Larry Smith, Les Alouettes et The Gazette

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de leadership et de presse écrite à travers la carrière de Larry Smith, ancien footballeur devenu président et chef de la direction des Alouettes. Il relate plus particulièrement sa conception du management et du leadership et les principales étapes de sa carrière.
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Le leadership, c’est facile. Si vous avez acquis de la crédibilité, si vous vous êtes bâti un réseau, si vous avez développé une vision que vous pouvez communiquer de façon simple et directe, les gens vont vous suivre. Ce qui est difficile, c’est de transformer cet engagement personnel en une discipline de tous les jours1Larry Smith, président et éditeur du journal The Gazette

Le 11 février 2002, une nouvelle surprenante faisait la manchette des journaux montréalais : Larry Smith venait d’être nommé président et éditeur de l’organe officiel de l’establishment anglais de Montréal, le journal The Gazette. Bien connu des milieux sportifs, cet ancien footballeur vedette quittait le poste hautement médiatisé de président et chef de la direction des Alouettes qui, sous sa houlette, étaient devenus les coqueluches des Montréalais, tant anglophones que francophones. Presque en faillite à son arrivée à la barre de l’équipe, où il s’était illustré comme centre-arrière dans les années 1970, le club affichait, à son départ, un bilan redressé. Les nouveaux rois de Montréal avaient repris possession du stade Percival-Molson dont la rénovation au coût de 12 millions de dollars avait été financée par des collectes de fonds publics, dont le Programme d’infrastructures Canada-Québec. Le tout Montréal voulait y être vu, beau temps, mauvais temps, ce qui causait régulièrement des bouchons monstres aux abords du campus de l’université McGill.

Personne ne s’attendait à ce que Larry Smith délaisse l’équipe de football, son milieu naturel auquel il est si profondément attaché, pour s’aventurer dans l’univers de l’édition dont il ne connaissait strictement rien, et qui plus est, pour une entreprise de tradition ultra-conservatrice, ce qui était contraire à son image d’ouverture envers la communauté francophone. Or, peu de gens savent que Maître Larry Smith a une formation de juriste et qu’il a connu une carrière remarquable de vendeur et de haut gestionnaire dans une multinationale de la farine, avant de revenir à ses premières amours, le football. Ce redresseur d’entreprise est également un communicateur recherché par de hauts dirigeants qui font appel à lui pour motiver leurs troupes. C’est qu’à 52 ans, Larry Smith a retenu des leçons de chaque étape de sa vie, succès comme échecs, et qu’il se fait un malin plaisir de partager à qui veut l’entendre. Mais au fait, qu’est-ce qui fait courir Larry Smith?

Benny Farm

Larry Smith est né à Montréal en 1951. Son père, Clarey Smith, avait servi dans l’aviation cana- dienne pendant la Deuxième Guerre mondiale. De retour au pays après avoir été basé pendant quatre ans en Inde, il s’était installé dans un quartier ouest de Montréal où le gouvernement canadien avait bâti des logements à prix modiques à l’intention des anciens combattants, sur une ancienne ferme ayant appartenu à la famille Benny[ 2. Arrivée à Montréal au début du XIXe siècle, la famille Benny, originaire d’Écosse, était propriétaire du site qui occupe, actuellement, une superficie de 18 acres des deux côtés du boulevard Cavendish, entre la rue Sherbrooke et l’avenue Monkland dans l’arrondissement Notre-Dame-de-Grâce à Montréal. En 1947, la Société canadienne d’hypothèque et de logement (SCHL), nouveau propriétaire du site, inaugurait le complexe Benny Farm. Mise sur pied la même année, la SCHL devait pallier l’incapacité du secteur privé à construire des logements pour plus d’un million d’anciens combattants de retour à la vie civile. C’est dans cette perspective que le projet de Benny Farm, regroupant 64 immeubles de trois étages pour un total de 384 logements, a été achevé en janvier 1948. Un projet de rénovation du site est actuellement à l’étude. Source : www.ville.montreal.qc.ca/chm/clic/benny.htm.]. Il était marié à Marjorie Radley Walters et avait déjà un fils de trois ans appelé Ronald.

Après la guerre, Clarey Smith s’était vite trouvé un emploi comme commis au Canadien National. Travailleur et discipliné, il y gravit un à un les échelons, jusqu’à devenir président d’une filiale de la Canadian Corporate Management, alors dirigée par Walter Gordon [3. En 1963, Walter Gordon avait suscité un tollé de protestations et une manifestation monstre devant l’hôtel Reine-Élizabeth lorsqu’il avait déclaré que s’il n’y avait aucun vice-président francophone au CN, c’était qu’aucun n’était assez compétent pour remplir ces fonctions. Cet événement fut, selon certains, l’élément déclencheur de la Révolution tranquille.], lui-même président du CN.

Mon père a réalisé son rêve parce qu’il a très bien réussi dans la vie. Il venait de Verdun et avait seulement un diplôme de high school. Il s’était enrôlé dans l’Aviation royale canadienne, la RCAF, puis lorsque la guerre s’est déclarée, il a servi sous les drapeaux. De retour au pays, il s’est marié et a installé sa famille à Benny Farm, dans notre petit appartement, comme beaucoup de vétérans l’ont fait après la guerre. Puis il a bâti sa vie, il a travaillé très fort et il a fini président d’une entreprise qu’il avait contribué à mettre sur pied. Mon père a toujours travaillé. Comme c’était la tradition dans les années 1950 et 1960, il a consacré sa vie à être le pourvoyeur de sa famille. Mon père était strict, mais il était fair. Il était gentil avec mon frère et moi. Il tenait à certaines valeurs comme l’intégrité, la discipline, la rigueur. Il insistait pour qu’on se démarque des autres. Il donnait l’exemple plus qu’il parlait. Lorsque je suis devenu un adulte, j’ai développé une relation d’amitié avec lui. Mon père est devenu un de mes meilleurs chums dans la vie, après mon mariage. Je me souviens de mon père comme de quelqu’un qui m’a donné son appui. Mon père était un leader dans le sens qu’il avait son travail, mais qu’il nous a communiqué ses valeurs par ce qu’il faisait. Il était présent, mais il travaillait très fort. Ma mère, par contre, elle était là 100 % du temps.

La mère de Larry Smith est née au début de XXe siècle dans un village gaspésien de descendants loyalistes. Marjorie Radley-Walters était fille et petite-fille de pasteurs anglicans. À 13 ans, lorsque sa mère meurt prématurément, elle prend, en tant qu’aînée, la responsabilité de la maison- née, qui compte trois filles et un garçon. Larry Smith la décrit comme « une femme forte, une athlète ». Lorsqu’il faisait tempête, c’est elle qui attelait les chevaux et conduisait la carriole pour que son père puisse se rendre à l’église du village et diriger l’office religieux.

Dans les années 1920 et 1930, avant la Deuxième Guerre mondiale, il n’y avait pas beaucoup d’automobiles en Gaspésie. Quand il y avait beaucoup de neige en hiver ou des problèmes de transport, c’est elle qui s’en occupait. Elle était forte, avec des côtés un peu masculins dans le sens que pour survivre comme femme, dans une place comme ça, il fallait être forte. Ma mère était forte, c’était une très bonne athlète et elle adorait la nature. Lorsque mon père a eu un peu plus d’argent, nous sommes allés vivre à Hudson, près de Montréal et là, elle s’est acheté des chevaux. Mon père ne connaissait rien aux chevaux – il n’y avait pas beaucoup de chevaux à Verdun dans les années 1930 – mais il regardait ma mère aller. Pour tout, pour mon frère et moi, ma mère était toujours gentille mais elle était forte. Il y a une nuance. Elle était toujours là. Elle avait les mêmes valeurs que mon père, mais elle insistait davantage pour qu’on devienne responsables de nous-mêmes.

Marjorie Radley-Walters a été mariée pendant 52 ans à Clarey Smith, jusqu’au moment du décès de ce dernier, survenu en 1998. Selon Larry Smith, ses parents formaient une véritable équipe de soutien. Pendant 17 ans de suite, ses parents n’ont manqué aucun de ses matchs de football, où qu’ils se déroulent.

Mes parents n’ont jamais manqué un seul match de football que j’ai joué pendant mes quatre ans de secondaire, mes quatre ans à l’université et mes neuf ans comme professionnel. Ils n’ont jamais manqué un match en 17 années consécutives. Pas juste au domicile mais à l’étranger aussi, incluant la plupart de mes matchs quand j’ai joué dans la Ligue canadienne de football. Mon père organisait tout. Si on jouait contre les Eskimos d’Edmonton, il organisait un voyage dans l’Ouest, il amenait ma mère, puis ils étaient au match. Je jouais, j’étais sur le terrain de football, dans le stadium d’Edmonton, puis… all of a sudden I could hear: “Larry!” I turn around, it’s my father. C’est mon père dans les gradins. Il était toujours là avec ma mère. Après le match, petite tape sur la tête puis, salut, sur l’avion. Ils repartaient aussitôt, mais ils étaient toujours là. À l’école secondaire, il y avait une époque où si mes parents étaient en retard pour un match, mes coéquipiers étaient nerveux parce que nous gagnions toujours lorsqu’ils étaient là. Ils me disaient : « Larry, ton père et ta mère ne sont pas là, nous allons perdre le match. » Mais ils arrivaient, ils ont toujours été là.

Marjorie Smith vit toujours à Hudson et aime toujours les chevaux. Tous les dimanches matin, son fils Larry, qui lui aussi vit à Hudson, la prend à 7 h 45 pour l’amener à l’office religieux de huit heures. Lui-même est très actif à l’église. Il prépare les objets du culte, il s’occupe de la fabrique et soutient le pasteur anglican dans son ministère du dimanche matin (voir l’annexe 1).

Nous avons commencé très jeunes à aller à l’église chaque semaine. Mes parents ne parlaient pas de religion avec nous, mais nous étions toujours là. Et j’ai eu la chance de vraiment commencer jeune à penser par moi-même. Quand vous avez 12, 13 ou 14 ans, c’est un peu exceptionnel de penser par vous-même parce que votre vie est très vide, puis la dernière chose que vous faites, c’est de commencer à penser c’est quoi vos intérêts, puis vos opinions. Alors, je me suis impliqué aussi à l’église. J’ai été un assistant au ministère à partir de l’âge de 13 ans et pendant toute mon adolescence. Alors imaginez-vous, je sortais le samedi soir avec mes amis quand j’avais 15, 17, 18 ans, puis le dimanche matin, à 7 h 30, j’étais à l’église pour aider au ministère. Alors j’ai appris à avoir de la discipline parce que pour faire des choses comme ça, à cet âge-là, ça prenait de la discipline.
Aujourd’hui, j’ai 52 ans, et j’amène ma mère à l’église chaque dimanche matin à 7 h 45, au premier service. Il y a 6, 10 ou 15 personnes qui sont là. Ça dépend. Je prépare les choses, je passe la quête, j’aide le ministre à donner les sacrements. Quarante ans après, je trouve ça très intéressant. Vous faites le cercle dans la vie pour continuer la même discipline que vous aviez à sept ans.

Larry Smith a un frère, Ron, de trois ans son aîné. Celui-ci est aujourd’hui agent d’immeuble dans le secteur industriel. Sportif lui aussi, il associait son jeune frère à ses jeux avec les copains. À cause de la différence d’âge, le petit Larry se faisait parfois malmener plus qu’il ne fallait. Un jour, il s’en plaint à sa mère.

