L’Opéra national de Paris et Gerard Mortier

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de de gestion des arts, de leadership et d’art contemporain à travers Gérard Mortier et son mandat à la tête de l’Opéra national de Paris (ONP) au cours duquel il ne cesse de réinventer un genre qu’il adore afin de sauver l’Opéra d’une mort annoncée.
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Je défends l’opéra contre les amateurs d’opéras1. – Gerard Mortier

Le 3 décembre 2006, la nouvelle tombe sur le fil de presse : Nicolas Joel, metteur en scène et directeur artistique du Théâtre du Capitole de Toulouse depuis 1990, est nommé « directeur délégué » de l’Opéra national de Paris (ONP). Pendant que le directeur en poste, Gerard Mortier, terminera son mandat jusqu’à la saison 2008-2009, son successeur désigné s’attaquera à la programmation et à la préparation des saisons 2009-2010 et suivantes, en prévision du moment où il sera aux commandes de la vénérable institution. Que devrait-il retenir ou rejeter du style de gestion de Gerard Mortier?

L’Opéra dans la Cité

S’agissant de culture, le système français diffère totalement de celui qui a cours aux États-Unis, où le secteur privé soutient presque en exclusivité les organismes à vocation culturelle. Il se démarque également de celui que l’on peut observer au Canada, où les entreprises artistiques composent avec une formule mixte de partenariats privés-publics.

Dans cet univers français à la fois culturel et politique, le couperet est inexorable : en 2008, Gerard Mortier, officiellement en poste comme directeur depuis 2004, aura été « atteint par la limite d’âge » prévue par la loi française régissant les nominations aux postes de directeurs délégués des théâtres d’État. Aucun renouvellement possible de son mandat : âgé de 65 ans, il devra quitter ses bureaux de la rue Lyon pour laisser la place à son successeur.

Les « années Mortier » auront marqué profondément la vie opératique non seulement française et européenne, mais bien mondiale; car pendant son court mandat, le directeur de l’ONP n’aura de cesse de réinventer un genre qu’il adore, afin, martèle-t-il d’une voix douce, « de le sauver d’une mort annoncée ». Pour le Belge Gerard Mortier, confiner l’opéra à son rôle de spectacle gentil sonnera sa mort à plus ou moins court terme. Il s’est fixé pour mission de redonner au théâtre chanté sa puissance dramatique, porteuse de catharsis, et son fort pouvoir de réflexion « dans la Cité ». Il souligne que l’ONP est largement subventionné par l’État et que « faire du théâtre de divertissement, c’est mal exploiter l’argent public ».

Le fils d’un boulanger belge

Gerard Mortier est né en Belgique le 25 novembre 1943 à Gand. Il est enfant unique. Son père est boulanger-pâtissier. Sa mère travaille au commerce familial situé dans un quartier ouvrier de la ville. Bien qu’elle n’ait aucune formation musicale, elle adore l’opéra, surtout Mozart, et fréquente seule, assidûment, l’Opéra de Gand. À la maison, on parle le flamand, langue dérivée du néerlandais.

À l’école primaire, le petit Gerard manifeste une curiosité et des aptitudes intellectuelles hors du commun. Ses parents l’inscrivent au collège de Sainte-Barbe, qui accueille les jeunes éléments les plus brillants de la ville.

Le programme éducatif de ce collège jésuite privilégie le drame comme outil d’éveil aux valeurs philosophiques et spirituelles. On demande aux élèves de monter des spectacles de fin d’année auxquels chacun doit participer selon ses talents. Il ne s’agit pas simplement de réciter des extraits d’œuvres classiques, mais bien de monter des pièces, d’en faire la mise en scène, de fabriquer les décors et les costumes, d’organiser la logistique des répétitions et des représentations, et bien sûr, de réfléchir sur le contexte des créations et le sens des pièces imposées. Alors qu’il est âgé de 14 ans et jusqu’à ses 17 ans, c’est à l’élève Mortier que l’on confie la production des spectacles annuels de sa promotion. Il s’initie ainsi aux contraintes d’une production théâtrale, au travail d’équipe, aux comptes à rendre sur l’avancement du projet et au rôle historique du théâtre dans les sociétés.

Le cercle Jeugd-Opera

En 1963, Mortier est étudiant en droit à l’Université de Gand, et comme sa mère, il assiste aussi souvent qu’il le peut aux représentations d’opéra. Il y rencontre beaucoup de jeunes, intéressés comme lui par le genre, y compris Erna et Vera Metdepenninghen, les deux filles du directeur administratif. À la suggestion de ce dernier, il fonde le cercle Jeudg-Opera (Jeunesse et Opéra), sur le modèle de celui qui existait pour les adultes. Il organise diverses activités (conférences, écoutes d’enregistrements, visites aux Opéras de Bruxelles et d’Anvers), mais il dénonce vertement le peu d’importance que le Cercle Opéra pour adultes accorde aux suggestions du Cercle Jeudg-Opera. Après avoir obtenu sa licence en droit, il s’inscrit en communication, toujours à l’Université de Gand.

Le Festival des Flandres

En 1968, il offre ses services au directeur du Festival des Flandres qui le prend pour adjoint. Mortier s’y initie à la musique contemporaine, dont Wozzeck, opéra d’Alban Berg qu’il épluche scène par scène. Il s’inscrit à un séminaire sur l’opéra où il rencontre Hermann Sabbe, musicologue et sociologue qui deviendra un grand défenseur de la musique contemporaine. Il trouve sa cause : il sera gestionnaire de maisons d’opéra, poste qui lui permettra de revendiquer la modernité pour ce genre qui est devenu sa passion.

De l’Allemagne

Une fois terminé son service militaire, Mortier considère qu’il doit apprendre son métier de gestionnaire. Il cible l’Allemagne, pays par excellence du théâtre et de la musique. Après quelques démarches dans un réseau qu’il commence à apprivoiser, il se voit offrir un poste à Düsseldorf au Deutsche Oper am Rhein. Il y restera un an avant de recevoir une proposition du chef d’orchestre Christoph von Dohnányi de se joindre à lui à Francfort à titre de directeur adjoint. C’est là qu’il apprendra, à la manière des compagnons du Moyen-Âge, comment diriger une maison d’opéra, en tenant compte de toutes ses dimensions et en suivant une ligne éditoriale claire et nette.

Au contact de Dohnányi, Mortier trouve son style de gestion. Il décide de monter les saisons dans leur ensemble, et non sur deux ou trois mois. Il se donne le temps de bien planifier les choses et de s’assurer de la disponibilité des artistes non seulement pour les représentations, mais pour toutes les répétitions.

L’Opéra de Hambourg

En 1979, Dohnányi est invité à diriger l’Opéra de Hambourg, où il demande à Mortier de le suivre à titre de directeur artistique. L’opéra occupe dans cette ville allemande une place privilégiée, ayant vu passer des compositeurs de la trempe de Gustav Mahler et de Stravinski, sans compter le gestionnaire Rolf Liebermann.

Contrairement à Francfort, Hambourg résistera plus que prévu aux tentatives de renouvellement du tandem. Comme Dohnányi s’absente régulièrement pour honorer ses engagements de chef d’orchestre invité, c’est Mortier qui soutient seul la lutte pour le renouvellement du répertoire. Après quelques années de ce régime, il ressent une frustration et une lassitude qui minent son enthousiasme des débuts. Quand Hugues Gall, secrétaire général de l’ONP sous Rolf Leibermann, lui offre de venir le rejoindre à Paris comme chargé de mission, Mortier accepte. Pendant un an et demi, il aura le loisir d’apprendre comment le Suisse Rolf Liebermann s’y prend pour gérer la grande maison parisienne.

Entre-temps, le poste de directeur général du Théâtre royal de la Monnaie, à Bruxelles, devient vacant. Il présente sa candidature et, en 1981, il rentre au pays pour diriger une des plus importantes maisons d’opéra de Belgique.

Le Théâtre royal de la Monnaie

Mortier y lance un ambitieux programme à cinq volets : amélioration de la qualité de l’orchestre, choix d’un directeur musical, restauration du théâtre, invitations de grands metteurs en scène pour les opéras et de grands solistes pour des récitals. Ses premiers spectacles ne seront pas des opéras, mais bien une série de concerts symphoniques conçus pour donner la souplesse et la discipline qui manquaient à la formation de la Monnaie.

Il s’attaque ensuite à l’opéra, avec une production du Don Carlo de Verdi. Suit ensuite Wozzeck, son opéra fétiche. La programmation de la première saison alternera donc entre la tradition, présentée dans une forme nouvelle, et la musique contemporaine.

De 1985 à 1987, il entreprend des travaux de restauration et de modernisation de l’équipement technique, qui s’échelonneront sur 17 mois. La Monnaie sera rouverte en grandes pompes, en 1989, avec la représentation spectaculaire du Chevalier à la rose, de Richard Strauss.

