Marcel Brisebois et le Musée d’art contemporain de Montréal

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de leadership et de gestion des arts à travers la carrière la carrière de Marcel Brisebois et l’histoire du Musée d’art contemporain de Montréal, ses débuts, son arrivée au Centre-ville (Place des Arts), ses principales politiques et ses démêlés avec le milieu des artistes visuels ainsi que les défis qui attendent cette institution majeure du Québec.
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Marcel Brisebois dirige le Musée d’art contemporain de Montréal (MACM) depuis plus de 15 ans. Sa personnalité colorée, la conception qu’il se fait de l’art contemporain en général et de l’art contemporain québécois et canadien, sa volonté acharnée de vouloir ouvrir les portes de l’institution au plus large public possible en proposant notamment la mise sur pied d’un important centre de recherche et une bibliothèque accessible quatre jours semaine, sa détermination à vouloir aussi se positionner sur l’échiquier muséal canadien et international, ont fait du Musée d’art contemporain de Montréal ce qu’il est devenu : une institution vivante, prête à relever les défis muséologiques de demain.

Avec une détermination peu commune, et une certaine dose d’impatience, il faut bien le dire, Marcel Brisebois a imposé une ligne de conduite qui lui ressemble. Ne craignant ni la controverse ni les débats sur la place publique, il a toujours su répondre aux attaques et aux critiques dirigées contre lui, et elles furent nombreuses à survenir au cours de sa carrière. Comme nul autre, il ose dire tout haut ce que plusieurs intellectuels de sa génération pensent tout bas. Il n’a jamais caché ses relations difficiles, parfois même extrêmement tendues, avec les fonctionnaires de Québec, et il dénonce depuis des années ce qu’il appelle le manque de leadership et de vision du Gouvernement québécois en matière de politiques culturelles. Le parcours biographique de l’homme, depuis sa petite enfance à Valleyfield, où il a grandi et étudié, ses années parisiennes, de même que son intérêt pour l’enseignement permettent de mieux comprendre ce que l’on pourrait appeler la «simple complexité» du gestionnaire Marcel Brisebois. Son entrée au Musée d’art contemporain en 1985 allait profondément bouleverser une manière de faire et de voir l’art contemporain au Québec et au Canada.

Le MACM, qu’est-ce que c’est?

Seule institution canadienne vouée exclusivement à la diffusion de l’art contemporain, le Musée d’art contemporain de Montréal (MACM) offre une plénitude d’expositions, permanentes et temporaires, d’artistes québécois, canadiens et inter- nationaux, et met en valeur une collection permanente de plus de 6000 œuvres, dont la plus importante collection d’œuvres et d’archives (lettres, manuscrits, textes divers, etc.) de l’artiste Paul-Émile Borduas, figure marquante de l’essor de la modernité culturelle au Québec, grand maître d’œuvre du groupe des automatistes et signataire du Refus global en 1948. Le MACM, c’est cependant plus que des expositions.

En étroite collaboration avec ses services éducatifs, sa bibliothèque et son centre de recherche, le Musée d’art contemporain de Montréal propose également de nombreuses activités pédagogiques ayant pour but de familiariser le grand public et le public étudiant (de niveaux primaire, secondaire et collégial) à l’art contemporain (voir l’annexe 1).

Sensible à la diversité des médiums qu’utilisent les artistes et au développement des recherches technologiques (informatiques et autres), lesquelles sont de plus en plus importantes et novatrices au sein de la création artistique, le Musée d’art contemporain se distingue des autres institutions muséales québécoises et canadiennes par la présentation de créations multimédias de toutes sortes, depuis la présentation de bandes vidéo aux installations les plus monumentales.

En outre, chaque année, le MACM participe activement à la vie culturelle montréalaise en provoquant les échanges entre créateurs de différentes disciplines (cinéma, vidéo, théâtre, danse, chanson, etc.). Le Musée leur donne carte blanche : on leur fournit les infrastructures dont ils ont besoin et on les invite à créer une œuvre qui sera diffusée par la suite dans l’une ou l’autre des salles du Musée. La liste des artistes venus en résidence au Musée d’art contemporain est impressionnante et illustre de façon éloquente la richesse et la multiplicité des formes d’expression d’artistes contemporains québécois. Pensons au cinéaste et homme de théâtre bien connu Robert Lepage (1995), au chorégraphe, danseur et peintre Jean-Pierre Perreault (1996), à Richard Langevin et à Diane Dufresne (1997), à la chorégraphe et danseuse Marie Chouinard (1998), au vidéaste et cinéaste François Girard, auteur du célèbre Violon Rouge (1999) et, tout récemment encore, à la soprano Pauline Vaillancourt (2000).

Au cours des années, le Musée d’art contemporain de Montréal est devenu une sorte de lieu de résistance, un espace où l’on refuse la facilité et le cliché, un endroit où il est possible, voire même où il est souhaitable, de confronter et de renouveler sans cesse le savoir, de défier les règles culturelles admises, de bousculer les modes du jour. Comme Marcel Brisebois se plaît lui-même à le dire, le MACM a pris des allures de learning center, au sens premier du terme. Refusant d’être considéré un showroom center, on n’y fait pas qu’exposer purement et simplement des œuvres, comme on montre des voitures chez un concessionnaire automobile ou comme on circule dans les rayons d’un centre commercial de banlieue. Il y a plus à voir et très certainement plus à apprendre et à y faire.

On pourrait croire que la renommée du Musée d’art contemporain de Montréal est établie et que sa viabilité économique est désormais acquise (voir l’annexe 2). C’est oublier que le Musée a connu des heures difficiles et ignorer que, depuis 15 ans, Marcel Brisebois a joué un rôle de grande importance dans le développement des orientations de l’institution que nous connaissons aujourd’hui. Au départ, la nomination de Marcel Brisebois comme directeur général du Musée n’a pas été sans créer quelques remous dans le monde des arts visuels, et auprès des artistes en particulier. Plusieurs se demandaient pourquoi Marcel Brisebois? Pourquoi lui au Musée d’art contemporain? Un bref rappel biographique nous permettra de mieux comprendre ce choix.

Quelques repères biographiques

Marcel Brisebois est né 1933, à Valleyfield, en banlieue de Montréal. Il est issu d’une famille de classe moyenne, plutôt modeste, où les principes d’excellence et de dépassement sont valorisés par-dessus tout et où l’art en général revêt une grande importance. Alors qu’il est encore jeune, ses parents l’encouragent à lire et l’incitent à aller au théâtre.

À l’école, Marcel Brisebois fait figure de garçon solitaire. Il se décrit comme un enfant à part des autres élèves. Il a en horreur les espiègleries, fuit les bousculades dans la cour de récréation et ne supporte pas de se retrouver dans un milieu où, dira- t-il des années plus tard, il y a peu ou même pas du tout de «curiosité pour la chose intellectuelle» et où les gens «manquent d’envergure».

Le jeune Marcel tente de passer son ennui et son désintéressement du mieux qu’il le peut. Il s’assoit au fond de la classe et, sans se faire remarquer des professeurs, profite de chaque moment pour plonger la tête dans un livre nouveau.

Je n’ai jamais aimé l’école. C’était un de mes cauchemars. J’ai commencé à aimer l’école quand je suis entré à la Sorbonne [en 1960]. Malheureusement, je réussissais bien, ça, je dois le dire. C’était affreux. Mais quand j’arrive à l’école, déjà, je m’en souviens encore, l’image est très précise, on me conduit à l’école et dès que je vois cette horde d’enfants, je me replie sur moi-même. C’était du bruit, c’était du tiraillage, il n’y avait rien dans tout ça pour me plaire. N’importe quel autre enfant trouve cela, peut-être, amusant de se bousculer, de se tapocher. J’avais horreur de ça, j’avais horreur de l’enrégimentation en classe. Au primaire, on ne choisit pas sa place. On dit que tu t’assois là. Mais un peu plus tard, on peut choisir sa place. Où est-ce que je m’assoyais? Au dernier banc! Et comment est-ce que je m’assoyais? Ainsi, penché sur son pupitre, on peut écrire tout ce que le professeur dit, on peut écrire et on peut lire en même temps… J’ai passé la plupart de mes cours à lire… et tout ce que je pouvais manquer comme cours avec la complicité de mes parents d’ailleurs, je le faisais. Je n’ai pas été heureux et j’étais en face de gens qui manquaient de curiosité intellectuelle et qui manquaient d’envergure1.

L’enfance et l’adolescence de Marcel Brisebois ont donc été marquées par une sorte de «non-intérêt» pour l’école. Il a l’impression de n’y rien apprendre ou, pis encore, d’y perdre son temps.

Rien ne l’empêche pourtant de développer et de nourrir à la même époque, une passion réelle pour le savoir et la culture; une passion qu’il entretient alors avec beaucoup d’enthousiasme par la lecture et les rencontres qu’il fait avec des femmes et des hommes de son entourage, voisins, amis de ses parents, famille élargie. Ce sont eux, et eux d’abord, qui l’initient à la littérature et aux beaux-arts, et non l’école. Il dévore tout ce qui lui tombe sous la main, des classiques grecs aux romanciers et essayistes français alors à la mode. Certes, il y a eu quelques lectures marquantes. L’une d’elles, à l’âge de 16 ou 17 ans, allait d’ailleurs profondément le bouleverser : celle des Lettres à un jeune poète de l’écrivain et poète Rainer Maria Rilke. Puis il y a eu Valéry le poète et essayiste, François Mauriac le chroniqueur de Bloc-Notes, et tant d’autres encore qui lui auront permis d’aborder très tôt les grands courants de la littérature et de la philosophie.

Marcel Brisebois a longtemps hésité quant à son choix de carrière. Un temps, il a même pensé devenir comédien… «Cela a duré quelques mois», avoue-t-il, le sourire aux lèvres. Il a aussi songé à étudier le droit et à faire de la politique active, à une époque où, il faut bien le dire, les professions libérales sont de mises pour quiconque veut faire sa marque et connaître une vie remplie de défis. Il s’inscrit toutefois au Grand Séminaire de Montréal et décide de devenir prêtre, un choix qu’il assume encore pleinement aujourd’hui et qui lui a permis de poursuivre des longues études supérieures, ici et à Paris.

Finalement, j’ai décidé d’aller au Grand Séminaire, de devenir prêtre. Il faut dire aussi que j’étais dans un milieu, au collège de Valleyfield, qui était très marqué par les mouvements d’action catholique. Je pense que j’aime beaucoup mon sacerdoce comme carrière, comme travail missionnaire, si on peut dire. Il ne faut pas oublier qu’au moment où j’ai 18 ou 19 ans, on assiste à la condamnation des prêtres ouvriers par Pie XII, et comme j’étais très nourri de pensée française… alors quand j’ai pensé au sacerdoce. D’abord j’avais vraiment été très choqué par cette condamnation des prêtres ouvriers, ça m’a vraiment bouleversé. Je trouvais que cela n’avait ni queue ni tête, vraiment insensé comme geste. Quand j’ai pensé devenir prêtre, je l’ai pensé dans ces termes là… La dimension mission de ma vocation était absolument certaine à ce moment-là, et dans un certain sens, je suis resté fidèle à cela.

Marcel Brisebois est ordonné prêtre en 1958. Quelques mois auparavant, il était victime d’un terrible accident : une explosion de gaz se produit alors même qu’il se trouve dans la chapelle du Grand Séminaire. Prisonnier des flammes, il s’en sort presque par miracle, avec toutefois de graves blessures sur une grande partie de son corps.

À ce moment-là, on devient très très fort, on devient très tendu. J’ai réussi à défoncer la porte, j’ai couru à l’extérieur. Partout dans le sous-sol, des boules de feu se formaient. J’ai réussi à atteindre l’extérieur, je me suis roulé dans la neige. Les pompiers sont arrivés, on m’a conduit à l’hôpital. Là j’étais considéré comme si brûlé qu’on n’avait pas l’espoir de me sauver. J’ai été pendant des semaines drogué et infusé de partout. J’étais brûlé au troisième degré sur 25 % du corps. Les cicatrices que j’ai sont sur le visage, les bras, les jambes. J’ai été là donc pendant plusieurs semaines : je suis arrivé le 10 janvier et j’ai repris connaissance très exactement le 10 février. […] Quand j’ai repris conscience, j’ai reçu la visite d’un chirurgien, qui m’a dit qu’on allait devoir couper les mains. J’ai dit : Non! Finalement, il a dit : “On va essayer de faire des greffes mais il y a peu de chances que ça prenne”, et ça a pris relativement bien.

