John R. Porter et le Musée national des beaux-arts du Québec

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas relate le renouveau du Musée du Québec qui, sous la direction de John R. Porter, a connu un renouveau assez remarquable. On y prend connaissance d’un changement d’orientation stratégique, des réorganisations structurelles qui ont été nécessaires pour mettre en vigueur ces nouvelles orientations et du style de direction qui a permis ce tournant majeur dans la vie du Musée.
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Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes pédagogiques qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Les Chefs-d’œuvre du design italien, L’Hommage à Rosa Luxemburg de Riopelle, Le Bestiaire d’Alfred Pellan, Rodin à Québec, Félicien Rops, James Tissot… Voici quelques titres d’expositions qui ont été associées au Musée national des beaux-arts du Québec au cours des dernières années. La tenue de Rodin à Québec, en 1998, procure au Musée national des beaux-arts du Québec1 une grande notoriété auprès du public. Il est en effet remarquable que dans une ville d’environ 500 000 habitants, cette exposition ait été vue par plus de 500 000 visiteurs. Parallèlement, sa vocation de « conservateur de l’art québécois » oblige le Musée à réinventer les façons de consolider ses assises. Depuis qu’il est à la direction générale du Musée national des beaux-arts du Québec, John R. Porter poursuit un seul but : « Faire de ce musée un instrument culturel fort et indispensable, de manière qu’on puisse enfin le percevoir de façon différente que par le passé. »

Un musée sur les Plaines d’Abraham

Le premier musée créé par le gouvernement du Québec ouvre ses portes en 1933 sur les Plaines d’Abraham. Pendant près de 50 ans, le « Musée de la Province de Québec » n’est toutefois pas destiné uniquement à la conservation de l’art. En effet, son premier mandat embrasse tout autant les archives provinciales et les collections de sciences naturelles que les collections de beaux-arts. C’est en 1962 qu’on retire les collections des sciences naturelles du musée – nommé depuis l’année précédente « Musée national des beaux-arts du Québec » – et c’est en 1980 que déménagent les Archives nationales. Quelques grandes expositions ponctuent néanmoins ces premiers 50 ans, qu’il s’agisse de La Peinture française depuis 1870 : la Collection Maurice Wertheim en 1949, des Fabuleux Trésors de Toutankhamon en 1965 ou des Bijoux de Braque en 1968. Le Musée accueille même parfois plus de 100 000 visiteurs par année.

Financé à 90 % par les fonds publics, il devient, en 1984, une société d’État dont la mission est « de faire connaître, de promouvoir et de conserver l’art québécois de toutes les périodes, de l’art ancien à l’art actuel, et d’assurer une présence de l’art international par des acquisitions, des expositions et autres activités d’animation2 ». Dans cette perspective, le Gouvernement lui avait confié plus tôt la responsabilité de la collection Prêt d’œuvres d’art constituée afin de diffuser dans les musées, centres d’art et galeries, au Québec, au Canada et à l’étranger, l’art québécois, mais surtout les œuvres des jeunes artistes québécois.

Puis, dans le contexte de l’agrandissement des principaux musées de la province, on décide quelques années plus tard d’annexer au Musée national des beaux-arts du Québec l’ancienne prison de Québec en reliant ces deux bâtiments par un troisième pavillon. Les travaux s’échelonnent de 1988 à 1991 et forcent la fermeture du Musée au public sur deux périodes pendant lesquelles on révise les politiques de l’organisation et tout particulièrement les politiques de développement des services éducatifs et culturels. De plus, on élabore un plan de développement des technologies de l’information, on consolide la structure de l’organisation et on rassemble les collections dans les nouvelles réserves du Musée.

