Karen Kain et le Ballet national du Canada

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de gestion des arts et de leadership à travers la carrière de Karen Kain, aujourd’hui directrice artistique au Ballet national du Canada. Comme Danseuse, Karen Kain a connu plusieurs directeurs artistiques au Ballet national du Canada. Fine observatrice des différents styles de gestion, elle a eu longuement l’occasion de constater que son instinct l’avait toujours bien servie. Maintenant que son rôle a changé, Karen Kain prend le parti d’être fidèle à elle-même dans ses nouvelles fonctions de direction, et de se fier à son instinct.
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Je déteste le caractère superficiel des conversations légères. J’ai consacré ma carrière à aller au cœur de la communication par le langage corporel, en en arrachant toute forme de superflu. Embellir les choses n’est pas mon style; je tente de distiller l’essentiel et je répugne aux ornementations et aux excès de langage autant que de mouvement. — Karen Kain1

Au Canada anglais, Karen Kain 2`est une légende vivante. Lorsqu’elle se promène dans les rues de Toronto, les gens se retournent sur son passage. Ils reconnaissent sa frêle silhouette et tombent volontiers sous le charme de son sourire apaisé. Les petites filles qui assistent aux spectacles du Ballet national du Canada, où elle est aujourd’hui directrice artistique, rêvent de l’entrevoir, d’obtenir d’elle un autographe, d’entendre sa voix et, qui sait, de toucher sa robe.

Celle qui est devenue the Darling of Canada a connu une carrière fulgurante de prima ballerina. Après avoir gagné, à l’âge de 22 ans, la médaille d’argent des ballerines et le prix du meilleur pas de deux au prestigieux Concours international de ballet de Moscou avec son partenaire canadien Frank Augustyn, Karen Kain a été invitée à danser sur toutes les grandes scènes du monde. Belle de tête et de corps, douée d’une intensité dramatique exceptionnelle, formée à la dure technique Ceccheti pendant sept ans, Karen Kain a toujours été habitée par un rêve : celui de devenir Giselle, personnage du ballet du même nom, que sa mère l’avait amenée voir pour son huitième anniversaire. Sa vie s’est décidée ce jour-là.

De grands chorégraphes (entre autres Eliot Feld, Ann Ditchburn, John Neumeier, John Alleyne et James Kudelka) ont créé des œuvres pour elle. Rudolf Nureyev l’a choisie comme partenaire pour remplacer Margot Fonteyne. Roland Petit l’a invitée à faire partie de son Ballet national de Marseille et Mikhail Baryshnikov l’a rejointe au Ballet national du Canada après sa défection du Bolshoï en 1974. Doutant toujours de son talent, anxieuse jusqu’à la fin de ne pas atteindre la perfection du mouvement, Karen Kain a pris sa retraite de la danse en 1997. Elle est aujourd’hui directrice artistique du Ballet national du Canada pour lequel elle éprouve un profond attache­ment et dont l’année de fondation correspond à celle de sa naissance.

Le choix d’une enfant

Karen Kain est née en 1951 à Hamilton, en Ontario. Elle est l’aînée d’une famille qui comptera quatre enfants. Ses parents font partie de la classe moyenne. À la fois sportifs et amateurs d’acti­vités culturelles, ils encouragent leur fille aînée, leurs deux jumelles et leur fils à réussir en classe et à aller au bout de leurs talents. La petite Karen en retient même l’impression que quoiqu’ils fassent, dans quelque domaine que ce soit, les enfants Kain sentaient toujours qu’ils auraient pu faire mieux.

Peu importe le niveau d’excellence que n’importe lequel d’entre nous atteignait dans quoi que ce soit, nous avions toujours l’impression qu’on attendait de nous que nous fassions encore mieux. Cette attitude m’a certes bien préparée aux rigueurs d’une carrière de danseuse professionnelle, puisque les louanges sont étonnamment rares dans le Saint des Saints d’une école ou d’une compagnie de ballet, mais elle a également contribué plus que moins aux insécurités qui m’ont tourmentée pendant toute ma carrière. J’ai rarement éprouvé le sentiment que j’avais fait assez bien3.

Devant l’insistance de sa fille qui veut suivre des cours de ballet, Winifred Kain l’envoie dans une petite école du quartier dont l’amateurisme lui paraît toutefois flagrant. Puisque sa fille aime tant la danse, autant l’envoyer dans une école de ballet digne de ce nom. Déjà habitée par le désir d’atteindre la perfection, la petite Karen Kain se retrouve chez Betty Carey, une professeure de ballet diplômée de la Royal Academy of Dancing de Londres. C’est cette femme qui, la première, décèlera le talent exceptionnel de la petite fille qui montrait tant de détermination et de sérieux dans les cours où elle se rendait assidûment après ses heures de classe et tous les samedis matins.

Dix-huit mois après l’avoir acceptée comme élève, Betty Carey convainc Charles et Winifred Kain que leur fille est promise à un grand avenir comme danseuse et elle les incite à lui faire passer les auditions de l’École nationale de ballet de Toronto. C’est un pensez-y-bien. Si elle est admise, Karen devra quitter Hamilton, devenir pensionnaire et se plier à un horaire exigeant où la danse et les matières scolaires étaient parallèlement enseignées avec la même rigueur. De plus, les frais sont très élevés. Les Kain ne sont pas riches, mais comme ils ne s’engagent à rien en la présentant au concours d’entrée, le couple se rend à Toronto avec leur fille.

Comme on le devine, Karen fait une forte impression sur la directrice de l’école, Betty Oliphant, qui l’accepte après avoir vu sa prestation convaincante dans le rôle d’une petite princesse triste. Karen Kain obtiendra une bourse d’études qui aidera ses parents à assumer les frais de scolarité et de pension. Malgré quelques moments d’ennui et de doute, Karen Kain restera à l’École nationale de ballet du Canada de 1961 à 1969, soit de 11 à 18 ans.

À la sortie de l’École nationale, Karen Kain est admise comme recrue au Ballet national du Canada qui y puise ses meilleurs éléments pour garnir son corps de ballet. Karen Kain y restera associée pendant toute sa carrière. Deux ans plus tard, en 1971, Karen Kain y fait ses débuts comme danseuse principale avec celui qui deviendra son principal partenaire, Frank Augustyn, diplômé comme elle de l’École nationale de ballet. Un critique canadien les surnomme les Gold-Dust Twins lorsqu’ils gagnent le premier prix dans la section Pas-de-deux au Concours interna­tional de ballet de Moscou en 1973. La carrière internationale de Karen Kain, qui avait obtenu au même concours la médaille d’argent de ballerine, est lancée.

Le danseur étoile Rudolf Nureyev, associé au Ballet national du Canada depuis 1972, l’avait déjà remarquée. Lorsque Karen Kain rentra de Moscou avec sa médaille et son prix, Nureyev entre­prenait une tournée nord-américaine avec le Ballet national du Canada. Il s’était lié d’amitié avec le danseur principal Erik Bruhn, qui deviendra directeur artistique de la compagnie de 1983 à 1986. Avec Nureyev et Karen Kain comme têtes d’affiche, le Ballet national du Canada se produisit ensuite dans les principales capitales européennes de la danse, où Nureyev avait ses entrées. C’est ainsi que la nouvelle prima ballerina eut la chance de danser successivement à New York, à Vienne et à Londres. Partout, ses performances étaient saluées par la critique et ovationnées par les auditoires qui découvraient la beauté gracile, la sensibilité à fleur de peau et la technique impeccable de cette danseuse venue du froid. Par ses prestations à la fois sobres et intenses, notamment dans le Lac des cygnes et La Belle au bois dormant pour lesquels Nureyev avait fait des adaptations qui mettaient en valeur la virtuosité des danseurs, Karen Kain se fit un nom à l’échelle internationale. Au Canada, les jeunes amateurs de ballet en firent leur idole. En 1980, consécration ultime, le peintre new-yorkais Andy Warhol accepta la commande d’un avocat de Toronto de faire son portrait.

La détermination de l’adulte

Véritable bourreau de travail, Karen Kain acquiert la réputation d’une artiste entièrement vouée à son art. En 1976, elle exécute une version télévisée du fameux ballet Giselle, le ballet par qui tout est arrivé. Au cours des mêmes années, elle participe à d’autres émissions télévisées, fait l’objet de documentaires cinématographiques et reçoit nombre de reconnaissances et prix prestigieux. Elle est faite membre, puis officier de l’Ordre du Canada, et devient la première danseuse cana­dienne à recevoir des grades universitaires honorifiques. Soucieuse de se produire autant au Canada qu’en Europe et ailleurs dans le monde, elle frôle parfois l’épuisement, allant jusqu’à éprouver des moments de dépression qui la forceront à ralentir la cadence pendant plusieurs mois. Elle connaîtra tout de la vie d’une danseuse étoile : les tournées épuisantes, les horaires chargés, la vie d’hôtel, les déplacements incessants, l’adulation du public, la solitude de ceux et celles qui atteignent le sommet de leur art, l’angoisse, la griserie et la gloire.

Pendant deux décennies, de 1970 et de 1980, Karen Kain fut une vedette incontestée de la danse. Le Ballet national du Canada, dont elle n’a jamais cessé de porter le flambeau, reçut indirecte­ment les retombées de ses succès. Grâce au passage de Nureyev, qui en rehaussa les standards de performance, la compagnie acquit la stature d’une institution de classe mondiale, que les orga­nismes subventionnaires ne pouvaient plus ignorer. Cette image de qualité lui attira également les dons d’un riche mécène d’origine allemande, Walter Carsen, un passionné de ballet qui voulait doter sa ville d’adoption, Toronto, d’une compagnie de danse de grande envergure. Ce mécénat d’une importance unique sur la scène culturelle canadienne permit au Ballet national du Canada de se constituer un répertoire classique qui est toujours le fondement de son image de marque. À lui seul, Walter Carsen a versé jusqu’à maintenant au Ballet national du Canada plus de six millions de dollars!

En 1994, James Kudelka créa le ballet The Actress dont le rôle-titre était spécialement conçu pour Karen Kain. Le personnage principal est une comédienne vieillissante qui participe à la création d’une œuvre exigeante où elle est confrontée à ses limites. Sur la musique des 24 préludes de Chopin, elle revoit sa gloire passée, ses jeunes partenaires d’autrefois, et entrevoit avec tristesse la vie d’artiste diminuée qui l’attend.

Pour Karen Kain, l’œuvre de James Kudelka porte sur le combat incessant que l’artiste doit livrer chaque fois qu’il s’engage dans le processus exigeant de la création. Elle estime toutefois que l’œuvre chorégraphique de James Kudelka la poussait aux limites d’elle-même, physiquement et émotionnellement.