La période de réadaptation qui a suivi a été extrêmement douloureuse. Marcel Brisebois doit apprendre à refaire les gestes quotidiens, comme tenir un verre d’eau dans une main. Il subit aussi la difficile épreuve de l’image de soi, avec laquelle il faudra désormais vivre.

C’est terrible […] quand j’ai repris conscience, on avait couvert les miroirs de draps pour que je ne me vois pas. Ça, c’est une expérience traumatisante. D’abord, on ne se reconnaît pas : c’est tout noir, tout bouffi, des plaques rouges, des plaques noires, des plaques toutes blanchies; c’est horrible à voir.

Au-delà des souffrances physiques, Marcel Brisebois considère cet événement comme une expérience «extraordinaire», affirmant qu’il a alors beaucoup appris sur lui-même, sur ce que signifie la douleur réelle et sur le travail et la compassion de ceux qui l’ont soigné.

Quand on passe proche de la mort, on comprend mieux Rilke! […] Il faut s’attacher au nécessaire, le reste, c’est très relatif…

Alors qu’il entreprend tout juste une carrière de journaliste à Radio-Canada, Marcel Brisebois quitte Montréal en 1960 et décide d’aller poursuivre ses études de philosophie à Paris, encore trop insatisfait, dit-il, de la formation qu’il a reçue au Grand Séminaire. Sept années de bonheur suivront, sept années de découvertes véritables, d’épanouissement de soi et d’enrichissement intellectuel, dont Marcel Brisebois parle encore aujourd’hui avec une exubérance juvénile et un grain de nostalgie.

À son arrivée à Paris, Marcel Brisebois s’installe dans un petit appartement du quartier latin, refusant ainsi de se joindre aux ecclésiastiques canadiens qui logent dans un confortable et luxueux hôtel particulier. Il s’inscrit en classe de philosophie à la Sorbonne. Enfin, il a le sentiment d’être libre, pleinement, et surtout, pour la première fois de sa vie, d’être «un étudiant comme les autres», curieux, ouverts d’esprit, assoiffés de nouvelles idées et de nouvelles tendances. Est-il besoin de rappeler que Paris représente à cette époque la capitale intellectuelle du monde francophone. C’est l’époque du Nouveau Cinéma. On confronte les idées de Sartre à celles de Camus. Les étudiants surdoués suivent les cours de Barthes, Lacan, Aaron, et combien d’autres.

Mais sous certains aspects, Marcel Brisebois n’est toujours pas un étudiant comme les autres. Autant dire qu’il jouit même d’un statut tout à fait particulier. D’abord, parce qu’il est prêtre, ensuite parce qu’il est aussi journaliste pour le compte de la société Radio-Canada. Cette carte de visite lui permet non seulement de gagner sa vie (plutôt confortablement d’ailleurs) mais aussi de côtoyer une grande partie de l’intelligentsia parisienne du temps.

Le jeune Brisebois ne se plaint pas, par ailleurs, de l’enseignement autoritaire et de l’académisme qui règnent dans le milieu des institutions universitaires françaises. Au contraire, il voit là la possibilité de dialoguer avec des gens exceptionnels, qui l’obligent à se surpasser constamment.

Il faut être à la hauteur et c’est évident que ça peut avoir l’air prétentieux, mais en tout cas, j’ai certainement voulu être un interlocuteur valable pour les gens en face de qui je me trouvais.

À la Sorbonne, j’ai eu des professeurs extraordinaires. Aujourd’hui, tout le monde parle de Derrida. Or, j’ai eu Derrida comme maître- assistant. J’ai eu des professeurs comme Aaron en socio, je suis allé au cours de Braudel, de Levi-Strauss. C’était un environnement vivant et extrêmement dynamique.

En dehors des murs de la Sorbonne, Marcel Brisebois a aussi un accès privilégié au milieu très fermé des salons littéraires, où il rencontre des écrivains et des intellectuels de renom, et où il développe de nouvelles amitiés.

Son retour au Québec date de 1967. Montréal bat alors au rythme de l’Exposition universelle. On a l’impression que la Révolution tranquille a changé quelque chose au discours social. Pour Marcel Brisebois, le choc est foudroyant. Il s’ensuivra une nouvelle période d’adaptation, au cours de laquelle il mesure les distances qui séparent la vie intellectuelle de Montréal de celle qu’il a connue à Paris. Malgré l’esprit de fête qui règne sur la ville, Marcel Brisebois prend le pouls d’une société qui s’ouvre à peine sur le monde et constate, non sans quelque regret, qu’un esprit de chapelle divise encore et toujours les milieux intellectuels et politiques québécois en des camps adverses. Très tôt, le constat fait place à la volonté d’engagement.

Quand je suis arrivé, ce n’est absolument pas les idées de Lévi- Strauss qui prévalaient. On était accroché à Sartre, mais on ignorait tout du débat Aaron-Sartre. On l’ignorait volontairement. C’est très drôle comment ici, on accroche son wagon à une locomotive et on ne met pas en cause le trajet que la locomotive s’est fixé. On reste une société très marquée par le dogmatisme, très peu critique… très peu de remises en question, d’interrogation. C’est inconditionnel. Cela s’est manifesté dans les années 70 par la nouvelle chapelle qu’était le syndicalisme. Ça va se marquer par des chapelles : soit le fédéralisme inconditionnel, soit le nationalisme séparatiste inconditionnel.

Quelque temps après son arrivée, Marcel Brisebois accepte un poste de professeur de philosophie au Collège de Valleyfield. Par-dessus tout, il ressent le besoin de changer les choses et de participer pleinement à la vie culturelle et intellectuelle québécoise.

Cela n’a pas été facile mais là aussi je me disais que je devais quelque chose à la collectivité à laquelle j’appartenais. Je pense qu’une carrière, ça ne doit pas être simplement en terme de personal achievement, comme on dit en anglais, mais ça doit être en terme de service. Je pense qu’une grande partie de l’enseignement qui a été donné en France, tant dans les milieux laïcs que dans les milieux catholiques du XIXe et début du XXe siècles a été liée à la notion de service. Évidemment, vous allez me dire que c’est une espèce d’ersatz d’une certaine mentalité aristocratique et militaire. C’est possible, mais je pense qu’il y a un idéal de service, un idéal d’honnêteté, de droiture, un idéal de dévouement et, disons-le, de sacrifice.

Au Collège de Valleyfield, il occupe successivement le poste de professeur de philosophie jusqu’en 1970, celui de directeur adjoint des services pédagogiques (responsable de la vie pédagogique jusqu’en 1979) et celui de secrétaire général jusqu’en 1985. Ne disposant pas de connaissances ou de compétences administratives particulières à ses nouvelles fonctions, il apprend au jour le jour à manier les chiffres et à répondre aux responsabilités d’administrateur et de gestionnaire qui sont les siennes. Par-dessus tout, il prend conscience de ce qui l’intéresse réellement dans un tel type de travail.

Or, ce qui l’intéresse, ce n’est pas l’administration proprement dite, mais plutôt la possibilité de développer et de mettre en œuvre une vision pédagogique qui puisse permettre aux étudiants de s’épanouir pleinement, sur les plans intellectuel et culturel. Posséder les règles de l’administration, c’est une chose. Se donner les moyens d’accomplir des objectifs autres que ceux directement liés à l’application des budgets, c’est développer et mettre en œuvre une certaine vision des choses. Marcel Brisebois l’a rapidement compris.

C’est évident qu’il faut faire des horaires, administrer des programmes, équiper les laboratoires, tout ça, mais moi, j’avais une haute notion de cet enseignement post-secondaire. Pour moi, le premier niveau de l’apprentissage de la liberté intellectuelle, dans beaucoup de cas aussi, c’est la première étape d’un apprentissage d’une vie affective et d’une prise en charge de sa vie. Il ne faut pas oublier que dans beaucoup de collèges, des étudiants ne rentrent pas chez eux, chez papa-maman; ils ont pris un appartement, ils doivent apprendre à gérer un budget, ils doivent apprendre la solitude, le compagnonnage, etc. Moi, ce que j’ai souhaité aussi, c’est qu’ils découvrent les joies de la pensée et de la réflexion. Ça, c’était extrêmement important pour moi.

Outre sa préoccupation de voir au bien-être et au développement des étudiants, Marcel Brisebois accorde également une grande importance à la qualité de l’enseignement, à la sélection des professeurs et à la coordination des activités éducatives.

J’attachais beaucoup d’importance à la sélection des professeurs. J’ai toujours attaché beaucoup d’importance à la préparation des professeurs. J’avais institué des journées où les professeurs qui étaient recrutés, s’engageaient à venir à des sessions d’information avant le début des cours. Ils sont là, ils viennent de sortir de l’université, ils ont appris les mathématiques ou la physique, et bien souvent, ils n’ont aucune formation pédagogique. Après cela, il faut gérer des problèmes beaucoup plus terre à terre : question de savoir ce qu’est le quotidien de l’enseignement. C’est là que j’avais eu l’idée notamment de former cette réunion des chefs de département, que je trouvais, moi, plus importante que ce qu’on appelle la commission pédagogique. La commission pédagogique existait de par la loi, elle est composée de représentants d’étudiants, de représentants de professeurs, etc., et c’est un organisme qui, en fin de compte, devient un organisme de pouvoir politique à l’intérieur de la boîte. Et en général, on y parle peu de l’étudiant, de l’enseignement, de ce qui m’apparaît le plus important que tout : la formation intellectuelle. Alors quand un professeur de mathématique ou un professeur de physique disait : “Moi, le français ce n’est pas ma préoccupation!”, c’était l’occasion d’un bon débat.

En dehors de ses fonctions liées au Collège de Valleyfield, Marcel Brisebois poursuit parallèlement une importante carrière à la télévision comme animateur des émissions 5-D et Rencontres, diffusées sur les ondes de la télévision de Radio- Canada de 1973 à 1990. Il permet au public québécois de découvrir les œuvres de philosophes tels Paul Ricœur, Jean Guitton, Vladimir Jankélévitch, celles des écrivains comme Claude Mauriac, Julien Greene et Henri Guillemin, la pensée d’historiens, hommes politiques et de sciences ou celle d’artistes comme Jean-Louis Barrault et Madeleine Renaud ou Nadia Boulanger, la démarche d’anthropologues de renom, à l’instar de Claude Levi-Strauss, ou celle de la psychanalyste Françoise Dolto. La liste est longue et impressionnante. Ces entrevues sont menées avec intelligence et témoignent de la sensibilité de Marcel Brisebois, attentif, curieux et à l’écoute de ceux et celles qui ont en quelque sorte édifié les grands courants intellectuels du XXe siècle. Quant à son entrée au Musée d’art contemporain de Montréal en 1985, elle s’est faite dans des circonstances tout à fait particulières. Un bref rappel historique permet de mieux comprendre le contexte dans lequel Marcel Brisebois quitte le Collège de Valleyfield pour prendre en charge les destinées d’un Musée éprouvé depuis plusieurs années déjà par de graves crises.

Fondation du Musée d’art contemporain

Le Musée d’art contemporain de Montréal est une société d’État subventionnée par le ministère de la Culture et des Communications du Québec. Il a été fondé en juin 1964, trois ans à peine après la création du ministère des Affaires culturelles. L’inauguration officielle a lieu le 12 juillet 1965, au Château Dufresne, dans l’est de l’île de Montréal. Le ministre Pierre Laporte, maître d’œuvre du Livre blanc sur les politiques culturelles québécoises, définit en ces termes le tout premier mandat du Musée :

«La fonction essentielle de ce Musée d’art contemporain est de présenter au public les principales étapes et les tendances les plus significatives de l’art contemporain en sculpture, en peinture, en gravure et en dessin, surtout depuis 1940, en prenant soin de situer ces formes d’expression de la sensibilité et de l’invention dans le mouvement de civilisation actuelle.» (Livre blanc, 1965)

Le Musée d’art contemporain vient en quelque sorte combler les aspirations et les revendications de très nombreux artistes de l’époque. En effet, la plupart d’entre eux ne ressentent alors aucun lien de filiation avec le Musée des beaux-arts de la rue Sherbrooke, alors la plus importante institution muséale à Montréal. En réponse à leurs demandes, le Gouvernement libéral de l’époque leur offre donc la possibilité de forger un musée à leur image, un musée qui leur ressemble et qui répond à leurs besoins de création et de diffusion. En échange, chaque artiste s’engage à donner une œuvre au Musée, de manière à constituer les débuts d’une collection permanente.