J’ai demandé à mon frère et à ses amis si je pouvais jouer au football avec eux. Au début, lorsqu’ils m’ont frappé un peu fort, je suis retourné à la maison pour le dire à ma mère. « Mummy, Mummy, they hit me, they hit me. » Ma mère m’a dit : « Mais Larry, si tu veux jouer avec des garçons plus vieux que toi, il faut que tu sois capable de le faire. » Alors j’ai dit, O.K. Je suis retourné jouer avec les amis, puis boy, je les ai plaqués aussi fort que je pouvais. Ils m’ont dit : « Larry, tu joues cochon quand tu nous frappes comme ça. » Mais j’ai beaucoup appris en faisant du sport avec des plus vieux. J’ai appris l’humilité, j’ai appris à reconnaître en qui je pouvais avoir confiance, j’ai appris à con- naître mes limites. Lorsque je jouais avec des jeunes de mon âge, j’étais plus fort. J’ai aussi appris à être capable de travailler, de jouer et de parler avec des gens plus âgés que moi. C’est des leçons qui me servent bien encore aujourd’hui dans ma vie de tous les jours.

Hudson

Les choses n’ont pas tellement changé dans la petite ville de Hudson depuis l’époque où Clarey Smith est allé s’y installer. Située à quelque 55 kilomètres à l’ouest de Montréal et à 100 kilomètres d’Ottawa, elle regroupe, depuis la fusion survenue en 1969, les villages de Como, Hudson et Hudson Heights. De petites industries comme la Wilson Co., qui fabriquait de la glace, et un moulin à scie, faisaient vivre une partie de la population locale. Les autres résidents étaient de riches villégiateurs qui s’évadaient de la ville (Ottawa ou Montréal) pour profiter de la fraîcheur des rives du lac des Deux-Montagnes. Il y vit aujourd’hui environ 5 600 personnes à 75 % de langue anglaise et à 63 % protestantes 2. Urbanisée à seulement 50 %, Hudson longe, sur une distance de 15 kilomètres, le lac des Deux-Montagnes, à l’endroit où débouche la rivière des Outaouais, directement en face d’Oka, où l’on peut d’ailleurs encore se rendre en ferry-boat en été et par le pont de glace en hiver. Cette petite ville au charme victorien est connue pour ses pubs aux banquettes de cuir foncé, de style britannique, ses boutiques d’antiquités, ses auberges champêtres et sa vieille marina où trône un portrait de la reine Élizabeth II. Les montagnes des basses Laurentides, qu’on aperçoit au loin au-delà de l’eau, inspirent la quiétude en toute saison.

Les nombreux atouts qu’elle recèle de par sa situation géographique lui ont attiré une population anglophone prospère qui est venue s’y installer notamment après les troubles de 1837-1838. Au fil des décennies, Hudson, qui faisait autrefois partie de la seigneurie de Vaudreuil sous le nom de Cavagnal, est devenu un village cossu où les installations culturelles et sportives abondent. Ses régates de voiliers et ses concours équestres attirent chaque année de nombreux amateurs. Les francophones composent environ 23 % de la population.

Au début des années 1960, époque où la famille Smith s’installe à Hudson, le temps s’écoule paisiblement à l’ombre des quatre petites églises [5. Hudson compte deux églises anglicanes (St. James et St. Mary), une église de la United Church, fusion de l’église méthodiste et de l’église presbytérienne (Wyman Memorial) et une église catholique (Saint-Thomas d’Aquin)]. et autour des écoles primaire et secondaire, laissant les habitants vivre à l’écoute de la nature et des changements de saisons entre deux tasses de thé. Une salle de cinéma offre la seule distraction culturelle de l’endroit (voir l’annexe 2). C’est là que Larry Smith a grandi, qu’il est allé à l’école, qu’il a joué au football et au hockey. C’est également là qu’il s’est construit les modèles sportifs qui influenceront sa conception du leadership.

J’ai toujours eu le désir de gagner, mais de gagner en jouant en équipe. Je n’ai jamais pris le rôle de la vedette. Pour moi, pour être un leader en sport par exemple, c’était plus important d’agir, de bien jouer avec les autres, que de parler. Par la suite, j’ai toujours respecté les gens, du côté professionnel, qui ont démontré ces qualités-là. Dans les années 1960, le hockey et le football étaient les deux sports les plus populaires au Québec. Mes idoles, c’étaient des joueurs comme Dickie More, Jean Béliveau, Henri Richard, puis Donny Marshall, Terry Harper, Claude Provost. Je savais tous les noms, je connaissais toutes les statistiques, je savais combien de buts ils avaient comptés, le nombre de passes. Au football, je savais combien de touchés avaient faits George Dixon, Don Clark, combien de bottés de placement avait réussis Gino Beretta. J’avais tout. J’avais mes cartes que la Banque de Montréal avait faites pour les Alouettes, et je les sortais en regardant les matchs à la télévision.

Le théâtre

En plus du hockey et du football, Larry Smith se découvre, au secondaire, une troisième passion : le théâtre élisabéthain et surtout, Shakespeare. Son professeur d’anglais, Stan Malough, deviendra un véritable mentor pour Larry Smith en lui faisant découvrir l’univers du théâtre. Lui confiant les principaux rôles des pièces qu’il monte pour ses étudiants, ce professeur passionné par sa matière amènera Larry Smith, presque à son insu, à prendre confiance en lui, à acquérir de l’aisance en public et à développer sa mémoire. Larry Smith reconnaît qu’à l’adolescence, le théâtre lui a donné l’assurance d’être capable de s’adresser à un large auditoire. Il en retient également l’organisation mentale et la discipline intellectuelle qui sont devenues pour lui de véritables outils dans le sport professionnel, mais également dans son travail.

J’ai commencé à faire du théâtre en 7e année. J’avais 12 ans. J’ai fait pas mal de Shakespeare. Au théâtre, il y a tout un apprentissage, il y a du team work, de l’engagement vis-à-vis du metteur en scène, Stan Malough, et des autres qui jouent dans la pièce. Il faut de la persévérance, être capable de se présenter devant le monde, dans une atmosphère de théâtre, de projeter sa voix sans avoir le texte à la main. C’est faire des expressions et être capable de démontrer une émotivité qui correspond au rôle que vous devez rendre. Si vous jouez Shylock dans The Merchant of Venice, vous devez réfléchir sur le personnage, sur ce qu’il fait aux autres. « Two thousand dockets and a pound of thy flesh Antonio. » C’est une expérience assez intéressante. J’ai joué aussi Bassinio dans The Merchant of Venice, j’ai été Captain Fizby dans Teahouse of the August Moon. J’ai été Bully Bottom dans Mid- Summer Night’s Dream. J’aimais beaucoup. Shakespeare, pour moi, est un auteur immense. C’est un génie. Il ouvre les horizons. Je ne suis pas un intellectuel mais j’ai toujours adoré l’idée de faire du théâtre, de me présenter sur scène, de travailler avec les gens et d’avoir la capacité de jouer les rôles. Je le dois à Stan Malough.

Il attribue également à son professeur de secondaire les habilités de leadership qu’il lui a donné l’occasion d’acquérir.

Stan Malough a été pour moi un mentor dans le sens qu’il m’aidait énormément. Il était toujours là, il était toujours en charge de chaque pièce de théâtre que nous avons faite et il a toujours eu la confiance de me donner une chance, honnêtement, de prendre le risque de me donner des rôles majeurs dans chaque pièce de théâtre qu’il montait. Alors pendant quatre ans, à l’école secondaire, il était toujours là et j’étais toujours avec lui et il m’a donné confiance. La dernière année, il était mon titulaire de classe et après que moi, j’ai fini à Hudson High, lui est allé à John-Abbott où il a été directeur du programme de théâtre et du programme des arts pendant à peu près 15 ans, et il était très bon. Il est un bonhomme très connu dans le milieu du théâtre.

Autre leçon que Larry Smith affirme avoir apprise au théâtre : le leadership.

Le théâtre, c’est aussi un travail d’équipe. Et à cause de ça, à côté du théâtre, j’ai eu la chance d’être élu président de notre conseil des étudiants, à ma dernière année d’école secondaire à Hudson. Alors je n’étais pas juste un leader au théâtre, j’étais le leader de l’équipe de sport, en plus du conseil des étudiants. À la dernière année d’école secondaire, j’ai eu des positions de leadership assez impor- tantes dans l’école. Et parallèlement à tout ça, mes résultats scolaires se sont aussi améliorés d’année en année. J’étais plus à l’aise dans mon environnement à la fin et je réussissais mieux.

Larry Smith va encore plus loin et affirme que l’efficacité de son jeu au football est en partie redevable au théâtre, sans parler de ses succès comme conférencier.

Au théâtre, vous devez avoir beaucoup de mémoire, vous devez avoir toutes vos répliques dans votre tête. J’avais développé une façon d’apprendre par coeur par visionnement mental. Quand j’ai commencé à jouer au football, je faisais la même chose. Je visualisais les jeux dans un match, comment moi je fais mon job, comment les autres se déplacent sur le terrain. Ça m’aidait parce que quand vous courrez avec le ballon, il faut avoir la vision d’ensemble de ce qui se passe, il faut avoir l’organisation spatiale du terrain dans votre tête. Si vous avez acquis cette approche mentale, votre visionnement est plus profond. Le théâtre m’a aidé pour ça.
C’est la même chose quand je donne des conférences. J’utilise une présentation PowerPoint mais je n’ai pas de script parce que moi, je regarde mon PowerPoint, mais je parle en même temps des choses que j’ai faites dans la vie. Puis je fais mon visionnement avant. Je pense à ça trois ou quatre jours d’avance. Quand je me présente, je n’ai pas besoin d’avoir un script. Ma préparation mentale me suffit.

Bishop

En 1968, Larry Smith quitte Hudson pour poursuivre des études universitaires à l’université Bishop, située à Lennoxville dans les Cantons de l’Est. Il s’inscrit dans un programme de formation en économie, mais le sport, notamment le football, accapare une grande partie de son temps et de ses énergies.

Quand vous avez 17 ans et que vous êtes à l’université, vous voulez deux choses : avoir du fun, c’est- à-dire boire de la bière et courir les filles, et des fois, étudier. À Bishop, le coach de football était Bruce Coulter. Il avait été joueur des Alouettes pendant les années 1950. Bruce était un bonhomme avec des valeurs solides et une grande sensibilité. Il était capable de développer le caractère d’une équipe mais aussi le caractère de chaque joueur dans l’équipe. À l’époque, le quart of beer coûtait 75 cennes. So for five bucks, tu pouvais avoir une couple de bières puis beaucoup de fun. C’étaient les années 1968-69-70. C’était la génération des gens qui ont eu du fun. Bruce a été le bonhomme qui nous a montré le respect, la discipline, suivre la règle du jeu, jouer avec intégrité pour qu’à la fin du match, quand c’était fini, c’était fini. C’est une influence qui a été pour moi très importante.

Après un début remarqué à Bishop, Larry Smith s’assagit au fur et à mesure qu’il fait sa place dans son nouvel environnement. Après quelques semestres, il s’affirme de plus en plus comme un leader parmi ses confrères.

Le même pattern que j’avais connu à l’école secondaire de Hudson s’est produit à Bishop. Au début, mes résultats laissaient à désirer, je regardais autour, je m’amusais un peu, mais je suis devenu plus à l’aise au fur et à mesure. À ma dernière année à Bishop, j’ai été nommé Dean in residence, c’est-à- dire responsable de la discipline dans les résidences d’étudiants. J’avais trois assistants et on me donnait l’appartement le plus grand. On n’aurait pas pu prédire ça quand je suis arrivé. Et j’ai fini premier de ma promotion trois ans plus tard.