Sa chorégraphie se révéla plus difficile que tout ce que j’avais fait, et un ballet comme The Actress, dans lequel je suis sur scène pendant presque 45 minutes, exige une énergie émotionnelle et physique plus considérable que ce que j’avais expérimenté jusque-là. Dans toutes ses œuvres, les parties les plus difficiles sont celles où vous arrivez au-delà du point de fatigue, alors que vous vous demandez comment vous allez vous y prendre pour faire un autre pas. Vous devez puiser au fond de vos dernières ressources intérieures, dans chaque petite dose de détermination qui vous reste4.

La même année, en 1994, elle publie son autobiographie, en collaboration avec Stephen Godfrey et Penelope Reed Doob, sous le titre de Movement Never Lies: An Autobiography5. Avec une franchise et un courage remarquables, elle retrace sa vie à partir de son coup de foudre pour Giselle à l’âge de huit ans, jusqu’à ses dernières années comme danseuse étoile du Ballet national du Canada. Elle retrace ses heures de gloire, ses moments de déprime sans oublier certains aspects plus intimes de sa vie sentimentale et affective. Elle commente les principales œuvres du répertoire classique et contemporain dans lesquelles elle a dansé, donnant le point de vue de la danseuse désireuse d’aller au bout de son talent et de ses potentialités. L’ouvrage, agrémenté de photos spectaculaires, est un témoignage émouvant qui invite à une réflexion plus large sur le travail d’artiste et sur les limites humaines vers lesquelles ce dernier entraîne ceux et celles qui choisissent de s’y donner corps et âme.

Pendant les deux années qui ont suivi la production de The Actress et la rédaction de Movement Never Lies, Karen Kain poursuivait sa réflexion sur ce que pourrait être sa vie après la danse. Après avoir occupé le devant des plus grandes scènes du monde, après avoir été au bout d’elle-même, Karen Kain se dit qu’il est peut-être temps pour elle d’arrêter de danser, car elle craint de ne plus être à la hauteur de ses propres exigences : « J’avais le sentiment que je ne pouvais plus remplir les rôles de la façon dont je le voulais6. » Après mûre réflexion, elle considère qu’elle fait face à l’alternative suivante :

J’avais le choix de continuer en ayant de moins en moins de choses à faire et, en quelque sorte, de disparaître. Peut-être que je pourrais danser quelques fois par année (et il est très difficile de rester motivée et en forme), ou de me mettre à l’écart et de permettre à d’autres de saisir les opportunités plutôt que de les prendre moi-même (il y a si peu de spectacles, et si je les prends, cela signifie que les autres danseurs ne sont dans aucun spectacle). Alors j’ai pris la décision de quitter la scène.

Karen Kain décida de mettre un terme à sa carrière de danseuse alors que Reid Anderson était toujours directeur artistique du Ballet national du Canada. Mis au courant de la décision de Karen Kain, l’impresario Garth Drabinsky, président et cofondateur, avec Myron Gottlieb, de l’entre­prise de production et de gérance Livent Co., lui offre d’organiser une tournée d’adieu qui mènera la danseuse étoile et le Ballet national dans toutes les grandes villes du Canada. Karen Kain se dit que venant de lui, les conditions seront idéales pour réussir avec panache sa sortie de scène. Elle accepte son offre, car elle a pleinement confiance en celui qui est alors le producteur responsable du succès éclatant des grandes comédies musicales qui font salle comble, à répétition, à Toronto. Le producteur d’origine polonaise y accumule en effet les succès de box-office. Ses spectacles comme Kiss of the Spider Woman, The Phantom of the Opera, et plus tard, Rag Time et Show Boat jouent à guichets fermés des mois d’avance. Ils attirent non seulement les amateurs de théâtre de la grande région torontoise et d’ailleurs au Canada, mais également de nombreux Américains qui franchissent allégrement la courte frontière qui les sépare de Toronto. Ces amateurs de comédies musicales s’entassent dans des autocars bondés afin d’assister à ces spectacles dignes de ceux de Broadway, mais plus proches et plus abordables pour cette population du Mid-West américain. C’était avant le 11 septembre 2001, et les mesures de sécurité aux frontières n’avaient pas l’ampleur que l’on connaît aujourd’hui.

Garth Drabinsky avait eu le flair d’organiser des voyages d’un jour spécialement conçus pour ce marché étranger, mais néanmoins si proche7. Sa stratégie de marketing avait porté ses fruits au-delà de toutes ses espérances et contribua grandement à faire de Toronto la capitale canadienne de la comédie musicale à grand déploiement. Grâce aux succès de Garth Drabinsky, Toronto était devenue le « Broadway canadien ».

Les succès de la société Livent furent toutefois assombris, à la fin des années 1990, alors que des accusations de délit d’initié, inscrites aux États-Unis, et de fraude comptable, déposées au Canada, furent portées contre Gottlieb et son associé, forçant sa démission comme pdg de l’entreprise et celles de deux hauts dirigeants, Gordon Eckstein, vice-président aux finances, et Robert Topol, directeur financier. Ce scandale ternit la réputation du célèbre impresario, mais non la tournée projetée.

La tournée d’adieu que Garth Drabinsky organisa au quart de tour pour Karen Kain, en 1996, dura un an et connut un grand succès « d’un océan à l’autre ». Karen Kain se produisit de Vancouver à Halifax, en passant par Calgary, Winnipeg, Toronto et Montréal. Suivit une période de transition au cours de laquelle Karen Kain apprivoisa la perspective de mettre un point final à sa carrière, gardant toujours en tête qu’elle pourrait jouer à fond, au jour où elle le déciderait, un rôle d’« artiste en résidence » au Ballet national du Canada, qui l’attendait.

En 1996, James Kudelka est nommé directeur artistique du Ballet national du Canada. À la fin de la tournée d’adieu, qui connut un grand succès, le chorégraphe ne peut que reconnaître la grande contribution qu’avait apportée Karen Kain à la compagnie au cours de sa brillante carrière. Voyant qu’elle est en période de réflexion, il lui propose d’y devenir « artiste en résidence », au moment où elle le jugera opportun. Lui-même avait pu jouir pendant quatre ans de ce statut instauré pour lui par son prédécesseur à la direction artistique, Reid Anderson. Ce statut d’artiste en résidence avait permis à James Kudelka non seulement de créer des œuvres pour la compa­gnie, mais aussi d’y agir à titre de professeur, de coach et de danseur, tout en ayant le loisir d’accepter des mandats ponctuels pour d’autres troupes de danse. Le nouveau directeur artistique ne précise pas la nature du poste, ni les fonctions qu’il y prévoit pour Karen Kain, la laissant libre, le cas échéant, de le modeler à sa guise. Mais il juge maintenant qu’il va de soi de lui offrir le titre.

Il n’exclut pas qu’elle assiste aux réunions de gestion, mais envisage plutôt pour elle un rôle de conseillère auprès de lui pour l’aider à résoudre certaines situations difficiles qui pourraient survenir par exemple avec les danseurs. Il sait que contrairement à lui, elle n’est pas intéressée par la chorégraphie, mais il a eu largement l’occasion de constater la facilité avec laquelle Karen Kain communique avec les danseurs qui lui vouent d’ailleurs un véritable culte. Elle connaît et comprend leurs difficultés, leurs besoins et leurs aspirations et, de leur côté, les danseurs ont entièrement confiance en elle. Pour James Kudelka, la sphère d’influence de Karen Kain comme artiste en résidence se situe sur ce plan-là.

Vues dans cette perspective, les conditions se prêtaient bien à un départ planifié. Karen Kain rend sa décision : elle accepte le poste et annonce sa retraite définitive comme danseuse étoile du Ballet national du Canada en 1996, devant prendre effet en 1997.

Une transition écourtée

Karen Kain prend toutefois son temps pour réorienter sa vie. Elle parle des quelques mois qui ont suivi sa décision comme d’une période de transition entre sa carrière de danseuse principale du Ballet national du Canada et sa seconde carrière dont elle ignore encore quelle forme elle prendra. Grâce à ce statut d’artiste en résidence, configuré sur mesure pour elle, elle peut continuer à danser sur les scènes du monde tout en se familiarisant avec le fonctionnement administratif du Ballet national du Canada, car comme prévu, elle assiste, silencieuse, aux réunions de la haute direction où elle « s’assoit et apprend ».

Malgré l’annonce de sa retraite, elle continuait néanmoins de recevoir des offres de danser ailleurs dans le monde. En 1997, elle accepta de travailler avec Ulrich Killian et se joignit à sa troupe, la Netherlands’ Dance Theatre Three, qui réunissait des danseurs âgés de plus de 40 ans, toujours désireux, comme elle, de se consacrer à leur art. Un cinéaste suivait la troupe et fit un documentaire intitulé Can’t Stop Now, qui portait sur les danseurs âgés qui refusent de remiser leurs chaussons. La tournée de cette troupe de quatre danseurs, dont Karen Kain était la plus jeune, la mena, cette année-là, au Japon, en Grèce et dans d’autres pays d’Europe.

Un signe des dieux

Tout allait bien pour l’ancienne danseuse étoile jusqu’à ce soir fatidique où elle se blessa au pied. C’était à Athènes au cours d’une répétition en prévision du gala qui devait avoir lieu le soir même en plein air, dans le grand amphithéâtre antique. Après la Grèce, la troupe devait se produire à Vienne, dans un ultime spectacle qui marquait la fin de la tournée. Même gravement blessée, Karen Kain se dit qu’elle ne peut se désister des deux derniers engagements de sa carrière de danseuse. Elle voit un médecin à qui elle fait part de sa détermination de monter sur scène ce soir-là, coûte que coûte. Le médecin sait que le ligament est entièrement déchiré et que Karen Kain peut à peine marcher tant la blessure est grave et douloureuse. Mais Karen Kain insiste : il faut qu’elle danse. Il sangle la cheville, prescrit des anti-douleurs, et voilà la danseuse relancée sur scène, armée de ses pointes et de sa volonté de fer.

Je n’allais pas rater Athènes ni Vienne, qui était ma dernière performance. Le médecin ne voulait pas me dire ce qui n’allait pas, mais je savais que c’était grave et que je ne devrais pas danser. Je me suis dit : « Dieu me dit que c’est la fin. » Pour moi, c’était presque un signe de Dieu que c’était vraiment la fin.

Karen Kain essuie ses derniers regrets en se disant qu’elle n’a plus la même complicité qu’elle avait autrefois avec des partenaires du même âge qu’elle. Après avoir dansé avec la troupe Netherlands Dance Theater Three, elle revient au Ballet national du Canada où les plus vieux des danseurs vedettes ont tous au moins dix ans de moins qu’elle.