Reprenons l’histoire du musée telle qu’elle était, rappelle Marcel Brisebois. Les artistes disent que l’art qu’ils produisent ne trouve pas place justement dans les institutions officielles. À cor et à cri, ils réclament une institution, un tremplin, appelez ça comme vous le voulez, qui va défendre cet art-là. Et à ce moment-là, souvenez-vous, ce qu’on retrouvait au Musée des beaux-arts de Montréal, c’étaient les dons de gens assez fortunés qui s’intéressaient à l’art européen, en général, l’art hollandais du XVIIe siècle. Ce musée était un musée d’amateurs d’art qui s’étaient formés en club et qui partageaient, à l’intérieur de ce club, les œuvres qu’ils achetaient. Les productions des artistes d’ici n’avaient pas de place.

Le critique et historien de l’art Guy Robert, le premier à diriger le Musée, de juin 1964 à février 1966, énonce les deux principaux objectifs de la nouvelle institution, objectifs qui rejoignent alors, bien évidemment, les politiques culturelles mises de l’avant par le Livre blanc du ministre Laporte. Il importe de faire connaître l’art contemporain au public québécois, dit-il, mais aussi de mettre en œuvre les mécanismes d’échanges nécessaires à la diffusion du travail des artistes québécois et canadiens sur la scène internationale. Accessibilité et diffusion définissent donc ainsi les toutes premières orientations du MACM :

Présenter à Montréal et pour le bénéfice du Québec, les différents aspects, les principales étapes et les tendances les plus significatives de l’art contemporain (c’est-à-dire, d’une façon générale, l’art de notre siècle : mais d’une façon plus précise, l’art depuis 1940). La sculpture, la peinture, le dessin et la gravure en sont les composantes premières […] mais nous tiendrons aussi compte des arts appliqués, de la photographie, de la musique, de la chorégraphie, du théâtre, de la littérature, des formes actuelles de la pensée et de la technique. En somme, il s’agit de présenter les visages nombreux de la civilisation et des arts de notre siècle, qui ne trouvera son portrait plus précis que bien plus tard. […]

Présenter dans les autres pays les principaux courants de l’art plastique du Québec, du Canada. Il est sans doute instructif et stimulant d’accueillir des œuvres qui témoignent de l’art, de la culture et des valeurs de l’étranger, mais nous avons aussi conscience de posséder ici des artistes, des œuvres qui méritent d’être connus et aimés à l’étranger. Sans chauvinisme comme sans fausse modestie, nous soutiendrons une politique d’échange avec les autres pays.» (Guy Robert, Musée d’art moderne)

Du Château Dufresne, le musée déménage quelques années plus tard, soit en 1968, à la Galerie d’art international de l’Exposition universelle située à la Cité du Havre, construite, on s’en souviendra, l’année précédente, pour l’Expo universelle de Montréal. Cette décision n’est pas sans soulever l’ire du directeur d’alors, le poète

Gilles Hénault, qui désapprouve entièrement la décision prise par Québec. Hénault invite publiquement le ministère de la Culture à refaire ses devoirs et propose plutôt le site de la Place-des-Arts comme possible relocalisation du Musée d’art contemporain. Rien n’y fait. Son intervention tombe vite aux oubliettes du fonctionnariat public. La suite des événements lui donnera pourtant raison. Les répercussions de la décision de Québec sont tangibles, rapides et des plus concrètes : par l’éloignement même du site (difficile d’accès, même par le transport en commun), le Musée ne répond plus du tout à son mandat premier, qui est d’assurer, rappelons-le, la diffusion et l’accessibilité de l’art contemporain à Montréal. Ce qui devait arriver arriva. Le public déserte les salles d’exposition.

Il se trouve également une autre répercussion majeure au déménagement du Musée. Malgré son aspect architectural novateur et très certainement audacieux, la bâtisse de la Cité du Havre ne répond pas du tout aux fonctions muséologiques les plus élémentaires. On ne dispose pas de la place nécessaire pour exposer une partie de la collection permanente, les espaces de bureaux sont inappropriés et répondent mal aux besoins quotidiens des employés du Musée, enfin, les espaces voués aux réserves (donc à la conservation des œuvres) et à l’animation sont restreints et peu fonctionnels.

Les années qui suivront seront marquées par une vague successive de directeurs. La liste est impressionnante et témoigne à coup sûr du malaise qui règne au MACM aux cours des années 70 et 80. On y trouve les noms de Henri Barras (mars 1971 – décembre 1972), de Fernande Saint-Martin (décembre 1972 – septembre 1977), de Louise Letocha (septembre 1977 – juillet 1982) et d’André Ménard (juillet 1982 – novembre 1985), chacun devant composer avec les décisions de Québec et redoubler d’efforts et d’imagination pour s’assurer de voir respecter le mandat de l’institution. Les artistes sont déçus de la tournure des événements, le public se désintéresse de l’art contemporain en général, bref, le Musée est au bord de la catastrophe. Il faut agir rapidement, avant qu’il ne soit trop tard.

L’adoption de la Loi sur les musées nationaux en 1983 et l’arrivée de Marcel Brisebois, en décembre 1985, allaient enfin mettre un peu d’ordre dans tout cela et proposer de nouvelles avenues.

1983 : Loi sur les musées nationaux

En 1983, le Gouvernement du Québec sanctionne une loi sur les musées nationaux. Cette décision n’est pas sans avoir des répercussions directes sur le statut du Musée d’art contemporain de Montréal, dans la mesure où la législation vient profondément modifier le contexte juridique et administratif dans lequel le Musée devra désormais fonctionner. Le Musée d’art contemporain de Montréal devient une «corporation autonome», placée sous le contrôle d’un conseil d’administration composé de neuf membres (à l’heure actuelle, le conseil d’administration du Musée est composé de 17 membres, incluant le secrétaire général et le directeur général, Marcel Brisebois).

Ce n’est pas seulement une façon de voir l’organisation de la direction du Musée qui change, c’est aussi une manière de faire qu’il faudra considérer.

Quant au mandat du MACM, il demeure sensiblement le même que lors de sa fondation en 1964 : soit promouvoir et conserver l’art contemporain québécois, tout en assurant une visibilité de l’art contemporain canadien et international par la mise sur pied d’expositions d’envergure et des activités d’animation susceptibles de rejoindre le plus large public possible.

Au printemps 1983, Clément Richard, ministre des Affaires culturelles d’alors, décide de sortir le Musée d’art contemporain de son trop long «exil» à la Cité du Havre. Il souhaite relocaliser l’institution sur le site de la Place-des-Arts, ainsi que l’avait déjà souhaité Gilles Hénault, et ne cache pas son ambition de vouloir y créer une sorte de centre culturel de prestige, un lieu de passage qui serait aussi un lieu de rassemblement, calqué un peu sur le mode de la Place Beaubourg à Paris.

Le 30 septembre de la même année, Clément Richard annonce officiellement qu’il a eu l’accord du Conseil des ministres pour la relocalisation du Musée d’art contemporain sur le site de la Place-des-Arts, au centre-ville de Montréal. Ce sera le début d’une longue et difficile période de transition, au cours de laquelle on remettra en cause les grandes orientations du Musée, de même que son mode de fonctionnement.

1985 : Arrivée de Marcel Brisebois au MACM

Marcel Brisebois a beaucoup hésité à accepter la direction du Musée d’art contemporain de Montréal. Il n’ignore pas que le Musée est dans une situation périlleuse et devine que les exigences du poste de directeur seront extrêmement élevées dans le contexte d’une telle crise. Qu’à cela tienne, il n’a pas froid aux yeux et dispose de tout son temps (il n’a pas de famille immédiate et aucune autre obligation). Des amis influents du monde des affaires, dont Bernard Lamarre, exercent sur lui les pressions nécessaires et cherchent à le convaincre qu’il est la bonne personne pour le bon Musée. Il quitte donc son poste de secrétaire général au Collège de Valleyfield et décide de relever ce qui sera pour lui un véritable défi.

Si Marcel Brisebois accepte la direction du Musée d’art contemporain, c’est d’abord et avant tout parce qu’il croit fermement en la nécessité de l’engagement social. Il ne cache pas non plus que le poste de directeur du MACM lui permet de mettre à profit son propre intérêt pour les arts visuels.

J’ai voulu consacrer ma vie à la culture, insiste-t-il. […] J’ai toujours accordé beaucoup d’importance dans ma vie personnelle aux arts visuels. Je suis un collectionneur, c’est un grand mot, mais disons que je possède des œuvres. Elles ne valent pas des millions, mais j’aime acheter des choses et je suis prêt à consentir des sacrifices financiers pour avoir une œuvre qui me plaît. Et puis j’aime visiter les musées, j’aime ce discours que l’art tient sur l’aventure humaine.

Il y a certes mille et une raisons à vouloir collectionner. Certains le feront pour le statut social qu’on associe bien souvent à l’image du collectionneur, d’autres achètent dans un but strictement lucratif de la revente, d’autres encore collectionnent pour le plaisir, parce qu’ils ressentent le besoin de vivre au milieu d’objets qu’ils aiment. Humblement, Marcel Brisebois se voit comme un simple «amateur d’art».

Collectionner implique cependant beaucoup plus qu’on ne le pense généralement, et cela le directeur du Musée d’art contemporain le sait parfaitement. Collectionner suppose une certaine vision de ce qu’est l’art, oblige l’exercice de certains choix, exige un éveil et une curiosité de tous les instants pour ce qui a été fait et ce qui se fait aujourd’hui, dénote une volonté constante de découvrir autre chose. Il y a la passion, bien sûr, mais aussi, et peut-être avant tout, le besoin de réfléchir sur le discours que tiennent l’art et les artistes sur la société d’ici et d’ailleurs.

À l’idée de collectionner, se greffe également le souci de la mémoire. On tente de regrouper des objets et des œuvres que l’on aime ou que l’on juge déterminants pour soi, et éventuellement pour les autres. Nous verrons d’ailleurs comment, pour Marcel Brisebois, la constitution d’une collection d’importance, d’artistes contemporains canadiens et internationaux, s’inscrira dès le départ au cœur de ses préoccupations comme directeur du Musée d’art contemporain. Il ne serait sans doute pas trop exagéré de dire qu’ici, la passion personnelle rejoint celle du directeur.

Si j’ai accepté cette aventure, c’est parce que je crois à la culture, je crois à la société et à notre responsabilité. Je n’ai pas d’enfant, pas d’obligations familiales pressantes, alors je me suis dit : “Pourquoi ne pas essayer d’améliorer la position du Musée, pourquoi ne pas essayer d’apporter ma contribution.” Je crois que le Musée peut être un lieu extrêmement important. Cela l’a été dans le passé, quoiqu’il semble que cela le soit moins aujourd’hui que dans les années 70. Je demeure convaincu, pour ma part, que la valeur esthétique du discours tenu par les arts visuels est fort, je crois qu’il est comparable à ce qu’on peut trouver ailleurs et je crois que ce discours a besoin d’une institution comme le Musée d’art contemporain pour pouvoir s’affirmer. J’avais donc plusieurs raisons de venir ici.

Cette volonté d’engagement personnel dans le développement et l’essor de la culture et cette conviction que les arts tiennent un discours important sur la société et sur ce que nous vivons, guident encore tous les jours Marcel Brisebois dans l’exercice de ses fonctions. La vision qu’il avait du Musée d’art contemporain en 1985 est d’ailleurs encore celle qu’il défend aujourd’hui, avec le même enthousiasme et la même détermination.

La venue de Marcel Brisebois au Musée d’art contemporain ne fut pas sans provoquer, disait-on plus haut, quelques remous, d’abord au sein même du personnel de l’institution, ensuite de la part d’artistes en arts visuels qui s’interrogeront ouvertement sur sa nomination. Il faut dire qu’à l’époque, le statut de prêtre de Marcel Brisebois a pour effet de déranger beaucoup de monde.