À la fin de ses études, il est choisi comme le représentant de l’université Bishop comme candidat à la prestigieuse bourse Rhodes 3. Il décline l’offre de candidature parce qu’il a d’autres ambitions dans la vie.

J’ai décliné cette offre, parce que mon rêve était de devenir un joueur professionnel de football. Je me suis classé premier au repêchage universitaire et j’ai été engagé par les Alouettes. Je me suis marié la même année. Comme le salaire n’était pas suffisant, je travaillais pour la compagnie de pétrole Golden Eagle, qui est Ultramar maintenant, comme représentant des ventes.

Il s’aperçoit toutefois que pour progresser dans l’entreprise, il lui faudrait du temps, beaucoup de temps. À la suggestion de George Springate4 , alors botteur de précision chez les Alouettes, il décide de retourner aux études tout en continuant de jouer pour son équipe professionnelle.

Après deux ans, je me suis dit : « Oh boy, je ne veux pas être un représentant, district manager, regional manager, divisional manager, ça va être long. » George Springate m’a dit : « Well Larry, why don’t you go back to school. » Sa suggestion tombait bien. J’ai trouvé que c’était la meilleure chose à faire.

Il hésite entre faire un MBA ou entreprendre des études en droit. Il opte pour la deuxième option à cause de son père.

J’ai songé au MBA, parce que dans les années 1970, tout le monde faisait son MBA. Mais je me suis rappelé ce que mon père nous disait : « Fais des choses que les autres ne font pas. » Il disait : « Do something different. » Alors j’ai pensé faire un bac en droit civil. Après, même si je ne veux pas pratiquer, au moins je serai perçu comme un avocat.

McGill

Avec les bonnes notes qu’il avait obtenues à Bishop la dernière année de ses études et une lettre de recommandation de George Springate, il est admis en droit à McGill, la grande université anglophone de Montréal. Il y trouve un milieu entièrement différent de ce qu’il avait connu auparavant.

Avec des résultats comme 83 %, j’étais le plus stupide de la classe à McGill parce que les autres avaient 85, 90, 95 %. J’ai compris que j’étais entré dans un milieu où il y avait une concurrence féroce. Comme je continuais en même temps de jouer pour les Alouettes, je m’absentais souvent. Je devais donc manquer des cours. Mais en droit civil, à McGill, si vous demandez à quelqu’un de vous prêter ses notes de cours, les gens refusent. Ils pensent qu’ils possèdent des choses que toi, tu ne peux pas avoir ou ne peux pas comprendre parce qu’ils sont plus intelligents que toi. C’était loin de l’esprit d’équipe et de la camaraderie de Bishop. Ce n’était pas le partage.

Il doit se débrouiller autrement. Dans la classe, il remarque un étudiant qui semblait plus jeune que les autres. Il paraît réservé et travaillant. Il est trapu et a les cheveux très noirs. Âgé de seulement 19 ans, il avait obtenu d’excellentes notes au cégep et avait été admis directement en droit à McGill. D’origine italienne, il s’appelait Roberto Ventura. Larry Smith l’aborde et conclut un marché avec lui.

Il y avait un petit Italien nommé Bob Ventura. Il venait de Saint-Léonard. Sa famille n’était pas pauvre mais il n’avait quand même pas beaucoup d’argent. Je lui ai demandé de m’aider. Je lui ai expliqué ma situation et il m’a tout de suite offert de me rendre service et de me prêter ses notes de cours, gentiment et gratuitement. J’ai dit : « Non, pas gratuitement. Tu as besoin d’argent, I’ll pay you. » Je lui donnais 30 $ par semaine. Pour lui, c’était bon parce que je payais cash et lui, il prenait des notes pour moi et il m’aidait. Moi, je l’aidais avec l’argent. On s’aidait tous les deux. Après, il a travaillé pendant 11 ans à Quebecor comme le principal counsel. Il demeure maintenant à Boston, il n’est plus chez Quebecor, mais nous avons développé une amitié qui dure depuis 30 ans.

Un autre personnage rencontré à McGill a joué un important rôle dans la vie de l’étudiant Larry Smith. Pendant le semestre d’automne, les matchs de football se poursuivent et Larry Smith, qui est en même temps joueur de football professionnel, fait beaucoup d’activités de relations publiques pour les Alouettes. Il joue bien, il communique bien et il commence à s’exprimer avec une certaine aisance en français, parce que malgré les protestations polies de ses interlocuteurs francophones, il insiste toujours pour s’exprimer en français. Confiant de réussir toutes ses matières en dépit de ses nombreuses absences, il se présente malgré tout aux examens de mi- semestre. À son grand soulagement, il réussit relativement bien, sauf dans la matière la plus importante : les Obligations. Ronald Cohen était professeur de ce cours considéré comme le plus exigeant du cursus de la première année.

Une autre personne m’a aidé à McGill. C’est Ronald Cohen. Rony Cohen était un maniaque de football. Dans la première année de votre baccalauréat en droit civil, vous avez un cours nommé Obligations. C’est le cours le plus difficile que tu peux avoir. Il compte pour huit crédits, it’s the biggest course you have. Et en droit civil, toutes les jurisprudences sont en français, alors j’ai dû apprendre vite. À l’automne, j’ai joué au football, j’ai fait du PR pour les Alouettes et j’avais tout mon droit en français. Dans mon examen de mi-semestre, j’ai obtenu la note de 10 % en Obligations. J’ai rencontré, comme on faisait, tous mes professeurs. En général, j’avais assez bien réussi dans la plupart des matières, mais avec Rony, j’avais un problème, et en plus, son cours était le plus impor- tant. Ron me dit : « Larry, qu’est-ce qui est arrivé à l’examen? » Je réponds : « Ron, j’ai étudié mais je ne comprenais rien. » Il admet : « C’est assez évident avec un 10. » Il ajoute : « Je vais faire un deal avec toi. Si tu as 96 à ton examen final, I’ll give you a 51, mais pour obtenir un 96, il faut que tu travailles comme un chien. Si tu as besoin d’aide, dis-le-moi. »

Larry Smith prend la proposition au vol. Une fois par semaine, il rencontre son professeur d’obligations pendant quelques heures, il obtient des éclaircissements sur les points qu’il ne comprend pas, il retourne étudier et revient le voir avec ses questions.

J’ai travaillé d’arrache-pied. J’étais marié à l’époque, et ma femme était, elle aussi, retournée aux études. Nous vivions sur mon petit salaire du football qui n’était pas fort, mais nous avons eu du fun. Finalement, j’ai décroché 97 à l’examen et Rony Cohen m’a donné 52.

Larry Smith considère qu’il a beaucoup appris de cet échec transformé en succès, et en rétros- pective, malgré les difficultés, il n’a aucun regret d’avoir fait un baccalauréat en droit plutôt qu’un MBA.

Avoir 52 en Obligations a été pour moi une grande réussite. Rony m’a dit : « You did a hell of a job. » Mais I can tell you, j’ai appris beaucoup de choses en droit. La façon de penser, de faire des synthèses, parce que vous avez des pages et des pages de jurisprudence dans lesquelles il faut être capable de différencier ce qui est pertinent de ce qui ne l’est pas. Tu prends des positions, tu les défends. Ça a été pour moi un apprentissage qui a changé ma vie. Et d’avoir un bac en droit civil au lieu d’un MBA m’a donné un avantage sur les autres. Tous mes amis ont des MBA. Mais pas beaucoup sont avocats.

Après avoir obtenu son baccalauréat en droit, Larry Smith a fait l’École du Barreau, mais n’a pas complété les deux derniers examens. Il s’est s’orienté plutôt vers un travail de représentant d’entreprise, qui correspond mieux à son tempérament.

Dans les années 1970, tout le monde faisait appel à des avocats pour leurs problèmes. Moi, je déteste que les gens viennent me voir. Je préfère aller moi-même vers les gens. Je veux que ce soit moi qui sollicite. Je n’aime pas qu’on me sollicite. À l’époque, les avocats se présentaient à vous et disaient :
« Oui, monsieur. Vous voulez faire quoi? C’est quoi votre problème? Laissez-moi regarder dans le code. Ah oui, c’est l’article 151. Eh bien, il faut que je fasse une analyse de votre situation, monsieur. Je vais vous faire une proposition d’ici sept jours. Mon taux horaire est de 150 $ de l’heure. » Ce n’était pas dans mon style.

Un début dans la vente

Le premier emploi qu’il obtient est vendeur de machinerie lourde pour la société Hewitt Equipment Ltd. Bien qu’il ne s’y connaisse pas en la matière, il réussit à avoir des résultats au- dessus de la moyenne. Larry Smith explique :

Je dois avouer que je ne comprenais pas ce que je vendais. Je savais par contre que plutôt que de parler de quelque chose qu’on ne connaît pas, il vaut mieux aller chercher le spécialiste en technique pour expliquer aux gens exactement ce qu’ils vont pouvoir faire avec la machine. Je disais à mes clients que je ne connaissais rien des équipements mais que je leur amènerais le bonhomme qui connaît ça, et qui lui, pourrait les aider. Les clients étaient surpris, ils me regardaient et se disaient qu’au moins, j’étais correct avec eux. Alors j’ai toujours donné un bon service, j’ai posé 1 000 questions à mes spécialistes pour qu’au moins je comprenne exactement ce que mes clients voulaient faire. Mais pour leur expliquer toutes les fonctionnalités de la machine, je n’en avais aucune idée. Mais j’en ai vendu en masse. Alors j’étais chanceux d’être un très bon vendeur.

Larry Smith apprend à ce moment-là à se plier à un horaire plus routinier et s’aperçoit en même temps qu’il a un certain talent pour convaincre.

J’ai passé trois ans chez les Équipements Hewitt ltée. J’ai pris la discipline de travailler de 8 à 5 et j’ai appris à vendre. Comme je réussissais bien, j’ai réalisé que j’étais capable d’influencer les gens.

Une anecdote montre bien comment le vendeur Larry Smith ne se laissait pas freiner par des situations cocasses.

J’étais allé à Sidbec Dosco pour vendre ce qu’on appelait des steel mill special. C’était une sorte de tracteur qui nettoyait l’intérieur des cuves qui étaient chaudes. J’avais mis un de mes plus beaux habits, un blue pinstripe suit, et sur place, je n’ai pas hésité à descendre dans le fond d’un tun dish pour voir comment ça se passait. Les gens me regardaient avec de grands yeux. Ils riaient, et je me demandais bien pourquoi. En sortant de là, j’ai compris. J’étais tout mouillé et tout sale. J’étais plein de poussière et de boue. Mon bel habit était complètement souillé. Mon client m’a dit en souriant :
« La prochaine fois que vous entrez ici, suggestion : apportez un sarrau blanc et un casque. » And he started to laugh. Mais je lui ai quand même vendu une machine. Les gens pensaient que j’étais fou, mais en fin de compte, je les avais convaincus d’acheter un steel mill special. Alors vous apprenez vite…

Wilson Learning Corporation

Désireux de pousser davantage ses capacités de vendeur et ses habiletés interpersonnelles, il s’intéresse à une entreprise américaine spécialisée dans la formation des ressources humaines. La Wilson Learning Corporation avait été fondée à Minneapolis en 1965 par un agent d’assurance qui s’était fait un nom comme conférencier-motivateur [8. Source : http://www.wilsonlearning.com.]. Larry Wilson avait monté un programme de formation, appelé le Sales Sonics, qui comprenait un guide du formateur, un manuel du participant et un film dans lequel Larry Wilson expliquait lui-même sa méthode. Il y soulignait que pour réussir, le vendeur devait axer son action davantage sur une approche consultative, orientée vers les besoins des prospects, que sur une stratégie platement mercantile, qui était plus courante à l’époque. Son livre « The One Minute Salesperson » sert toujours de référence à l’entreprise qui possède aujourd’hui des bureaux en Amérique du Nord, en Amérique latine, en Europe et en Asie.