Après avoir arrêté de danser avec le Ballet national du Canada, je faisais des tournées en Europe et je dansais avec des artistes de mon âge. Lorsque je suis revenue, et même avant mon départ, c’était difficile pour moi d’établir une communication même quand mon partenaire de danse avait dix ans de moins que moi. Et presque tout le monde avait vingt ans de moins que moi. Je n’avais pas le même genre de camaraderie que lorsque j’étais en Hollande et que je travaillais avec des gens de mon âge ou plus vieux.

En 1997, Karen Kain rentre donc chez elle, au Ballet national du Canada, mais elle ne sait pas encore exactement comment elle y fera sa place auprès de la haute direction. Prise dans le tourbillon de sa tournée d’adieu et de ses dernières performances en Europe, elle n’y a pas vraiment réfléchi. Elle ignore quels rapports s’établiront avec celui qui était auparavant son chorégraphe et qui occupe aujourd’hui le poste de directeur artistique de la compagnie. Elle sait par contre qu’aux yeux de James Kudelka, Karen Kain n’est, pour l’instant, qu’une ancienne danseuse capable de se plier entièrement à ses directives, avec tout l’abandon, la générosité et la spontanéité de l’interprète qui se met au service de l’œuvre conçue par son chorégraphe, comme elle l’avait fait, deux ans plus tôt, dans le spectacle The Actress qu’il avait conçu pour elle8. Il s’attend à ce que le même genre de relation perdure entre les deux, bien que sur un autre plan. Quant à Karen Kain, elle n’a pas d’idée préconçue. Elle s’assoit et apprend.

Un an plus tard, James Kudelka décide de nommer Karen Kain « artiste associée », titre qui lui donne un atout de plus dans les activités de collectes de fonds qu’il lui demande d’intensifier en vue de la prochaine saison 1999-2000, qu’il veut faste.

Le Ballet national du Canada

Après la Deuxième Guerre mondiale, Mmes Aileen Woods, Sydney Muqueen et Pearl Whitehead, trois ferventes de ballet de la haute société torontoise, eurent l’idée de mettre sur pied une compagnie de danse nationale9. Elles visaient haut. Se rendant en personne à Londres, à la Royal Academy of Dance d’Angleterre, elles rencontrèrent Ninette de Valois, fondatrice du célèbre Sadler’s Wells Ballet. Ninette de Valois leur suggéra de contacter Celia Franca, qui avait connu une carrière de grande ballerine à Londres. Elle était maintenant très populaire comme chorégraphe pour la télévision, qui en était à ses balbutiements.

Celia Franca accepta de se rendre à Toronto à l’automne 1950 pour assister à un festival de ballet. Loin d’être impressionnée par ce qu’elle vit, elle y trouva le grand défi qu’elle cherchait pour meubler sa deuxième carrière. Lorsqu’on lui demanda ses impressions sur la qualité des perfor­mances, elle répondit : « Je crois que vous avez besoin de moi! » Trois mois plus tard, elle s’installait à Toronto et se mettait à pied d’œuvre pour fonder ce qui deviendra, un an plus tard, le Ballet national du Canada.

Officiellement, Celia Franca était commis au classement chez Eaton’s, un grand magasin de Toronto appartenant à la riche famille du même nom, mais en réalité, cet emploi de façade, obtenu par l’entremise d’une des mécènes à l’origine du projet, lui permettait de gagner sa vie en recrutant à temps plein les danseurs et danseuses de la nouvelle compagnie. Déjà consciente de l’importance de former une relève, Celia Franca ouvrit la première école de danse d’été du Ballet national en 1951. Elle recruta comme maîtresse de ballet Betty Oliphant, qui l’avait contactée, au nom de l’Association canadienne des professeurs de danse, pour qu’elle élargisse, au-delà de Toronto, le bassin de recrutement de danseurs devant faire partie du nouveau Ballet national du Canada.

Les deux femmes, qui partageaient la même nationalité d’origine et la même passion pour le ballet, sympathisèrent rapidement. Pendant ces premières années, elles se répartirent les tâches et veillèrent soigneusement aux débuts de la compagnie qui se produisait dans des salles commu­nautaires ou des sous-sols d’église, parfois dans la salle du Eaton’s Centre. D’année en année, la troupe réussit à vivoter en se produisant également dans les villes environnantes. C’est ainsi qu’en 1959, le Ballet national du Canada présenta le ballet Giselle à Hamilton. Celia Franca jouait elle-même le rôle-titre. Sa performance marqua à jamais la petite Karen Kain qui célébrait ce soir-là son huitième anniversaire de naissance.

En 1958, Betty Oliphant fondit, avec Celia Franca, l’École nationale de danse, une filiale de la compagnie, qui devint entièrement autonome en 1963. Betty Oliphant en devint la directrice générale. Cette nomination allait de soi pour cette Britannique, qui avait étudié le ballet à Londres, et qui y avait fondé sa propre école de danse, à l’âge de 18 ans, lorsqu’elle se fit à l’idée, à son grand dam, qu’elle serait trop grande pour faire une carrière de danseuse. Elle rencontra un Canadien et émigra à Toronto en 1947 où elle ouvrit à nouveau son propre studio de danse. Après leur rencontre fortuite, Betty Oliphant et Celia Franca conjuguèrent leurs efforts pour faire du Ballet national du Canada et de l’École nationale de ballet deux institutions phares de la scène culturelle canadienne.

La mission première de l’École était de fournir au Ballet national du Canada une relève de danseurs bien formés. Betty Oliphant est décédée en 2004, laissant derrière elle une école de danse reconnue pour la rigueur de son enseignement du ballet classique. Aujourd’hui, l’École nationale de ballet du Canada organise des tournées de recrutement dans toutes les villes du pays et forme des professeurs de danse et des danseurs professionnels qui font carrière autant au Canada et aux États-Unis qu’en Europe, au Japon et ailleurs dans le monde. C’est à cette école que Betty Carey, professeure de danse de Hamilton, envoya Karen Kain en 1961. Elle savait que Betty Oliphant et Celia Franca sauraient reconnaître l’immense potentiel de sa petite protégée.

En amont de l’École nationale de ballet du Canada, le Ballet national du Canada a connu une croissance aussi remarquable. Soutenu tout au long de ces années par de généreux mécènes et par le Conseil des Arts du Canada dès sa fondation en 1957, le Ballet national du Canada s’affiche aujourd’hui comme la plus grande compagnie de ballet classique au pays. Son tableau est impres­sionnant : en 2006, la compagnie compte 68 danseurs professionnels, son propre orchestre de 62 musiciens et 74 employés permanents, sans oublier les 225 bénévoles. Elle loge dans le Walter Carsen Center for the National Ballet of Canada, un édifice moderne situé près du lac Ontario, érigé en 1996, grâce à la générosité de Carsen. L’édifice abrite les bureaux, les salles de répétition et les ateliers. Depuis 1964, la compagnie se produit dans la salle de 3 200 places du O’Keefe Centre de Toronto, sise dans le Hummingbird Centre. Le Ballet national du Canada est aujourd’hui à un tournant dans son histoire : un grand déménagement se prépare puisqu’à compter de septembre 2006, la compagnie occupera, avec la Canadian Opera Company, la nouvelle salle du Four Seasons Centre for the Performing Arts qui est dotée de lignes de visibi­lité, d’acoustique et d’espaces arrière améliorés, mais qui ne contient que 2 000 places. Cet événement a des incidences hautement stratégiques pour la compagnie.

La direction artistique

Le Ballet national du Canada porte toujours la marque de sa fondatrice, Celia Franca, dans sa vision, dans le choix de son répertoire et dans sa programmation. Comme elle l’avait voulu dès le départ, l’institution est largement associée à la présentation alternée des quatre grands ballets du répertoire classique, soit le Lac des cygnes, Roméo et Juliette, Cendrillon et La Belle au bois dormant. S’ajoutent à ces œuvres phares d’autres ballets tout aussi traditionnels, mais considérés comme secondaires, comme Giselle, Don Quichotte, Onéguine et Pétruchka. Quant à Casse-Noisette, il est classé dans une catégorie à part puisque depuis 1967, année où Celia Franca en a fait la première chorégraphie, il est obligatoirement présenté chaque année pendant la période des fêtes.

En plus de ces ballets classiques à grand déploiement, le Ballet national du Canada présente régulièrement des œuvres plus courtes, qui figurent dans des programmes mixtes. Des ballets moins connus de chorégraphes éminents, comme George Balanchine, Michael Fokine, Frederick Ashton, William Forsythe, John Neumeier, Glen Tetley et son chorégraphe en résidence James Kudelka lui permettent quand même de varier la programmation d’une année à l’autre. Au cours de son histoire, le Ballet national du Canada a commandé un certain nombre de nouvelles œuvres tant à des chorégraphes canadiens qu’à des artistes étrangers, dans un souci d’agrémenter son répertoire résolument appuyé sur la tradition. On peut citer les noms de David Adams, et Grant Strate, dans les années 1950 et 1960, puis, à partir des années 1970, Anne Ditchburn, Constantin Patsalas, John Alleyne, Robert Desrosiers, Danny Grossman et, comme on l’a vu précédemment, James Kudelka.

Des personnages connus ont façonné le style du Ballet national du Canada au cours de ses 55 années d’existence. Outre la marque presque indélébile de Celia Franca, on connaît l’influence de Rudolf Nureyev, qui y fait un cours passage en 1965, quelque temps après sa retentissante défection à l’Ouest, et qui y revient en 1972 pour mettre en scène sa spectaculaire version de La Belle au bois dormant, mettant en vedette Karen Kain.

Après Celia Franca, qui a été directrice artistique de la compagnie pendant près de 25 ans, Alexander Grant tient la barre de 1976 à 1983. Il imprime un souffle nouveau en augmentant considérablement le nombre de représentations par saison et il favorise le développement de jeunes danseurs remarquables, notamment Veronica Tennant et Erik Bruhn. Il ouvre la scène à de jeunes chorégraphes canadiens et fait revivre, sous la controverse, une œuvre oubliée d’August Bournonville, Napoli, créée en 1842. Il obtient, à l’arraché, les droits d’exécution d’Onéguine, de Cranko, œuvre toujours au répertoire de la compagnie.