Le fait d’être prêtre, à un certain moment donné, a pu m’amener à des conflits. Il y a encore des gens au Canada qui refusent de m’adresser la parole parce que je suis prêtre. Quand j’ai été nommé directeur du Musée d’art contemporain, on a soulevé le fait que ce Musée, qui avait été une espèce de fleuron de la vie laïque au Canada, parce qu’il a été fondé par des artistes, allait être mené par un curé… Qu’en serait-il de la liberté d’expression?

La liberté d’expression : la question alimente d’ailleurs toujours aujourd’hui de longues discussions dans certains cercles d’artistes…

Dès son arrivée, Marcel Brisebois constate l’étendue des problèmes du Musée. La situation n’a rien de reluisant. Elle est même pire que ce qu’il attendait, tant du point de vue administratif que du point de vue de la gestion interne des relations de travail : le bilan financier est négatif, les salles d’exposition sont très peu fréquentées par le public et l’atmosphère qui règne à l’interne, entre les employés, est plus que morose, chacun travaillant pour soi dans son coin. Il n’y a pas d’esprit de participation et les rapports entre les différentes instances administratives frôlent ni plus ni moins la catastrophe. Le scepticisme règne. Marcel Brisebois arrive-t-il comme le sauveur du Musée d’art contemporain? Celui qui arrangera tout? Celui qui saura corriger la situation et pourra remédier définitivement aux problèmes que connaît le MACM? Plongeant tête baissée, le nouveau directeur n’a d’autre choix que de s’imposer et d’imposer, avec franchise et sans détour, une vision qui lui ressemble. Ce qu’il fera.

Marcel Brisebois se souvient entre autres de deux «incidents» survenus peu de temps après son arrivée au Musée. L’un et l’autre témoignent de façon éloquente du type de gestion qu’il entend instruire, non seulement auprès des membres du personnel en général, mais également vis-à-vis de certains fonctionnaires du Gouvernement.

Premier incident (relaté lors d’une entrevue en 1988) :

J’ai essayé d’amener une rigueur dans les comptes à rendre, mais [l’autre soir], j’ai fait la réception ici, il y a des fleurs qui sont commandées pour la réception, je suis le dernier à partir, les invités sont tous partis, je pars. Il ne reste plus que des employés. Je rentre le lendemain matin, il n’y a plus de fleurs. Il y avait pour 150 $ de fleurs; il n’y a plus de fleurs. Je dis où sont les fleurs, tout le monde est étonné que le directeur se… qu’est-ce que c’est que cette histoire de… qui s’intéresse aux fleurs. Alors je dis : “Je veux savoir où sont ces fleurs.” Je découvre que les employés se sont partagé les fleurs. Je dis : “C’est inacceptable et vous allez les payer.”

Second incident :

Quatre jours après ma nomination, je reçois un appel d’un fonctionnaire qui me dit qu’on a besoin d’œuvres de la collection pour décorer un bureau de fonctionnaire à Vancouver. Et là, je dis à ça qu’il n’en est pas question parce que moi, j’ai mes idées sur la collection et que les œuvres de la collection ne doivent pas servir à des fins de décoration. Alors, le sous-ministre me dit : “Mais vous oubliez que je suis sous-ministre.”

Ce refus de Marcel Brisebois se concrétise de façon directe, lorsqu’il rapatrie, quelque temps après, toutes les œuvres de la collection du musée, disséminées à droite et à gauche dans les bureaux de différents ministères, ainsi que chez certains amis intimes du Premier Ministre ou membres de la haute fonction publique. Ce principe, Marcel Brisebois l’applique à lui-même et à tous les membres du personnel du Musée. Aujourd’hui encore, pas une seule œuvre n’est suspendue aux murs des bureaux des employés et des membres de la direction du Musée d’art contemporain. Aucun tableau, aucune sculpture, aucun objet d’art ne décore le bureau de Marcel Brisebois.

Dès son entrée en fonction, Marcel Brisebois revendique donc haut et fort l’autonomie du Musée, appliquant ainsi à la lettre la nouvelle Loi sur les musées nationaux (1983), qui confère une «certaine forme» d’indépendance au MACM. Il fait entendre clairement sa voix et refuse de se laisser imposer des règles et des conditions venues de l’extérieur, surtout lorsqu’il les juge inadéquates ou contraires à ses principes.

Un musée ou un centre d’exposition?

En 1985, dans l’esprit de plusieurs fonctionnaires de Québec, le Musée d’art contemporain de Montréal ressemble plus à ce qu’on appelle un «centre d’exposition» qu’à un véritable musée. On confond allègrement les deux. Plus encore, on impose au MACM les mêmes règles et orientations que l’on trouve dans les centres d’exposition. Afin d’éviter de plus amples malentendus, Marcel Brisebois tente d’éclaircir la situation.

En réalité, ce qu’on appelle les «centres d’expositions» et le Musée d’art contemporain n’ont pas les mêmes objectifs. Il s’agit de deux choses tout à fait distinctes l’une de l’autre, poursuivant des objectifs également différents. Le premier, le centre d’exposition, a essentiellement pour objectif de présenter le travail d’artistes. On y organise des expositions temporaires et des événements de toutes sortes qui permettent de diffuser les œuvres. De même, les centres d’artistes n’ont pas pour mission la conservation des œuvres.

Certes, le Musée d’art contemporain a aussi pour rôle de diffuser et faire connaître les œuvres des artistes québécois et canadiens (c’est l’un des tout premiers mandats de l’institution). Il ne faut cependant pas oublier que le Musée, ainsi que le rappelle Marcel Brisebois, a une autre fonction. Comme toute autre institution muséale, le MACM se doit également d’élaborer des politiques de conservation des œuvres (par des acquisitions sous forme d’achats d’œuvres d’art ou sous forme de dons). L’équivoque qui règne entre «centre d’exposition» et «musée d’art contemporain» n’est donc pas sans créer, dès le départ, quelques tensions entre Québec et Marcel Brisebois, qui considère le Musée d’art contemporain comme un musée à part entière.

Déménagement du Musée au centre-ville de Montréal

Quelques semaines après son arrivée en fonction, Marcel Brisebois se voit obliger de prendre une des décisions les plus importantes de l’histoire du Musée d’art contemporain : son déménagement au centre-ville. Il constate alors avec surprise combien le MACM représente une sorte de terra incognita pour les fonctionnaires de Québec. Le Gouvernement a beau vouloir s’intéresser au sort du Musée, dans les faits, dit-il, «personne ne savait ce qui s’y passait réellement».

Le 6 décembre 1985, Québec soumet donc à Marcel Brisebois les plans de construction d’un nouvel immeuble. On lui demande d’examiner l’ensemble du dossier, de signer et de retourner les documents le plus rapidement possible, soit avant le 17 décembre suivant, date limite de l’appel d’offre pour la construction du futur édifice. Déjà qu’il n’apprécie pas du tout cette manière de faire, Marcel Brisebois a l’impression que les dés sont pipés et qu’on tente tout simplement de le faire acquiescer aux bonnes volontés des fonctionnaires de Québec. On devine sa réaction en pareille circonstance… Il est clair pour lui que les murs d’un musée ne se construisent pas à la va-vite. L’architecture de l’édifice d’un musée d’art contemporain doit parler d’elle-même et permettre de répondre aux exigences muséales les plus élémentaires. Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de savoir s’il faut accéder ou pas à la requête de Québec, mais bien de s’assurer que le nouvel édifice du MACM réponde concrètement aux besoins actuels et futurs de l’institution (ce qui signifie des espaces de conservation appropriés, des infrastructures efficaces, une localisation qui puisse être accessible à tous, etc.).

N’étant pas spécialiste en architecture et conscient de l’importance de la décision qu’il doit prendre, Marcel Brisebois décide de consulter quelques amis architectes. Après un examen attentif des plans, il refuse systématiquement de signer le dossier qu’on lui a remis et démontre, noir sur blanc, que les plans soumis ne répondent pas aux exigences muséales de base : une première dans l’histoire canadienne de l’architecture.

L’élaboration de ces plans s’était faite presque entièrement à Québec. Il s’agissait d’un programme de construction principalement élaboré par des fonctionnaires à Québec. À la lumière des plans proposés, il semble qu’ils s’étaient appuyés sur l’hypothèse que le Musée serait uniquement un centre d’exposition. Fidèles à cette vision, ils n’avaient pas prévu de réserves, pas plus que de supports techniques. C’est à ce moment-là que j’arrive dans le dossier, à la toute fin. Je déclare que le Musée d’art contemporain de Montréal ne se contentera pas d’être un centre d’exposition, et qu’en conséquence, le bâtiment tel qu’il est doit être refusé.

La promptitude du refus de Marcel Brisebois déplaît farouchement aux fonctionnaires à l’origine du projet et donne le ton aux relations qu’il entretiendra par la suite avec les technocrates du Gouvernement, refusant d’agir sous la menace et la pression, forçant le respect de ses idées et de sa vision personnelle.

Il faut bien comprendre que, dans l’esprit du nouveau directeur, la question du mandat du Musée d’art contemporain demeure entière. Le projet de construction du Musée au centre-ville permet de susciter une réflexion profonde sur le sens de son mandat et l’organisation adéquate de ses effectifs. S’agit-il de faire du Musée un centre d’exposition, c’est-à-dire un lieu, un espace qui présente des œuvres ou s’agit-il de répondre à l’une des fonctions premières de tout musée, qui est la conservation des œuvres? L’occasion est donnée de réfléchir à cette question. Un Comité spécial, formé de certains membres du Conseil d’administration, du directeur général du Musée et de conseillers externes (historiens, chercheurs, artistes) est rapidement mis sur pied. Les conclusions du rapport sont un peu plus claires : le Musée ne sera pas seulement un lieu d’exposition, il aura également pour fonction première la constitution et la conservation d’une collection permanente d’envergure d’artistes contemporains canadiens et internationaux.

Un nouveau Musée, une nouvelle image

Si Marcel Brisebois refuse les plans qu’on lui soumet à son arrivée, c’est qu’il désire prendre le temps de bien faire les choses. Tout en revendiquant son autonomie, il juge nécessaire la révision de ce qui a été fait et propose l’élaboration de nouvelles orientations du Musée. À long terme, la reprise du projet en 1986 et le déménagement du Musée au centre-ville de Montréal, en 1992, lui donneront entièrement raison.

Marcel Brisebois s’investit à fond dans le projet. De même, il demande une participation active de la part de tous les employés du musée (partant des conservateurs aux gens de l’entretien des bâtiments). Tous sont appelés à proposer les améliorations qu’ils jugent nécessaires ou plus adaptées aux besoins de leurs fonctions respectives. Les plans du nouveau Musée sont accessibles et Marcel Brisebois souhaite recevoir des commentaires objectifs qui permettront d’en améliorer l’ensemble.

Cette volonté de transparence du nouveau directeur a vite fait d’entraîner des répercussions directes sur l’élaboration des plans architecturaux du projet du nouveau musée, en plus de créer un effet de mobilisation de la part de l’ensemble des employés, qui se sentent ainsi directement concernés par le déménagement du Musée. Le processus de consultation est long, parfois ardu, mais portera ses fruits. À sa réouverture en 1992, le Musée d’art contemporain proposera une toute nouvelle image, rencontrant les exigences et la vision du nouveau directeur.

Pour Marcel Brisebois, la construction du Musée pose inévitablement celle de son emplacement : le MACM doit être érigé en un lieu stratégique où il sera possible de rejoindre facilement une plus grande part de la clientèle et résoudre ainsi le problème d’éloignement créé par le déménagement forcé à la Cité du Havre. L’examen de deux sites retient plus particulièrement l’attention : celui de la Place- des-Arts, déjà proposé, et celui du secteur Berri-UQAM, où sera prochainement construit l’édifice de la Grande Bibliothèque du Québec.