Profitant de jours de congés de chez Hewitt Equipment, Larry Smith se rend à Minneapolis pour suivre leur formation basée sur des techniques : la vente, la gestion, les styles sociaux personnels, etc. Mais au-delà de l’apprentissage du programme Wilson, Larry Smith y prendra le goût d’avoir un jour sa propre entreprise de communication.

On vous demandait de présenter le programme devant les personnes qui l’avaient conçu, tous des Ph.D. C’était impressionnant. Ils filmaient tout ça, et vous le faisaient visionner après votre perfor- mance. Et vous deviez d’abord faire une autoévaluation, et eux, ensuite en faisaient une de vous. C’était intimidant, mais moi, j’étais habitué parce qu’au football, après les matchs, on avait des vidéos. Le coach était là avec 40 personnes dans la salle, puis il disait : « Larry, pourquoi as-tu raté cette passe? » Tu ne disais pas un mot parce que si tu parlais, on te mettait à ta place : « Shut up, fais ta job. » Alors j’étais habitué d’avoir les gens qui me donnent un feedback comme ça devant tout le monde. Ce voyage a été plutôt un changement dans ma vie en ce sens que j’y ai pris le goût des affaires et le germe d’une idée d’entreprise que je pourrais fonder plus tard. J’avais ma formation en droit, mais avec cet apprentissage que j’ai pris à Minneapolis, j’ai été chercher, jeune, beaucoup d’éléments de business que beaucoup de personnes plus âgées n’ont pas l’occasion d’apprendre, même avec de l’expérience. Je voyais tout ça et je me suis dit en moi-même : « Un jour, j’aurai ma propre business et les gens vont me payer pour m’entendre donner des conférences. »

Effectivement, aujourd’hui, Larry Smith est un conférencier recherché comme motivateur. Dans ses prestations auprès des hauts dirigeants des entreprises qui requièrent ses services, il donne l’image de la bicyclette pour expliquer en quoi consiste le leadership, en adaptant librement ce qu’il a vu à l’époque chez Wilson Learning (voir l’annexe 3) et en l’enrichissant des réflexions que ses expériences en affaires lui ont inspirées.

J’aime enseigner, mais j’essaie toujours de donner un apprentissage valable aux gens. Communiquer sans laisser de message, c’est une perte de temps. Je veux donner du contenu. Je parle en images, comme avec la bicyclette, dont la roue avant symbolise le sens de la direction, et la roue arrière, la compétence. Ma présentation comporte cinq points que j’ai approfondis en lisant des ouvrages sur le développement des ressources humaines, en me référant aux cours que j’ai suivi dans des programmes de formation chez Wilson, à Harvard et ailleurs, et je fais le lien avec les expériences que j’ai vécues. Et ça, les gens aiment ça parce que je suis concret et que je suis crédible. Les gens sentent que je parle d’expérience.

En 1985, Larry Smith fondera son entreprise de communication, parallèlement à ses activités professionnelles courantes. Après avoir testé le marché en faisant des exposés sur sa façon de voir les choses devant différents groupes, il juge que le moment est venu pour lui de réaliser le rêve qu’il avait eu à Minneapolis, dix ans plus tôt, et de se donner une carrière d’appoint comme conférencier. Cette entreprise personnelle, qu’il nommera la société PMP Performance Consulting Group Inc. est d’abord pour lui une sorte d’assurance qu’il peut se débrouiller seul financièrement, quoi qu’il arrive, et qu’il pourra toujours faire vivre sa famille.

Aujourd’hui, je fais de 30 à 40 conférences par année. Je confie tout ça à ma femme qui le met dans un fonds de retraite différé. Je trouve que c’est agréable. Nice little deal. Il y a 25 ans, je me suis dit, quelqu’un, un jour, va payer pour partager mes concepts de base en leadership. Et aujourd’hui, ça marche.

Il trouve également dans son entreprise une source d’automotivation à poursuivre les cinq objec- tifs fondamentaux qu’il s’est fixés dans la vie.

D’abord, je me suis donné comme règle d’avoir un apprentissage continu pour toute ma vie. C’est vrai, j’ai fait mon BA, j’ai fait mon BCL. Mais j’ai été à Harvard deux fois; j’ai suivi des cours à Guelph, au Canadian Grain Institute, au American Press Institute. Ça veut dire quoi? Ça veut dire qu’à chaque endroit où j’ai travaillé dans ma vie, j’ai toujours eu un engagement d’apprendre.
La deuxième chose, c’est un engagement vis-à-vis des valeurs. Comment développer ses valeurs? Pour moi, je lis beaucoup et je vais à l’église, pourquoi? Je veux penser à ma vie, à la vie de ma famille et à comment je travaille avec les gens. Donc, je travaille de façon continue sur mes valeurs.
En troisième lieu, il y a le côté interpersonnel. Je lis au moins six ou sept livres par année juste sur le côté interpersonnel, these American gurus avec toutes ces idées sur le modern management. J’y trouve des idées pour développer de nouveaux concepts, que j’ajoute au bagage que j’ai.
Ensuite, j’insiste sur le Community involvement. Les gens me demandent souvent si on a vraiment besoin d’avoir un réseau. Je réponds oui. Si vous avez un engagement social, si vous vous impliquez dans la communauté, vous allez démontrer votre leadership, vous allez bâtir votre réseau, vous allez augmenter vos contacts. En 2001, j’étais coprésident de Centraide à Montréal avec Jacques Bougie. J’ai rencontré à peu près 2000 ou 3000 personnes pendant la campagne. J’ai parlé à des gens d’affaires importants de Montréal. Est-ce que ça va m’aider? You bet. J’étais le leader de la fondation Réussite Jeunesse inc. avec 27 projets pour les jeunes, pour les garder dans les écoles. J’ai rencontré des gens dans toutes les structures scolaires et j’ai fait des visites partout au Québec. Est-ce que ça va m’aider? You bet. Je suis le chairman des Jeux du Canada. J’ai six employés à plein temps. Je rencontre tous les ministères du sport partout au Canada, les Premiers ministres de cinq provinces, le Premier ministre du Canada. Est-ce que ça va m’aider? You bet. Je fais 15 activités bénévoles par année dont cinq à plein temps. Est-ce que ça m’aide? You bet. Quand je prends le téléphone et que j’appelle des gars comme Steven Bronfman ou André Desmarais, on répond : « Larry, bonjour, ça va? What can we do for you? » Est-ce que l’engagement social, ça aide? You bet.
Finalement, je me fais ce que j’appelle un life plan, c’est-à-dire que je fais le point, deux fois par année, sur les résultats que j’ai atteints par rapport à mes objectifs de vie. Où est-ce que j’en suis? Où est-ce que je veux aller? Etc.

Cet ensemble de mesures, assorti de toutes les contraintes qu’il implique quotidiennement, n’est pas seulement une façon utile d’arrondir les fins de mois ou une recette personnelle pour se motiver soi-même. C’est en même temps le moyen que Larry Smith s’est donné pour se rendre lui-même capable de relever des défis à chaque étape de sa vie et de demeurer un leader, et ce,jusqu’à la fin de ses jours. C’est une sorte de gymnastique de vie qui l’aide à maintenir la forme et à garder le focus.

Faire des conférences là-dessus, c’est quoi le grand bénéfice pour moi? L’argent? Non. C’est le renforcement pour que chaque jour moi, je puisse continuer d’être un leader. Parce que le problème de leadership est le suivant. Comment allez-vous garder votre momentum à chaque étape? Quand vous avez 30 ans, quand vous avez 40 ans, quand vous aurez 50, 60, 70, 80, 90 ans? Comment allez- vous garder votre momentum pour être un leader? Il faut avoir le renforcement à chaque étape de votre vie pour que vous puissiez garder votre cohérence, votre engagement jusqu’à la fin. Until you’re dead. Pourquoi? Parce que si vous évoluez mentalement, si vous respectez vos règles de vie, vous allez apprendre, vous allez garder ce momentum. C’est juste physiquement que vous allez vieillir.

Larry Smith attribue ce souci de rester en forme au fait que très jeune, il a éprouvé ce que pouvait représenter le fait de prendre sa retraite. Lorsqu’il a dû mettre un terme à sa carrière de joueur professionnel dans la Ligue canadienne de football, il a eu un moment de désarroi. Il a donc connu très jeune le sentiment de vide qu’on peut ressentir au moment où la vie professionnelle se termine.

J’ai déjà pris une fois ma retraite. J’avais 31 ans. J’ai dit à mon père, à ce moment-là, que je ressentais un vide, que je n’avais plus cette appartenance que j’avais connue avec les gens. Quand j’étais joueur pour les Alouettes, j’avais 60 000 personnes dans le stade qui étaient avec moi. J’étais à CKAC, j’étais sur TVA, TQS, puis tout le monde m’acclamait : « Larry, Larry!… » Maintenant les gens me disaient : « Oh! Vous êtes l’ancien joueur des Alouettes. » J’avais 31 ans. Alors j’ai eu une période de 15 mois où je n’ai pas fait de dépression, mais je me sentais un peu perdant. Pas une dépression, mais it was close. C’est là que j’ai fait un ajustement dans ma vie. Quand j’ai expliqué ça à mon père, il avait 60 ans. Il m’a dit : « You’re full of shit. Tu as 31 ans. Tu commences, tu ne connais rien de la vie. » Mais quand il a eu 65 ans, six mois après avoir pris sa retraite, il m’a dit :
« You know, j’ai pensé que tu étais plein de merde quand tu me disais ça il y a cinq ans. Mais aujourd’hui, je comprends. » C’est une chance que j’ai eue d’expérimenter, à 31 ans, ce que c’est que de prendre sa retraite.

En plus du bagage théorique qu’il enrichit constamment de ses lectures et de ce qu’il vit au quotidien, Larry Smith a retenu des leçons de son expérience passée dans la vente, le marketing et la gestion générale. Hier comme aujourd’hui, ses succès comme ses échecs lui fournissent matière à réflexion et continuent d’enrichir ses présentations.

Le chasseur chassé

En 1981, Larry Smith se joint à une firme de chasseurs de tête. Un de ses mandats est de trouver un président pour une entreprise de services informatiques, la société IST. Six mois après avoir comblé le poste en soutenant la candidature d’André Thompson, Larry Smith reçoit un appel de celui-ci. Il lui propose de devenir le directeur général de la succursale montréalaise de IST. Larry Smith hésite.

J’ai dit à André que je ne connaissais rien du côté technique. Il m’a répondu : « C’est vrai, mais tu connais les gens. Et j’ai besoin d’un leader pour rebâtir cette succursale qui va mal. » J’ai accepté. Et j’ai travaillé avec lui. Puis, à peu près 18 mois après que j’ai commencé, j’étais devenu son numéro 2 dans la boîte. C’était une business intéressante et j’aimais le défi.