Lui succède, en 1983, Erik Bruhn, danseur puissant d’une grande beauté, qui avait attiré Rudolf Nureyev à la compagnie en 1965 et plus tard en 1972. D’abord artiste invité, professeur et choré­graphe producteur, il occupe le poste de directeur artistique de 1983 à 1986, trois années qui lui suffiront pour dynamiser la troupe en lui donnant une image moins sclérosée et en enrichissant le répertoire d’un large éventail de commandes allant d’œuvres contemporaines à des adaptations plus modernes de ballets classiques. Décédé du cancer du poumon en 1986, il est remplacé par ses anciennes collègues Valerie Wilder et Lynn Wallis qui invitèrent le chorégraphe Glenn Tetley à devenir leur adjoint artistique pendant trois ans. Ce dernier orienta la programmation dans un esprit plus ouvert au ballet moderne.

L’année 1989 marque le retour vers un style plus traditionnel avec l’arrivée de Reid Anderson, qui sera le directeur artistique jusqu’en 1996. Il revient encore une fois sur les classiques purs, tout en commandant des œuvres originales auprès de chorégraphes établis comme Tetley, Alleyne, Forsythe et Kudelka. Il offre à ce dernier le poste d’artiste en résidence, voyant sans doute en lui son successeur éventuel. Kudelka ne le décevra pas. Ce dernier fera une nouvelle chorégraphie de Casse-Noisette en 1995, en remplacement de celle de Celia Franca, et qui fut un triomphe. Lorsqu’Anderson quittera son poste de directeur artistique, en 1996, en guise de protestation contre les coupures dans les subventions gouvernementales, James Kudelka prendra la relève.

La direction artistique de James Kudelka

Le nouveau directeur artistique du Ballet national du Canada marquera ses années de règne au sceau de la remise en question. Chorégraphe reconnu pour son imagination et son audace, James Kudelka ne craint pas, comme directeur artistique, de bousculer les façons de faire de ce qui était devenu une vénérable institution de style traditionnel10. Il veut réviser le concept fondamental de ce que devrait être une compagnie de ballet classique. Pendant la saison marquant le 50e anni­versaire du Ballet national du Canada, il organise un important colloque auquel il convie des directeurs artistiques d’importantes compagnies de ballet internationales pour discuter des défis esthétiques auxquels ils sont confrontés à l’aube du XXIe siècle.

Anxieux de mettre en œuvre sa vision de renouvellement et d’ouverture à l’international, James Kudelka entreprend de créer des œuvres chorégraphiques audacieuses. Il organise des tournées qui ramèneront la compagnie dans d’autres villes nord-américaines, notamment à New York après une absence de plusieurs années. Malgré des moyens financiers réduits, il ajoute sans relâche de nouvelles œuvres au répertoire. Sur le plan de l’administration interne, il garde l’idée de Reid Anderson de doter son équipe d’une « artiste en résidence », poste qu’il accepte de donner, comme on l’a vu plus haut, à Karen Kain, à son entrée en fonction.

Son style de gestion pour le moins dérangeant ne fait toutefois pas toujours l’unanimité au conseil d’administration. Lorsqu’il décide de ne pas renouveler le contrat de la danseuse d’expérience Kimberly Glasco en 1999, il provoque un tollé dans la communauté artistique de Toronto. Le litige entre Kimberly Glasco et la compagnie provoquera un véritable scandale public et résultera en un procès hautement médiatisé qui fut finalement réglé hors cour pour un montant non divulgué. James Kudelka continuera de produire des œuvres applaudies autant par la critique que par les fidèles amateurs de danse de Toronto. En 2005, il démissionne brusquement comme directeur artistique, année où il présente la spectaculaire nouvelle version longue de la production An Italian Straw Hat. Il demeurera chorégraphe en résidence, poste où la direction accepte de le maintenir jusqu’en 2007.

La direction générale

Durant la première partie du mandat de James Kudelka comme directeur artistique, Valerie Wilder occupait le poste de directrice générale (en anglais Executive Director). De danseuse de la compagnie, Valerie Wilder était passée à l’administration avec Erik Bruhn et plus tard avec Reid Anderson. Elle et James Kudelka avaient été nommés par le conseil d’administration pour diriger la compagnie. À sa démission en 2002, c’est Kevin Garland qui la remplacera après avoir siégé pendant dix ans au conseil d’administration.

La nomination de Kevin Garland au poste de directrice générale du Ballet national du Canada surprit autant la communauté culturelle de Toronto que le milieu des affaires où elle était un personnage connu, car elle avait travaillé pendant quatre ans à établir la nouvelle maison de la Canadian Opera Company. Cette urbaniste de formation était tentée d’occuper les fonctions à cause de son long amour du ballet et de son intérêt dans la gestion des entreprises artistiques.

Après avoir étudié en littérature anglaise et obtenu une maîtrise en urbanisme de l’Université de Toronto, Kevin Garland a travaillé dans un important bureau d’architectes, le cabinet A. J. Diamond Associates, Architects and Planners, dont elle est devenue associée principale. Au cours des onze années où elle a occupé ce poste, soit de 1975 à 1986, Kevin Garland a été consultante dans d’importants projets de planification et d’aménagements urbains dans de grandes villes canadiennes et américaines. En 1986, elle décide de troquer son rôle de conseillère pour celui de promoteur, car elle veut être plus près de l’action. Dorénavant, elle participera concrètement à d’importants projets de construction à titre de vice-présidente de la planification et du design pour la région de l’Est pour la société BCE Development Corporation à Toronto. Elle est responsable du design du projet et du complexe dossier des autorisations municipales concernant le BCE Place, un des ensembles immobiliers les plus vastes du quartier des affaires de Toronto, « deux tours de bureaux et un million de pieds carrés11 », précise-t-elle. Une fois le projet terminé, elle sera responsable des opérations de crédit-bail commercial du BCE Place.

Poursuivant sa carrière dans le domaine de la promotion immobilière commerciale, Kevin Garland sera ensuite vice-présidente de la planification et du design, et vice-présidente directrice de l’immobilier commercial à la Société de développement CIBC. Ses responsabilités porteront cette fois sur la planification de la construction de l’imposant édifice commercial devant être situé au 5000, Yonge Street, puis sur la rénovation du Commerce Court, un des plus prestigieux complexes immobiliers de location de bureaux de Toronto. Promue vice-présidente directrice de la Banque CIBC, elle prit sous sa responsabilité la gestion de tous les espaces appartenant aux filiales de la banque, y compris les 1 200 succursales bancaires.

Au bout de cette carrière de onze ans à la Banque CIBC, Kevin Garland se trouva face à un défi qui alliait à la fois sa vaste expérience dans la promotion immobilière et son amour des arts. On lui proposa, en 1998, le poste de directrice générale à la Canadian Opera House Corporation dont la raison d’être était la gestion du vaste projet de construction, évalué à 150 millions de dollars, d’une salle moderne où la Canadian Opera Company pourrait élire domicile. La Canadian Opera Company et le Ballet national du Canada avaient été partenaires dans un projet qui remontait au milieu des années 1980, et qui avait été annulé par le gouvernement provincial en 1990 à cause de l’escalade des coûts. Les deux compagnies avaient alors envisagé la rénovation éventuelle majeure du O’Keefe Center. Lorsque ce projet échoua, à cause des préoccupations de la Canadian Opera Company au sujet de l’acoustique, le Ballet national du Canada se retira. C’était en 1996.

À titre de directrice générale de la Canadian Opera House Company, Kevin Garland devait voir à tout, à partir du choix de l’équipe de conception et de design, en passant par le concours archi­tectural, l’appel d’offres des constructeurs, auxquels s’ajoutaient les négociations complexes avec divers paliers de gouvernement au sujet de la cession de terrains et des montages financiers. Kevin Garland était la candidate rêvée pour un tel poste à cause de son expérience professionnelle remarquable dans le secteur immobilier, à Toronto, mais également, pour sa connaissance et son amour du domaine culturel.

Le Ballet national du Canada l’avait contactée en 1992 pour qu’elle fasse partie de son conseil d’administration. En rétrospective, Kevin Garland reste modeste sur les raisons de cette invita­tion.

Probablement que les gens savaient que j’avais un intérêt pour la danse et parce que je travaillais alors pour la Banque de Commerce où j’étais première vice-présidente. Les conseils d’administration recherchent toujours des gens de l’industrie, particulièrement des banques.

Elle était déjà très prisée comme administratrice d’organismes communautaires et caritatifs, siégeant au comité des gouverneurs du United Way du Grand Toronto, et à celui de l’université Ryerson. Elle est d’ailleurs toujours membre du conseil d’administration du Canada Lands Corporation et du Toronto Waterfront Revitalization Corporation. Elle est membre du Conseil consultatif du Habitat for Humanity et elle siège à la Mayor’s Roundtable on Arts and Culture, de la Ville de Toronto.

À l’époque où elle a été nommée au conseil d’administration du Ballet national du Canada, en 1992, les responsabilités des administrateurs commençaient à suivre le nouveau modèle proposé par l’universitaire John Carver, qui prônait la séparation des rôles entre les gestionnaires et les administrateurs. Le « modèle Carver » stipulait en outre que les responsabilités du conseil d’administration se résumaient à recruter le président-directeur général, à le congédier si néces­saire et à collecter suffisamment de fonds pour garder l’entreprise à flot. Le président du conseil, en 1992, était un homme très dynamique, d’un caractère contrôlant, et il dirigeait le conseil d’administration d’une façon relativement centralisée.

J’ai passé un certain nombre d’années au conseil d’administration sur ce mode d’action. J’aimais assister aux spectacles et participer aux réunions mensuelles. J’apprenais sur ce qui se passait et je faisais ma petite contribution dans la collecte de fonds. C’était intéressant pour moi sans être trop accaparant.

Sa présence au conseil d’administration du Ballet national du Canada lui fournit toutefois l’occasion de mieux connaître le milieu de l’art torontois. Elle prend conscience des besoins financiers et administratifs et elle se dit qu’il est peut-être temps pour elle d’y faire une contribu­tion plus soutenue. Après avoir fait une lucrative carrière dans le secteur immobilier de Toronto à une époque de grande croissance, Kevin Garland se sent prête à relever un défi plus directement lié au domaine culturel.

C’est pourquoi, lorsqu’on lui demande, en 1998, de devenir directrice de la Canadian Opera House Corporation avec pour mandat de piloter le dossier de la construction d’une nouvelle salle, elle accepte avec enthousiasme. L’offre arrive à point nommé dans sa carrière. La tâche se révélera toutefois plus ardue que prévu. En 1997, le gouvernement provincial avait promis un important terrain en plein cœur de Toronto, permettant à la Canadian Opera Company d’entre­prendre les démarches habituelles d’appel d’offres en vue de la construction de l’édifice dont le budget de construction était de l’ordre de 100 millions de dollars. Mais en 1999, le gouvernement Harris lui annonçait qu’il reprenait le terrain, devant le refus du gouvernement fédéral d’investir dans le projet.