À sa réouverture, au printemps 1991, le Musée compte sept galeries d’exposition consacrées aux œuvres de la collection permanente et cinq galeries réservées aux expositions temporaires. Ces salles sont réparties dans le pavillon d’origine du Musée – le Pavillon Gérard-Morisset – et dans les espaces de l’ancienne prison de Québec – le Pavillon Charles-Baillairgé. Le pavillon central, qui unit ces deux édifices, accueille les visiteurs et leur offre différents services. De nouvelles réserves permettent au Musée de réunir dans un même lieu l’essentiel de ses collections. L’institution reçoit un prix du Bureau d’urbanisme de la Ville de Québec pour la qualité de l’aménagement de l’ancienne prison. La librairie-boutique, qui a multiplié par quatre sa surface, offre dorénavant plus de 3 600 articles dont plusieurs publications du Musée et des œuvres d’artistes et d’artisans québécois.

L’objectif de fréquentation du Musée est alors fixé à 225 000 visiteurs par année. Profitant de l’effet d’attraction de la réouverture, l’exposition L’Effet Lemieux, à l’automne 1992, retient l’intérêt de 170 000 visiteurs et permet au Musée de dépasser l’objectif de fréquentation souhaité : 298 797 visiteurs en franchissent les portes au cours de l’année 1992-1993. À son entrée en fonction à la direction générale du Musée à l’automne 1993, John R. Porter n’y voit toutefois qu’un début :

Le Musée national des beaux-arts du Québec n’a pas encore trouvé sa vitesse de croisière depuis sa réouverture. À l’examen, la fréquentation du public apparaît fluctuante et ponctuée de creux qui affectent aussi bien les revenus du Musée que son image et le moral de son personnel. S’il faut se réjouir du développement de notre réseau muséal, il n’en demeure pas moins que le public est maintenant sollicité de toutes parts et que ses attentes aux plans des expositions se sont accrues et diversifiées. Pour faire image, soulignons que pour de très nombreux Québécois de la ville de Québec, le Musée national des beaux-arts du Québec n’est plus cette institution que l’on désignait familièrement comme « le Musée » avant l’ouverture du Musée de la Civilisation en 1988. À bien des égards, le Musée national des beaux-arts du Québec se retrouve à la croisée des chemins3 .

Portrait en deux tableaux

Lorsqu’il soumet sa candidature au conseil d’administration du Musée national des beaux-arts du Québec, au printemps 1993, John R. Porter enseigne l’histoire de l’art depuis plus de 15 ans, mais il a aussi été conservateur pendant neuf ans. En fait, comme il le raconte, il a une passion : construire et communiquer l’histoire de l’art.