À 32 ans, Larry Smith a donc acquis la confiance du président qu’il avait recruté pour IST et se trouve responsable d’un budget de 30 millions de dollars au sein d’une entreprise dont le chiffre d’affaires total s’élève à peu près à 50 millions de dollars. Il est maintenant vice-président principal, responsable de la division multi-produits de IST. Dans cette entreprise québécoise, qui sera englobée par la société CGI, les activités se déroulent en langue française, que Larry Smith tente, tant bien que mal, d’apprendre.

Serge Godin, le président de CGI, avait, quand il a commencé, à peu près 20 consultants. Maintenant, il en a 20 000 et il fait 3,5 milliards de chiffres d’affaires. Quand j’ai travaillé chez IST, il avait 500 employés, c’est-à-dire 498 francophones et 2 anglophones. J’étais un des deux. Les premiers six mois, geez, that was tough. Chaque minute de la journée, il ne fallait pas seulement parler en français, mais il fallait être capable de penser en français. Alors c’est là que j’ai fait la conversion de quelqu’un qui était capable, pas juste de parler, mais de penser en français. After that, c’était réglé.

Larry Smith est heureux dans son travail chez IST, mais il reçoit un jour un appel du chasseur de tête pour qui il avait travaillé auparavant et qui lui propose un autre poste de haute responsabilité. Il s’agit de devenir vice-président sales/marketing pour une grande entreprise du secteur alimentaire. Encore une fois, Larry Smith objecte qu’il n’y connaît rien, mais le chasseur insiste.

Il me dit : « C’est une opportunité en or. C’est une big league company. C’est John Labatt Ltd. J’ai dit : « John Labatt, la bière? » Il me répond : « Non. Une filiale de John Labatt, la Ogilvie Flour Mills Ltd. » Je savais que la Ogilvie était dans la farine et que son chiffre d’affaires était dans les centaines de millions de dollars. « Come on, vice-président vente marketing dans une compagnie de 400 millions de chiffres d’affaires, avec 2 000 employés. V.p. marketing, j’ai dit, ce n’est pas sérieux. Je ne connais rien dans le domaine. » Il confirme tout ça, mais il m’assure qu’ils cherchent quelqu’un qui serait capable de changer la culture de l’entreprise, et que de connaître ou non la farine n’est pas vraiment important. Il me convainc, au moins, de rencontrer le responsable du dossier. Comme je n’avais rien à perdre, j’ai accepté.

Dès les premiers mots, Larry Smith réalise que son interlocuteur est son voisin immédiat de Kirkland, la petite ville où il vivait à l’époque.

Ce bonhomme avait à peu près 15 ans de plus que moi. Il s’appelait Terry McDonnell et il vivait à côté de chez moi. Je le croisais à tous les jours. Il me dit : « Larry, nous avons besoin de toi parce que nous voulons un jeune, quelqu’un qui va mettre de l’énergie dans la boîte. » Les cinq autres vice- présidents avaient entre 60 et 64 ans, avec 30 à 40 ans d’expérience. J’ai compris que ce pouvait être sérieux.

Quelque temps plus tard, Larry Smith est convoqué à une entrevue dans la salle de conférence de la Ogilvie Flour Mills, et il est impressionné.

Je suis entré dans le boardroom de la Ogilvie Flour Mills, au 22e étage de la Place Ville-Marie. C’est une très grande pièce où les murs sont recouverts de bois foncé. La table est immense, les fauteuils sont en gros cuir noir, avec des portraits de Archibald Ogilvie, datant de 1801, puis de William Ogilvie, de 1837, avec des grosses barbes blanches et des visages longs comme ça. Il y avait les cinq vice-présidents avec Terry qui me regardaient. J’avais 34 ans à l’époque. Les autres v.p. m’ont regardé en pensant : « What the hell are you doing here? » Ça partait mal, mais il faut croire que je ne me suis pas trop mal débrouillé, parce que j’ai eu la job. »

Une fois en poste, Larry Smith plonge immédiatement dans ses dossiers, mais il prend le temps de prendre le pouls de l’entreprise.

Pendant les six premiers mois, je n’ai pas dit un mot parce que j’étais dans une compagnie canadienne majeure avec des moulins partout comme le Royal Mills à Montréal. Ça, c’est le plus grand moulin de farine au Canada, avec 22 000 hundred weights. C’est 1 000 tonnes de farine par jour. That’s a lot of flour. Alors pour moi, c’était un apprentissage incroyable. J’ai été chanceux parce qu’un an après, je suis devenu administrateur (Board of Directors) pour Ogilvie de la McGavan’s Bakery, qui était une des plus grands boulangeries de l’ouest du Canada.

Chez Ogilvie, la carrière de Larry Smith prend un nouveau tournant. Les responsabilités sont considérables et le défi de la restructuration de cette grande entreprise centenaire est de taille. On lui donne carte blanche et Larry Smith s’exécute.

À la minoterie Ogilvie, ce n’était pas juste gérer le côté farine, qui était une vieille business. On m’a donné de l’argent pour acheter des petits fabricants de croissants, de pains, de bagels. On m’a encouragé à acheter, partout au Canada, des petits entrepreneurs du secteur et à faire grossir ma filiale. Alors vous avez des PME de 10 millions, de 5 millions, 8 millions, un peu partout. Lac Simcoe en Ontario, Winnipeg en Manitoba, Burnaby en Colombie-britannique. On m’a laissé faire moi-même ces acquisitions, petit à petit, et nous avons consolidé une petite business de 80 millions, avec 12 usines ramenées à six. On fait un réalignement de nos activités, et voilà. Ça marchait bien.

À ce moment-là, 13 vice-présidents et directeurs se rapportent à lui. Dans un souci d’efficacité, Larry Smith leur donne les coudées franches, mais attend d’eux qu’ils lui fassent régulièrement part de leurs objectifs et de leurs résultats de façon succincte. Il ne néglige pas non plus ses clients les plus importants.

Le jour, je passais tout mon temps avec mes subordonnés. Je leur demandais de me présenter leurs plans. J’avais des ingénieurs avec des budgets de 30 millions de dollars par année pour les usines. So, what are we going to do this year? C’est quoi nos priorités, un, deux, trois, quatre, cinq. Où est l’argent? Montrez-moi vos plans. And I did that all day. Le soir, je faisais des visites chez les clients comme Multimarques, par exemple, parce que Multimarques achetait 30 000 tonnes de farine par année de Ogilvie. Ça, c’est beaucoup beaucoup de farine. Alors j’ai fait ça. J’avais beaucoup de chance.

Un changement de carrière imprévu

Les affaires vont rondement pour la Olgivie Flour Mills Ltd et pour Larry Smith. Au début des années 1990, la haute direction de Ogilvie entreprend des démarches en vue d’une fusion avec la société Maple Leaf Mills. Après plusieurs mois de négociation, les deux entreprises en viennent à une entente. Larry Smith sera président d’une des trois divisions et on lui laisse entendre que dans cinq ans, vu l’âge que les autres hauts dirigeants auront à ce moment-là, il sera probablement président de la nouvelle société fusionnée, laquelle aura alors un chiffre d’affaires de 1,5 milliard de dollars. Larry Smith voit déjà se profiler devant lui une carrière professionnelle fort intéressante pour plusieurs années d’avance. Il ne reste plus qu’à obtenir l’approbation du Bureau canadien de la concurrence. Or, en vertu de la Loi sur les coalitions, le gouvernement fédéral refuse à Ogilvie la demande de fusion. Six mois plus tard, la société agro-alimentaire américaine Archer Daniels Midland, basée au Missouri, acquiert une participation dans Ogilvie Flour Mills. Un jour, sans avertissement, Larry Smith reçoit la visite d’un certain Ken.

Ken est entré dans mon bureau. Il me dit avec son accent du Sud des États-Unis : « Larry, mon nom est Ken, je viens de Kansas City. Je suis avec Archer Daniels Midland Company. Vous êtes un bon gars. Vous avez une carrière exceptionnelle devant vous, mais pas avec nous. » Il me donne un chèque et fait…» Bye, bye, boy! » Je me suis dit : « Holy shit! » Six mois avant, on m’avait dit que je serais le prochain président de la compagnie, et là, j’étais congédié du jour au lendemain. Ça surprend.

Une fois le choc passé, Larry Smith s’aperçoit qu’il est devant rien. Il a 40 ans, une bonne expérience de gestionnaire dans le secteur agro-alimentaire, mais il n’a pas d’emploi.

Maintenant je suis à la porte. J’avais un problème. À l’époque, ce n’était pas facile pour un Anglais bilingue d’avoir un poste de haute direction à Montréal. Alors je me suis dit : « Qu’est-ce que je fais? J’ai une femme, trois enfants, une maison, deux voitures, une hypothèque. Il faut faire quelque chose. » Au lieu de me décourager, de boire pendant deux semaines, de déprimer, j’ai dit : « Wait, il faut commencer tout de suite à me trouver une job. Right away, I said… » J’ai commencé à contacter les gens and that’s how I found my job.

Il fait des téléphones, rencontre des amis, lit les annonces classées, fait savoir qu’il cherche un travail. Un jour, il lit un article selon lequel la Ligue canadienne de football cherche un commissaire. On donne le nom de cinq personnes dont la candidature a été retenue. Larry Smith les connaît tous et estime qu’il a plus à offrir qu’eux. Il raconte comment il a finalement décroché le poste.

J’ai appelé directement à la LCF et j’ai demandé qui avait le mandat de trouver le commissaire. On m’a donné le nom et le numéro de téléphone du bonhomme. C’était John Ward. Je l’appelle, lui dis :
« Mon nom est Larry Smith, est-ce que je peux prendre cinq minutes de votre temps? » Il dit, oui.
« John, si je comprends bien, vous travaillez sur le mandat de trouver un commissaire pour la LCF? Est-ce que je pourrais vous donner un peu de mon background? » Il dit, O.K. « J’ai joué profession- nel pendant neuf ans, j’ai été membre de l’exécutif du syndicat de la Ligue pendant sept ans, j’ai été pendant dix ans dans la business du high-tech et du agri-food avec John Labatt ltée, où j’ai été prési- dent de deux divisions. J’ai 40 ans, je suis bilingue. J’ai une femme, une famille avec trois enfants, je comprends le sport puis… » John Ward me dit : « Quand est-ce que tu peux venir me voir? » Le lendemain, je sautais dans l’avion pour Toronto. Il était intéressé par ma candidature, mais il m’a averti que je devais rencontrer le conseil d’administration qui avait déjà reçu les dossiers de cinq candidats. John Ward décide d’ajouter ma candidature comme sixième. La rencontre était prévue pour la semaine suivante.
Je suis retourné à la maison et je me suis demandé quelles seraient les questions que les administra- teurs de la Ligue pouvaient me poser. J’ai préparé une liste de 50 questions. Une d’elles était la suivante : C’est lundi matin, il est 9 h 30. Vous venez juste de commencer comme commissaire de la Ligue canadienne de football. Vous avez des problèmes, la Ligue est presque en faillite, qu’est-ce que vous faites? « Present situation: problems/opportunities, short term, medium, long-term strategy. » J’ai fait deux pages par écrit en six copies parce que je savais qu’il y aurait six personnes. Je me présente à l’entrevue. J’étais le dernier. Il était 4 h 30 de l’après-midi. Les gens étaient fatigués. Je suis entré dans la salle. Ils me regardaient. « C’est qui ce gars-là? Je me suis assis, il y avait effecti- vement six personnes. Puis ils ont commencé l’entrevue. J’étais prêt parce que j’avais fait ma liste de questions. J’avais mes réponses toutes prêtes pour la plupart des questions qu’ils me posaient. Puis Bernie Gliberman, le propriétaire de l’équipe d’Ottawa, s’est levé. Il s’est tourné vers les cinq autres administrateurs, il a fait un sourire en coin, genre « Regarde, je vais planter le gars. » Il dit : « Larry, c’est lundi matin, vous êtes le commissaire de la ligue de football canadienne et vous avez un problème, vous avez des franchises qui marchent pas, vous avez des problèmes avec votre contrat de télévision, vous avez des problèmes avec vos commanditaires et votre job, c’est de relancer la Ligue, comment vous allez faire ça? » J’ai répondu : « Monsieur Gliberman, c’est une question très impor- tante et très intéressante. Je ne suis pas un expert dans votre business mais par contre, j’ai fait une petite analyse. Est-ce que je peux partager mes pensées avec vous? » Il m’a regardé comme ça. J’ai ouvert ma valise, j’ai sorti six enveloppes. Le lendemain, j’avais la job. C’était trois semaines après mon départ de la Ogilvie Flour Mills.