Notre clientèle est constituée de gens éduqués. Ils détiennent en général un diplôme de premier cycle. Ils sont relativement jeunes, moins de 45 ans, et ont des revenus bas-moyens. Il ne s’agit donc pas de la “upper middle-class“, mais plutôt de la “lower middle-class“. Notre clientèle se distingue de celle du Musée de beaux-arts. En effet, cette dernière est plus âgée, ne possédant en général pas plus d’un diplôme d’études collégiales. Enfin, nos visiteurs vivent en général autour du Plateau Mont-Royal. Sur la base de ces critères, Berri- UQAM représentait un bassin de 300 000 personnes. Avec la Place- des-Arts ce nombre passe de 240 000 à 250 000.

Le choix s’arrêtera, comme l’on sait, sur le site de la Place-des-Arts.

En plus d’être un lieu ouvert et accessible, l’institution devra disposer de nouveaux outils (pour la conservation même des œuvres de la collection et pour les salles d’exposition, etc.), de nouveaux moyens de diffusion (de manière à pouvoir rejoindre le public là où il se trouve), de nouveaux espaces consacrés à la recherche et à la connaissance (un centre de documentation sur l’art contemporain, où l’on retrouve de nombreux dossiers de presse sur les artistes canadiens et internationaux, des catalogues, des informations précises sur certaines œuvres, photographies, diapositives, de nombreuses monographies sur l’histoire et la théorie de l’art contemporain, etc.). Bref, la construction du Musée d’art contemporain permet de matérialiser une réflexion solide sur ce que doit être le Musée dans la Cité. Exposition, conservation, développement et recherche indiqueront, dès 1988, les voies à suivre.

(Le Musée) comprendra huit salles d’exposition, dont quatre consacrées à la collection et quatre consacrées aux expositions temporaires. On va avoir un théâtre, où l’on va présenter du cinéma, des conférences, de la musique, etc. Nous allons donc avoir un centre de documentation auquel nous avons donné une importance y compris dans le bâtiment. Quand on va monter du vestibule d’entrée aux salles d’exposition, on arrive à un palier où un autre escalier partira, et ce sera marqué “centre de documentation” parce qu’on veut marquer qu’un musée, c’est un lieu de savoir où on peut donc trouver les ouvrages, les coupures de presse, les revues, tout ce qu’on trouve dans un centre de documentation.

Le musée est un milieu de savoir, un milieu de connaissance et il ne suffit pas d’accrocher une œuvre sur un mur pour avoir accompli la démarche qu’on a à accomplir lorsqu’on visite un musée. Il faut plus que cela.

«Il faut plus que cela», insiste toujours d’ailleurs Marcel Brisebois.

Disposant des outils, il faut désormais attirer le public. Mais de quel public parle-t- on? Et comment l’attirer? Il n’est certes pas facile d’apporter une réponse à ces questions, à une époque où les stratégies de marketing (expositions grand public, large diffusion de l’information, publicité racoleuse, etc.) commencent alors à peine à être mises en place.

Il ne faut pas oublier, en effet, que la fin des années 80 et le début des années 90 correspondent à l’époque où l’on commence à développer la formule des expositions blockbusters , qui feront les heures de gloire de Pierre Théberge au Musée des beaux-arts de Montréal. On propose de nouvelles formules muséales, on oriente le choix des expositions en fonction des goûts et intérêts du public, on tente de s’assurer la plus grande visibilité possible dans les médias, on investit comme jamais dans des campagnes publicitaires d’envergure (placardage de panneaux sur les auto- bus de la ville, banderoles géantes, affiches dans le métro, etc.), on tente enfin de s’associer à des commanditaires de renom. La formule connaîtra le succès que l’on sait. À quel prix cependant? Marcel Brisebois entretient depuis toujours des réserves à ce sujet. Dès 1988, il promet de ne pas céder à la tentation de plaire à tout prix au plus grand public possible. Selon lui, il est clair que le succès d’une exposition ou d’un musée ne se mesure pas uniquement au nombre d’entrées et que la voie à suivre, pour susciter l’intérêt et la curiosité du public, ne se trouve pas seulement dans cette direction. D’abord parce que ce n’est pas la fonction du musée que de vouloir plaire à tout prix, ensuite parce que c’est le public qui y perd le plus, ne disposant pas toujours du temps et de la documentation nécessaires pour regarder et mieux comprendre les œuvres exposées.

La fonction première d’un musée, ce n’est pas de défiler en rang d’oignon à raison de x personnes à l’heure, de voir des œuvres à raison de dix secondes par œuvre. La raison d’un musée, c’est d’être un lieu de connaissance de l’homme à travers des manifestations que sont des œuvres d’art usuel et ceci demande donc que l’on se documente sur cette œuvre-là, qu’on soit capable d’en saisir l’importance dans le contexte où elle est apparue. Ça démontre, une fois que cette documentation est faite, que cette connaissance est établie de l’œuvre en elle-même, de la réception qui a été donnée à l’œuvre, de la signification qu’elle a pu avoir, de l’ouverture qu’elle a manifestée à l’égard de la civilisation, que l’on puisse aussi, à partir de là, s’arrêter et faire silence.

Le plus important, d’insister Marcel Brisebois, c’est que la connaissance réelle de l’œuvre puisse nous permettre de créer un espace intérieur […] qu’on ne peut pas trouver dans les blockbusters .

Refusant d’obéir à la logique du blockbusters , Marcel Brisebois demande à ce que l’on effectue des études de clientèle dans le but de pouvoir définir qui sont les visiteurs du Musée et quels sont leurs besoins et leurs attentes. À court et moyen terme, le défi sera de faire preuve d’inventivité et de développer des outils de promotion qui tiennent compte du mandat et des orientations du Musée (mettre en valeur sa collection, organiser des expositions internationales de prestige, développer des partenariats avec des sociétés de commandites susceptibles d’augmenter la visibilité du Musée dans le milieu des affaires, cibler le secteur touristique comme marché potentiel, etc.).

Rapport de comité, révision des plans du nouvel édifice, réflexion sur les grandes stratégies à suivre, tous les efforts sont là pour créer une nouvelle image du Musée d’art contemporain. De l’automne 1985 à l’inauguration officielle du Musée en 1992, Marcel Brisebois a dû faire face à de très nombreux obstacles, dans une période d’incertitude et de restrictions budgétaires. À la fin de l’été 1991, il va même jusqu’à menacer publiquement la ministre Liza Frulla-Hébert de ne pas déménager le Musée si les budgets de fonctionnement ne sont pas considérablement augmentés (voir l’annexe 3). Une guerre des chiffres s’engage, l’opinion publique s’en mêle, le scandale éclate dans les journaux où l’on multiplie les articles, publie les lettres de nombreux lecteurs soucieux de l’avenir de l’institution, etc.

Le Musée d’art contemporain de Montréal ouvre finalement ses portes le 28 mai 1992. Sont présents à la soirée d’inauguration la ministre Frulla-Hébert, le président du Conseil d’administration, M. Joseph Biello, représentant du maire de Montréal, et le sculpteur Yves Trudeau, un des artistes fondateurs du Musée en 1964. Dans son discours, Marcel Brisebois parle enfin d’une «nouvelle ère» pour le Musée.

Quelques années seulement suffiront, hélas, pour remettre en cause l’existence du Musée d’art contemporain. Le changement de gouvernement, la situation économique extrêmement difficile que nous avons connue au cours des années 90, la volonté de rationalisation et de restructuration, l’idée de fusionner le MACM et le Musée du Québec, s’imposent comme les seules avenues possibles, au grand dam de Marcel Brisebois, qui devra remonter aux barricades et défendre à nouveau le mandat et la viabilité du Musée d’art contemporain de Montréal.

Le Rapport Geoffrion

L’une des premières missions du ministère de la Culture et des Communications est sans contredit de valoriser l’héritage culturel québécois en favorisant la conservation et la diffusion du patrimoine par le soutien d’un réseau d’institutions muséales dynamique, diversifié et réparti sur l’ensemble du territoire québécois. En 1994, le ministère a publié un Énoncé d’orientations pour le réseau muséal dans lequel il présente, d’une part, la situation générale des musées et, d’autre part, les orientations qu’il a priorisées afin de baliser le mieux et le plus efficacement possible son intervention dans ce secteur. Les grandes stratégies du Gouvernement se résumaient alors en huit points, de la manière suivante :
– Consolider le réseau muséal actuel;
– Contribuer au financement des institutions accréditées en fonction de leurs mandats et de leurs activités;
– Favoriser les projets innovateurs des institutions muséales accréditées et reconnues;
– Encourager les institutions muséales à rechercher la participation des municipalités au financement de leurs activités;
– Accroître la collaboration entre les grands musées et les autres institutions muséales du réseau;
– Susciter les échanges entre les différentes institutions muséales;
– Doter le ministère des moyens nécessaires au soutien des grandes orientations et au suivi du présent énoncé d’orientations;
– Harmoniser les actions entre le ministère et les autres ministères concernés par la muséologie.

Difficile de croire toutefois qu’il sera possible de mettre en application l’énoncé du Gouvernement dans le contexte d’une grave crise des ressources publiques. Les rumeurs de fusion entre le Musée du Québec et le Musée d’art contemporain de Montréal ne tarderont pas à se faire entendre. On envisageait ni plus ni moins la possibilité de fermer les portes du MACM, dont la collection serait éventuellement transférée au Musée du Québec, à Québec. L’affaire se retrouve rapidement sur la place publique et Louise Beaudoin, alors ministre de la Culture et des Communications, doit s’expliquer à l’Assemblée nationale. Outre le fait que le terme de fusion est à la mode et semble devenu la solution idéale de nombreuses entreprises du secteur privé, on peut se demander ce qui aurait réellement motivé une telle décision dans le cas du MACM et du Musée du Québec?

Cherchant une solution à la situation économique difficile des musées québécois, la ministre Louise Beaudoin commande, en 1996, une étude de faisabilité sur la fusion du Musée d’art contemporain de Montréal et du Musée du Québec, fusion qui donnerait éventuellement naissance à un seul grand musée, d’envergure nationale, érigé dans «la capitale nationale du Québec». On sent bien que derrière la solution économique, se profile le projet politique du Gouvernement du Parti québécois en place. M. François Geoffrion, du Conseil du Trésor, dépose un rapport détaillé sur la question de la fusion des deux musées le 16 juin de l’année suivante2.

D’emblée, M. Geoffrion affiche ses positions. Il n’est pas très enthousiaste sur la proposition de la ministre. Il refuse l’idée d’une fusion entre les institutions muséales de Québec et Montréal et propose plutôt une révision en profondeur des « façons de faire ». À son avis, il ne s’agit pas tant de redéfinir ce qui doit être fait, que de tenter de comprendre et de revoir comment les choses sont faites, restructurer en somme les grands principes de gestion des musées. La quinzaine de recommandations remises à la ministre vont toutes dans ce sens. À titre d’exemple seulement, citons les deux premières recommandations du rapport Geoffrion:
– que la ministre, en vertu de l’article 31 de la Loi sur les musées nationaux, exige des musées d’État des plans de développement pluriannuels qui consignent clairement les objectifs et les orientations des musées de même que les résultats attendus;
– que la ministre, en vertu des articles 33 et 35 de la Loi sur les musées nationaux ainsi que de l’article 14 de la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal, exige des quatre grands musées qu’ils produisent leurs états financiers dans une forme convenue avec le ministère qui permette la comparaison et l’agrégation.

Le document Geoffrion parle également de «collaboration et de complémentarité» en matière de diffusion du patrimoine culturel, de la nécessité d’exiger une contribution plus importante des milieux locaux et régionaux, de l’importance de compléter la mise sur pied d’un système d’information muséal multimédia qui permettrait de mettre en commun d’importantes bases de données de toutes sortes, etc.

Le Musée d’art contemporain s’est doté d’un plan triennal de développement dès 1994, soit deux ans après l’ouverture de l’immeuble de la Place-des-Arts, un plan dûment approuvé par les membres du Conseil d’administration. Au sujet des états financiers du MACM, son directeur affirme avec fierté qu’il dirige l’une des seules institutions muséales québécoises à ne pas accuser de déficit depuis 1985.