J’ai eu le privilège de grandir à Lévis et de regarder la ville de Québec sous toutes les lumières et en toutes saisons, avec des défilés de transatlantiques et des couchers de soleil fantastiques. Ma sensibilité pour l’art y puise peut-être son origine. N’importe, au cours de mes études collégiales, j’ai beaucoup peint et j’ai rêvé en lisant le Musée imaginaire de Malraux. J’ai alors décidé d’étudier l’histoire de l’art à l’Université Laval. En trois ans, je n’ai eu qu’un seul cours sur l’art ancien du Québec. Ensuite, j’ai fait une maîtrise en art européen. Pendant cette période, j’ai publié un petit livre en marge d’une exposition que j’avais organisée avec un collègue et j’ai réalisé un projet de photographies des églises du Québec.
J’ai obtenu mon premier emploi en 1972 à la Galerie nationale du Canada – l’actuel Musée des beaux-arts du Canada – à titre de conservateur adjoint. J’avais 23 ans. J’ai eu l’occasion d’y publier et de préparer des expositions. J’ai eu à m’adresser à des groupes et à donner quelques conférences qui m’ont permis de découvrir mon intérêt pour la communication. J’ai alors voulu essayer l’ensei-gnement universitaire, d’autant plus que tout était à construire en histoire de l’art au Québec à cette époque. En 1978, je suis devenu professeur d’histoire de l’art ancien du Québec à l’Université Laval. Un de mes bonheurs dans l’enseignement fut de former des étudiants et de les voir réaliser à leur tour de grands projets.
Je suis aussi très intéressé par la recherche. Étant de la première génération de professeurs en histoire de l’art du Québec à l’Université Laval, j’ai eu la possibilité de développer des outils de recherche et de bâtir des banques visuelles. Je me sentais comme un explorateur qui pouvait faire exister des réalités nouvelles dans des écrits, dans des cours et dans des conférences. Rapidement, je me suis inséré dans des structures de recherche élargies, notamment au CELAT, un centre de recherche multidisciplinaire de la Faculté des lettres de l’Université Laval, centre que je devais diriger quelques années plus tard. Cette fonction m’a permis de me familiariser avec des pratiques de décloisonnement scientifique, des réseaux multiples, ainsi qu’avec la dynamique propre aux recherches de subventions.
En 1989, j’ai soumis au Musée des beaux-arts de Montréal le projet d’une exposition majeure sur le mobilier d’époque victorienne au Québec qui faisait appel à l’expertise d’une quinzaine de chercheurs de diverses disciplines. Peu de gens croyaient en ce projet pour lequel tout était à faire : il n’y avait pratiquement pas eu de recherches sur le sujet, il n’y avait pas d’inventaires, beaucoup d’œuvres étaient à restaurer, etc. Nous sommes néanmoins parvenus à obtenir le financement pour réaliser le projet. Pierre Théberge, directeur du Musée des beaux-arts de Montréal, m’a alors invité à devenir le conservateur en chef de ce musée qui était en plein agrandissement. J’étais intéressé mais j’ai d’abord décliné l’offre car je ne voulais pas abandonner ma douzaine d’étudiants, ni imposer un déménagement et un nouveau milieu de vie à mes jeunes enfants. Une semaine plus tard, Pierre m’a rappelé : « John, si on parvenait à une entente avec l’Université Laval qui te permettrait d’y enseigner tout en étant le conservateur en chef de notre musée, mon offre t’intéresserait-elle davantage? » Je savais que cela impliquait le cumul de deux emplois dans deux villes, mais j’ai accepté4.

Cette expérience, pour lui formidable, l’initie à la gestion par tiroirs, et de façon notoire à la gestion du temps et au suivi efficace de multiples dossiers traités un à la fois. Très fatigué mais fier d’avoir réussi, il se retire de ses fonctions de conservateur après trois ans alors que se termine, au Musée des beaux-arts de Montréal, l’exposition qu’il avait orchestrée sur les meubles de l’époque victorienne et qui a donné lieu à la publication d’une œuvre monumentale sur le mobilier de l’époque victorienne au Québec. Cette publication est l’une de ses dernières contributions majeures à titre de chercheur. Sur les entrefaites, on ouvre le concours pour la direction générale du Musée national des beaux-arts du Québec, alors même que John R. Porter était sur le point de revenir à l’enseignement à temps complet.

Près de 40 candidats se présentent pour le poste et, la veille de la sélection finale, John R. Porter reçoit un appel du président du conseil d’administration du Musée.

« John, il reste deux personnes en lice. Si tu souhaites ajouter quoi que ce soit à ton dossier, c’est le temps de le faire. » J’avoue avoir été un peu choqué parce que le comité de sélection semblait s’interroger sur mes capacités de gestion. En deux temps trois mouvements, j’ai rédigé un texte qui allait à peu près comme suit : « Je crois comprendre que ce qui nuit le plus à ma candidature, c’est le nombre de mes communications et publications et que cela gomme mes autres expériences. Je vous rappelle donc qu’au Musée des beaux-arts de Montréal, j’ai encadré une cinquantaine de personnes, j’ai recruté plusieurs cadres, j’ai participé à des réunions hebdomadaires avec l’équipe de direction, etc. » Avant la fin de l’après-midi, le président avait ma lettre sur son bureau. Le lendemain, il m’apprenait que j’avais été sélectionné. Je lui ai répondu : « Tout ce que je veux, c’est qu’on ne me demande pas d’entrer en fonction dans deux semaines. J’ai promis à ma famille que nous partions en Europe pour neuf semaines. Je fais cela une fois tous les 44 ans et pour moi, c’est fondamental! » [Il avait 44 ans cette année-là.] Je suis passionné par mon travail, mais il ne passe jamais avant ma famille. Alors j’ai fait mon voyage et à mon retour, je suis entré au Musée.