Jusqu’en 1991, il poursuivra sans relâche ses efforts pour faire de la Monnaie une maison d’opéra de grand prestige où le théâtre lyrique prend une force dramatique plus actuelle. En revanche, la situation financière de l’institution en sort quelque peu fragilisée.

Salzbourg

Après Bruxelles, c’est Salzbourg qui accueillera Mortier comme directeur du célèbre festival. Depuis quelques années, l’événement cherchait à sortir de la morosité. Le grand chef Herbert von Karajan montrait des signes de fatigue qui se répercutaient dans l’organisation de plus en plus déficiente du Festival. Le 16 juillet 1989, il décède à l’âge de 81 ans, la main toujours aux commandes.

Mortier ne s’attendait pas à être sérieusement considéré pour Salzbourg. Quelques années auparavant, il y avait présenté deux productions de la Monnaie qui avaient essuyé des critiques vitrioliques de journalistes locaux. Il en avait conclu que « dans cette ville suffisante, ce type de déception attendait inéluctablement tous ceux qui y présentaient quelque chose de nouveau et n’étaient pas viennois2».

Contre toute attente, c’est lui qui est choisi. En dix ans, il réussira à remplir son mandat, qui était d’ouvrir la programmation, d’élargir les clientèles et de rajeunir le public. Tout en actualisant les opéras de Mozart pour lesquels il confie les mises en scène à des représentants des nouvelles tendances en théâtre, il fait entrer au répertoire des œuvres du XXe siècle. Il ne craint pas de s’attirer les foudres des habitués en engageant des metteurs en scène d’avant-garde.

En 2001, pour sa dernière saison, il défie allégrement ses détracteurs en présentant La Chauve-Souris de Johann Strauss fils, dans une mise en scène de Hans Neuenfels3, télédiffusée en direct. Quelques jours après son départ, ses opposants s’empressent de publier rien de moins qu’une notice nécrologique en pleine page d’un journal local.

Après Salzbourg, Paris

Au début des années 2000, sa réputation est bien établie, mais Gerard Mortier est loin de faire l’unanimité. Certains voient en lui le gestionnaire visionnaire par qui l’opéra a retrouvé son sens, alors que d’autres le considèrent comme un perturbateur invétéré qui provoque par pur plaisir, sans considération pour la « vraie musique classique ».

Encore une fois, lorsque vient le moment de trouver un remplaçant à Hugues Gall à l’ONP, les opinions sont partagées. Mortier lui-même est parfaitement conscient qu’étant donné son âge et la loi française, il ne disposerait que de quelques années pour faire virer cet immense paquebot selon ses désirs. Catherine Tasca, ministre de la Culture, tergiverse pendant six mois avant d’arrêter son choix sur ce Belge. Elle pourra toujours dire qu’il est devenu un acteur incontournable dans l’univers européen de l’opéra et qu’après tout, quelques années sont vite passées.

Le style Mortier

La priorité de Gerard Mortier comme directeur général est de voir à ce que la « machine intérieure » soit bien rodée. Gerard Mortier entend par là qu’il est primordial de motiver les employés de l’Opéra national de Paris en leur communiquant son enthousiasme.

Une des choses les plus importantes pour moi ici, est que cet énorme bateau qu’est l’Opéra de Paris fonctionne. Contrairement aux petits théâtres, comme celui que le concepteur-metteur en scène canadien Robert Lepage a longtemps dirigé, il s’agit ici d’une grosse institution. Pour lui, comme pour d’autres directeurs de petites compagnies, son théâtre est une société de vie où il est facile de communiquer les uns avec les autres. Ici, je me sens tout le temps comme le capitaine du Titanic, et je dois tout faire pour que sa trajectoire aille dans le sens que je veux. Je dois être capable de susciter l’enthousiasme pour ce que l’on fait, par des moyens beaucoup plus importants.

Dès son arrivée, il impose son style. Il met sur pied un comité de direction composé de lui-même et de ses principaux collaborateurs qu’il réunit dans des réunions hebdomadaires de deux heures. En font partie : le directeur administratif et financier; la directrice de la danse; le directeur de la coordination artistique et des formations musicales; le directeur des relations sociales et des ressources humaines; et le directeur technique. S’y greffent à l’occasion la chef dramaturge et le dramaturge musical. On y discute d’affaires courantes, de problèmes de gestion, mais on aborde des sujets plus vastes d’où la réflexion artistique, sociologique et même philosophique n’est pas absente. Il abolit le poste de directeur adjoint. Ce comité, dirigé de façon conviviale, n’a pas d’existence juridique, Mortier se réservant le « droit exclusif de signature ».

Il accorde beaucoup de responsabilités à ses collaborateurs, mais il veut tout voir. « Il n’y a pas un programme, une brochure, une affiche, un numéro du journal que je n’aie vu. » Quant au directeur technique, il le remplace par un collaborateur de plus de 25 ans, qui, contrairement à son prédécesseur, « comprend bien ce qu’il faut faire », car Mortier s’assure que « la technique ne tue pas la mise en scène ». Il fait de même pour les costumes, dont le responsable est remplacé par un collaborateur de longue date.

Comme il a toujours fait depuis Francfort, Mortier planifie ses saisons longtemps d’avance. Il les cristallise autour d’un thème annuel qui guide le choix des œuvres, des chanteurs et des danseurs, de même que la sélection des chefs d’orchestre, des chorégraphes et des metteurs en scène.

Il traduit sa réflexion sur l’art et son rôle dans la société dans une action concrète dont la carte maîtresse est la cohésion de fonctionnement : la production d’un opéra est une affaire d’équipe dans laquelle il peut y avoir des stars internationales, mais si elles acceptent d’y participer, elles ne doivent pas se comporter comme telles. Dans ses choix de chanteurs, de maestros et de metteurs en scène, il s’assure que tous seront présents tout au long du processus de création, depuis la lecture sur table jusqu’à la première devant public, en passant par toutes les étapes des répétitions, des constructions de décors, des essayages et des ajustements et imprévus inévitables en cours de route. Il évite d’engager des divas comme l’Américaine Renée Fleming qui, pour des raisons familiales, n’est disponible qu’à certaines dates. À cela, Mortier répond qu’il ne peut pas programmer une saison « sur la base des enfants ou du divorce de la Fleming ».

Structure de fonctionnement et finances

Le volet finances est placé sous la responsabilité de Roland Sparfel, directeur administratif et financier4. Nommé par le ministre des Finances (Budget) en octobre 2001 sous le directorat d’Hugues Gall, il cumule, depuis janvier 2005, le titre d’adjoint au directeur de l’ONP (et non de directeur adjoint). Selon cet économiste qui avait auparavant fait carrière au ministère des Finances, l’ONP vit actuellement une période de transition. La situation difficile des finances publiques se répercute dans des tensions, au conseil d’administration, entre les représentants du ministère des Finances et ceux de la Culture.

Ces deux groupes d’administrateurs sont nommés en vertu d’un décret gouvernemental qui régit la structure de fonctionnement (voir l’annexe 1). Au contraire d’une loi constituante qui relève des députés de l’Assemblée nationale, ce décret est émis par le gouvernement. Il dicte un certain nombre de dispositions, notamment la composition et les attributions de son conseil d’adminis-tration. Étant donné que l’actionnaire de référence est l’État, ses représentants sont majoritaires par rapport à d’autres administrateurs venus de l’intérieur et de l’extérieur.

Or, les deux tutelles divergent de points de vue. D’un côté, le ministère de la Culture considère que l’opéra est un bien culturel dont il faut maintenir les subventions afin qu’une certaine proportion des places demeurent offertes à prix modique. De l’autre côté, le ministère des Finances demande à tous les gestionnaires des entreprises culturelles d’État d’équilibrer leurs budgets par leurs propres moyens et devient de plus en plus réticent à augmenter ses subventions. L’ONP n’y échappe pas. La recherche de compromis entre l’accès à la culture et l’équilibre des comptes se répercute dans la construction d’un budget qui doit de plus en plus faire appel à d’autres sources de financement que les subventions de l’État.

La construction du budget d’une saison se fait « par strates » et constitue un véritable casse-tête que Mortier résout en collaboration étroite avec Sparfel. Ce dernier ne prend pas de décisions quant aux œuvres à mettre à l’affiche, mais il indique à Mortier les balises budgétaires à respecter dans sa programmation à venir, compte tenu des saisons passées et de ce qu’il estime pouvoir être approuvé par le conseil d’administration.