Marcel Brisebois parle aujourd’hui de cette aventure avec une certaine «amertume», lui qui a en vu bien d’autres… À l’entendre, on devine que l’idée d’un grand musée national demeure une sorte d’utopie, de projet plus ou moins réalisable à court et moyen terme, et qui ne réglera très certainement pas les difficultés financières et autres que connaissent l’ensemble des musées québécois. Il rappelle que le déclin économique des années 90 a directement touché la gestion des musées, et tout particulièrement celle du Musée d’art contemporain de Montréal dont le budget de fonctionnement s’est vu considérablement amputé à la source, ainsi que le démontre le tableau suivant :

Tableau Brisebois

Malgré les propositions du rapport Geoffrion, Québec n’a jamais cessé d’espérer ouvrir les portes de son musée national. À défaut de fusionner deux de ses plus grands musées, il a joué la carte des subventions, offrant au Musée du Québec des enveloppes budgétaires substantielles pour l’organisation d’exposition blockbusters d’artistes dont il ne possède aucune œuvre dans sa propre collection… L’idée derrière tout cela, on s’en doute, était d’attirer le plus grand nombre de visiteurs possible et de justifier ainsi l’apport de nouveaux argents. Tout récemment encore, dans le même ordre d’idée, Québec a aussi offert de payer l’installation de la murale de Jean-Paul Riopelle, Hommage à Rosa Luxembourg, au Musée du Québec. «On trouve les billets verts, tout à coup, pour Riopelle. Qui va oser se lever pour protester?», demande Marcel Brisebois. On a déboursé près de un million de dollars pour le transport et l’installation de l’œuvre.

Le dépôt du rapport Geoffrion oblige le directeur du Musée d’art contemporain à prendre position et à voir à l’exercice d’un autre type de gestion. Dans le mot qui coiffe le rapport d’activités du Musée d’art contemporain de 1996-1997, Marcel Brisebois rappelle que cet exercice d’une gestion saine a été entrepris chez lui depuis 1995. Il profite d’ailleurs de l’occasion pour défendre, point par point, les grandes orientations du Musée d’art contemporain et démontre combien les efforts fournis ont permis d’atteindre des objectifs précis en matière de fréquentation et de gestion.

Soucieux d’assurer au Musée d’art contemporain de Montréal un développement harmonieux, continu et durable, nous avions, en 1995, amorcé une démarche d’amélioration de la qualité du service à nos visiteurs. Parallèlement, nous avions entamé une recherche pour identifier des modes et des outils de gestion qui auraient des effets positifs et significatifs sur notre performance de management. Les résultats de ces deux recherches, l’une menée par le Groupe Secor et l’autre en collaboration avec le département de marketing de l’École des Hautes Études Commerciales, tout en servant de point de départ à notre réflexion, ont fait ressortir l’urgence d’atteindre deux objectifs majeurs. Le premier étant d’augmenter la satisfaction globale de nos visiteurs et le second de mettre en place les mécanismes qui auraient pour effet d’accroître l’efficience et l’efficacité de notre gestion et des ressources dont nous disposons3.

Ainsi, le Musée se voit-il forcé de prendre le «virage de la rentabilité commerciale», où la satisfaction de la clientèle constitue l’un des principaux objectifs à atteindre. Pour Marcel Brisebois, le défi consistera donc à proposer des activités stimulantes et dynamiques par le biais d’une programmation qui soit à la hauteur des attentes des visiteurs.

Pour peu qu’il n’ait jamais trouvé quelque application tangible, le rapport Geoffrion soulève tout de même des questions incontournables. Un musée d’art contemporain, d’accord, presque toutes les grandes villes du monde en ont un. Mais qu’est-ce au juste que l’art contemporain? Parle-t-on de l’art qui se fait aujourd’hui, de l’art qui nous est contemporain? Parle-t-on de l’art moderne du XXe siècle seulement? D’autre part, est-ce vraiment nécessaire d’avoir un musée d’art contemporain au Québec? Dans le contexte actuel où le Musée des beaux-arts de Montréal présente des expositions d’artistes contemporains dits d’avant-garde (Pippilotti, hiver 2000) et que le Musée du Québec offre une rétrospective du peintre montréalais Yves Gaucher (hiver 2000), on peut se demander ce qu’il advient du rôle du Musée d’art contemporain de Montréal?

Un musée, c’est sa collection

Qu’est-ce qu’un musée? Un «cimetière?», demande d’entrée de jeu Marcel Brisebois.

La collection est la raison d’être du musée. À la limite, théoriquement, tous les services, sauf ceux en rapport avec la collection permanente de l’institution, pourraient disparaître sans que l’essence propre du musée ne soit fondamentalement affectée4.

Il ne s’agit bien évidemment pas d’un cimetière ou d’une morgue où l’on prend bien soin d’enterrer les œuvres. Au contraire, pour Marcel Brisebois, le musée doit être un lieu vivant, dynamique, où les œuvres sont conservées les plus soigneusement possible et où elles sont appelées à dialoguer entre elles par le biais des expositions (voir l’annexe 4).

En constituant une collection riche d’œuvres d’artistes québécois, canadiens et étrangers, le Musée d’art contemporain de Montréal se veut un endroit privilégié, « un centre de survivance et d’épanouissement de la mémoire collective5 », où l’histoire n’est pas lettre morte et permet de réfléchir sur le présent.

La collection du Musée existe, affirme Marcel Brisebois, avant tout pour constituer aujourd’hui le patrimoine artistique de demain et pour susciter un questionnement sur le sens du monde et de la création actuelle. C’est un instrument privilégié de conservation et d’analyse, un instrument de sauvegarde, d’étude et de présentation des œuvres d’autrefois, un support concret de connaissance du passé, un moyen direct d’élucidation des origines. Le musée cherche à sauver le passé culturel dans son exercice vivant. Il tente de préserver l’héritage artistique pour stimuler le présent. Il informe sur la continuité, revient sur les genèses, évoque à nouveau l’arrière-plan d’une longue durée 5 .

Conscient et fier de la richesse de la collection actuelle du Musée, Marcel Brisebois a décidé depuis longtemps d’investir temps, énergie et budget dans le développement de celle-ci. Dans son état actuel, la collection du MACM présente des lacunes évidentes, notamment en ce qui concerne l’art québécois et canadien et l’art international, américain surtout. L’idée du directeur consiste, bien sûr, à venir combler les vides, de manière à pouvoir présenter un ensemble cohérent, représentatif de ce qui s’est fait et se fait aujourd’hui en art contemporain. Certaines mesures ont été prises en ce sens au cours de l’année 1997, avec la réorganisation du secteur de la collection du Musée, qui a conduit à la création d’un poste de responsable de développement de la collection. Le secteur de la conservation proprement dit a aussi été partagé entre deux conservateurs : l’un couvrant la période de 1939 à 1980, l’autre, celle de 1980 à aujourd’hui.

La mise en valeur de la collection du Musée d’art contemporain sera possible de deux manières : par la mise sur pied d’expositions temporaires (quatre salles du Musée sont d’ailleurs présentement consacrées à la présentation des acquisitions récentes), de même que par le biais de prêts d’œuvres à d’autres institutions muséales québécoises, canadiennes et étrangères, permettant ainsi d’assurer une importante visibilité du MACM, de stimuler et de favoriser les échanges et les projets de collaboration.

Attendu que les budgets d’acquisition sont limités, le Musée compte donc sur la générosité des collectionneurs, qui accepteront généreusement de se départir de leurs œuvres. Pour cela, le Musée a tout avantage à démontrer le sérieux de sa démarche et développer des liens étroits avec des collectionneurs. Différentes stratégies ont été élaborées à ce sujet par Marcel Brisebois dans le plan triennal du Musée (1988- 2001) :

«En d’autres termes, il importe ici que le Musée adopte une position moins attentiste, plus stimulante, tout en étant respectueuse à l’égard des donateurs potentiels. En même temps, il faut que le Musée offre à ses mécènes des avantages qui les incitent à contribuer au développement de ses collections.»

La question n’est donc pas seulement d’offrir des avantages fiscaux en échange de dons (un tel programme existe depuis plusieurs années et a fait ses preuves), mais de développer et d’enrichir des liens de confiance entre le Musée et les collectionneurs. Il s’agit bien sûr d’un travail de longue haleine, qui demandera la participation active et soutenue des membres du Conseil d’administration du Musée. Afin de mettre de l’avant une telle stratégie, une politique des dons a déjà été mise en place (avec comité d’évaluation et d’approbation des œuvres). Le Musée vise également des «dons-cibles», susceptibles de venir combler à plus ou moins long terme, les lacunes de sa collection.

Éduquer et communiquer

Marcel Brisebois accorde une grande importance aux services éducatifs du Musée d’art contemporain. Il n’a jamais cessé de répéter que le Musée doit être d’abord et avant tout un lieu de savoir, accessible au public de tous les âges, étudiants de niveaux primaire et secondaire, cégépiens, universitaires ou grand public.

Pour ce faire, on a tenté de trouver des moyens originaux, dynamiques et novateurs, permettant aux visiteurs d’apprendre à partir des œuvres qu’on lui présente. Des fiches techniques détaillées, des extraits de catalogues, d’entrevues et des documents audio-visuels, des visites guidées, des rencontres avec les artistes, des conférences, des ateliers de création, etc., constituent quelques-uns des instruments éducatifs mis à la disposition du public. Mentionnons également le développement d’un site Internet interactif (www.macm.org) où nous trouvons des informations sur les expositions en cours et à venir, sur les artistes, sur le développement et la recherche en art contemporain, etc.

Le Musée investit aussi beaucoup dans des projets de collaboration avec les milieux de l’éducation, en vertu d’un protocole d’entente signé entre le ministère de l’Éducation et le ministère de la Culture et des Communications. Le Musée d’art contemporain a particulièrement à cœur le programme Soutenir l’école montréalaise, accès aux ressources culturelles, implanté en 1997, et qui vise à améliorer la réussite scolaire et éducative des élèves issus de milieux défavorisés. Les élèves de chaque école sont invités à produire une œuvre collective qui témoigne de ce qu’ils ont vu et retenu de leur visite au MACM. Une fois terminées, les œuvres sont exposées dans une des salles du musée. C’est ainsi qu’au printemps 2000, nous avons pu voir les travaux de plus de 800 élèves (issus de 29 écoles primaires et secondaires de l’île de Montréal) dans une exposition intitulée Arrimage 2000 – Art, science et technologies.

Éduquer, communiquer, faire en sorte que les œuvres dialoguent entre elles : c’est là sans doute une manière de mieux comprendre ce qu’est l’art contemporain. Encore qu’on peut se demander s’il n’y a pas une contradiction dans les termes, à vouloir parler de musée et d’art contemporain? Ni le Livre blanc du ministre Laporte (1964), ni la Loi sur les musées nationaux (1983), ni le rapport Geoffrion (1997) n’ont défini ce qu’est l’art contemporain. La question demeure pourtant essentielle.

Un art contemporain?

Un musée historique, chose évidente, peut dans une certaine mesure se contenter de dons, s’il a connu beaucoup de collectionneurs importants. Mais le Musée d’art contemporain doit lui-même intervenir sur le marché, parce que le Musée n’est pas, comme on dit en anglais, a repository, un musée classique, traditionnel, beaux-arts, un cimetière, une base. Le Musée d’art contemporain doit être à la hauteur, un acheteur qui, par ses choix, par ses achats, peut indiquer des tendances, les accentuer.

À la question «qu’est-ce que l’art contemporain?», Marcel Brisebois répond en faisant appel à l’histoire de l’art canadien-français (notamment à la fondation de la Contemporary Art Society par John Lyman en 1939), ainsi qu’aux débats, discours esthétiques et théoriques qui ont marqué l’art contemporain des dernières années.

Le mot contemporain est extrêmement ambigu. Quand on dit l’art contemporain ce n’est pas l’art qui est fait par des contemporains. À ce titre-là, Malraux a tout à fait raison, il n’y a d’art que contemporain. Tout art est vraiment contemporain mais quand on parle d’art contemporain, on parle en fait d’une certaine esthétique, d’une esthétique qui est sans aucun doute en rupture avec une esthétique qui a prévalu pendant une certaine période. Cette rupture est apparue fondamentalement au début du siècle avec des artistes tels que Marcel Duchamp, dont l’œuvre revient à dire que l’œuvre d’art est ce que l’artiste en fait, ou bien un artiste comme Malevitch qui peint le Carré blanc sur fond blanc. Le Carré blanc sur fond blanc n’est pas une référence au Christ sauveur ou à la mère du sauveur mais c’est une référence auto-référentielle, c’est une référence formelle à l’acte de peindre. Voilà donc, deux courants de rupture qui vont agir à l’intérieur de l’art du siècle, qui va prendre différentes colorations. Ce sera, par exemple, la coloration surréaliste des années 30, ça sera une coloration plus formaliste dans le courant de la pensée de Greenberg.