Briser le moule

Les deux grands axes d’activité du Musée sont les collections et les expositions. Tous deux sont sous la responsabilité de la Direction de la conservation lorsque John R. Porter entre en poste. Pour les collections, un travail de restauration, d’archivage et de catalogage est réalisé parallèlement aux activités d’acquisition. En matière de programmation, le Musée organise des expositions permettant de présenter ou de faire circuler les œuvres de ses collections, mais également des expositions ouvertes sur des œuvres provenant d’ailleurs. En règle générale, c’est néanmoins une logique de protection qui oriente les schèmes de pensée dans la plupart des musées. Selon John R. Porter :

Bien qu’on constate une légère évolution depuis dix ans dans les schèmes de pensée, le musée est généralement conçu comme un lieu de l’immuable, où l’on conserve et protège, le royaume de la sécurité et des normes; un musée qui existe pour lui-même et autour de ses objets plutôt que pour ses objectifs, et où l’ouverture sociale est secondaire; et où les gens ont un fort penchant pour l’autonomie professionnelle qui favorise les cloisons, les hiérarchies et les rigidités5.

Or, pour faire rayonner le Musée national des beaux-arts du Québec, il importe, selon lui, de renverser ces schèmes de pensée en décloisonnant le Musée, et de se doter, pour ce faire, d’une vision forte de ce que doit être le Musée :

Dans une organisation comme la nôtre, le plus grand danger est l’envahissement des problèmes à résoudre au quotidien. Or, ce qui permet à un musée de s’affirmer, c’est la vision qu’on y a de ses contenus, de sa structure et de sa gestion. Au milieu des incertitudes, le navire muséal a besoin d’un capitaine qui maîtrise ses instruments, qui soit conscient des récifs, qui sache tenir le cap, dont la détermination stimule la confiance à son équipage et à ses armateurs, qui soit capable de gagner le port sans encombre et de livrer la marchandise au public6 .

Pour cette raison, il communique d’entrée de jeu sa conception du Musée et de sa direction prochaine à l’ensemble du personnel en place :

(…) L’heure est à l’économie des ressources, à la restructuration et à la révision systématique des pratiques qu’on ne peut plus perpétuer dans un contexte de récession. Dans cette situation, le Musée national des beaux-arts du Québec ne saurait sombrer dans le fatalisme, le défaitisme et l’attentisme. Il doit au contraire profiter de ces années de vaches maigres pour s’interroger, se réinventer, aller à l’essentiel, revoir ses façons de faire, être à l’écoute du milieu et se montrer inventif.

À l’interne, ce virage se traduira par un partenariat accru entre les institutions, qu’il s’agisse de musées, d’universités, de villes ou d’organismes. Et cela, à l’échelle de la communauté urbaine, de l’ensemble du Québec et aux niveaux canadien et international. Les autres musées ne doivent surtout pas être perçus comme des rivaux pour le Musée national des beaux-arts du Québec mais comme des partenaires.