Dans la programmation et le montage financier d’une saison, s’imbriquent plusieurs blocs. Il faut équilibrer coûts de production et postes comptables en faisant des choix stratégiques concernant les contrats d’engagement des chanteurs, dont les dispositions varient considérablement de l’un à l’autre. Il en va de même des chefs d’orchestre et des metteurs en scène, dont les propositions seront plus ou moins coûteuses concernant la scénographie, l’éclairage, l’utilisation de la vidéo, la construction des décors, le style des costumes et l’importance des accessoires. Viennent ensuite les frais reliés au plan de communication, le calcul du nombre de représentations possibles pour amortir les coûts et atteindre le point mort et le choix de la salle parmi celles de Garnier ou Bastille5. Cet exercice se fait pour chacune des productions envisagées individuellement et cumulées ensuite dans un budget global qui doit être défendable auprès des administrateurs (voir l’annexe 2).

Comme diverses catégories de personnel sont accréditées auprès de syndicats différents, la gestion des conventions collectives représente un autre volet particulièrement complexe, sans compter les négociations au cas par cas avec les travailleurs autonomes et agents d’artistes.

Sous la pression de l’État vers une diversification des sources de revenus, la première mesure de Mortier fut de hausser substantiellement les prix des places, un geste qui a suscité de nombreuses protestations. Le nouveau directeur considérait que, compte tenu de la durée de son mandat, il avait, en arrivant, une « fenêtre de tir » pour monter les prix. Sparfel lui avait indiqué que 10 % d’augmentation constituerait un plafond au-delà duquel il y avait risque de baisse marquée de la demande. Mortier obtempéra. Lorsqu’une certaine dame « habitant le seizième arrondissement » protesta avec véhémence, il lui répondit qu’elle oubliait que les « deux tiers de ses places étaient payés par des contribuables qui gagnent dix fois moins qu’elle ».

Même si le prix des places est relativement élevé, il se compare avantageusement avec ceux de Covent Garden de Londres6 ou du Metropolitan de New York où ils peuvent atteindre trois fois plus. De fait, si l’on fixait les prix en fonction des coûts réels, ils devraient aussi être triplés, ce qui est dangereux, selon Sparfel, à cause de la « limite de l’élasticité prix », comme en a témoigné la dame du XVIe.

Une autre façon de diversifier les sources de revenus consiste à recourir à des commandites privées. Le cas échéant, Gerard Mortier, en bon juriste, prend soin de fixer les termes des ententes afin d’éviter tout malentendu. La formule avait commencé à être testée sous Hugues Gall pour la production de La Damnation de Faust, mise en scène par le Québécois Robert Lepage, dans laquelle la présence des vidéos était très importante. Un partenariat avec un fabricant de vidéos avait permis l’utilisation de matériel technique de pointe, comme le programme le mentionne discrètement. L’Association pour le rayonnement de l’Opéra de Paris (AROP) peut être appelée, à l’occasion, à faire une contribution exceptionnelle à certaines productions de prestige. Sur une base plus régulière, le cabinet comptable Ernst & Young a acquis le titre de « Partenaire principal de l’ONP ». Cet apport assure des entrées annuelles de fonds d’environ 6 % du budget. Des commandites spéciales peuvent également provenir de l’American Friends of the Paris Opera and Ballet, association établie à New York.

Certains particuliers vont accepter de financer une partie d’une production. Une mention en petits caractères, en bas de page du programme, en fera état. Les commandites ostentatoires d’entreprises, comme on en voit aux États-Unis et au Canada, sont impensables. On ne verra jamais rouler sur la scène du Palais Garnier une rutilante voiture de luxe annonçant la commandite par un constructeur automobile. « Inimaginable! », s’exclame Sparfel.

Mortier voit par ailleurs d’un bon œil le recours à des coproductions avec d’autres maisons d’opéra, qui permettent un partage des coûts et un amortissement intéressant sur plusieurs années pour tous les partenaires. Quant aux locations de productions, Sparfel explique que cette source de revenus, courante pour d’autres établissements, est difficilement applicable à cause des particularités uniques des scènes Garnier et Bastille. Les adaptations qu’il faudrait en faire, autant à l’aller qu’au retour, rendent les coûts prohibitifs. Les produits dérivés vendus dans les boutiques sont considérés davantage comme des outils de marketing que des sources de revenus.

Marketing, commercialisation et édition

Après ses études de droit, Gerard Mortier a obtenu un diplôme en communication de l’Université de Gand. Cette deuxième flèche à son carquois universitaire explique l’originalité de son approche à tout ce qui est relié de près ou de loin au marketing et aux communications, lesquels représentent une dimension cardinale et unique de sa gestion de l’Opéra national de Paris.

Gerard Mortier a attribué le poste de « directeur commercial et marketing », à un jeune diplômé en marketing de HEC Paris. Le titre est peu courant, admet Jérôme Brunetière7. Il correspond à ce que les milieux du spectacle appellent couramment en France « secrétaire général ». Gerard Mortier se félicite d’avoir toujours voulu former de jeunes gestionnaires de maisons d’opéra. Il rappelle que, dans beaucoup de maisons d’opéra d’Europe, se trouvent des gestionnaires aujourd’hui âgés de 40 ans, que Gerard Mortier a formés. « Moi-même, j’ai été formé par Christoph von Dohnányi, qui m’a engagé quand j’avais 28 ans; à mon tour, j’aime beaucoup engager des gens entre 24 et 28 ans, pour les former. »

Avant d’être en poste à l’Opéra, Jérôme Brunetière travaillait au service de marketing d’un grand constructeur automobile. Il résume ses tâches à l’Opéra national de Paris en ces termes :

Je m’occupe de tout ce qui concerne le public, depuis la vente de billets, le traitement des abonnements, l’accueil en salles et la gestion du site Internet, jusqu’à l’édition, l’impression et la distribution de toutes les publications et affiches produites par l’Opéra national de Paris.

Sous l’appellation « Commercialisation », Jérôme Brunetière place en premier lieu la Direction des relations avec le public, qui comprend la vente de billets, dont le nombre fluctue entre 750 000 et 800 000 par année. Il s’agit d’une véritable mécanique ancrée dans un logiciel qui répond à des spécifications définies sur mesure et qui est géré à l’interne. On traite et on administre sur place les demandes de billets et d’abonnements acheminées par un « plateau téléphone » et par un « plateau Internet », les deux étant sous-traités à l’extérieur.

En ce qui concerne les demandes de billets ou d’abonnements provenant du plateau Internet, Jérôme Brunetière avoue être en période de transition puisque le logiciel ne permet actuellement pas d’y intégrer en direct les demandes provenant du plateau téléphone et des autres canaux de vente. De nombreux ajustements manuels sont encore nécessaires à cause du décalage entre les différents contingents de demandes. Il prévoit qu’un logiciel de nouvelle génération (conçu au Canada, précise-t-il) pourra bientôt régler de façon virtuelle ce problème d’appariement en simultané des blocs de demandes.

Différentes méthodes de vente sont en vigueur en plus des réseaux téléphoniques et Internet. Un service de marketing direct, qui découle du logiciel de la billetterie, a dressé une base de données sur les spectateurs et les abonnés des saisons précédentes. Des habitués que l’on veut fidéliser et des prospects que l’on a identifiés par recoupements sont systématiquement ciblés dans des campagnes de promotion lancées à leur intention, de façon régulière ou ponctuelle. En plus des billets offerts à l’unité pour achat en personne ou sur réservation, on offre une riche brochette de formules d’abonnements, subtilement conçues pour amener les spectateurs à assister, en plus des spectacles populaires, à des productions que l’on prévoit moins prisées pour toutes sortes de raisons (œuvres moins connues de compositeurs anciens, œuvres contemporaines moins prisées par l’amateur moyen, œuvres provocatrices par leurs propos ou leurs mises en scène).

Une brochure de 48 pages, produite par la Direction de l’édition, énumère toutes les formules d’abonnement disponibles : Tradition, Tradition Bastille, Dimanche en matinée, Champ libre, Débuts à l’Opéra, Concerts et récitals et Jeunes. Pour l’abonnement Tradition, Gerard Mortier a repris une formule qu’il avait imaginée au Théâtre royal de la Monnaie à Bruxelles et qui est assortie de privilèges alléchants, dont une réduction de 15 % à la clé. Auparavant, les abonnements à l’Opéra national de Paris étaient libres et ouverts : on n’avait qu’à cocher six spectacles tirés de l’ensemble de la programmation sans restrictions, et le tour était joué. En vertu des nouvelles formules parrainées par Gerard Mortier, le choix des spectacles se fait à l’intérieur de groupes de spectacles. Jérôme Brunetière fait la comparaison avec un menu de restaurant dans lequel on choisit un plat parmi d’autres au premier service, un autre parmi d’autres au deuxième service, et ainsi de suite. Par contre, on assortit chaque formule d’abonnement de privilèges adaptés aux clientèles visées.