Kevin Garland, qui avait mis toutes ses énergies dans ce projet qui lui tenait à cœur, refusa de se laisser décourager. Elle accepta de demeurer en poste sans salaire, le temps de remettre le projet sur ses rails, car elle était déterminée à ce qu’il réussisse. Trois ans plus tard, elle avait réussi à ravoir le terrain cédé au départ et à obtenir du gouvernement fédéral une subvention de 25 mil­lions de dollars qui s’ajoutait au budget consenti à l’origine par le gouvernement provincial12.

Quand cela arriva, tous les éléments du dossier tombaient ensemble. Nous avions l’argent et le terrain, et presque en même temps, le Four Seasons accepta de mettre 20 millions de dollars. J’avais des contacts personnels avec le Four Seasons, alors j’ai eu un peu à voir avec ce don. À ce moment-là, c’était le plus gros don d’entreprise à avoir été versé dans n’importe quel projet à Toronto. C’était une énorme transaction. Alors, de toute évidence, le projet aurait lieu : l’équipe était en place, le design était fait, nous avions le terrain, nous avions reçu un don substantiel. Et c’est alors que celle qui dirigeait la compagnie de ballet donna sa démission.

À titre de membre du conseil d’administration du Ballet national du Canada, Kevin Garland fut mise à contribution pour trouver une remplaçante à Valerie Wilder, lorsque cette dernière démis­sionna de son poste de directrice générale. Un comité de sélection fut mis sur pied. Mais après deux réunions, Kevin Garland eut un déclic en voyant la description de tâche et les responsabili­tés du poste (voir l’annexe 1) : elle souhaitait soumettre sa candidature. Ce qu’elle fit avec bonheur.

Après environ deux réunions avec le comité de sélection, je continuais d’y assister, mais je me disais en moi-même : « C’est fou. Je veux ce job. » J’ai alors appelé la personne responsable des candida­tures et je lui ai dit : « Vous savez, ce poste m’intéresse vivement et je veux me retirer du comité de sélection si vous pensez qu’il peut y avoir conflit d’intérêts. » Elle m’a répondu : « C’est étrange. J’allais vous appeler pour vous demander si vous accepteriez de déposer votre nom pour le poste. » J’ai donc démissionné du comité et je me suis engagée dans le processus de sélection. À ma grande satisfaction, j’ai obtenu le poste.

Considérant qu’elle avait accompli sa mission à la Canadian Opera House Corporation, « où le travail politique et amusant était terminé », Kevin Garland entreprenait une autre carrière, cette fois comme directrice générale du Ballet national du Canada. Quatre raisons la guidaient :

En premier lieu, j’aime le ballet. J’ai commencé à danser quand j’avais cinq ans. J’étais ce genre d’enfant qui s’assoyait dans la dernière rangée de la classe et qui pratiquait ses figures de danse avec ses doigts. Je n’écoutais pas. Je voulais juste danser. J’aime le ballet. En deuxième lieu, j’aime cette compagnie de danse. Je pense qu’elle possède un immense potentiel. J’y avais déjà été associée comme administratrice. Et finalement, il s’agit probablement de mon dernier emploi et je me suis dit que je pourrais y apporter tout ce que j’ai appris dans le milieu des affaires pour véritablement aider cette compagnie à se hisser vers un nouveau sommet. C’est du moins mon ambition. Et ce serait une merveilleuse façon de clore ma carrière.

Comme directrice générale, Kevin Garland rejoignait, en 2002, James Kudelka, qui était directeur artistique depuis six ans, et Karen Kain, qui avait été « artiste en résidence » pendant un an avant de porter le titre d’« artiste associée » depuis trois ans.

S’asseoir et apprendre

Avant que Kevin Garland n’arrive comme directrice générale, Karen Kain avait largement eu l’occasion de vivre et d’observer de près plusieurs tempêtes qui s’étaient abattues sur le Ballet national du Canada. Comme prévu, son statut d’artiste en résidence et, à compter de 1998, d’« artiste associée » lui permettait d’assister aux réunions de la direction et du conseil d’administration de la compagnie. Bien qu’elle n’y siégeât pas à titre officiel, elle s’y sentait à l’aise, car elle n’en est pas à ses premières armes comme administratrice, y ayant déjà siégé, quelques années plus tôt, comme représentante officielle des danseurs. De plus, à titre de cofon­datrice, avec Joysanne Sidimus, puis de présidente du conseil d’administration du Centre pour danseurs en transition (Dancers Transition Resource Centre), poste qu’elle a occupé pendant 12 ans, elle a eu à mener des réunions et à voir au fonctionnement quotidien de cet organisme voué à aider les danseurs à réorienter leur carrière après leur retraite de la scène. Elle n’était donc pas entièrement néophyte en matière de gestion.

Karen Kain s’accommode rapidement de ses fonctions d’artiste associée, n’osant rêver du jour où s’ouvrirait le poste de directeur artistique, car elle croit que James Kudelka, qui a dix ans de moins qu’elle, sera en selle pour de nombreuses autres années à venir. En 2004, elle accepte donc le poste de présidente du Conseil des Arts du Canada, en remplacement de Jean-Louis Roux dont le mandat échait en octobre 200313. Elle y acquiert une autre expérience accélérée en gestion. Sous sa gouverne, pour l’exercice 2004-2005, le Conseil des Arts du Canada a attribué un peu plus de 132 millions de dollars sous forme de subventions, de prix et de versements à 6 100 artis­tes et organismes artistiques canadiens (compagnies de théâtre, de danse et d’opéra, galeries et musées d’arts, coopératives de cinéma et éditeurs de livres). En plus, le Conseil des Arts a versé, pendant la première année du mandat de Karen Kain, des paiements à 14 441 auteurs canadiens, par l’entremise de la Commission du droit de prêt public, pour la présence de leurs livres dans les bibliothèques canadiennes. Comme présidente, Karen Kain a vite appris à se familiariser avec tous ces dossiers en se fixant des priorités personnelles et professionnelles.
Lorsqu’en 2005, James Kudelka décide de quitter abruptement son poste de directeur artistique, Karen Kain est la première surprise. Bien qu’à plusieurs reprises, il ait annoncé sa démission pour se raviser aussitôt, cette fois, James Kudelka se montre déterminé à quitter ses fonctions pour de bon. La relation entre lui et Karen Kain avait évolué depuis que cette dernière avait pris sa retraite de la scène. Comme artiste en résidence, puis comme artiste associée, l’ancienne danseuse voyait son rôle différemment par rapport à son ancien chorégraphe. Alors qu’autrefois, leurs communications se situaient au niveau du gestuel et du non-dit, leurs rapports se déroulaient maintenant selon d’autres langages qu’ils ne partageaient pas nécessairement.

Comme danseuse, j’étais capable avec James Kudelka, et d’autres chorégraphes, d’entrer dans l’œuvre, de comprendre sans mot dire. Je crois que c’est pour cette raison que les chorégraphes aimaient travailler avec moi. Ils n’avaient pas besoin de dire : « Voilà comment est ce personnage. » Ils m’en disaient un peu, et je pouvais comprendre beaucoup. Mais lorsqu’il s’est agi de traverser de ce côté-ci du travail, cette habileté ne me servait plus. Je ne pouvais plus comprendre ce qu’il pensait parce que nous étions dans un autre langage.

Pendant toutes ces années, Karen Kain s’en tient donc à son rôle d’observatrice en tentant d’aider du mieux qu’elle peut la compagnie de ballet à laquelle elle est si attachée. Elle se fait une opinion sur les événements et sur les décisions à prendre, mais elle se garde d’en faire part, sentant intuitivement qu’on ne s’attend pas à ce qu’elle le fasse. Elle s’y risque une fois. Réalisant à un moment donné de son mandat que de plus en plus d’œuvres de James Kudelka étaient ajoutées au répertoire de la compagnie, elle exprima ses réticences à ce que la balance entre les œuvres de James Kudelka d’un côté et celles du répertoire classique et contemporain d’un autre côté ait basculé. Voyant ses propos froidement accueillis, elle se concentre sur d’autres priorités comme l’amélioration des conditions de travail des danseurs et danseuses, de même que la sollicitation de dons privés, où elle est largement mise à contribution.

Un sentiment de compétence

Dès l’annonce de la démission de James Kudelka, les membres du conseil d’administration, de concert avec la directrice générale Kevin Garland, lancent une opération de recrutement pour un nouveau directeur artistique. Karen Kain réagit aussitôt. Tout comme Kevin Garland, elle se dit intérieurement : « Pourquoi pas moi? » Son défi est de prouver qu’elle a les capacités, la motiva­tion et le tempérament nécessaires pour remplir le poste. Après avoir passé 35 ans de sa vie dans cette compagnie, dont huit ans dans les coulisses de la gestion, elle veut maintenant y laisser sa marque comme directrice artistique et y voir se concrétiser la vision qu’elle entrevoit pour l’ave­nir. Elle veut le poste.

Je ne pensais plus que ça pouvait arriver. Je pensais que je devais m’en tenir uniquement au présent en faisant mon travail au jour le jour et en ayant le sentiment que je faisais une sorte de contribution dans ma vie. Je ne m’attardais pas à un poste que j’étais incertaine d’avoir un jour. Je croyais vraiment que lorsque James Kudelka partirait, je serais trop vieille pour le poste. C’est sincèrement ce que je croyais. Mon choc a été réel lorsque j’ai vu que ça pouvait être possible.

En se préparant à passer l’entrevue, elle éprouve ce qu’elle appelle son « Épiphanie ». Après 35 ans passés au service de son art, tel qu’elle avait appris à le pratiquer à l’École nationale de ballet, puis comme danseuse étoile du Ballet national du Canada, et après huit ans de discrétion et de dévouement auprès du directeur artistique, Karen Kain entrevoit maintenant la possibilité pour elle d’avoir le pouvoir de prendre des décisions concernant les danseurs, les représentations, les membres du conseil d’administration, les donateurs, la programmation, la signature de la compa­gnie, bref d’y imprimer sa marque en fonction de ce qu’elle a acquis pendant toutes ces années.

Elle s’aperçoit que les règles du jeu diffèrent. Passer du rôle d’artiste associée au poste officiel de directrice artistique représente un énorme pas, autant pour elle que pour ceux qui ont pris l’habitude de voir en elle une collaboratrice effacée. Lorsqu’elle était danseuse, les rôles lui étaient accordés selon le bon vouloir de la direction artistique. Lorsqu’elle faisait partie du corps de ballet, elle espérait de tout son cœur danser Giselle, mais elle a dû attendre patiemment que Celia Franca la remarque et la juge prête à tenir le rôle.