Mes objectifs des prochaines années toucheront aussi bien la structure administrative du Musée et sa planification que le rayonnement de l’institution et la mise en valeur de ses collections. J’entends aussi rétablir des priorités, augmenter l’efficacité des services du Musée, accroître et diversifier son financement et bien sûr, faciliter le développement de nouvelles clientèles.
Pour l’heure, j’entends profiter des prochaines semaines pour me familiariser avec le Musée, son personnel, ses structures et ses pratiques. Je sais que je devrai incessamment faire des choix difficiles et procéder à d’inévitables coupures. Couper n’a rien d’intéressant. Choisir est déjà plus stimulant. Ces changements se feront en souplesse, étape par étape, suivant une planification logique conforme aux grands objectifs que m’a fixés le Conseil d’administration. L’important pour moi, c’est que le Musée continue toujours d’aller de l’avant, quitte à limiter le nombre des cibles qu’il veut atteindre. Les produits culturels du Musée national des beaux-arts du Québec doivent se distinguer par leur excellence et il est essentiel que nous en soyons tous fiers.
Cela dit, je ne considère pas le Musée national des beaux-arts du Québec comme « mon musée ». Ce musée est aussi le vôtre, c’est le musée de toute la collectivité québécoise. En fait, nous sommes les heureux dépositaires d’un riche patrimoine collectif et il faut être à la hauteur de ce patrimoine avec tout ce qu’il véhicule de beauté, de grandeur et de créativité. À ce chapitre, nous avons tous un rôle à jouer car dans un grand musée, tous les gestes comptent, les petits comme les grands. Pour le visiteur, c’est souvent la chaleur de l’accueil, la courtoisie d’un gardien ou la qualité d’écoute d’un animateur qui feront la différence, contribueront à “fidéliser” la clientèle et par effet d’entraînement, aideront à l’augmenter, à l’élargir et à la diversifier. Dans le contexte actuel, il est essentiel de développer cette notion de musée-service, complémentaire aux notions de musée-recherche et de musée-réseau.
Le Musée national des beaux-arts du Québec a une mission cruciale à remplir en raison de sa voca-tion spécifique. Et de fait, il n’y a qu’un Musée national des beaux-arts du Québec. Et ce musée d’art n’a pas à avoir honte de ce qu’il est, c’est-à-dire le plus grand musée d’art québécois du XVIIIe au XXe siècle. Cette collection unique, c’est à nous qu’il incombe de la réinventer sans cesse, de lui donner toute son actualité et de la faire rayonner sans relâche7 .

Mais selon le nouveau directeur, la vision ne suffit pas : il faut aussi procéder avec méthode. Il formalise donc cette vision à l’intérieur d’un plan triennal qu’il soumet au conseil d’administration du Musée en décembre 1993 et dont les principaux objectifs visent à accroître la fréquentation du Musée, à en renouveler la programmation, à en assurer un plus grand rayonnement, à développer les collections et à diffuser les activités de conservation. Un slogan permet au nouveau directeur d’orchestrer les actions : « Le musée : au carrefour de l’art et de la vie ». « Créer un lieu vivant pour toute la famille, où se combinent loisir, détente et apprentissage selon des approches inédites et parfois surprenantes », devient ainsi son credo.

Pour parvenir à ces objectifs, il commence par renouveler presque complètement l’équipe de direction du Musée et par apporter quelques changements à la structure de l’organisation :

Il était important pour moi d’être à l’aise dans le poste dès le départ et donc, de m’entourer de gens en qui j’avais confiance. Sans une bonne équipe, je ne suis rien. Pour moi, la force d’une équipe de direction donne confiance. Je m’entoure donc de gens qui tiennent à leurs idées, qui sont prêts à me dire le contraire de ce que je pense et qui vont aider à parvenir à l’idée géniale que l’équipe fera sienne. De plus, je n’engage que des gens qui proposent quelque chose de très particulier, car dans un musée, il faut sans cesse surprendre et réinventer, si on ne veut pas s’assoupir.
De même, il importe de disposer d’une structure efficace, qu’on puisse adapter au besoin. La struc-ture du Musée a été conçue dans une perspective d’autonomie institutionnelle. Or, selon moi, il est essentiel de recourir régulièrement à des ressources à l’extérieur de l’organisation ou de pouvoir faire affaire avec quelqu’un le temps d’un projet seulement. J’ai donc insisté pour que l’on fasse appel à des partenaires de l’extérieur.