Dans l’abonnement Tradition, ceux qui s’en prévalent sont chouchoutés comme des abonnés prioritaires. C’est à eux qu’on réserve les meilleurs lots de places; ce sont leurs demandes que l’on traite d’abord, laissant ensuite les sièges restants en partage aux autres types d’abonnés. On garantit aux abonnés Tradition qu’ils auront les mêmes sièges et les mêmes soirs, d’une catégorie de spectacle et d’une saison à l’autre. On veut qu’ils se considèrent chez eux à l’Opéra. S’ils veulent changer ou permuter leurs dates, on tente de les accommoder rapidement, bien qu’il faille respecter les catégories de spectacles. On peut par exemple demander que les places du lundi soient changées pour le mardi pour le même spectacle, mais on ne pourra pas troquer Lulu d’Alban Berg contre Le Barbier de Séville de Rossini.

Pour la saison 2005-2006, le programme comprenait trois Mozart présentés au Palais Garnier. Gerard Mortier a voulu que la seule formule d’abonnement qui les comprenait tous, en plus de spectacles moins traditionnels, soit Tradition. Les autres combinaisons ne proposaient qu’un ou deux Mozart en plus des autres catégories de spectacles offerts dans les deux salles. Le stratagème a porté ses fruits, puisque Jérôme Brunetière rapporte qu’à la fin de la première campagne d’abonnement, il avait vendu toutes les salles Bastille et toutes les premières catégories de Garnier. Il explique que la salle Garnier, conçue à l’italienne, comprend des places plus ou moins aveugles et qu’il y a rapidement pénurie de sièges bien placés. Il éprouvait d’ailleurs un malin plaisir à voir affiché un mot d’excuse sur Internet lorsqu’il y avait des demandes de billets pour les Mozart : « Désolé. Les places ont toutes été vendues par abonnement. Renseignez-vous sur les modalités et inscrivez-vous sur une liste d’attente dès maintenant. »

L’année suivante, pour la saison 2005-2006, le taux de réabonnement a été très bon, même si la combinaison avait forcé les abonnés à voir des spectacles auxquels ils n’auraient pas songé, n’eût été leur abonnement. Bien sûr, un certain nombre sont passés aux formules Tradition Bastille ou Champ libre, moins contraignantes (mais plus réduites), pour toutes sortes de raisons contingentes, mais Jérôme Brunetière estime que Gerard Mortier a réussi à établir une relation de confiance entre les abonnés Tradition et l’Opéra. « On les force un peu à aller voir des choses qu’ils n’auraient pas choisies eux-mêmes, et ils en redemandent. C’est donc que Gerard Mortier a gagné son pari. »

Les abonnements s’adressant aux moins de 28 ans revêtent une importance stratégique particulière. Comme cette catégorie d’âge est davantage intéressée au théâtre qu’à l’art lyrique, une entente a été conclue, pour la première fois, entre la Comédie-Française et l’Opéra national de Paris grâce à laquelle des jeunes peuvent acheter, à prix avantageux, une combinaison de billets pour des spectacles présentés dans les six salles de la Comédie-Française et de l’Opéra. Appelée « Pass’Jeunes Opéra/Comédie-Française », la carte permet de réserver des places dans un contingent réservé à prix avantageux, les billets de l’Opéra étant fixés à tarifs préférentiels de 20 euros, soit la moitié du prix des meilleurs billets de la Comédie-Française8. Cette formule d’abonnement est très bien expliquée sur Internet, abondamment fréquenté par cette catégorie d’âge.

Pour la saison 2007-2008, la troisième année de cette campagne, Jérôme Brunetière ne doute pas que la réponse du public sera aussi bonne. Il note que le public jeune n’a pas augmenté de façon marquée, expliquant qu’en règle générale, pour les moins de 28 ans, le théâtre attire davantage que l’opéra et le ballet traditionnel, qu’ils voient comme des arts dépassés. Par contre, contrairement aux mélomanes et amateurs d’opéra, ils connaissent les stars de la mise en scène de théâtre, et s’ils empruntent le chemin ou le métro menant à la Bastille ou à Garnier, ce sera par curiosité de voir une œuvre opératique d’un Patrice Chéreau, d’un Robert Lepage9 ou d’un Bob Wilson, et non pour entendre les voix de Fleming, de Bartoli ou de Domingo, qu’ils ne connaissent pas vraiment. À Paris, ce phénomène n’en est pas un de générations. Les irréductibles du théâtre y sont nombreux, tous âges confondus. Jérôme Brunetière explique plutôt l’augmentation du nombre de nouveaux spectateurs par l’accent que met Gerard Mortier sur la théâtralisation de l’opéra, ce qui lui permet de rejoindre, dans le bassin théâtre, un nouveau public d’opéra qui s’ignore.

L’Opéra national de Paris peut également compter sur un noyau d’irréductibles de l’opéra, regroupés au sein de l’Association pour le rayonnement de l’Opéra de Paris, appelée couramment l’AROP. Dirigée par Jean-Yves Kaced, l’Association a pour but de faire connaître et apprécier l’opéra auprès de mécènes qui n’hésiteront pas à offrir leur appui. Certains membres de l’AROP, qui y adhèrent depuis de nombreuses années, ne sont pas tous d’accord avec l’orientation que Gerard Mortier imprime à l’Opéra national de Paris depuis son arrivée à la barre de l’institution. Des tensions viennent notamment au sujet des avantages que la direction offre aux abonnés Tradition et qui réduisent l’intérêt de faire partie de l’AROP. Par contre, certains membres en sont venus, au fil des saisons, à ne plus voir en Gerard Mortier le provocateur invétéré qu’annonçait sa réputation. Ils comprennent, selon Jérôme Brunetière, que ses propositions artistiques, même si elles sont très différentes de ce à quoi l’Opéra national de Paris les avait habitués, sont toujours fondées et réfléchies. On peut les rejeter après discussions, on peut aimer ou ne pas aimer, mais elles méritent qu’on s’y intéresse.

Jérôme Brunetière croit que des ajustements peuvent prochainement être mis en œuvre avec l’AROP, compte tenu notamment que « le mécénat se développe gentiment en France », nuance-t-il. Des changements législatifs apparaissent timidement pour rendre le mécénat fiscalement plus intéressant. Bien que les effets ne se soient pas encore fait sentir de façon aussi marquée que dans d’autres pays européens, le potentiel est là, notamment auprès des membres de l’AROP et au sein de son nouveau Club entreprises, qui constituent un bassin prometteur dans l’éventualité où l’Opéra serait forcé d’augmenter sensiblement ses recettes propres.

Dans ses fonctions antérieures chez un constructeur automobile, Jérôme Brunetière appliquait les principes de marketing qu’il avait appris à HEC Paris : déterminer les besoins des clients pour leur offrir des produits correspondants que des campagnes accrocheuses de publicité et des réseaux de distribution efficaces les amèneront à acheter en grande quantité. À l’Opéra national de Paris, avec la stratégie de Gerard Mortier, la démarche est inversée. Jérôme Brunetière doit vendre une programmation imposée, du mieux qu’il peut, sans la trahir, en respectant les orientations des artistes, en mettant en œuvre les moyens de marketing et de promotion mis à sa disposition. Il n’a pas à chercher à cerner les besoins et les goûts artistiques des spectateurs, par des études de marché conçues à cet effet, dans le but de leur fournir des spectacles qui y correspondent. Cette préoccupation, selon lui, n’est pas complètement gommée, puisqu’il faut tout de même remplir le plus possible les salles, mais elle demeure subordonnée au parti pris artistique de Gerard Mortier.

Contrairement à ce qui se fait couramment dans des entreprises non culturelles, les activités reliées à la commercialisation et à la publicité sont entièrement faites à l’interne. Les agences de publicité externes ne sont appelées que pour exécuter les propositions énoncées par l’équipe de l’Édition. Jamais un directeur artistique d’agence ne sera invité à élaborer un plan de promotion, ni un spot publicitaire. Par contre, pour l’impression des documents conçus à l’interne, ce sont des imprimeurs d’expérience, bien équipés en ressources humaines et en machinerie de pointe, à qui l’on donnera des mandats importants, assortis d’exigences particulières correspondant à la grande panoplie de documents, toujours conçus et supervisés de près à l’interne.

La politique éditoriale qui est mise de l’avant est claire, ce qui, en principe, facilite la tâche d’un responsable du marketing, mais Jérôme Brunetière admet qu’il la trouve commercialement difficile. Il s’agit pour lui d’un défi à relever, qui n’a rien à voir avec sa formation et son expérience professionnelle antérieures. Il est à l’école Mortier et apprend à composer avec des impératifs autres que commerciaux. Il donne l’exemple de la production de Cardillac, une œuvre du compositeur Paul Hindemith présentée durant la saison 2005-2006. Cet opéra moderne, donné une seule fois en version concert en 1953, avait la réputation d’être très ennuyeux. Remplir l’Opéra Bastille avec une telle production représente un « gros travail de communication », fait remarquer Jérôme Brunetière, qui ajoute qu’avec une production de Madama Butterfly de Puccini, l’Opéra joue à guichets fermés sans trop d’efforts publicitaires.