Un redressement remarquable

Pendant cinq ans, de 1992 à 1997, Larry Smith s’attaque à un plan de redressement pour la Ligue canadienne de football à Montréal. À ses yeux, la seule façon de redonner au football, donc à la LCF et aux Alouettes, la popularité d’antan, c’est de bâtir petit à petit un réseau qui ira rejoindre le plus de personnes possible et, ce qui lui semblait évident, le plus de francophones possible à Montréal. À l’époque, on constate une désaffection totale des francophones à l’égard du football canadien, considéré comme la chasse gardée des Anglais de l’ouest de la ville. Larry Smith organise des activités au jour le jour en gardant toujours en tête la nécessité de bâtir plusieurs noyaux de partisans pour les Alouettes.

Tout le monde croyait que c’était impossible de remonter la Ligue canadienne de football, spéciale- ment à Montréal. Nous avons eu une absence totale de la marque, de brand, pendant dix ans, alors que tout le monde, les Québécois, les francophones, aimaient la National Football League américaine. Montréal n’était même plus représenté dans la LCF. On n’avait pas d’équipe. Comment allez-vous vous attaquer à ça, spécialement si vous n’avez pas d’argent? Comment concurrencer le Festival de jazz ou le Festival Juste pour rire qui dépensent des millions dans les relations publiques? Alors nous nous sommes dit : « Nous n’avons pas d’argent, mais nous avons un bon produit. Pourquoi personne ne vient au stade? Qu’est-ce qu’il faut faire? » J’estimais que la solution était assez facile. Nous avons eu une réunion, j’ai fait mon pitch. « J’ai une suggestion. Est-ce que chacun d’entre vous peut amener cinq ou six de vos amis à un petit déjeuner où il y aura le coach, deux ou trois joueurs et deux ou trois cheerleaders? Je vais leur faire une petite présentation. » Nous avons fait à peu près 10 déjeuners avec 400 personnes et toutes ces personnes-là ont acheté des billets.

Petit à petit, groupe par groupe, matin par matin, Larry Smith rejoint à peu près 400 personnes. À cette 3e saison où Larry Smith est à la barre, on vend 7 000 billets de saisons. Puis, il crée un club de femmes partisanes.

Je connaissais des femmes influentes dans le milieu, des juges de la cour municipale de Montréal, la sénatrice Céline Hervieux Payette et Diane Deslauriers, femme de Claude Boulay, propriétaire de Groupe Everest. J’étais le seul homme dans ce groupe. À toutes les six semaines, on faisait des rencontres avec des femmes qui s’impliquaient dans la communauté. Et toutes ces femmes, elles ont acheté trois, quatre, cinq billets de saison. Elles ont parlé à d’autres femmes. Notre réseau s’agran- dissait.

Mais Larry Smith veut rejoindre les jeunes et il a sa petite idée sur la façon de s’y prendre.

Nous avons conçu un nouveau programme qui s’appelait « Adopte une Alouette » pour garder les enfants dans les écoles. Des joueurs comme Sylvain Girard, Bruno Heppell et Barron Miles s’adres- saient à des jeunes. Nous avons visité des écoles partout au Québec. Là-dessus, le CN nous a demandé de parler en même temps, à ces jeunes des écoles, du danger de marcher sur les voies ferrées. « D’accord, mais vous allez nous payer pour ça? » « Yea, we have money! » Alors, je pouvais amener plus de joueurs qui participaient à ce programme. On a visité 175 écoles, ça veut dire 40 000 écoliers. Avec un autre programme, la Gazette Education, nous sommes allés dans 600 écoles. Avec les 175 autres écoles, ça faisait près de 800 écoles, soit 100 000 jeunes.
Nous avons distribué 100 000 exemplaires de notre programme Keep kids in school. En français et en anglais. Huit pages français, huit pages anglais. It was a grassroot movement. C’était un movement à la base. Les gens disent : « Larry Smith c’est un brillant du marketing. » Mais quand vous n’avez pas d’argent, c’est facile, vous utilisez vos gens. Et quand vous faites des choses comme ça, les gens finissent par vous connaître. Vous faites la nouvelle. Quand vous allez à CKAC avec Mario Langlois, tout le monde écoute le sport sur le réseau de CKAC partout Québec. Après un certain temps, vous avez développé votre appartenance avec les Québécois. Et le résultat, c’est quoi? C’est que nous avons le plus grand nombre de jeunes qui jouent au football amateur au Québec que dans toutes les autres provinces au Canada et ça se répercute dans nos ventes de billets.

Les réalisations de Larry Smith comme commissaire de la Ligue canadienne de football (1992- 1997) s’étendent également à la rentabilité de l’organisme. Contre toute attente, poursuivant toujours une stratégie des petits pas, Larry Smith réussit une expansion de la LCF aux États-Unis jusqu’à ce que la Ligue américaine de football s’aperçoive qu’un marché important lui échappe et fasse un retour dans certaines villes où la LCF s’était implantée.

Larry Smith avait également pour mandat de redresser la situation financière de la LCF. Fort de la popularité retrouvée chez les amateurs canadiens, Larry Smith entreprend des négociations auprès des diffuseurs canadiens et signe de nouveaux contrats qui permettent à la Ligue cana- dienne de football de redresser sa situation financière. Sur le plan de la gestion interne, il fixe un plafond salarial qui favorise un déploiement planifié et rationnel de la structure de la Ligue à travers le Canada. Ce passage remarqué de Larry Smith à la tête de cet organisme lui mérite, en 1994, le titre de Marketer of the Year de l’Association américaine de marketing. De tels hommages se multiplieront d’ailleurs au cours des années suivantes, alors que Larry Smith est passé à une autre mission, celle de relever le club de football des Alouettes, où il retourne après plus de dix ans, non plus comme joueur, mais comme président et chef de la direction. Là aussi, son mandat est d’opérer un redressement financier, un défi qui ne lui fait pas peur parce que selon son habitude, il a déjà un plan stratégique en tête.

Les Alouettes battent de l’aile

En 1997, le club de football Les Alouettes vient de traverser une dure période. L’année précé- dente, les propriétaires ont dû déclarer faillite, et ils ne voient pas comment la situation pourrait se redresser. Par contre, à la faveur des résultats que Larry Smith a obtenus avec la Ligue canadienne de football, ils reprennent espoir et décident de faire appel aux services de leur ancien centre-arrière. Larry Smith ne peut pas résister à relever un tel défi. De 1997 à 2002, il tiendra la barre de son club. Son objectif est de relancer la formation montréalaise et de lui faire retrouver le chemin de la rentabilité financière. Larry Smith est convaincu qu’il existe un marché pour son produit et qu’on n’a qu’à aller le réveiller. Il élabore un plan d’affaires qui s’échelonne sur trois ans.

Il poursuit la même stratégie promotionnelle qu’il avait mise en place pour la Ligue, mais cette fois, il l’oriente franchement vers son club en se servant de tribunes et d’activités communautaires pour se faire connaître et, par ricochet, pour faire connaître les Alouettes et le football. Il accepte par exemple d’être président de la Fondation Réussite Jeunesse et il participe au programme fédéral du Sentier trans-canadien, et à d’autres activités caritatives qui l’amènent à voyager partout au Québec.

Nous avons eu le Sentier trans-canadien, pour lequel j’ai été le porte-parole au Québec. Il y avait des sentiers partout au Canada, c’est-à-dire plus de 16 000 kilomètres. It’s great. C’est des pistes partout au Canada. Au Québec, j’ai fait 160 des 166 comtés du Québec. Started in Edmundston and I went up the route to Rivière-du-Loup, Rimouski, dans des petites gares, des petits restaurants avec 15, 20 personnes. Il y avait toutes sortes de monde, des vieux, des jeunes, des familles. J’ai adoré ça.

C’est également sous sa gouverne que le club change de stade à la faveur d’un imprévu que Larry Smith transformera en atout. Il raconte :

C’était cinq jours avant le match éliminatoire de 1997. Les autorités du stade olympique m’apprennent qu’ils ont réservé le stade, cette journée-là pour un concert du groupe rock U2. J’étais surpris : « Les Alouettes ont un match samedi prochain. Où est-ce qu’on va jouer? », que je leur demande. On me répond : « Ça, c’est votre problème. » Alors, nous sommes allés à McGill pour voir si on pouvait jouer dans le stade Percival-Molson. C’était complètement désuet. Il y avait des arbres qui avaient poussé dans les gradins. J’ai demandé de faire couper les arbres. On m’a objecté que l’organisme Les Amis de la montagne était pour protester. J’ai insisté : « Come on guys, il y a des arbres dans les gradins. » Finalement on m’a permis de les couper et on a eu 17 000 spectateurs qui ont adoré ça. L’ambiance était extraordinaire. Des francophones, des anglophones, tout le monde s’amusait ensemble. À la mi-temps de ce match-là, j’ai eu l’idée que ce stade serait le stade des Alouettes.

L’idée est bonne, mais Larry Smith se bute à l’opposition de l’establishment de l’université McGill. Le Bureau des gouverneurs écarte complètement l’idée d’un éventuel investissement dans ce stade, même si l’université pourrait s’en servir ultimement pour ses propres activités étudiantes. Larry Smith s’aperçoit qu’il devra s’organiser autrement pour aller chercher les fonds nécessaires à son projet. Il sort encore sa stratégie des petits pas.

McGill ne voulait rien mettre dans le stade comme investissement. Il n’y avait pas touché depuis les Jeux olympiques de 1976. Le stade était pourri. Dick Pound et tous les gens de la communauté de McGill, et même le Comité exécutif de la Ville de Montréal ne croyaient pas que nous pourrions aller chercher de l’argent. Mais on a ramassé 12 millions tout seuls. Durant plus de trois ans, j’ai assisté à tous les cocktails des péquistes, des libéraux, au fédéral, au provincial, au municipal, and finally we got the 12 million bucks. Personne ne pensait que nous serions capables de faire ça. Mais je savais que quand vous avez de la crédibilité, vous avez un réseau, vous avez une vision, une histoire qui fait du sens, les gens vont vous écouter et vous appuyer.