Dans ce contexte, John R. Porter transforme le poste de secrétaire général en celui d’un directeur du développement ayant pour mandat d’accroître les revenus autonomes du Musée.

Parallèlement à ces changements, on entreprend un travail de mise en valeur des lieux qui, depuis l’intégration de l’ancienne prison de Québec, jouissent d’une architecture déjà fort remarquable. John R. Porter crée, entre autres, un jardin de sculptures exposant, autour du Musée, des œuvres originales d’artistes québécois ou étrangers. Un animal coloré aux formes insolites inspiré d’une œuvre d’Alfred Pellan vient même s’installer à demeure dans la cour intérieure du Musée. De même, afin d’intégrer à part entière le pavillon de l’ancienne prison de Québec dans le Musée, on installe en son atrium le monumental Arbre de la rue Durocher d’Armand Vaillancourt. Selon John R. Porter : « Les prouesses techniques qui ont été requises pour installer à cet endroit cette sculpture de deux tonnes, qui dormait dans un entrepôt, ont permis de montrer que nous pouvions oser, être créatifs et changer de vieilles façons de faire. » Puis en 1995, on coiffe le dessus de l’entrée principale du Musée du nom de l’établissement, on révise la signalisation interne et externe, et on installe un éclairage nocturne mettant en valeur les qualités architecturales du Musée.

L’activité clé d’un musée demeure néanmoins sa programmation qui, selon le nouveau directeur général, doit mettre autant l’accent sur l’organisation d’expositions que sur la mise en valeur des collections du Musée :

À ce chapitre, nous entendons faire montre de réalisme […] Tout comme on ne peut guère s’attendre à ce que le gouvernement du Québec ait les moyens dans un proche avenir de nous consentir deux ou trois millions de dollars pour faire venir une exposition d’impressionnistes, il saute aux yeux que l’histoire de l’art du Québec ne recèle plus guère de sujets gagnants comme Jean Paul Lemieux. En ce sens, nous devrons redoubler d’imagination […]. De façon générale, on misera sur une programmation en trois temps : une (ou deux) exposition(s) populaire(s) et accessible(s), destinée(s) aux vacanciers du Québec ou d’ailleurs au cours des mois d’été; un deuxième temps fort dès la mi-septembre pour contrebalancer le creux cyclique de la grande période des Fêtes; au cours de la difficile période du 1er février au 15 mai, une palette d’expositions variées destinées notamment aux groupes scolaires de tous niveaux et correspondant à une séquence d’événements qui assureront régulièrement une présence du Musée dans les médias. Parallèlement, nous entendons réinventer et dynamiser la collection permanente en proposant plusieurs lectures originales, parallèles et complémentaires qui en feront un véritable atout pour le Musée. À ce chapitre, l’accessibilité est au cœur de nos préoccupations. Dans le même esprit, nous veillerons à diffuser des tranches significatives de la collection permanente partout en régions pour développer un sentiment d’identification au Musée national des beaux-arts du Québec dans l’ensemble de la collectivité québécoise. À l’inverse, nous serons réceptifs à la présentation biennale en nos murs d’une exposition venant d’un musée régional québécois8 .

Dès l’automne 1993, on s’affaire à la préparation de l’exposition Québec plein la vue, qui sera présentée à l’été 1994 en collaboration avec la Ville de Québec, le Salon du livre de Québec, la Cinémathèque québécoise et l’Université Laval. Cet événement permet de combler rapidement un trou important dans la programmation, de renouveler certaines formes de partenariats et d’en développer de nouvelles. En particulier, les services de l’édition du Musée sont sollicités pour la production du catalogue de l’exposition, en collaboration avec les Publications du Québec, et pour la publication du livre Québec. Passions d’hiver qui, ensemble, formeront un coffret promotionnel offert au Comité international olympique lors de la candidature de la ville de Québec pour la tenue des Jeux d’hiver 2002.