Le défi est d’autant plus intéressant pour ce jeune gestionnaire qu’il est inusité et qu’il découle d’une stratégie ambitieuse voulant redonner sa pertinence à l’opéra en même temps que de toucher le public. Il adhère parfaitement à cette révolution artistique qui veut « réinventer l’opéra », selon l’expression de Serge Martin10, et il fait entièrement confiance à son directeur Mortier dans la programmation. Il définit son rôle comme étant celui qui collabore, en toute confiance, à la mise en œuvre de cette vision moderne de l’opéra.

La deuxième fonction de la Direction de la commercialisation est d’ordre logistique et s’appelle le « contrôle accueil ». Il a trait aux guichetiers, agents et ouvreurs qui attendent les spectateurs à l’abord des salles et qui leur indiquent leurs places après avoir déchiré leurs billets. Cette dernière opération, que l’on peut observer dans toutes les salles de spectacles de France, s’explique par l’obligation fiscale, toujours en vigueur, de comptabiliser les spectateurs et de conserver une souche papier des billets. Le fisc se réserve pendant des années le droit de vérifier physiquement le nombre rapporté de spectateurs. La dernière opération de vérification des souches des billets s’est déroulée à l’Opéra national de Paris il y a plus de dix ans, mais l’obligation demeure d’accumuler dans les archives toutes ces traces physiques du passage des spectateurs dans les deux salles.

La troisième unité de gestion de la Direction de la commercialisation est la plus importante et monopolise le gros des énergies et de l’agenda de Gerard Mortier. La Direction de l’édition chapeaute toutes les activités reliées à la publicité considérée dans son acception large : les documents de communication, les affiches, les brochures, les programmes, les calendriers et le journal Ligne 8, lancé par Gerard Mortier dès son entrée en fonction. L’Édition couvre le choix des emplacements des affiches comme les bouches et les stations de métro, les panneaux publicitaires ou les colonnes Morris, qui dépendent du destin que l’on réserve aux affiches, ainsi que les placements médias et les campagnes de promotions médiatiques. L’Édition est au cœur de la stratégie commerciale de Gerard Mortier, et la brochure officielle annonçant les œuvres à l’affiche au cours de la saison en est le pilier, renforcé par le déploiement soigneusement planifié des autres volets de la stratégie de communication.

L’élaboration de cette importante brochure de prestige, présentée sous forme de livre de près de 200 pages, quatre couleurs, suppose un laborieux travail de réflexion et d’édition, auquel Gerard Mortier convie tous les collaborateurs attachés à l’Édition. Il s’agit d’un long processus de maturation des idées concernant les pistes à imaginer ou à écarter, les options possibles ou impensables. On discute du concept général, du format et de la facture de la brochure, de l’iconographie qui sera rattachée à chaque spectacle dans tous les volets de la promotion, des affiches, de la présentation graphique et du contenu du journal Ligne 8, qui doivent tous être en correspondance les uns avec les autres.

Comme pour la construction des budgets, on peut comparer l’exercice à des agencements de blocs qui s’imbriquent et se complètent à la façon d’un casse-tête complexe comportant des dimensions à la fois commerciales et culturelles. En plus de Jérôme Brunetière, assistent à des sessions de remue-méninges Brigitte Lefèvre, directrice de la danse, Brigitte Paulino-Neto, rédactrice en chef, Julia Schmitt, responsable artistique, et Patrick Scemama, responsable de l’édition. Ces personnes constituent le noyau dur de l’équipe de Gerard Mortier en matière de commercialisation et d’édition. Y collaborent à l’occasion Catherine Heuls, secrétaire de rédaction et documentation, Catherine Plichon, assistante d’édition, et Jérôme Brunetière.

Chaque saison porte un thème qui oriente tous les choix qui en découlent. À titre d’exemple, la saison 2005-2006 avait pour thème « Ombres et Lumières ». La page couverture de la brochure de présentation montre un grand soleil or qui éclaire, de sa position de point de fuite, côté gauche, les noires silhouettes ténues d’un couple appuyé à une balustrade, et admirant d’en bas l’architecture moderne d’un édifice en hauteur qui semble les dominer de ses hautes parois quadrillées dont les extrémités se perdent dans la lumière11. La page rigide comprend un rabat où se découpe sur fond noir un portrait, couleurs de terre, de Gaspar Melchior de Jovellanos par Goya. Au bas, une citation du poète René Char12: « La lucidité est la blessure la plus rapprochée du soleil. » La page quatre de couverture comprend aussi un rabat où un autre portrait de Goya intitulé Le Sommeil de la raison engendre des monstres est suivi en bas de page d’une citation de Baudelaire : « … Mais je poursuis en vain le Dieu qui se retire; L’irrésistible Nuit établit son empire, Noire, humide, funeste et pleine de frissons… »

À l’endos du rabat de la page un, on trouve la liste des « Mécènes de l’Opéra national de Paris, Saison 2005-2006 », soit « Le cercle des entreprises mécènes : Ernst & Young, partenaire principal de l’Opéra National de Paris, Saint-Gobain, Goupama, Euronext, Eiffage, Colas, Total et Europay France / Mastercard »; et les « Associations et fondations : AROP, Association pour le rayonnement de l’Opéra national de Paris, The American Friends of the Paris Opera & Ballet, the Annenberg Foundation et la Fondation Pierre Bergé – Yves Saint Laurent ». En pages 2 et 3, Brigitte Paulino-Neto, rédactrice en chef, signe un véritable éditorial dans lequel elle explique le choix du thème de l’année, Ombres et Lumières, et la raison du portrait de ce Gaspar Melchior de Jovellanos en rabat de première page. Elle établit un lien entre les spectacles à l’affiche et les œuvres du peintre Goya et du cinéaste Stanley Kubrick dont la brochure est ponctuée en alternance.

Chaque spectacle est ensuite présenté à la suite, sur deux pages pour les reprises comme Madama Butterfly, et sur quatre pages pour les créations et les spectacles présentés pour la première fois à l’Opéra national de Paris. Dans ces derniers cas, la première page donne les données factuelles (nom du compositeur, titre de l’opéra, noms des artisans du spectacle : chef d’orchestre, metteur en scène, chanteurs, dates et heures des représentations, etc.). La deuxième page montre une œuvre de Goya et la troisième, une œuvre de Stanley Kubrick (ou l’inverse), dont les choix sont en relation avec le thème du spectacle. La quatrième page présente également des textes qui abordent le propos du livret et invite le lecteur à la réflexion. Il en va de même pour la présentation des spectacles de ballet et de la série Frontières.

Les abonnés qui prennent connaissance de la saison à venir par le truchement de la brochure de présentation sont ainsi invités à entreprendre une véritable réflexion autour des œuvres. Si l’intérêt culturel et intellectuel y est, ils pourront faire des recoupements interféconds entre l’œuvre peinte de Goya, la photographie de Kubrick et le propos des spectacles présentés, auxquels s’ajoutent des textes d’accompagnement extraits d’œuvres littéraires pertinentes. La brochure devient le point de départ d’une réflexion qui trouvera son aboutissement physique dans l’œuvre présentée en salle, où l’émotion induite par les personnages, la force de la musique et l’esthétisme de la scénographie pourront déclencher la réaction souhaitée de catharsis, de divertissement ou d’émerveillement. On devine que ceux et celles qui collaborent à ce vaste plan de communication font œuvre d’analyse polysémique : opératique, littéraire, sociologique, cinématographique, communicationnelle… bref, philosophique et politique au sens large, et ce, pour chaque spectacle.

Les affiches suivent la même logique : l’iconographie n’a souvent rien à voir avec le spectacle lui-même, mais veut évoquer les thèmes dans un renforcement de ce qui est présenté dans la brochure. Les affiches (et certains numéros spéciaux du journal Ligne 8) sont conçues pour rester dans le temps comme des images résumant et cristallisant l’œuvre et la lecture que le metteur en scène en a faite. L’aspect factuel ne porte que sur le nom du compositeur et le titre de l’œuvre. Jamais les affiches ne montrent les vedettes ou des photos de plateau. On veut préserver le mystère du visuel auquel le spectateur sera confronté en salle afin de rendre l’expérience physiquement plus puissante.