Je voulais le poste, mais en ballet, vouloir un rôle et l’avoir sont deux choses différentes. Quelqu’un doit vous le donner. Quelqu’un doit dire : « Vous pouvez danser Giselle! » Et elle m’a donné le rôle. Je ne pouvais pas dire : « Je veux avoir ce rôle ou cet autre. » Non. Jamais. Même dans les dernières années, lorsque j’étais devenue une artiste connue dans ce pays, je ne pouvais toujours pas choisir. J’ai pu choisir quand j’arrêterais. Ça, c’était ma décision. Je pouvais décider du travail que je pouvais faire, mais c’était selon certaines limites. Alors, lorsque je suis passée à la gestion, il ne m’était pas permis de faire des choix ou d’avoir une opinion. C’est devenu très clair. Même lorsque je le voulais.

Devant cette ouverture de poste, elle éprouve le véritable choc de l’urgence et du devoir à accom­plir. Non seulement, à titre de directrice artistique, pourrait-elle exprimer ses opinions sur ce que la compagnie devrait être, mais elle aurait le pouvoir de mettre en œuvre son ordre de priorités et ce qu’elle entend faire de la compagnie centenaire fondée par Celia Franca. Elle se prépare à l’entrevue avec fébrilité.

Soudainement, devant l’éventualité de m’adresser à ce comité pour les entretenir de mes projets et de ma vision, j’ai réalisé que je n’avais jamais eu à faire de tels choix et à décider de telle ou telle chose. J’étais en quelque sorte en état de choc. Je suis tombée assise et j’ai réfléchi. C’était une expérience incroyablement nouvelle pour moi.

Les membres du comité de sélection font face à l’alternative suivante : choisir Karen Kain immé­diatement ou décider de pousser plus loin le processus de sélection et retenir le meilleur candidat, parmi lesquels aurait figuré Karen Kain, au même titre que les autres. Comme ce processus demandait plus de temps, il fallait alors désigner un directeur artistique par intérim, poste qu’on proposa à Karen Kain.

Contrairement à ce que les membres du comité de sélection s’attendaient, Karen Kain refuse avec la dernière énergie d’occuper ce poste temporaire qu’elle sait n’être assorti d’aucun pouvoir de décision. Voilà huit ans, qu’elle connaît la situation, huit ans, qu’elle constate les conditions de travail des danseurs sans pouvoir y remédier, huit ans, qu’elle déplore, sans pouvoir le crier, la direction qui se dessine alors qu’elle la juge hors de la culture profonde et des racines de la compagnie, huit ans, qu’elle se désole de l’érosion des assises financières du Ballet national du Canada, conditions sine qua non, à ses yeux, pour lui donner le rayonnement à long terme qu’elle entrevoit. La danseuse dédiée à son art, la femme discrète, la personne-ressource sur qui on peut aveuglément compter pour accomplir avec efficacité des tâches de relations publiques refuse. Elle place le comité de sélection devant un ultimatum : s’ils veulent lui offrir un poste, ce sera celui de directrice artistique et rien d’autre.

Sa détermination surprend et convainc. Son attitude ferme démontre, hors de tout doute, qu’elle a l’étoffe d’une dirigeante qui sait où elle va. Karen Kain gagne son pari : en 2005, par une décision unanime, le conseil d’administration la nomme officiellement directrice artistique du Ballet national du Canada en remplacement de James Kudelka, qui portera désormais le titre de chorégraphe en résidence de la compagnie pour deux ans.

Gérer par l’instinct et la présence

Comme danseuse, Karen Kain a connu plusieurs directeurs artistiques au Ballet national du Canada. Fine observatrice des différents styles de gestion, elle a eu longuement l’occasion de constater que son instinct l’avait toujours bien servie. Depuis Celia Franca jusqu’à Reid Anderson, en passant par Erik Bruhn et Valerie Wilder, elle en est arrivée à la conclusion que quelles que soient les décisions ou les visions que chacun mettait de l’avant, les résultats que la compagnie obtenait correspondaient « presque toujours », nuance-t-elle, à ce qu’elle avait pres­senti. Maintenant que son rôle a changé, Karen Kain prend le parti d’être fidèle à elle-même dans ses nouvelles fonctions de direction, et de se fier à son instinct.

J’ai appris comme jeune danseuse que j’avais vraiment un instinct sûr et que j’avais du succès parce que je suivais mon instinct. Puis je suis arrivée à un point dans ma carrière où je critiquais tout, j’analysais tout, je retravaillais tout et j’essayais tellement fort de corriger mes faiblesses. Le résultat de tout cela fut que je dansais moins bien. J’ai traversé une période très difficile dans ma vie à cause de cela. S’il y a une chose que j’ai apprise de mon expérience personnelle et dans laquelle je crois profondément, c’est de faire confiance à mon instinct.

Comme directrice artistique, elle décide de jouer la même carte gagnante de l’instinct, en s’appuyant sur ce qu’elle a observé.

Mon instinct n’était pas sûr à 100 % tout le temps, mais j’ai observé James Kudelka, tout comme j’avais observé plusieurs directeurs. J’ai travaillé avec tous les directeurs artistiques que cette compa­gnie a eus, depuis la première, Celia Franca, jusqu’au dernier. Je connaissais leurs façons de faire avec les gens, leur style en studio. Je connaissais leur style avec les parties intéressées. Je connaissais tout cela. Comme danseuse, je savais ce que je voulais suivre, qui croire et ce qui marchait bien pour moi. Je savais cela. Et je savais que mon instinct, bien que faillible, était en général très bon. Lorsque je suis devenue directrice artistique, je me suis dit à moi-même : « Tu dois te faire confiance mainte­nant. Tu as 54 ans. Si tu ne sais rien aujourd’hui, c’est un peu tard. » J’avais passé huit ans comme observatrice de cette organisation selon un autre point de vue. Et j’avais tout absorbé.

Elle se fonde également sur sa connaissance intime de l’institution. Non seulement parce qu’elle y a vécu sa carrière professionnelle, mais à cause des huit précieuses années où elle a été confinée à un rôle qu’elle a transformé, en son for intérieur, en un rôle de fine observatrice des enjeux en présence. Elle ne parlait pas, mais elle n’en pensait pas moins. Aujourd’hui, elle fonde son action sur cette expérience.

Je connais plusieurs des principaux joueurs qui dirigent les services. Je connais leur style et je sais ce qu’on a fait pendant les huit années où James Kudelka a été directeur artistique. Je sais quand ça a bien marché et quand ce fut moins bon. Je n’étais pas d’accord avec tout, mais j’observais, j’écoutais et j’essayais toujours de faire la meilleure chose que je pouvais faire, ou ce que je croyais l’être, pour cette organisation.

Le deuxième point d’appui de Karen Kain comme directrice artistique est sa présence auprès des danseurs, une présence qu’elle veut inspirante et apaisante. Elle revit ce qu’elle a vécu comme danseuse vis-à-vis des chorégraphes, qui sont de passage, et des directeurs artistiques, qui demeurent, et qu’elle a tous connus. L’exemple de la fondatrice Celia Franca lui revient en mémoire.

Dans une institution comme celle-ci, les chorégraphes vont et viennent. Ils font la roue. Vous les invitez, ils font quelque chose qui est nouveau ou qui a du succès, et leur présence est fortement ressentie pendant qu’ils créent. Et puis, ils ne sont plus là. Mais un directeur artistique est une présence que les danseurs ont besoin de ressentir constamment. Dans une compagnie comme celle-ci, vous voulez savoir qu’il y a un capitaine du bateau. Vous voulez sentir que le capitaine note chaque personne dans l’organisation et chaque artiste, qu’il observe leurs progrès parce qu’il est responsable d’offrir ou non les opportunités qui se présentent. C’est cela mon travail.

Puisque les rôles sont assignés selon les critères du directeur artistique, les danseurs sont dans une situation d’attente. Ils rêvent de rôles à leur mesure, mais ils n’ont d’autres choix que d’attendre d’être remarqués pour sortir du corps de ballet et accéder au statut de danseurs principaux. Pour garder la cohésion, la motivation et l’esprit de corps, il faut qu’ils aient entièrement confiance que le directeur artistique prend les intérêts de la compagnie à cœur, tout en se souciant de leur avancement et de leurs progrès. Il faut qu’ils aient la perception qu’il prend des décisions justes à partir de ce qu’il voit pendant les répétitions et pendant les spectacles. Sa présence presque constante est donc, selon Karen Kain, extrêmement importante.

J’ai 62 danseurs et je suis responsable de leur carrière et ils le savent. Ils s’en préoccupent et ils notent, à chaque spectacle, si je suis dans le théâtre ou non. Ils notent si je vais dans le studio ou non. Et je sais ce qu’ils ressentent. Lorsque j’étais danseuse, je notais chaque fois si le directeur artistique venait pour nous observer. Ils font la même chose. Comme directrice artistique, je sais que je dois être là. Je suis la personne qui fait la distribution des rôles, qui décide dans quel spectacle ils danseront. Je décide quelle pièce du répertoire sera à l’affiche l’année prochaine. Ils remarquent si je m’absente pour une journée.

L’attitude de Karen Kain vis-à-vis des danseurs est double : elle a des exigences élevées, mais elle se soucie de la santé des danseurs. Sur le plan de la quantité et de la qualité du travail qu’ils doivent donner, elle est intraitable.

Une des critiques était que je n’ai pas de patience avec ceux et celles qui ne veulent pas travailler aussi fort que je le faisais. C’est une profession où vous travaillez très fort physiquement. Si vous ne voulez pas travailler fort physiquement, choisissez une autre profession. En décembre dernier, j’ai laissé partir cinq danseurs. J’ai dû leur donner un préavis de six mois. C’est la règle. Si certains pensaient que j’étais incapable de prendre des décisions difficiles, ils savent maintenant que je le peux. Mais en même temps, j’ai tellement d’affection et de sympathie qu’ils savent que je me préoc­cupe d’eux.

Une de ses premières décisions comme directrice artistique a été de mettre en œuvre un programme d’aide pour les danseurs victimes de blessures tels les foulures, les fractures ou les déchirements de ligaments, comme c’est souvent le cas dans ce métier. En contrepartie des hauts standards de performance qu’elle fixe, elle oppose une compréhension bien sentie de leurs problèmes physiques, allant jusqu’à convaincre la direction d’y allouer de nouveaux postes budgétaires importants.