Avec la rénovation du stade Percival-Molson, les Alouettes attirent de plus en plus d’amateurs. L’événement fait boule de neige, à telle enseigne que les jours où il y a des matchs, les rues sont complètement encombrées autour du campus de l’université McGill. Ayant confondu les sceptiques, Larry Smith reçoit des reconnaissances officielles soulignant le travail de terrain qu’il a abattu au jour le jour pour arriver à réaliser son objectif. Il devient un exemple de persévérance et de détermination. En 1998, il est nommé personnalité sportive de l’année au Gala du mérite sportif québécois. En 1999, l’Association des professionnels en communication le nomme Communicateur de l’année et il reçoit, en 2000, le Prix-hommage lors du Gala annuel de la personnalité marketing. Pendant trois années de suite, soit 2001, 2002 et 2003, la revue Commerce le classe dans le top 50 du Palmarès annuel du pouvoir et de l’influence au Québec. Finalement, en 2002, il obtient le prix Équinoxe-hommage de la Société des relationnistes du Québec.

Maintenant que son club des Alouettes a retrouvé la rentabilité financière et la popularité perdue, Larry Smith considère qu’il a rempli son mandat. À la fin de 2001, on lui propose de relever un nouveau défi. Cette fois, c’est le journal The Gazette qui se cherche un nouveau président et éditeur. Encore là, le portrait financier n’est pas reluisant. Au bord de la faillite avec un lectorat qui va constamment en s’amenuisant, le seul organe anglais de la région de Montréal espère attirer un redresseur d’entreprise qui pourra lui donner un second souffle. Larry Smith est tenté par l’aventure. Il aime certes le défi, mais il y voit également l’occasion d’imprimer sa marque sur l’opinion publique qu’il perçoit à l’aube d’une transformation fondamentale. Il entrevoit en effet, pour la Gazette, une nouvelle définition de sa mission, qu’il communique, chiffres à l’appui, au comité de nomination.

La nouvelle Gazette

Depuis sa fondation, la Gazette se définissait comme le journal des anglophones de Montréal. Ses journalistes se donnaient pour rôle de rendre compte de l’information locale et internationale de façon à intéresser ce seul public cible. Ses éditoriaux, anonymes comme dans tous les journaux anglophones, reprenaient les batailles et les points de vue de groupes de pression dont les objec- tifs étaient toujours de prendre fait et cause pour ceux et celles qui se sentaient lésés dans leurs droits d’anglophones. Par exemple, en 1976, lorsque le Parti Québécois prit le pouvoir au gouver- nement provincial, The Gazette s’est tout de suite fait le champion des groupes de pression anglophones qui craignaient les politiques jugées extrémistes par leurs ténors. Lors de l’adoption de la loi 101 notamment, la bataille des idées s’est faite virulente. La Gazette prenait des positions fermes, parfois sans nuance, et ouvrait ses pages à des lecteurs désireux de faire valoir des points de vue qui n’étaient pas toujours modérés.

Par contre, ces dernières années, l’évolution démographique du Québec montrait une tendance lourde vers une diminution du lectorat traditionnel de la Gazette. Ce phénomène se répercutait forcément sur les états financiers du journal dont les nouveaux propriétaires, la société CanWest de la famille Asper de Winnipeg, s’inquiétaient et qu’ils voulaient voir redresser, le plus rapide- ment possible.

Dans son entrevue de sélection en vue d’obtenir le poste de président et éditeur de la Gazette, Larry Smith a proposé de modifier fondamentalement la mission du journal. Au lieu d’y voir le porte-parole des Anglais de Montréal, il mit de l’avant un repositionnement stratégique de la Gazette qui lui ferait adopter une attitude « inclusive ». Dorénavant, la Gazette deviendrait un journal qui pouvait être lu par toutes les personnes qui savent lire l’anglais, qu’ils soient anglo- phones de souche ou non (voir l’annexe 4).

J’ai proposé de penser avec une mentalité d’inclusion. Et c’est quoi l’inclusion? Si nous fournissons des nouvelles aux gens qui sont capables de lire l’anglais, et non seulement aux anglophones, on augmente considérablement notre marché. Comme je l’ai montré lors de mon entrevue, à Montréal actuellement, il y a 611 000 personnes qui sont de langue maternelle anglaise. Mais il y a au moins 320 000 autres qui parlent entre deux et cinq autres langues que leur langue maternelle. Postes Canada nous dit qu’ils sont localisés autour de Montréal, dans un rayon qui nous est accessible. Ils sont là, à côté. Si on compte 611 000 personnes plus 320 000, ça fait 940 000 personnes qui sont capables de lire l’anglais. Not bad! Et en plus, il y a un pourcentage des francophones qui sont eux aussi très capables de lire l’anglais, même s’ils ne le parlent pas couramment. Alors, ça fait plus qu’un million de lecteurs potentiels. Mais de penser comme ça, à la Gazette, ça supposait toute une révolution.

Depuis qu’il est en poste, Larry Smith s’est attaché à faire valoir son point de vue à tous les employés, depuis les journalistes les plus réputés jusqu’à la simple standardiste qui répond au téléphone. L’accent est mis sur le service à la clientèle. Il insiste pour que chaque employé qui a un contact avec le public adopte une attitude d’ouverture et de disponibilité. Son message est clair et simple : « S’ils n’achètent pas la Gazette, nous allons perdre notre job. »

La nouvelle définition de mission a supposé également des changements dans les relations de travail.

Comme leader, il faut être capable, quand vous avez une vision à implanter, d’avoir l’engagement des gens, d’amener les gens à allumer des lumières dans leur tête. Il faut que les gens cliquent au bon endroit et qu’ils achètent votre vision. That’s how you change cultures. Une seule personne qui dit « moi, j’embarque », ça ne suffit pas. Il faut faire la multiplication de ce changement à chaque niveau de votre organisation, incluant les syndiqués. Quand je suis arrivé, j’ai demandé à aller luncher avec les représentants syndicaux. « Vraiment, qu’on m’a dit. Pourquoi tu veux venir luncher avec nous? Pourquoi faire? » Ils étaient méfiants, ils n’avaient jamais vu ça. « Parce que je travaille avec toi. Je suis un membre de notre équipe, n’est-ce pas? Nous ne sommes pas des adversaires. Nous sommes des coéquipiers. Right? » Les six premiers mois, ils me regardaient de travers. « Ça fait 25 ans que je travaille ici et je n’ai jamais lunché avec le rédacteur en chef de la Gazette. Pourquoi vous faites ça avec nous autres maintenant? » « Eh bien, j’ai dit, parce que je suis différent. »

Larry Smith poursuit sa démarche jusqu’à changer le contenu des pages du journal. Il veut que dorénavant tous les points de vue sur différents sujets aient leurs places. Il demande aux journalistes de tenir compte, dans leurs articles, dans leurs choix de reportage et dans leurs positions éditoriales, des préoccupations de tous les groupes culturels qui forment le paysage montréalais, et à ne pas s’en tenir exclusivement aux WASP, les « White Anglo-Saxons Protestants ». Il les encourage également, au lieu d’accentuer les différends, de montrer des exemples de collabora- tion entre les deux principales communautés montréalaises.

Je donnais l’exemple du Gazette Christmas Fund. Les gens ne savent pas que nous allons chercher un million par année que nous distribuons à environ 8 000 familles dans le temps de Noël. Cet argent vient de qui, en gros? Mais des Anglais. Et qui reçoit à peu près 80 % de ces dons? Les francophones. Nous avons là une histoire pas mal intéressante qui montre comment les deux communautés travaillent ensemble. Isn’t that great! J’ai dit à un de nos journalistes : « Pourquoi tu n’écris pas là- dessus? » Il est surpris : « Ah mais ça ne se peut pas. Tu es fou. L’anglais, le français, les gens vivent ensemble, les gens s’aident… » C’est une nouvelle façon de penser. So we’ve taken this place. C’est plus de changements en deux ans qu’ils ont eus depuis 25 ans.

Pour bien refléter ce changement de cap, Larry Smith a entrepris de donner une nouvelle facture au journal. Comme Le Devoir il y a quelques années et La Presse plus récemment, il demande à des concepteurs de repenser la présentation de la Gazette. À moins de rares exceptions, les articles devront tenir, du début à la fin, dans une seule page ou sur deux pages face à face. Les reports dans d’autres pages plus éloignées ne sont plus tolérés afin de faciliter la tâche au lecteur.

Nous avons dit : « Il nous faut des sections claires, nettes et précises. A, B, C, D, les arts, business, sports, etc. » Il faut qu’il y ait une continuité au lieu d’avoir du overlap. Il faut que le lecteur trouve facilement les choses qui sont importantes pour lui. « Si ça vous intéresse, vous irez voir dans D1, p. 3. » C’est comme dans Internet. Avec notre journal, tu ne cliques pas pour de vrai, mais tu sais où tu peux aller pour lire l’article parce que dès la première page, nous donnons les titres et nous indi- quons dans quelle section et à quelle page se trouvent les articles. Les titres qui ne t’intéressent pas, tu ne cliques pas, tu laisses tomber. Nous commençons avec News et ensuite, ça dit, News du Canada, News Montréal, News du Québec, News international, News, etc. Mais c’est très différent de ce que c’était.

Nos études montraient que 54 % des gens n’ont pas le temps de lire, ni la Gazette, ni le Journal de Montréal, ni La Presse, ni Le Devoir. Ils sont trop pressés. Mais ils vont lire un titre et ils vont y retourner pendant la journée si le sujet les intéresse. Nous avons donc présenté dans la première page, sous un bullet form, une liste des articles que le lecteur peut trouver à telle ou telle page. Comme ça, on les accroche pour plus tard.

Par contre, The Gazette demande qu’on ne s’en tienne pas uniquement à la disposition des colonnes. Les journalistes doivent réduire chacun de leurs articles à 800 mots. Là surtout, les protestations se sont faites plus fortes. Larry Smith a dû les convaincre qu’il fallait en arriver là (voir l’annexe 5).

L’autre changement fondamental a été la longueur des articles. Au lieu de 1 400 mots, qui découragent le lecteur de commencer à lire, nous avons demandé que les articles n’aient pas plus que 800 mots. Pour les journalistes, c’était difficile à accepter : « Nous avons des choses à dire. Ça prend 1 400 mots. Si ce n’est pas 1 400, ce n’est pas de la qualité. Nous sommes des journalistes professionnels… » Nous avons dit : « We don’t care. Ce sera 800 mots, pas plus. Faites votre point dans moins de mots. Les gens n’ont pas le temps d’en lire plus. » So, we redid the whole thing. C’est complètement changé, mais imaginez le culture shock pour nos gens.

Par ailleurs, Larry Smith veut faire de ses journalistes des vedettes. Il veut souligner leur compé- tence et leur crédibilité. Il veut tabler sur leur popularité personnelle. Dorénavant, les chroni- queurs auront leurs photos en tête des articles.

Nous avons dit aux journalistes : « We want to make you a superstar. We want your picture in there, Peter. » Parce qu’il faut que tout le monde connaisse les journalistes qui travaillent à la Gazette. À La Presse, ils font les choses comme ça. Pourquoi pas nous? Nous avons aussi nos vedettes. Il faut que les lecteurs les connaissent et les reconnaissent.

Ce changement de leadership se déroulait sur fond de relations de travail tendues avec les journalistes. En effet, du point de vue éditorial, avant l’arrivée de Larry Smith à la barre de The Gazette, un différend hautement médiatisé opposait les journalistes à la société CanWest et à ses propriétaires. Depuis décembre 2001, ces derniers rédigeaient une fois par semaine, depuis Winnipeg, un éditorial unique que tous les journaux de leur chaîne devaient publier. On songeait à étendre cette pratique à trois fois par semaine. Les journalistes de The Gazette prirent le leadership de la dissidence en protestant avec véhémence par une grève de signature et l’ouverture d’un site Web où l’on défendait la liberté de la presse et le droit à l’opinion. Un des leurs, William Marsden, avait été vilipendé et menacé de congédiement en avril 2002, soit deux mois après l’arrivée de Larry Smith, pour avoir pris officiellement et publiquement position contre les effets pervers de la concentration des médias. Larry Smith dut gérer les négociations dans ce débat épineux, parallè- lement aux changements fondamentaux qu’il voulait opérer dans le journal. Le 26 février 2004, une entente est finalement signée, mettant un terme à la pratique des éditoriaux uniques (voir l’annexe 6), du moins pour le journal The Gazette.