L’exemple de l’opéra de Gluck, Iphigénie en Tauride, présenté au printemps 2006 est particuliè-rement éloquent. Comme il s’agit d’une nouvelle production de l’Opéra national de Paris, la brochure y consacre quatre pages. Cette fois, on exclut Kubrick. Ce seront deux œuvres de Goya, La Comtesse de Chinchon, datée de 1800, toute en nuances et en délicatesse, et N’y a-t-il personne pour nous délivrer?, une œuvre qui dégage une impression de violence, et datant de 1797-1798. Comme le lecteur averti sait que dans cette brochure, tout a une signification, il sera amené à se poser des questions. Quel est le lien entre l’Iphigénie de l’opéra de Gluck, qui met en scène un personnage de la mythologie au destin tragique décidé par les dieux, dont elle implore la clémence, et cette femme dessinée par Goya? Quel rapprochement établir entre d’un côté, les choix déchirants de la fille de Clytemnestre dans l’opéra qu’il va voir et de l’autre côté, le portrait de femme et l’attaque sauvage du rapace agrippant le couple enchaîné dans les deux œuvres de Goya?

Toutes les hypothèses sont permises, tous les chemins de l’imaginaire sont possibles, si le lecteur veut bien s’y aventurer. Ces pages du programme se veulent une préparation psychologique, culturelle et intellectuelle pour celui qui cherche à accueillir pleinement l’émotion directe du spectacle. Ainsi ferré par le biais de la recherche documentaire, il aura hâte de le voir en personne. Avec en mémoire les personnages mythologiques de l’œuvre datant du XVIIIe siècle, il est préparé à être déstabilisé dans ses habitudes de mélomane, à éprouver un malaise devant un décor contemporain d’hospice de vieillards, à subir l’horreur d’une mise en scène évocatrice de gestes barbares contemporains, notamment les récentes décapitations d’otages cagoulés de noir dont les vidéos effroyables ont été reprises en boucle sur Internet. Le tout est soutenu par la musique majestueuse de Gluck et les voix puissantes et prégnantes de chanteurs moins connus qui portent la tension scénique à la limite du supportable.

En écho à la brochure de présentation, l’iconographie de l’affiche d’Iphigénie en Tauride n’a rien à voir avec le spectacle, mais elle reprend la même atmosphère glauque de misère, liée à la vieillesse et au passage du temps (voir l’annexe 3). On y voit une vieille femme triste, au visage raviné, tiré et cerné, tenant dans ses mains une grande photographie ancienne d’un couple de jeunes mariés figés dans une autre époque. L’effet est saisissant par son côté provocateur, car contrairement à ce que le passant a l’habitude de voir, c’est la laideur de l’affiche qui accroche son regard. Comme pour toutes les affiches, le metteur en scène d’Iphigénie en Tauride, Krzysztof Warlikowski, a validé le choix de l’iconographie concoctée par l’équipe de l’Édition.

Les programmes des soirées, aussi présentés sous forme de livres d’une centaine de pages, font également l’objet d’une attention particulière. Toujours pour Iphigénie en Tauride, après les pages obligées de données factuelles, le premier texte est un poème de Tdeusz Rózewocz intitulé Les vieilles femmes. Viennent ensuite « À lire avant le spectacle », l’argument (en quatre langues) et un petit lexique de mythologie précédé d’un texte explicatif sur l’œuvre présentée. Un « Tableau de famille » regroupe un cahier de 18 pages à fond noir, de photos de même facture que celle de l’affiche, c’est-à-dire anciennes et tristes ou contemporaines et troublantes. Le programme est ponctué de textes signés par des sommités en musicologie, en théâtre et en histoire. Agrémenté d’annonces de commanditaires prestigieux comme Chanel, Lancôme, Cartier, Lanson et Guerlain, il se termine sur quelques pages de renseignements à propos des possibilités de mécénat et de l’Association pour le rayonnement de l’Opéra (AROP).

La publicité, rattachée au Service de communication, publicité et multimédia, est un volet connexe à la brochure, à l’affiche et au programme, sans oublier la production d’un disque sur lequel sont gravés des extraits d’opéras à l’affiche, présentés par Gerard Mortier lui-même. Quant à l’achat d’espaces dans les journaux, il est piloté par le Service de presse et protocole, et se fait par le truchement d’une régie publicitaire. Des billets à l’Opéra sont troqués contre des crédits de placements médias. Les directions des journaux s’en serviront pour inviter des clients à l’Opéra dans des opérations de relations publiques. Par exemple, 30 places de première catégorie à Garnier sont offertes au journal Le Monde ou au Figaro en échange de quoi ces journaux accorderont une couverture publicitaire correspondant aux coûts de placements médias. La valeur des billets sera toutefois multipliée par trois, coefficient qui correspond aux prix réels des places, compte tenu des subventions aux deux tiers de l’État. Gerard Mortier plaide que la subvention que l’État accorde à l’Opéra ne doit pas servir aux opérations de relations publiques du journal Le Monde ou du Figaro.

En cours de saison, le journal Ligne 8 vient renforcer la promotion des spectacles, mais toujours dans le même sens que la brochure de présentation. Le titre fait référence à la ligne de métro qui comprend les stations Bastille et Garnier, toutes deux situées à quelques pas des deux salles de l’Opéra. Publiée quatre fois par année, la publication présente des portraits des metteurs en scène et explique leurs démarches. On peut y lire des textes de dramaturges donnant leurs points de vue sur le théâtre actuel ou des musicologues interprétant, à leur façon, telle ou telle œuvre. Comme pour la brochure, le format et la facture peuvent changer. Un hors-série sur la musique du XXe siècle, sorti en mars 2006, était un dépliant s’ouvrant sur un tableau chronologique par ordre décroissant, mettant en parallèle les œuvres contemporaines à l’affiche et les événements marquants en histoire, en musique, en littérature et sciences humaines, en cinéma et théâtre, en arts plastiques et architecture et en sciences et techniques. Comme les affiches, cette publication est conçue non seulement comme un volet promotionnel, mais comme un document d’archives, comme une trace papier des activités de promotion des spectacles de l’Opéra national de Paris.

L’Opéra national de Paris organise également des colloques sur des thèmes reliés de près ou de loin aux spectacles à l’affiche. C’est le Service culturel qui s’en occupe. Une série, inaugurée en 2007, porte par exemple sur L’avenir du théâtre, et se déroule sur trois jours : « Théâtre et politique, théâtre et actualité » (février), « L’Esthétique du théâtre d’aujourd’hui » (mars) et « L’Opéra aujourd’hui » (avril). En février 2007, se tient, pendant une journée complète, un autre colloque intitulé « Autour de La Juive », qui réunira des spécialistes de Scribe, le librettiste, et de Halévy, le compositeur de l’opéra du même nom à l’affiche au cours du mois suivant. On n’hésitera pas à aborder des questions plus vastes comme l’antisémitisme culturel et l’image du Juif sur scène, notamment par le personnage archétypal de Shylock dans Le Marchand de Venise de Shakespeare. Par ailleurs, on invite les amateurs à des concerts et causeries ad hoc, comme un Week-end Leos Janacek au cours duquel des concerts de musiciens tchèques ponctueront des tables rondes consacrées à la musique et à la vie du compositeur.

Tous ces volets de marketing, commercialisation et édition visent le même but : réinventer l’opéra, lui donner une pertinence nouvelle et lui faire une place significative dans la vie culturelle, musicale et sociale des « amateurs d’opéras ».

Un art qui a une durée

Gerard Mortier défend son style de gestion : envers et contre tous, il persiste et signe. Pour rajeunir l’institution qu’est l’Opéra national de Paris, Gerard Mortier ne cesse de la remettre en question, comme il le fait d’ailleurs pour lui-même, et pour l’opéra. Il lutte constamment contre l’inertie, la sienne, avoue-t-il, celle de l’institution elle-même, mais surtout celle du public qui préférerait revoir toujours les mêmes choses « gentilles et rassurantes ». Gerard Mortier refuse de contribuer à institutionnaliser les goûts des habitués des opéras. Il revendique son droit d’être libre de penser et d’agir selon ses convictions.

J’ai été éduqué avec l’idée qu’il faut vivre libre. Mais libre ne veut pas dire individuellement. Libre veut aussi dire en solidarité avec les autres. Je songe à l’homme révolté de Camus. C’est le mythe de Sisyphe. Est-ce que ça vaut la peine, à chaque jour, de monter le caillou? Il y a beaucoup de gens qui rigolent de ça, qui sont plutôt égoïstes, qui veulent profiter de la vie. Moi, j’ai été éduqué différemment.