J’ai immédiatement mis en place une mesure de santé afin de mieux prendre soin des danseurs de cette compagnie. Nous avons déjà consacré près de 100 000 $ en dépenses de physiothérapie, de massages thérapeutiques, en machines et équipements. Je me suis assurée de mettre plus d’argent dans des postes budgétaires pour les soins aux artistes. Dès le début, j’ai dit que je voulais prendre une telle mesure. Je sais combien courtes et ardues sont les carrières des danseurs, mais je m’attends d’eux à ce qu’ils travaillent très fort. Et ils le font.

Karen Kain souligne que la nature du travail d’un directeur artistique comporte de nombreux détails qu’il doit être prêt à suivre minutieusement. Selon elle, le succès d’un spectacle et la réussite d’une compagnie en général tiennent au respect et au suivi d’une foule de détails. Et elle a bien l’intention d’y voir. Elle file la métaphore du capitaine de bateau.

Les bons capitaines de bateau assurent une présence constante. Ils sont capables de donner une direc­tion artistique, d’entrer dans une salle et de mobiliser toutes les personnes sur le plan émotif de façon à ce que chacun comprenne l’époque dans laquelle ils travaillent, les costumes qu’ils porteront, l’attitude à l’égard de ce travail en particulier. Ils peuvent en quelque sorte mobiliser toutes les forces artistiques présentes.

En outre, selon la conception de Karen Kain, le directeur artistique doit être capable de regrouper, dans un ensemble artistiquement cohérent, les différentes parties de la production qui ont été ventilées lors de la mise en branle de la production.

Avec ces gros spectacles, nous divisons le travail en petites sections, dans différents studios. Lorsque nous approchons de la date, nous rapprochons les sections et nous commençons à tisser le tout ensemble. Comme dans une pièce de théâtre, nous faisons les scènes séparément avec les acteurs concernés et nous les réunissons ensuite. Lorsqu’on en est là, quelqu’un doit voir l’œuvre dans son ensemble. Il s’agit de voir la prestation de cette danseuse dans ce costume, de retoucher le style d’un danseur pour qu’il s’approche du style d’un autre. Quelqu’un doit être capable de dire : « Ceci est trop petit, ceci est trop grand. » Et ainsi de suite. C’est mon travail en tant que directrice artistique.

Karen Kain n’hésite pas à étendre ce travail rassembleur à celui que le directeur artistique doit faire vis-à-vis de toutes les parties intéressées, plus concernées par la gestion comme telle.

J’ai aussi remarqué certaines personnes qui pouvaient composer non seulement avec les artistes, mais avec les donateurs, les administrateurs, les nombreux groupes que nous avons, qui ont besoin de se sentir importants pour l’organisation et qu’on ne peut ignorer. J’ai remarqué qui pouvait faire cela.

Sur ces aspects fondamentaux, elle rejoint Kevin Garland qui partage le même sens de l’excel­lence par le suivi des détails et la même conception de la gestion par équipe.

Une programmation à trois

Karen Kain et Kevin Garland forment, depuis janvier 2006, une équipe de gestion complémen­taire dans laquelle elles incluent les directions des communications et du marketing, des finances, du développement, de la production, de la musique, de même que l’artiste associé pour les questions relatives à l’échéancier, à la planification financière et au budget. Consciente qu’il existe des limites budgétaires aux rêves les plus fous, Karen Kain connaît l’importance d’avoir une gestion financière solide et elle est prête à diminuer ses attentes sans lésiner toutefois sur la qualité. Elle affirme bien s’entendre avec Kevin Garland, à qui elle se fie pour les aspects admi­nistratifs et financiers, mais également avec la directrice des communications et du marketing, Julia Drake. Karen Kain et Kevin Garland s’entendent pour prendre en considération le point de vue de Julia Drake qui peut leur dire, à la lumière de son expérience avec le public du Ballet national du Canada, quelles productions joueront à guichets fermés et lesquelles seront défici­taires. Julia Drake est toujours consultée lorsqu’il s’agit de décider des productions à mettre à l’affiche et de l’ampleur qu’on veut leur donner. Il s’agit d’équilibrer la programmation de façon à ce que les deux directrices, Karen Kain et Kevin Garland parlent d’une seule voix au conseil d’administration quand la programmation des quatre prochaines années y est abordée.

Chacune des deux directrices voit ses responsabilités bien définies et chacune respecte les compétences et les champs d’action de l’autre (voir l’annexe 1). Il en va de même avec les responsables du marketing et des autres fonctions de la haute direction. Quant aux membres du conseil d’administration, ils savent clairement ce qu’on attend d’eux lorsqu’ils acceptent d’y siéger.

Le conseil d’administration

Aux responsabilités convenues d’aller chercher des fonds du secteur privé et d’engager (ou de congédier) le directeur général et le directeur artistique, s’ajoute, pour les administrateurs du Ballet national du Canada, la participation active à des comités que les nouvelles règles de gouvernance imposent. On s’attend à ce que les 35 administrateurs acceptent de faire partie d’un ou de plusieurs des comités suivants : Audit/Finance Committee, Human Ressource Committee, Marketing Committee, Nominating Committee, Development Committee, Major Gifts and Corporate Committee et le Patron’s Council (voir l’annexe 2).

Quelques membres de ce conseil d’administration sont nommés d’office : un représentant du conseil de ville de Toronto, qui accorde des subventions à la compagnie, un musicien de l’orchestre, deux danseurs, un représentant de l’École nationale de ballet, un représentant du comité des bénévoles et le président du comité des donateurs. Les autres administrateurs qui y siègent à titre privé sont tenus à cinq obligations, clairement énoncées avant qu’ils acceptent de se joindre au conseil d’administration. La plupart du temps, c’est Kevin Garland, parfois accompagnée du président du conseil, qui expose la situation et les exigences aux personnes pressenties, une fois que le comité de nomination a soumis leurs candidatures. Karen Kain explique le processus :

Le comité de nomination me donne les noms des candidats et me dit qui ils sont. Parfois, j’assiste au déjeuner. Kevin va à tous les déjeuners. Elle leur explique ce qu’on attend d’eux de façon à ce qu’ils puissent prendre une décision en toute connaissance de cause. Vous leur demandez s’ils sont intéres­sés, puis vous leur dites ce qu’ils doivent savoir. Ils peuvent alors décider s’ils acceptent ou non en sachant qu’on s’attend à ce qu’ils donnent un certain montant, à ce qu’ils assistent aux spectacles et à ce qu’ils soient présents aux réunions. Il faut être très explicite aujourd’hui.

Les administrateurs acceptent de se conformer aux cinq obligations suivantes : faire un don annuel de 5 000 $; aller chercher 25 000 $ sur trois ans en dons; prendre un abonnement complet; assister aux réunions du conseil d’administration et aux événements spéciaux et siéger à un ou des comités.

La compagnie jouit d’un fonds de dotation évalué à 15 millions de dollars, ce qui produit des revenus allant de 500 000 $ à 600 000 $ par année. Ce fonds est géré par la Fondation du Ballet national du Canada, une entité autonome qui possède son propre conseil d’administration composé de six membres.

La gestion du Ballet national du Canada

Le Ballet national du Canada est un des organismes culturels les plus importants au pays par le nombre d’artistes qui y œuvrent et par l’envergure de ses productions. Pour l’exercice en cours, la compagnie compte 64 danseurs et danseuses et 62 musiciens qui font partie de l’Orchestre du Ballet national du Canada, dont l’engagement prévoit, à compter de septembre 2006, 100 repré­sentations garanties par année (voir l’annexe 3). Le nombre des autres employés permanents s’élève à 75 personnes affectées à différentes fonctions administratives, artistiques ou techniques (voir l’annexe 4).

S’ajoute à ce nombre une équipe de 225 bénévoles à qui on confie des activités variées. Les membres de ce comité sont appelés à remplir des tâches ponctuelles, par exemple lors d’un envoi postal à l’occasion d’une activité spéciale ou lors du lancement d’une campagne de collecte de fonds. Certains bénévoles se présentent au siège de la compagnie tous les jours, notamment au service de marketing où on les met à contribution pour remplir des tâches de toutes sortes.

Le comité des bénévoles est également responsable de deux boutiques, l’une actuellement située au Hummingbird Centre, qui sera déménagée au Four Seasons Centre for the Performing Arts en septembre 2006, et l’autre qui a pignon sur rue dans un quartier commercial huppé du centre-ville de Toronto. La première boutique offre de petits produits dérivés comme des T-shirts, des vête­ments de danse, des cédéroms, des livres, et d’autres objets reliés au ballet, comme des poupées casse-noisettes de toutes dimensions. Contrairement à d’autres troupes artistiques, le Ballet natio­nal du Canada ne s’aventure pas dans la vente de la captation audiovisuelle de ses spectacles, à cause des coûts prohibitifs reliés aux charges syndicales. En effet, ses danseurs, musiciens et techniciens de scène sont assujettis aux conditions de travail négociées par trois syndicats : Actors Equity, American Federation of Musicians et le Syndicat des employés de scène, bien que cette dernière unité d’accréditation négocie directement avec la direction de la salle plutôt qu’avec le Ballet national du Canada.

La boutique des bénévoles de l’avenue Yorkville est plus importante que celle de la salle. Nommée « Paper Things », on y trouve du papier d’emballage, des cartes et des cadeaux, de la papeterie de luxe et un service d’impression de faire-part personnalisés particulièrement populaire pour les mariages. En plus d’avoir deux employés permanents sur place, des bénévoles s’y relaient à deux ou trois heures par jour, deux ou trois jours par semaine. C’est le comité des bénévoles qui a la responsabilité du bon fonctionnement de la boutique inaugurée en 2002. Le comité donne, bon an mal an, environ 200 000 $ par année, de quoi commanditer une production de moindre envergure pouvant faire partie d’un programme mixte regroupant plusieurs petits ballets. La contribution du comité des bénévoles y est alors bien soulignée.

Se greffe au comité des bénévoles un club sélect appelé le Patron’s Council, réservé aux personnes qui acceptent de donner 1 750 $ et plus par année, ce qui leur permet de participer à des événements spécialement organisés pour eux. La direction prévoit par exemple des soupers privés avant les spectacles, des conférences, des rencontres d’artistes ou autres avantages comme l’accès à un salon qui leur est exclusivement réservé.

Le budget

Le budget global du Ballet national du Canada s’élève à 22 millions de dollars, qui dépasse largement ceux des autres compagnies de ballet canadiennes. À l’échelle internationale, la compagnie figure parmi les plus importantes (voir l’annexe 5). Les fonds proviennent à 48 % des recettes de guichet. Les subventions gouvernementales et les dons privés se partagent respective­ment 24 % et 28 % de la tranche restante. Une mince partie des revenus (9 %) vient de la percep­tion de droits et redevances, de même que de la location de productions (décors et costumes) à d’autres compagnies de ballet (voir l’annexe 6).

