et 17 septembre 2004, MEN, France.
  46. Musée de la civilisation de Québec, Le nouveau directeur général du Musée de la civilisation à Québec, monsieur Michel Côté, est entré en fonction aujourd’huihttp://www.mcq.org/fr/presse/presse.php?idEx=w2678 , consulté le18 novembre 2010.