Bien qu’il soit d’un naturel timide, Gerard Mortier n’en est pas moins déterminé. Il affirme ses convictions dans son action. Il avoue éprouver ses moments d’angoisse, à l’approche par exemple d’une première qu’il prévoit houleuse. Et pour cause. Lors de la première d’Iphigénie en Tauride, de Gluck, au printemps 2006, le parterre huait à qui mieux mieux les chanteurs et les figurants déambulant dans un décor d’hospice pour vieillards. On scandait à répétition : « Mortier au bûcher! Mortier au bûcher! », comme au temps de Victor Hugo, de la bataille d’Hernani et de la querelle des anciens et des modernes. Gerard Mortier tint bon et garda à l’affiche la production décriée. Un mois plus tard, les critiques se ravisaient et vantaient les mérites théâtraux de la production, attirant à nouveau les amateurs intrigués par la nouveauté du propos, vieux de deux millénaires. Face au tumulte, Gerard Mortier demeure calme et fortement ancré dans les convictions qu’il soutient contre vents et marées.

Dans les moments de crise, je deviens calme. Ce doit être ma formation de juriste qui ressort. Je me dis que je vais défaire nœud après nœud, patiemment, et que j’arriverai ainsi à régler les choses. J’aurais peut-être fait un bon général d’armée, mais je ne voudrais jamais faire la guerre.

Gerard Mortier en étonne plusieurs lorsqu’il affirme que comme le théâtre élisabéthain, l’opéra, en tant qu’art figé, a eu une durée de vie limitée dans le temps. Pour que les grandes œuvres continuent de toucher encore les amateurs, il faut en actualiser le message.

Ce n’est pas grave si on cesse un jour de créer de nouveaux opéras, parce que je suis sûr que dans mille ans, on va encore monter Don Giovanni de Mozart, mais d’une manière complètement différente d’aujourd’hui. Le genre de l’opéra a été créé au début de la Renaissance pour des raisons sociologiques très précises : des hommes d’affaires voulaient se représenter sur scène et leur désir coïncidait avec la révolte des musiciens contre la polyphonie. Je crois qu’on arrive aujourd’hui à une période où l’opéra n’a plus cette fonction-là, mais les œuvres fondamentales qu’il a générées peuvent toujours être montées de façon à ce qu’elles nous parlent encore aujourd’hui, avec les enjeux qui nous préoccupent. C’est comme ça que je conçois mon rôle, aujourd’hui, à l’Opéra de Paris.

Pour Gerard Mortier, Mozart avait le génie de toucher ce qu’il y a de fondamental chez l’être humain et c’est pourquoi il est encore possible d’actualiser son propos dans des formes parlantes pour des contemporains. Pour lui, la créativité ne se résume pas à écrire de nouvelles œuvres; elle consiste également à exploiter un matériel existant pour raconter une histoire capable de toucher les contemporains. Il cite la production récente de Don Giovani de Mozart dans laquelle le personnage principal est présenté comme un chef d’entreprise du XXIe siècle et les paysans, comme des employés d’entretien travaillant dans une tour à bureaux. Le message passait : Mozart dénonçait à sa façon, par sa musique et son œuvre opératique, l’abus du pouvoir, un mal lié à la nature humaine, quelle que soit l’époque. En appui à sa thèse, Gerard Mortier fait un rapprochement inusité avec le cinéaste espagnol Almodovar.

Almodovar aurait été chez lui au XVIIIe siècle. Je viens de voir son film Volver. Il n’y a que chez Mozart où les femmes sont aussi belles. Chez Almodovar, les femmes sont magnifiques et les hommes sont toujours des salauds, comme chez Mozart, disons-le. C’est pour ça qu’à mon avis, Almodovar est un compositeur d’opéra, mais de notre époque. Il compose avec les images, les voix, les sons et le mouvement : il fait du cinéma. À l’époque de Mozart, il y avait beaucoup d’opéras de divertissement, et il y avait quelques chefs-d’œuvre. Aujourd’hui, il y a énormément de films dans tout le bazar du cinéma, mais il se glisse chaque année deux ou trois chefs-d’œuvre, comme c’était le cas au XVIIIe siècle à l’opéra.

Gerard Mortier enseigne l’histoire politique et sociologique du théâtre à Gand et à Leyde. Il est docteur honoris causa des universités d’Anvers et de Salzbourg. Il n’hésite pas à exposer sa pensée lors de colloques ou de congrès importants13.

L’art, l’argent et l’industrie culturelle

De tout temps, selon Gerard Mortier, l’art a été associé à l’argent. Molière recevait ses redevances de Louis XIV, Lully vivait de ses recettes-guichets et de la vente de ses partitions. Bach, Haendel, Haydn et Mozart étaient tous des musiciens à l’emploi d’hommes d’Église, de princes ou de monarques protecteurs. Aujourd’hui, avec la démocratisation des sociétés, l’art est devenu accessible non seulement aux aristocrates et aux gens de robe, mais aussi aux bourgeois et aux classes ouvrières. Et l’argent joue toujours un rôle prédominant. À partir de la deuxième moitié du XXe siècle s’est produit le phénomène de la consommation de masse d’où a émergé l’« industrie culturelle ».

Dans un discours majeur prononcé à Vienne en 1993 au congrès international des membres de l’International Society for the Performing Arts Foundation (ISPA), Gerard Mortier accepte comme un fait incontournable que l’art soit devenu une industrie, mais il déplore que la « consommation » ait pris le pas sur la « création ». Sans nier que l’art comporte une dimension divertissement, il prône un retour à sa mission fondamentale de communication : « L’art doit provoquer l’intellect, libérer les émotions et stimuler nos actions14. » D’un même souffle, il fait le dur constat que peu d’œuvres, dans le lot qui déferle aujourd’hui sur les scènes du monde, correspondent à cette définition.

Que le point de vue quantitatif l’emporte sur le qualitatif dans les évaluations des spectacles chagrine Gerard Mortier. Il demeure plus important pour lui d’évaluer l’impact d’un seul message sur un auditoire que de connaître le nombre de personnes qui le constitue. Il souhaite qu’après avoir assuré à la classe ouvrière « du pain et du beurre », la démocratie lui apporte maintenant la clé pour bien comprendre les traditions artistiques et pour interpréter ce qu’en font les artistes.

L’art a souffert, selon lui, de l’arrivée des réseaux de nouvelles continues comme CNN dont le slogan pourrait être « chaque jour, quelque chose de nouveau, plutôt que l’analyse ». Campant l’art comme l’opposé du journalisme, Gerard Mortier décrit la dichotomie contemporaine entre les habitudes des consommateurs, toujours friands de nouveautés, et le désir d’art, désormais inassouvi par les artistes à qui l’on retire les moyens de s’inscrire dans la profondeur des pensées et des émotions essentielles, une démarche non payante en termes quantitatifs.

De ces trois constats (suprématie de la consommation sur la création, domination du quantitatif sur le qualitatif et poncif de la nouveauté) découle un fait avéré : aujourd’hui, les interprètes sont plus importants que les créateurs. Pavarotti, Placido Domingo et Horowitz sont plus connus que Maurizio Kagel, Philip Glass et John Adams, alors que du XVIIIe siècle, on ne retient que les noms de Bach, Haydn et Mozart, pour laisser aux seuls musicologues le plaisir pointu de connaître les noms de leurs interprètes dont l’identité et la gloire ne sont même plus un souvenir pour le commun des mortels.

Autre conséquence fâcheuse de la culture devenue industrie est que le public, y compris les critiques, privilégient l’écoute d’une pièce musicale gravée plutôt que l’appréciation d’un spectacle présenté en direct sur place. L’album devient non plus un document, mais une référence qui a remplacé la scène pour fixer les standards de performance. Quant aux « amateurs » d’art, ils consacrent plus de temps à feuilleter de jolis coffee table books qu’à se déplacer dans une galerie d’art ou à la chapelle Sixtine, ce qui change totalement le rapport à l’art vivant.

Dans ce contexte, Gerard Mortier s’attribue le rôle de redonner aux créateurs la place qui leur revient, et ce, en composant entre les deux pôles qu’il nomme respectivement les vraies valeurs culturelles et artistiques à défendre et les valeurs commerciales dont il faut tenir compte, si l’on veut assurer la survie des institutions. Il veut raviver la créativité des spectateurs en leur proposant des spectacles conçus comme des rencontres entre la tradition et la modernité. La créativité originale doit être stimulée en mettant l’accent sur le contenu culturel des œuvres et non sur leurs aspects strictement informatifs et divertissants « à la Las Vegas ».

Il est capital pour Gerard Mortier de distinguer entre modernité et mode. Alors que la mode considère comme aussitôt caduc ce qui l’a précédée, la modernité peut se résumer dans la connaissance de l’esprit d’une époque que l’on regarde à la lumière de la tradition. L’originalité des idées ressort donc de la confrontation d’une époque avec celle qui l’a précédée. Dans cette approche créative face à ce qui vient avant, faire preuve de conservatisme n’est donc pas réactionnaire, mais engendre au contraire la modernité à condition de faire un travail d’analyse, d’introversion et de réflexion actuelles sur des enjeux essentiels que l’on compare à la vision qu’en avaient les artistes d’autres époques. Par la réinterprétation des chefs-d’œuvre anciens et par la création de nouveaux, il s’agit de se situer soi-même, dans le temps où l’on vit, par rapport aux questions fondamentales auxquelles l’homme est confronté. Dans cette conception de Gerard Mortier, l’artiste vivant est le seul capable d’amener ses contemporains à faire cette démarche qui donne tout son sens, « cette clé du trésor », à l’œuvre d’art, quelle que soit l’époque où elle a été conçue. La confrontation et la création sont ainsi porteuses de réflexion.