Le rôle d’un Musée d’art contemporain est donc de repérer ces instances de rupture, de flairer ce qui apportera autre chose, ce qui permettra de remettre en cause une certaine vision du monde et bousculera par là même les idées reçues. De toute évidence, la tâche n’est pas facile. Il faut savoir faire preuve de perspicacité, démontrer une parfaite connaissance des milieux actuels des arts (québécois, canadiens et internationaux), assumer des choix souvent difficiles.

Qu’est-ce qui va surgir? On ne le sait pas, ce n’est pas à nous de définir les choses. C’est difficile de vous dire ce qui va se passer demain matin mais nous sommes un peu comme les vigiles, comme des veilleurs, et on essaie de voir, on essaie d’avoir assez de lucidité, de discernement et de vision sur l’ensemble.

De la lucidité, du discernement, de la vision, Marcel Brisebois ne cache pas qu’il lui arrive d’en avoir… À preuve, il rappelle l’exposition de l’artiste controversée Louise Bourgeois et plus récemment encore celles de Garry Hill et d’Ann Hamilton considérés aujourd’hui, on le sait, parmi les artistes les plus importants de l’art contemporain sur la scène internationale. En organisant de telles expositions d’envergure, le Musée d’art contemporain a clairement su indiquer ses choix esthétiques et démontrer qu’il pouvait prendre place aux côtés d’autres institutions muséales internationales.

Plus encore, les œuvres de Louise Bourgeois, de Gary Hill et d’Ann Hamilton figurent désormais dans la collection du Musée d’art contemporain de Montréal. Acquises au coût de plusieurs centaines de milliers de dollars, elles constituent à coup sûr, de l’avis de Marcel Brisebois, un gage de l’importance de la collection du MACM, qui arrive ainsi à se faire remarquer sur la scène internationale par des prêts qu’il fait à d’autres institutions muséales, américaines ou européennes. L’investissement n’est pas que symbolique. Les œuvres de The Red Room (Child) (1994) de Louise Bourgeois et Bearings (1996) d’Ann Hamilton circulent actuellement dans quelques-uns des plus prestigieux musées du monde.

Marcel Brisebois se donne toute la latitude nécessaire en ce qui concerne les acquisitions d’œuvres importantes. Importantes parce qu’elles sont toujours d’artistes de réputation internationale (Bourgeois, Hamilton, Hill, etc.) et parce qu’elles engagent des montants substantiels d’un budget d’acquisition somme toute peu élevé (le Musée consacre environ aujourd’hui un demi-million de dollars à l’achat de nouvelles œuvres). Pour Marcel Brisebois, c’est l’occasion d’exercer des choix, de proposer une conception de l’art contemporain, de bâtir une collection à son image et à son entendement.

Ce qui est au cœur d’un musée, c’est sa collection. Et je ne cesse de déplorer le fait qu’il n’y a pas vraiment, ici, une politique muséale qui tienne compte de cette dimension fondamentale. Toutes les politiques muséales que l’on peut lire sont des politiques de diffusion, des politiques presque de relations publiques. Trouvez-moi l’équivalent d’une politique nationale d’acquisition, d’une politique régionale d’acquisition, comme il en existe en France, par exemple. […]

Ce qui m’intéresse, c’est de constituer une collection forte, une collection significative et quand on regarde l’ensemble de ces acquisitions, on peut dire que le musée a tel et tel profil, et ce profil-là est un profil assez unique. Unique d’abord évidemment parce que la collection est fondamentalement basée sur des acquisitions d’artistes d’ici et à mon avis, parmi les meilleurs, où on a réussi à former des corpus cohérents. Parce que ce n’est pas tout d’avoir une œuvre, il faut avoir un ensemble d’œuvres qui arrive aussi à définir la personnalité de l’artiste. Donc, je pense que nous avons réussi à former des corpus majeurs des principaux artistes d’ici. Et puis, par les achats d’œuvres internationales, nous avons aussi réussi à situer ces artistes dans un contexte plus large. Par exemple, il est clair que nous avons accordé assez d’importance aux œuvres ayant recours aux nouvelles technologies, comme par exemple le Garry Hill est une œuvre qui fait appel à des moyens non traditionnels de création d’œuvres d’art.

Par ailleurs, il est important de souligner que le Musée voit à encourager le marché québécois et canadien de l’art contemporain en apportant un soutien aussi bien aux créateurs qu’aux organismes de diffusion, les galeries et centres d’artistes.

À l’idée de constituer une collection unique, à l’image de ce qui se fait ici et internationalement, se greffe aussi celle, rappelle Marcel Brisebois, de la mondialisation qui touche non seulement les grandes multinationales, mais aussi directement le secteur culturel des musées. Le MACM n’y échappe pas et son directeur le sait.

Mondialisation

De tout temps, il faut dire que les musées ont été préoccupés par la question de la mondialisation. L’intérêt qu’ils portent à collectionner des objets venus des quatre coins de la planète, témoigne aussi de façon évidente de l’intérêt de ce qui se fait ailleurs. Pas étonnant que l’on retrouve quelques-unes des plus importantes collections d’art impressionniste aux États-Unis par exemple. Comme toutes autres marchandises, les œuvres voyagent, traversent les frontières, vont là où elles trouvent acquéreur.

L’instauration de récentes lois sur les patrimoines nationaux, limitant l’exportation de certains biens culturels à l’étranger, a définitivement modifié les pratiques muséales et permis de développer de nouvelles politiques d’échanges (emprunts, collaborations internationales) entre les musées. La conséquence immédiate de ce nouvel environnement juridique consiste en l’organisation de méga-expositions, de blockbusters, qui circulent en plusieurs points du globe, parfois sur une très longue période de temps. Montréal n’y échappe pas et il n’est donc plus rare de voir ici une exposition itinérante venue de Paris, Boston ou ailleurs, qui repartira vers un autre musée canadien ou un musée américain, etc. La diffusion de telles expositions nécessite la mise sur pied d’équipe de chercheurs internationaux (conservateurs réputés, professeurs d’histoire de l’art, chercheurs, etc.) et impliquent des moyens financiers très importants. Il arrive de plus en plus qu’une prestigieuse société auto- mobile ou une institution financière internationale (telle American Express) investissent dans de tels projets. Dans les musées, comme ailleurs, la loi des commandites est fort simple : on ne donne qu’à hauteur de ce qu’on peut recevoir en échange.

Le phénomène de la mondialisation vient redéfinir les orientations et les stratégies de grands musées nationaux canadiens. Ainsi qu’on l’a vu, le Musée des beaux-arts de Montréal a su se tailler une place de choix sur le marché des grandes expositions et tisser des liens d’échanges avec quelques-uns des plus grands musées européens ou américains. Marcel Brisebois, quant à lui, se sent gêné par l’image facile, et parfois superficielle, trop souvent projetée par de tels événements.

Force est d’admettre toutefois que la question de la visibilité du Musée d’art contemporain de Montréal sur la scène internationale constitue un défi de taille. Comment assurer une visibilité internationale du MACM, alors même que le Musée est obligé de faire face aux restrictions budgétaires imposées par le Gouvernement (coupures de subventions, diminution des budgets de fonctionnement, etc.) et que les commandites venues du secteur privé sont peu nombreuses, sinon quasi inexistantes? Pas besoin d’insister non plus sur les répercussions directes qu’une telle situation implique sur la gestion interne du MACM : le budget global de recherche est de plus en plus limité, les exigences des accords internationaux demandent des expertises sophistiquées et coûteuses, et les restrictions dans les coûts de transport des œuvres constituent autant de facteurs dont il faut tenir compte. La logique tient de la quadrature du cercle : plus on vise le marché international, moins le MACM semble disposer des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

Faute de moyens donc, Marcel Brisebois a appris à jouer la carte des acquisitions d’œuvres de prestige (Bourgeois, Hill, Hamilton, etc.). Avec succès, il a également mis de l’avant l’organisation à l’interne d’expositions susceptibles d’intéresser d’autres musées canadiens et internationaux (voir l’annexe 5). Enfin, il a rapidement compris l’importance de la mise sur pied d’un système éducatif performant faisant appel à des technologies médiatiques de pointe, moins coûteuses, parce que ne nécessitant pas de support traditionnel, et plus accessibles à travers le monde entier. Gage de succès, plus de 30 000 internautes ont visité le site Internet du Musée depuis le printemps 2000. Signalons aussi la constitution d’une importante base de données sur les artistes contemporains également accessible par le truchement d’Internet.

Être visible sur le plan international, c’est aussi redéfinir la position du Musée d’art contemporain sur la carte des musées québécois et mobiliser le plus possible un conseil d’administration qui saura procurer les moyens, financiers surtout, de pouvoir élaborer et mener à terme des projets d’envergure.

Il importe que nos dirigeants ne conçoivent pas la culture comme une “réserve” propice au divertissement, mais comme une composante de la créativité économique, politique, sociale et, osons le dire, éducative.

Le Conseil d’administration doit être formé de personnes dynamiques, efficaces, capables de comprendre et d’assumer les enjeux de l’institution, capables aussi d’insérer l’institution dans le tissu social et donc de créer les liens qui la rattachent au milieu des affaires, au monde de l’information et au réseau des services publics. Par-là, l’institution acquerra elle-même une personnalité politique incontournable.

Rôle du «général directeur»

Conscient du prix qu’il faut souvent payer pour avoir droit à la liberté d’entreprendre ce qu’il veut, Marcel Brisebois n’a pas tardé, au début de son mandat en 1985, à clamer haut et fort sa volonté d’autonomie. Il refuse d’acquiescer aveuglément aux demandes de Québec et s’apprête à poser les gestes qui feront du Musée ce qu’il est devenu aujourd’hui.

J’ai décidé de régler mes problèmes, de prendre mes décisions. Il faut dire que cela ne paye pas parce que, finalement, c’est Québec qui conserve le contrôle financier. […] J’ai posé des gestes d’autonomie qui coûtent cher. […] C’est une affirmation d’autonomie et nous la vivons continuellement. L’autonomie qui est accordée par la loi est largement fictive. Pour ma part, je défends ardemment l’indépendance du Musée.

Partant de l’idée qu’un musée existe par sa collection, qu’il a pour fonction de présenter le travail d’artistes contemporains, d’éveiller la conscience publique à ce qui se fait ici et ailleurs, Marcel Brisebois entreprend une véritable restructuration de la logique organisationnelle du Musée. Pour mettre en œuvre sa vision du nouveau Musée d’art contemporain, il élabore et met sur pied des politiques de gestion qui permettent de consolider ce qu’il voit comme les trois grandes fonctions d’un musée : l’administration, la conservation et les communications. Avant toute chose, son principal objectif est de faire travailler les gens ensemble.

Bien sûr, cette restructuration n’est pas sans créer quelques conflits et tensions entre les différents secteurs d’activité, habitués jusque-là, disions-nous, à fonctionner isolément les uns par rapport aux autres. Il importait donc de «défaire» ce qui avait été fait auparavant, de briser les habitudes acquises, puis d’enseigner de nouvelles approches, une nouvelle façon de faire les choses. «Ce que j’ai essayé de faire ici d’abord, rappelle Marcel Brisebois, c’est une gestion décentralisée.» De la philosophie du «travail pour soi» («le musée me sert pour faire mon exposition, pour écrire mon catalogue, pour me situer parmi le groupe des historiens de l’art, etc.»), il fallait introduire l’idée qu’il est possible de travailler ensemble «pour le musée».

Pour dire autrement les choses, il faut imaginer qu’à l’époque, les conservateurs organisaient leur exposition, publiaient leur catalogue, suivant leur intérêt. L’administration n’avait qu’à suivre et à emboîter le pas. En fait, il ne serait peut- être même pas exagéré de dire que l’image publique du Musée correspondait plus ou moins directement à celle de tel ou tel conservateur. Avec le temps, Marcel Brisebois a su inverser la vapeur et imposer une nouvelle approche. Avant d’être le reflet de telle ou telle personne, de tel artiste ou de tel conservateur, le Musée d’art contemporain est avant tout devenu un lieu d’exposition et de recherche, accessible au grand public comme aux chercheurs et aux historiens de l’art. Ce sont les œuvres qui y jouent désormais le premier rôle, non les conservateurs.