Par ailleurs, puisqu’on souhaite mettre en valeur les collections du Musée, on en revoit l’inventaire en vue d’en proposer des lectures originales, parallèles et complémentaires, et on accélère les processus de restauration des œuvres majeures. On révise également la vocation de l’ensemble des salles d’exposition et on redéploie complètement les collections à l’été 1994. La salle Art et Histoire permet dorénavant d’apprécier les œuvres illustrant l’histoire du Québec alors que deux salles, intitulées Passions pour l’art du Québec, sont consacrées à un survol de l’art du Québec, des origines à nos jours, suivant un concept réunissant – contrairement à la pratique traditionnelle – différents médiums et invitant au renouvellement périodique du contenu des salles. De plus, le déménagement d’une œuvre monumentale et le recouvrement en bois de deux planchers permettront dorénavant de présenter sur une surface totale de 1 150 m2, de grandes expositions temporaires. Aussi bien en regard des acquisitions que des expositions, on affirme désormais le rôle moteur du Musée dans les champs de la photographie, des arts décoratifs et du design. Le Musée prend sa place.

En ce qui a trait aux expositions itinérantes, le Musée en accroît le nombre de points de chute dans les différentes régions de la province dès 1994; l’année suivante, il met sur pied une exposition satellite qu’il présente dans les locaux d’une maison qu’il possède à la Place royale, à Québec. En sens inverse, l’automne 1994 amène au Musée national des beaux-arts du Québec des expositions organisées par d’autres musées – pour la première fois une exposition d’un musée régional québécois – Le Charlevoix de Palardy du Musée de Charlevoix et deux expositions internationales, soit Les Estampes de Max Beckman, du Museum of Modern Art de New York, et Alexander Calder : l’imaginaire et l’équilibre, du Withney Museum of American Art. John R. Porter insiste aussi pour élargir les horizons de la programmation. À la fin de 1994, on songe donc à y inscrire des projets internationaux d’une certaine envergure. Une exposition Rodin est au nombre des possibilités envisagées. Mais, comme l’explique John R. Porter, l’organisation d’une telle exposition requiert certains atouts :

La collection d’un musée est son meilleur outil de négociation dans ses relations avec d’autres musées. Mais le Musée national des beaux-arts du Québec ne possède pas d’œuvres très demandées sur la scène internationale. Nous devons donc offrir autre chose, comme une expertise dans l’organisation ou la documentation d’une exposition ou encore une bonne visibilité. Il faut aussi avoir fait ses preuves. Lorsque je rencontre des partenaires à l’étranger, j’insiste sur ma volonté de trouver un moyen de servir nos missions respectives, au-delà des contingences monétaires, et j’essaie de développer une complicité entre musées et entre directeurs. Mon ancrage universitaire – être en même temps un scholar et un directeur de musée – est parfois un atout précieux dans mes négociations.

Au gré de cette révision des activités du Musée, on réévalue les programmes de la Direction de l’éducation, ce qui conduit à la création d’une salle dédiée à la très jeune clientèle. La salle Découvertes offre sa première thématique, au bonheur des jeunes visiteurs, en 1994. Puis, en 1995, on fusionne les directions de la conservation et de l’éducation afin de colorer de façon particulière les expositions. En deux ans, la clientèle des programmes éducatifs du préscolaire aura augmenté de plus de 36 %. Sur le plan de l’action culturelle, on poursuit les conférences et rencontres avec les artistes, l’organisation d’ateliers d’analyse d’œuvres ou de démonstration de techniques artistiques, la production de supports didactiques et la présentation de concerts et de divers spectacles. À partir de 1993, on ouvre aussi la porte à de nouvelles formes d’activités culturelles, par exemple en présentant des films qui ne sont pas nécessairement en lien avec les expositions du Musée mais qui intéressent sa clientèle.

En vue du développement et de la consolidation des réseaux du Musée, on entreprend aussi, au cours de cette période, une tournée de sensibilisation auprès d’une vingtaine de grandes entreprises d’envergure nationale et on lance à l’automne 1994, le Bulletin du Musée national des beaux-arts du Québec qui renouvelle complètement, dans le contenu et le design, l’ancienne publication périodique des Amis du Musée.