L’utilisation des fonds est consacrée à 80 % aux salaires dont 3,7 millions de dollars sont affectés aux danseurs et danseuses, et 1,9 million aux musiciens de l’orchestre. Les autres sommes comprises servent à payer le versement de droits et à absorber les frais fixes et variables, ces derniers fluctuant selon l’envergure des productions et l’importance des commandites (voir l’annexe 7).

Une stratégie nouvelle pour une nouvelle salle

En novembre 2006, le Ballet national du Canada change officiellement de salle. Du Hummingbird Centre qu’elle occupait depuis 1964, la compagnie emménage au Four Seasons Centre for the Performing Arts en compagnie de la Canadian Opera Company. Sur le plan budgétaire, ce changement de salle se traduira en frais fixes annuels supplémentaires de 1,4 million de dollars par année.

Au Centre Hummingbird, le nombre de sièges est de 3 200 et le nombre de performances s’élevait à 68 pour la saison 2005 (voir l’annexe 8). À la nouvelle salle, les places se chiffrent à 2 000. On y offrira 83 représentations annuelles. Si on exclut les prestations présentées hors de Toronto (dans le cadre de son programme Community Outreach ou dans ses tournées), comment arriver à obtenir des recettes équivalentes à ce que le Ballet national du Canada obtenait aupara­vant de ses représentations à l’affiche dans sa salle principale?

La stratégie d’attaque de Kevin Garland à cet égard se résume en un mot : augmentation. Les représentations passeront de 68 à 83, d’où la hausse des frais fixes reliés aux productions de 1,4 million de dollars par année.

Le nombre de « prestations garanties », qui comprend les répétitions et les spectacles, à l’Orchestre du Ballet national du Canada augmente également à 120. Il en va de même du nombre de semaines d’emploi pour les danseurs, qui augmente de six semaines pour ceux et celles dont les contrats ne couvraient pas 52 semaines par année. Le prix des billets augmentera en moyenne de 50 %.

Si la direction du Ballet national du Canada, y compris son conseil d’administration, a fait volte-face par rapport au retrait proposé par James Kudelka en 1996, c’est que les avantages se sont révélés plus évidents au fur et à mesure de l’avancement des travaux. Selon Kevin Garland, l’aventure comportait à l’époque des risques certains, mais elle est aujourd’hui convaincue que la salle offrira une expérience nettement meilleure pour tous les intervenants : et pour les danseurs, et pour les musiciens, et pour les spectateurs. La directrice générale fait le pari de convaincre les différentes clientèles d’accepter des hausses de prix à la hauteur de la qualité de spectacle que permet la nouvelle salle.

À la salle à l’italienne, la disposition des sièges en fer à cheval, les angles de vision étudiés, le confort des places s’ajoute la beauté du hall d’entrée et des salons d’accueil. L’acoustique irréprochable engendrera en plus une perception amplifiée de la présence physique des danseurs et des musiciens. La direction fait le pari que cet ensemble de facteurs conçus pour faire du spectacle une expérience mémorable, où tous les sens sont sollicités, entraînera l’adhésion des abonnés, même parmi les plus anciens et les plus attachés au Ballet national du Canada tel qu’ils l’ont toujours connu, et qu’il en attirera de nouveaux.

La nouvelle politique de prix à laquelle Kevin Garland a véritablement planché depuis plusieurs mois prévoit donc une augmentation de 50 %, faisant passer le prix moyen d’une représentation de 50 $ à 75 $.

Aux yeux de Kevin Garland, la réaction appréhendée sera variée. Pour la classe des bien nantis, qui aiment le ballet et qui n’ont pas de problèmes de budget, on s’attend à ce que cette augmenta­tion n’ait pas d’incidence sur la fréquentation. Au contraire, peut-être leur intérêt sera-t-il émoussé par la nouveauté de l’expérience et le prestige social associé à ce genre d’activité cultu­relle. À l’autre bout du spectre des abonnés, Kevin Garland s’inquiète de la réaction des incondi­tionnels du ballet dont les moyens sont réduits; mais la direction a prévu un certain nombre de places à bon prix qu’elle réservera à cette clientèle.

La préoccupation majeure concerne la classe moyenne pour qui un budget loisir qui passe de 450 $ à 700 $ l’abonnement, pour deux personnes, représente un problème, même avec un étale­ment raisonnable des paiements. Kevin Garland songe par exemple à l’infirmière ou à l’ensei­gnant qui doit y penser à deux fois avant de débourser 700 $ pour un abonnement de couple.

Comme les dirigeants de la Canadian Opera Company, Kevin Garland compte sur l’attrait de la nouveauté de la salle Four Seasons Centre for the Performing Arts. Comme coup d’envoi spectaculaire, la compagnie d’opéra présente la célèbre tétralogie de Wagner Der Ring des Nibelungen qui se déclinera dans son intégralité à quatre spectacles par semaine, pendant trois semaines consécutives du 12 septembre au 1er octobre 2006. La production des quatre opéras de Der Ring des Nibelungen, Das Rheingold, Die Walküre, Siegfried et Götterdämmering totalise plus de 20 heures d’opéras, réparties sur quatre jours, que les spectateurs passeront à l’intérieur d’une seule semaine au Four Seasons Centre for the Performing Arts. Déjà les séries de billets sont mises en vente et la réaction au Canada et à l’international est excellente. Comme chaque fois qu’on présente le Der Ring des Nibelungen de Wagner, les amateurs d’opéra viennent en effet de partout dans le monde, même si le coût moyen, seulement pour les représentations, atteint près de 2 000 $. Chicago l’a présenté en 2005 et a fait salle comble, et New York s’apprête également à le présenter en 2008. La Canadian Opera Company mise sur cette œuvre phare du répertoire opératique pour positionner la nouvelle salle dès son inauguration et contribuer à faire à nouveau de Toronto une destination culturelle d’envergure.

Quant au Ballet national du Canada, il inaugurera la première saison dans cette même salle, avec une production spectaculaire de La Belle au bois dormant, dans laquelle Karen Kain s’était illustrée, et qui est un spectacle fétiche de la compagnie. La direction espère profiter, elle aussi, de l’aspect nouveauté pour marquer le coup de sa nouvelle saison et pour mousser la vente de ses propres productions autant auprès de ses fidèles habitués de Toronto que d’autres publics étran­gers intéressés par le ballet.

Un tournant

Le Ballet national du Canada est aujourd’hui à un tournant de son histoire. La haute direction ne s’y trompe pas. Dans un plan de développement fouillé, établi au cours de l’exercice 2005, on prévoit un surplus de 400 000 $ au 30 juin 2006, et un résultat plus modeste pour 2007, soit 155 000 $ (voir l’annexe 9). Le plan budgétaire vise un horizon budgétaire de deux ans au terme duquel les revenus de guichets devraient être passés de 8,8 millions de dollars à 10,8 millions. On espère qu’en 2008, le déficit accumulé sera réduit à 290 000 $.

Comme le Ballet national du Canada, Kevin Garland aussi en arrive à un tournant de sa carrière puisqu’elle affirme vouloir prendre sa retraite d’ici quelques années. Elle espère que son dernier fait d’armes professionnel sera de réussir haut la main le déménagement du Ballet national du Canada dans la salle qu’elle-même lui avait préparée de 1998 à 2002.

Le véritable « second début » sera toutefois pour Karen Kain elle-même, la danseuse étoile du Ballet national du Canada, qui a troqué son rôle de Giselle pour celui de directrice artistique. Si son instinct est aussi infaillible qu’il l’a été dans le passé, l’avenir de sa chère compagnie s’annonce encore plus brillant que la fondatrice Celia Franca et sa fidèle compagne Betty Oliphant ne l’avaient imaginé. Une Celia Franca et une Betty Oliphant dont les intuitions combinées avaient aussi été infaillibles lorsqu’elles avaient accepté comme apprentie danseuse la petite fille timide qui s’était présentée à elles les mains tremblantes et les yeux baissés. En rétrospective, on ne peut que constater que le Ballet national du Canada n’aurait pas été le même, n’eût été le passage de cette petite recrue de 1961, nommée Karen Kain. Et réciproquement…

L'étude de cas complète
Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (19 pages au total) sur la boutique :
  • Descriptions de tâches Directeur artistique et directeur général
  • Le Ballet national du Canada Conseil d’administration
  • Membres du Ballet national du Canada
  • Ballet national du Canada – Organigramme
  • Comparaisons statistiques de compagnies importantes de ballet
  • Ballet national du Canada – Sources de revenus
  • Ballet national du Canada – États financiers
  • Ballet national du Canada
  • Management Commentary
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix 
  1. Traduction libre. Tiré de Karen Kain, Movement Never Lies: An Autobiography, M&S, 1994, p. 6.
  2. Une version anglaise de ce cas a paru dans la revue International Journal of Arts Management, vol. 9, no 2, hiver 2007.
  3. Traduction libre. Idem, p. 6.
  4. Traduction libre. Idem, p. 254.
  5. Karen Kain, Movement Never Lies: An Autobiography, M&S, 1994, 275 p.
  6. À moins d’avis contraire, les prochaines citations de Karen Kain sont tirées d’une entrevue qu’elle a accordée aux auteurs le 25 janvier 2006.
  7. La ville américaine la plus proche est Buffalo et est située à environ trois-quarts d’heure de route.
  8. L’œuvre a fait l’objet d’un documentaire réalisé par le cinéaste Anthony Azzopardi en 2005. Il est disponible en DVD sous le titre Making Ballet.
  9. Cette partie s’inspire de l’ouvrage suivant : M. Jones, Karen Kain, Canada’s Prima Ballerina, Altitude Publishing Canada Ltd, 2005, 121 p.
  10. Voir le texte de Michael Crabb sur le site www.thecanadianencyclopedia.com.
  11. Les citations de Kevin Garland sont tirées d’une entrevue qu’elle a accordée aux auteurs le 25 janvier 2006.
  12. Ce dernier don s’inscrit dans le vaste programme actuel d’aide à la construction d’installations culturelles, qui vise à faire de Toronto un centre artistique majeur au Canada. Ce programme comprend, en plus de l’Opera House, la rénovation et l’agrandis­sement du Royal Ontario Museum et de la Art Gallery of Ontario, lesquels représentent des investissements de plusieurs centaines de millions de dollars, dont une grande partie provient du secteur privé.
  13. Homme de théâtre, il dut démissionner de son poste de lieutenant-gouverneur du Québec un mois après avoir été nommé, à la suite d’une controverse politique. Il sera remplacé par son excellence Lise Thibault.