Une fois son produit repositionné, Larry Smith s’attaque à la publicité et à la promotion de la Gazette auprès des nouveaux publics cibles qu’il a identifiés. Il fait des campagnes différentes pour les anglophones et pour les francophones.

Nous avons développé un plan marketing qui correspondait à notre nouveau positionnement. Mais le marketing plan est fort différent en anglais et en français. Il ne faut pas faire la même chose que tout le monde a fait depuis 20 ans. Nous avons engagé un agence que je connaissais, très petite, mais très dynamique, et nous avons fait une approche pour les Anglais, et une approche complètement diffé- rente pour les francophones. Nous avons demandé : « Pensez-vous que nous pouvons faire quelque chose pour la publicité envers les francophones? » Ils m’ont dit : « You’ve got to do it. You’re the guy better known than anybody in the community. » Ils ont donc conçu des annonces dans lesquelles je parle. C’est drôle, ça attire l’attention et avec un peu d’humour, ça marche. Le message est clair : « Si vous n’êtes pas capables de lire l’anglais, on ne peut faire rien pour vous. »

En plus des marchés distincts anglophone et francophone, Larry Smith veut percer le marché des communautés culturelles. Selon le style qui lui est particulier, il parvient à rejoindre ces dernières non pas par la publicité, mais par le réseautage à la faveur d’activités bénévoles. Il affirme qu’ayant adopté toute sa vie une telle attitude, il en récolte tous les jours des fruits (voir l’annexe 7).

Nous avons besoin de développer des réseaux pas juste avec les Anglais et les francophones, mais aussi avec les Italiens, les Grecs. Comment? Encore une fois, le fait de s’impliquer dans les activités communautaires est la façon la plus facile de créer des appartenances, surtout quand les gens voient que vous n’êtes pas là juste pour le vin. Si tu fais des choses pour un groupe pendant un an, puis qu’après ça, tu ne vas jamais les voir, on va dire : « C’est correct, mais ce n’était pas sincère. » Mais si tu fais ça depuis des années, well I’ve been doing this all my life, déjà ça fait depuis 1972, alors, on voit que tu t’intéresses pour de vrai à ce que les gens font.

Larry Smith insiste sur l’importance de consacrer beaucoup de temps et d’énergie à des activités communautaires, sociales et bénévoles, ce qui se répercute sur la crédibilité personnelle.

Être connu comme un homme accessible, ce n’est pas quelque chose que vous développez en un ou deux ans. Moi, ça fait 30 ans que je fais ça dans ma carrière. J’ai toujours démontré cette façon de faire avec les gens. C’est un engagement, mais c’est plus. C’est une façon de vivre. Alors quand je parle avec les gens ici, à la Gazette, quand je parle du service à la clientèle, puis que je dis : « Où il est, notre système téléphonique? Est-ce que tout le monde ici croit que les gens qui lisent la Gazette sont importants? », alors on m’écoute parce qu’on sait que pour moi, les relations personnelles, c’est très important. Ça l’a été pendant toute ma vie.

Une disponibilité absolue

Pour Larry Smith en effet, des valeurs comme l’engagement personnel, la cohérence entre ce que vous dites et ce que vous faites, et surtout la passion sont capitales.

Il faut être passionné dans tout ce que vous faites parce que si vous n’êtes pas passionné, comment allez-vous avoir de la crédibilité avec les gens. La vraie passion, c’est une conviction que vous avez sur le travail que vous faites, alors il faut aimer ce que vous faites. Ma job ici, c’est d’avoir la chance de rencontrer le plus de gens possible chaque jour pour essayer de comprendre ce qui se passe dans notre société montréalaise. Nous avons l’obligation de transmettre les nouvelles importantes pour les gens, parce que nous avons un mandat d’influencer les gens avec nos nouveaux objectifs, et de transmettre ce qui se passe d’important dans notre société. Alors j’espère que les gens ici sont passionnés par ce qu’ils font.

Dernièrement, lorsque la direction des Alouettes l’a appelé pour lui demander de s’occuper temporairement du Club en attendant qu’on trouve un nouveau président à la suite du départ précipité d’Ellis Prince (voir l’annexe 8), Larry Smith n’a pas hésité une seconde, même s’il savait qu’il ferait l’objet d’accusations de conflits d’intérêt par rapport aux journalistes sportifs de la Gazette. Dans le communiqué émis lors de sa nomination, il explique son geste.

J’ai toujours eu à cœur les succès des Alouettes. C’est la raison pour laquelle j’ai accepté cet intérim sur une base volontaire. Mon rôle sera d’appuyer le propriétaire dans leur choix d’un nouveau président.

Dans toutes les activités auxquelles il accepte de donner son concours, Larry Smith ne ménage pas ses efforts. Il travaille très fort dans son travail, mais il consacre encore aujourd’hui de nombreuses heures à des activités bénévoles, si bien que ses journées et ses mois sont remplis à pleine capacité.

De février jusqu’à la troisième semaine de décembre, je travaille sept jours sur sept. Ensuite, je me sens un peu fatigué, comme le cheval qui veut retourner à l’écurie. Je fais 200, 225 sorties par année. Dans ça, je fais au moins 100 conférences, 30 à 40 sous le nom de ma compagnie et le reste en béné- volat. Je suis associé à environ 15 organismes sans but lucratif pendant l’année comme The Old Brewery Mission, Canada Games, Jeux du Canada. J’ai été président des Anciens de l’Université Bishop dont je suis toujours membre du Bureau des gouverneurs. Ce sont des activités qui demandent beaucoup de participation. J’ai une vie très intéressante, très enrichissante, mais au bout de 11 mois, j’ai besoin de repos.

Ainsi, chaque année, Larry Smith prend un mois de vacances avec sa femme Leesa.

Au mois de janvier, chaque année, Leesa et moi, nous allons à la Barbade. J’ai un condo que j’ai acheté il y a quelques années. Alors pendant un mois, nous sommes ensemble. Nous redevenons des kids de 18 ans. Le reste de l’année, Leesa a ses propres activités. Elle est très sportive. Elle joue 130 matchs de golf par année. Elle est capitaine du club de golf de Como. Elle fait à peu près 50 à 60 matchs de curling pendant l’hiver, elle fait du bénévolat. Elle a bâti sa vie, j’ai ma propre vie, et nous avons notre vie ensemble.

Depuis l’époque où il était président de la division surgelé d’Olgivie Mills Ltd, Larry Smith a pris du recul face aux ambitions professionnelles qu’il caressait aux différents stades de sa carrière.

J’ai toujours eu de l’ambition. Quand j’étais plus jeune, je voulais toujours savoir ce que serait ma prochaine job. Quand vous avez 30 ans, 35 ans, 40 ans, vous poussez toujours pour avoir un position- nement. Mon père était président d’une compagnie, alors quand j’avais 38 ou 39 ans, j’étais en charge de deux divisions de Ogilvie Flour Mills. J’avais 1 000 employés, 12 usines, j’avais un gros budget à gérer. C’était une très bonne job. C’était ma petite tour d’ivoire, au 22e étage avec vue sur le port de Montréal. Pour moi, la vie était belle. Maintenant, à mon stade de vie, j’ai encore de l’ambition, mais c’est plus contrôlé, dans le sens que, quand j’étais plus jeune, j’avais besoin de chercher constamment ce que serait le prochain poste. Maintenant je suis plus relax parce que je suis déjà un leader. Alors l’idée, c’est de garder ma capacité de continuer d’être un bon leader. J’ai aussi ma petite business qui me permet de faire des conférences. Je sais que je peux faire ça tout le temps. Mais j’aime faire des choses intéressantes. Je regarde ma petite compagnie et je regarde toutes mes implications dans la communauté. Alors j’ai une vie qui est très intéressante. Est-ce que c’est dit que ça va être ma dernière job? Je ne sais pas. Mais je ne suis pas pressé.

Épilogue

Le 19 mars 2004, Robert Wetenhall, propriétaire des Alouettes, annonce dans une conférence de presse surprise que Larry Smith est nommé en permanence président du club montréalais. « La recherche d’un nouveau président n’a pas été longue, affirme-t-il. J’ai dû y songer pendant moins de cinq minutes pour me rendre compte que Larry était l’homme le plus compétent pour occuper le poste 5. » Celui à qui on avait demandé de remplacer temporairement et bénévolement, au pied levé, le président démissionnaire Ellis Prince en décembre 2003, accepte finalement de remplir en permanence la fonction. Un journaliste du réseau LCN affirme à cette occasion que « la passion du football aura finalement eu raison des ambitions de Larry Smith en presse écrite ». Lors du point de presse, Larry Smith confie vouloir « compléter l’aménagement du stade afin d’y ajouter 5000 sièges ». Sans doute, Larry Smith, qui a toujours eu « les Alouettes à cœur », a-t-il été tenté par le défi de terminer le travail qu’il avait déjà entrepris entre 1997 et 2000 dans la relance de l’équipe. Il devra à nouveau reprendre son bâton de pèlerin et trouver de nouveaux commanditaires. Voilà un travail qui ne lui fait pas peur. Il a rappelé que le premier montage de 12 millions de dollars avait pris trois ans, mais que cette fois, il était certain que deux ans lui suffiraient pour amasser les fonds nécessaires.

Le jour même de cette annonce, le journaliste Michel Desautels interviewe Larry Smith lors de son émission radiophonique de fin d’après-midi. Lorsqu’il lui fait remarquer qu’il n’aura pas été longtemps à la tête de The Gazette et lui reproche de changer souvent d’emploi, Larry Smith lui répond par une formule-choc révélatrice de l’homme, et d’un ton déterminé ne souffrant aucune réplique : « Eh oui!, a-t-il répondu un sourire dans la voix. Je suis versatile comme tous les Québécois! » Voyons la suite…

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  • Dessin de l’église anglicane de Hudson
  • Extraits d’un article sur la ville de Hudson
  • Extraits du synopsis d’une conférence de Larry Smith
  • The Gazette Fiscal 2004 Business Plan May 16, 2003
  • Tirage de grands quotidiens
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  1. À moins d’indication contraire, les citations de Larry Smith sont tirées d’une entrevue qu’il a accordée aux auteurs le 18 décembre 2003.
  2.  Source : http://www.ville.hudson.qc.ca/fr-businessadmin.html
  3. La Fondation des bourses Rhodes, nommée en l’honneur de son bienfaiteur Cecil Rhodes, offre des bourses d’études à l’étranger, notamment à l’université Oxford, d’une valeur de 25 000 $ pour une durée de deux ou trois ans. Le comité de sélection pour cette bourse très prestigieuse doit tenir compte d’un ensemble de critères extrêmement rigoureux s’appliquant sur plusieurs plans, autant sportifs et culturels qu’académiques.
  4. George Springate a été député libéral du comté de Sainte-Anne de 1970 à 1973, puis du comté de Westmount de 1976 à 1981 à l’Assemblée nationale.
  5. François Lemenu, « Larry Smith revient au poste de président des Alouettes », Le Devoir, 20-21 mars 2004, p. C10.