La gestion de l’art

Dans un autre discours important, datant de 2006, Gerard Mortier reprend ses points majeurs et invite les gestionnaires culturels à emboîter le pas dans cette direction15. Il leur propose de faire œuvre de guides pour communiquer et faire découvrir la signification profonde de l’art. Il s’insurge contre les tenants de « l’art pour l’art ». Véritable manifeste politique au sens large, l’opéra, pour Gerard Mortier, doit être lié aux temps que nous vivons. Les gestionnaires culturels doivent s’inscrire dans cette conception et donner cette « clé du trésor de l’art », répète-t-il, à ceux qui assistent aux spectacles ou qui fréquentent leurs institutions. Ils ne doivent pas s’en tenir uniquement à les divertir, ce qui est agréable, mais n’est pas du domaine de l’art : bien que non répréhensible en soi, le divertissement distrait au lieu d’encourager la réflexion. L’accent ne doit pas être mis sur la quantité, mais bien sur la qualité : il est plus important de comprendre une seule œuvre pour apprivoiser l’art et en découvrir la clé que d’en survoler plusieurs, sans en rien retenir.

Il faut faire appel à des artistes vivants, à qui l’on donnera les moyens de communiquer leur propre vision du monde et de l’époque en encourageant l’interspécialisation des créateurs. Réunis en équipe autour d’un projet, ils pourront mieux créer une communauté d’esprit entre eux et le public. Une œuvre qui intègre magistralement le travail de créateurs exceptionnels, dans chaque domaine qui est de son ressort (chant, orchestre, mise en scène, décors, marketing, financement, gestion), a plus de chance de rejoindre son public dans l’essentiel de son propos, de l’interpeller et de lui faire intégrer l’œuvre dans sa vie, qu’une production centrée sur une star.

Aux yeux de Gerard Mortier, l’opéra ressort d’un travail collectif dont le véritable pivot n’est ni une diva, ni un maestro, ni un metteur en scène à succès, ni une production éclatante qui ne s’en tient qu’aux effets spéciaux, mais bien l’œuvre finale qui porte en elle et communique intrinsèquement, à qui veut le voir et l’entendre, tout son trésor. Le travail du gestionnaire est de la faire surgir dans toute sa charge politique, dans toute sa force cathartique et dans toute sa splendeur purement esthétique.

L’après-Mortier

Avant même de prendre les commandes de l’Opéra national de Paris, le nouveau directeur délégué, Nicolas Joel, a annoncé un retour au grand répertoire et l’engagement d’un nouveau directeur musical en remplacement de Sylvain Cambreling, protégé de Mortier. Certains journalistes ont salué le passage de Mortier à la grande maison parisienne, mais d’autres furent loin d’être convaincus de la pertinence des choix éditoriaux de Gerard Mortier et des styles de spectacles qu’il a présentés autant à la Bastille qu’au palais Garnier. Ils ne se sont pas privés de critiquer vertement son bilan. Citons Bertrand Dermoncourt16, qui se fait l’écho de nombreuses voix de la scène lyrique parisienne :

À Paris, Mortier laisse un bilan décevant. Certes, les comptes sont sains, et l’orchestre joue toujours aussi bien. Mais le nouveau patron, Nicolas Joel, devra réinventer le répertoire de la maison, laissé en friche par une série de productions ratées ou inadaptées. Gerard Mortier, l’impétueux directeur, a voulu à tout prix laisser une trace. D’un strict point de vue sémantique, il a réussi. Mais on ne dirige pas l’Opéra de Paris avec un dictionnaire. Rideau.

Épilogue

Avant son départ de l’Opéra national de Paris prévu pour la fin de la saison 2008-2009, Gerard Mortier avait été recruté un an plus tôt par le New York City Opera, qu’il devait diriger à compter du mois de septembre suivant. En novembre 2008, coup de théâtre : les journaux annoncent que Gerard Mortier a résilié son contrat avec la maison américaine d’opéra. À cause de la crise financière, le budget qu’on lui avait promis a été amputé de près de la moitié, ce qu’il ne pouvait accepter. Six mois plus tard, le Teatro Real de Madrid annonçait que Gerard Mortier était nommé directeur artistique. Il y est en poste depuis janvier 2010.

L'étude de cas complète
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  • Conseil d’administration – 2006
  • Données statistiques et budgets
  • Affiche et page couverture du programme Iphigénie en Tauride
  • Krzysztof Warlikowski Metteur en scène d’Iphigénie en Tauride
  • Discours inaugural de Gerard Mortier International Society for the Performing Arts Vienne – Congrès international 1993
  • Discours inaugural de Gerard Mortier International Society for the Performing Arts Budapest – Congrès régional 2006
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  1. Sauf indication contraire, les citations de Gerard Mortier sont extraites d’une entrevue qu’il a accordée à Laurent Lapierre, Jacqueline Cardinal et Renaud Loranger à ses bureaux de Paris le 11 juillet 2006. Le prénom Gerard s’écrit sans accent et le nom Mortier se prononce à la néerlandaise.
  2. Cité dans Serge Martin, Gerard Mortier, l’opéra réinventé, Collection Parcours Musique, Éd. Versant Sud, 2006 p. 49.
  3. En septembre 2006, Hans Neuenfels avait provoqué la controverse à Berlin à cause d’une reprise de sa mise en scène de l’opéra mozartien Idoménée dans lequel les têtes décapitées de Poséidon, Bouddha, Mahomet et Jésus sont posées sur des chaises. Par crainte de représailles de la part d’islamistes, la production avait été retirée de l’affiche, et reprogrammée trois mois plus tard, sous haute surveillance policière.
  4. Roland Sparfel a accordé une entrevue à Laurent Lapierre, Jacqueline Cardinal et Renaud Loranger, à ses bureaux de Paris, le 10 juillet 2006.
  5. Le Palais Garnier a été inauguré en 1875. Le romancier Gaston Leroux en a fait le lieu où se déroule l’action de son célèbre roman Le Fantôme de l’Opéra. Œuvre de l’architecte canado-uruguayen Carlos Ott, l’Opéra Bastille a été ouvert en 1989.
  6. Les subventions du gouvernement britannique représentent le tiers du budget de Covent Garden, qui doit aller chercher les deux tiers de ses revenus par ses recettes propres.
  7. Les citations de Jérôme Brunetière sont tirées d’une entrevue qu’il a accordée à Laurent Lapierre, Jacqueline Cardinal et Renaud Loranger à ses bureaux de Paris le 10 juillet 2006.
  8. La Comédie-Française est une société d’État entièrement subventionnée par le gouvernement français. Les prix des billets sont très bas comparativement à ceux de l’Opéra. Les places les plus chères à la salle Richelieu se vendent à environ 40 euros, toutes taxes comprises.
  9. Voir Richard Boisvert, « L’opéra, nouveau dada de Robert Lepage », La Presse, Cahier Arts et Spectacles, 26 juillet 2006, p. 3.
  10. Serge Martin, Gerard Mortier. L’opéra réinventé, déjà cité.
  11. Il s’agit d’une photographie de Olafur Eliasson, The Weather Project, Turbine Hall, Tate Modern London (The Unilever Series) Olafur Eliasson 2003.
  12. René Char (1907-1988) poète entré dans la résistance en 1943; son œuvre écrite dans l’urgence du combat exalte les forces de vie contre l’intelligence analytique et les multiples visages de la fatalité (Le Robert des noms propres, 1995, p. 423).
  13. Les annexes 5 et 6 reprennent deux discours majeurs, l’un de 1993 et l’autre de 2006, dans lesquels Gerard Mortier explicite sa conception de l’art et du rôle social que doit remplir, selon lui, le gestionnaire d’entreprises culturelles d’aujourd’hui.
  14. Traduction libre d’un extrait du discours prononcé en anglais. Pour le texte original, voir l’annexe 5.
  15. Voir le texte intégral anglais à l’annexe 6.
  16. Bertrand Dermoncourt, « Gerard Mortier quitte l’Opéra de Paris avec un bilan décevant », L’Express.fr, 15 juillet 2009, http://www.lexpress.fr/culture/scene/opera/gerard-mortier-quitte-l-opera-de-paris-avec-un-bilan-decevant_774659.html.