Cette volonté de faire travailler les gens ensemble répond aussi fort bien à l’idée que Marcel Brisebois se fait du rôle de directeur général ou de «général directeur», pour reprendre les termes qu’il emploie pour décrire ses fonctions.

Commençons, si vous le voulez bien, par ce qui est le plus en porte- à-faux. À mon avis, ce poste de directeur général est mal nommé. Il devrait en fait être désigné par le terme plus adéquat de général directeur. Je m’explique. […] J’ai essayé d’implanter au Musée une gestion décentralisée. C’est pour cela que je préfère utiliser le mot général directeur. Un exemple, ce n’est pas moi qui achète, je me contente d’indiquer la direction. Je n’entre jamais dans une galerie en disant : “J’achète ce tableau”, ce que font certains directeurs de musées. Par contre, je demande aux conservateurs de visiter les galeries. Évidemment, cela implique que je donne aux gens les moyens de se diriger dans la voie que je leur ai montrée, tout en m’assurant que le cap est bien maintenu. […] Mon travail ici en est un d’orientation, de coordination et de support. Je dois aussi veiller à corriger la trajectoire après évaluation.

Les tâches du «général directeur» sont donc complexes et exigent des connaissances et des habilités dans des domaines fort différents.

Aujourd’hui, affirme Marcel Brisebois, un directeur de musée doit sans doute avoir certaines notions de l’histoire de l’art, mais il doit aussi s’occuper des bâtiments, administrer des budgets, gérer des conventions collectives, des financements, des relations publiques, etc.

Quatre mots lui viennent à l’esprit lorsqu’il s’agit de décrire la fonction qu’il occupe au Musée d’art contemporain de Montréal : anticiper, mobiliser, équilibrer et négocier

Anticiper : Donc, quelqu’un qui a de la vision, qui est capable de voir, de fixer des objectifs à long terme et d’établir des stratégies pour atteindre ces objectifs.

Mobiliser : Quelqu’un qui est capable de mobiliser les ressources humaines nécessaires et de définir les actions à poser par ces ressources humaines, par ces individus. Donc, capable aussi de mobiliser et d’évaluer les personnes en place mais soucieux aussi, à mon avis, de leur perfectionnement, surtout dans un monde qui est en rapide transformation.

Équilibrer : Cela demande aussi quelqu’un qui a le sens des ensembles, qui est capable d’équilibrer les choses. Dans certains musées, il y a peu de place pour l’éducation, tout l’accent sera mis sur les expositions… Il faut être capable de doser les ensembles, les composantes.

Négocier : Dans une institution comme la nôtre qui travaille dans le cadre de l’appareil électeur, on travaille aussi avec un conseil d’administration. Il faut donc être capable continuellement de négocier avec l’État et les employés. Cette négociation a toujours pour but la synergie et l’insertion de l’institution dans la dynamique de la collectivité.

Le travail du directeur exige une présence à tous les niveaux. En d’autres termes, il faut intervenir s’il y a conflit entre la conservation et les communications, tenter de trouver un terrain d’entente où chacun puisse mettre à profit ce qu’il est, le tout devant se faire dans un climat de confiance. Pas étonnant que Marcel Brisebois jette un regard attentif à la sélection des employés du Musée. Lors d’une entrevue en 1988, voici ce qu’il confiait :

Je sais quel type d’employés je veux avoir. Je connais les exigences d’encadrement que je vais leur imposer. Je connais aussi quelles ressources le Musée peut accorder. Mais je ne serai pas présent à chaque jury de sélection. Par contre, je siégerai sur un jury pour bien montrer l’importance que j’accorde à ce poste, même s’il ne s’agit pas d’un poste de cadre. Dernièrement, cela s’est produit pour le poste de responsable des services de documentation […] Donc, c’est moi partout. Je suis très présent tout en déléguant beaucoup et en essayant de créer un consensus.

Marcel Brisebois se décrit lui-même comme un «administrateur», au sens où l’on entend généralement ce terme : «un administrateur qui doit porter plusieurs chapeaux». Loin de lui l’idée de se substituer au rôle de conservateur. Il affirme d’ailleurs, en ce sens, que son approche correspond traditionnellement plus à celle des directeurs des musées américains qu’européens.

En Amérique du Nord, les directeurs généraux sont des administrateurs. Des administrateurs qui doivent porter plusieurs chapeaux, affirmer un intérêt pour les différentes facettes du travail, du métier. Moi, une chose que j’attendrais, que je chercherais à la tête d’un musée d’art contemporain : d’abord disons-le carrément, une certaine connaissance des courants culturels qui sont à l’œuvre dans notre société, une certaine sensibilité à ça et un certain pouvoir de discernement aussi.

Marcel Brisebois fait partie de tous les comités du Musée (comité exécutif, comité consultatif d’acquisition, comité consultatif du budget, de la vérification et de la gestion, comité consultatif des communications, comité des immeubles et équipements, comité de la programmation) et ne se prive pas d’un droit de regard sur à peu près tout ce qui se fait au Musée. Des conservateurs, par exemple, il attend deux choses :

(…) qu’ils aient une certaine vue d’une toile de fond de la production en art contemporain depuis un certain nombre d’années. Ils doivent être des gens extrêmement à l’affût des choses, en même temps qu’ils ont cette toile de fond, ils doivent être capables de discernement. “Est-ce que ça, c’est vraiment neuf? Est-ce que cela apporte quelque chose? Est-ce que c’est du neuf pour du neuf?” Ce sont dans une certaine mesure des évaluateurs d’un travail de recherche, d’exploration, de risque…

«Ça leur demande aussi d’être capables de travailler avec d’autres ressources de la boîte car leur fonction est de nous indiquer quelles sont les œuvres qui émergent. […] il faut qu’ils soient en relation notamment avec ceux qui ont pour tâche d’être le lien entre cette œuvre et le public. Ils doivent aussi être en mesure d’aider ceux qui ont pour tâche de faire la promotion de l’institution et du produit, donc être capables de leur fournir les indications nécessaires pour créer le contenu informatif nécessaire à attirer le public. (1996)

Un seul mot d’ordre vient à l’esprit de Marcel Brisebois pour rendre compte de l’importance de chacune de ses fonctions : l’excellence, et l’excellence dans les moindres détails, symbole d’un héritage familial qu’il porte avec fierté.

Il y avait une chose qui était très importante chez mes parents, rappelle-t-il, c’était l’excellence. Évidemment c’était un mot qui était agaçant. […] Moi, j’ai appris qu’il fallait avoir des chaussures propres et reluisantes, il fallait briquer ses chaussures. Que ce soit dans les détails, des détails insignifiants peut-être, de l’habillement, qu’on jugerait aujourd’hui souvent insignifiants, n’est-ce pas, négligeables, l’excellence. L’excellence dans l’alimentation aussi. Ma mère, même si elle devait manger seule, dressait la table comme s’il y avait eu dix personnes à la table. Il y avait des nappes… et elle mangeait non pas dans sa cuisine ou sur le comptoir, elle mangeait dans sa salle à manger. C’était sérieux et ça devait bien se faire. Mon père était un homme élégant. Je me souviens, mon père était un homme qui s’habillait bien. Il avait toujours de beaux costumes, de jolies cravates, etc., c’était important. Je l’ai appris dans ma famille. Je dois beaucoup à mon milieu familial.

Des autres, Marcel Brisebois exige autant que de lui-même, souhaitant ainsi inculquer la volonté de dépassement de soi, l’exigence dans l’exécution des moindres gestes, l’absolue nécessité de toujours bien faire les choses, par respect des autres et de soi-même.

Retraite de Marcel Brisebois

Au cours de son histoire, le Musée d’art contemporain a été la cible de nombreuses critiques, tant de la part des fonctionnaires de Québec que de nombreux artistes, insatisfaits de la gestion de «leur» musée. Il s’en trouve même certains qui dénoncent encore ouvertement aujourd’hui les politiques d’achats du Musée, allant jusqu’à souhaiter le retour du MACM à la Cité du Havre (voir l’annexe 6). Marcel Brisebois sait que ses prises de positions irritent quelques personnes. Il en est conscient mais croit d’abord en la nécessité d’assumer pleinement son rôle.

Comme directeur général du Musée d’art contemporain, il s’est d’abord obligé à répondre à deux défis :

D’abord, c’est de bien dormir, dit-il. C’est très important parce que sinon, on ne reste pas 15 ans… ou bien on est maso, totalement maso n’est-ce pas… Moi j’ai décidé que je dormirais bien… alors j’essaie d’organiser ma vie pour ça. L’autre défi pour moi, c’est le défi intellectuel, toujours essayer de savoir ce qui se passe, de sentir le vent venir.

La fonction appelle également selon lui un certain type d’individu, autant dire un certain type de «personnalité».

Un directeur de musée doit s’occuper aussi bien d’équipement et de finances que des relations personnelles, des relations avec le public, avec les mécènes ou les politiciens. S’il ne s’intéresse qu’à l’histoire de l’art, il va être malheureux parce qu’il aura très peu de temps pour en faire. […] En conséquence, il doit posséder une excellente culture. Cette dernière va au-delà de la spécialisation. Une spécialisation nous enferme et ne nous rend pas apte à comprendre la complexité d’un problème. […] Ce directeur est un homme encyclopédique, un homme universel. […] À mon avis, ceux qui ont été de grands gestionnaires d’entreprises culturelles possédaient une envergure qui dépassait la stricte maîtrise d’un domaine particulier.

Lorsqu’il parle de relève, Marcel Brisebois évoque les qualités du candidat ou d’une candidate qui devra être pleinement disponible, cultivé, capable de gérer autant les affaires quotidiennes que les affaires publiques et les mondanités de toutes sortes qu’exige la fonction de directeur de musée.

Malgré la liste impressionnante des personnes qui souhaitent lui succéder, Marcel Brisebois constate avec inquiétude que peu sont appelées à répondre à de telles exigences et sont prêtes à accepter les sacrifices nécessaires à un tel type de fonction. Il ne s’agit pas pour lui de dénigrer ou de dévaloriser le potentiel de tel ou tel candidat ou candidate, au contraire. Le problème est entier, parce qu’il reflète, de l’avis de Marcel Brisebois, le niveau de culture d’une génération sur-spécialisée dans des domaines précis, mais ne possédant à peu près aucune vue d’ensemble de la société. Le paradoxe peut surprendre, voire même choquer, à un moment où le niveau d’éducation des Québécois n’a jamais été aussi élevé et où les universités offrent des programmes de deuxième et troisième cycles en histoire de l’art ou dans le domaine des arts visuels.

À la question : «Et vous, Marcel Brisebois, que ferez-vous au moment de votre retraite?» L’œil vif et le sourire en coin, il répond : «Moi, personnellement, je ne m’arrêterai pas… qu’est-ce que je ferai, je ne sais pas…» Parions que Marcel Brisebois a encore beaucoup à faire.

L'étude de cas complète

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  • Organigramme du Musée d’art contemporain de Montréal
  • États financiers annuels du Musée d’art contemporain de Montréal 1er avril 1994 au 31 mars 2000
  • États financiers annuels du Musée d’art contemporain de Montréal le 1er avril
  • Liste des principales expositions produites par le Musée d’art contemporain depuis 1992
  • Liste des principales expositions itinérantes produites par le Musée d’art contemporain depuis 1993
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  1. Sauf indications contraires, les citations sont tirées d’entrevues que Marcel Brisebois a accordées aux auteurs le 13 janvier 2001.
  2. Ce rapport est aujourd’hui accessible sur le site Internet officiel du Gouvernement du Québec à l’adresse suivante : www.mcc.gouv.qc.ca/pubprog/rapports/geoffrio.htm
  3. Musée d’art contemporain de Montréal, Rapport d’activités 1996-1997, p. 7.
  4. Conférence prononcée par Marcel Brisebois dans le cadre du XXe Congrès annuel de la Société canadienne pour l’étude de l’éducation, tenue à l’Université de l’Île-du-Prince-Édouard du 5 au 8 juin 1992.
  5. Ibid.
  6. Ibid.