Toutes ces activités ne suffisent cependant pas à consolider les assises du Musée fragilisées par la diminution des subventions gouvernementales et par la récession qui a cours. John R. Porter précise :

La norme de financement de base des grands musées du Québec, c’est la surface d’exposition. La subvention est donc indépendante du fait qu’on renouvelle ou non le contenu des salles; elle est également indifférente à la nature des collections. Et c’est ainsi que les ressources disponibles pour la totalité des expositions du Musée national des beaux-arts du Québec en 1994 correspondaient environ au coût d’une exposition internationale d’envergure moyenne dans d’autres grands musées!

Afin de faire modifier la norme d’attribution des subventions basée uniquement sur les surfaces d’exposition – ou à tout le moins d’obtenir des compensations – John R. Porter présente à différentes instances gouvernementales, à compter de 1994, un premier mémoire démontrant que le Musée national des beaux-arts du Québec dispose « du plus bas taux de financement net par mètre carré d’exposition pour son fonctionnement et pour ses activités muséologiques, à comparer avec la situation prévalant dans les trois autres grands musées du Québec9 ». Ce mémoire souligne, en outre, « la lourdeur de diverses contraintes spécifiques, notamment en regard des coûts de la sécurité, de l’administration de la collection Prêt d’œuvres d’art, de la gestion de ses immeubles, de l’état de conservation de ses collections et du budget destiné à l’acquisition d’œuvres d’art10 » du Musée national des beaux-arts du Québec.

Par exemple, explique le directeur général, l’ancienne prison est un édifice où il y a de petites surfaces d’exposition mais qui coûte très cher d’entretien alors qu’un musée locataire de ses bâtiments n’encourt pas de tels frais. Aussi, les grands musées montréalais bénéficient d’une exemption de taxe conformément à la loi, en vertu de leurs activités culturelles. Ici, nous payons chaque année un peu plus de un million de dollars de taxes pour ne pas fragiliser la ville-centre de Québec. De même, l’équipe de gardiennage du Musée est composée d’une vingtaine d’employés permanents alors que les autres musées obtiennent les services d’agences de sécurité privées et bénéficient ainsi d’économies de 38 % par rapport à notre situation. Une des conséquences de notre situation financière est de maintenir les effectifs en deçà de ce qui avait été prévu lors de la réouverture du Musée. Nous avons donc réalisé une analyse serrée des coûts de fonctionnement et, selon un « budget base zéro », le manque à gagner du Musée est d’au minimum 1,9 million de dollars.

Une voie de solution complémentaire réside dans le développement des revenus autonomes. En octobre 1994, afin d’accroître la rentabilité de la librairie-boutique, on commercialise le premier accessoire de la Collection beaux-arts qui regroupera un ensemble d’objets haut de gamme inspirés d’œuvres de la collection du Musée ou d’artistes qui y sont présentés. Près de 180 exemplaires du carré de soie intitulé Le Canard à l’orange et signé par Jean-Paul Riopelle, se vendent dans les mois qui suivent au prix unitaire de 300 $. De même, on augmente les revenus provenant de la location d’espaces dans le Musée pour la tenue de congrès, de rencontres d’affaires et de réceptions de mariage11 . Le réaménagement du restaurant permet pour sa part de faire quelques profits à l’hiver 1995.

Au cours de l’hiver suivant, la Direction du développement met sur pied une fondation qui a pour mandat d’accroître la stabilité financière du Musée, même si pour John R. Porter, « une fondation dans le secteur culturel est essentiellement un outil de sensibilisation ». Le Musée reçoit également, en 1995, un budget spécial d’acquisitions de 200 000 $ pour développer la collection Prêts d’œuvres d’art; ce budget est récurrent. Enfin, le Musée a l’occasion de présenter à l’hiver 1996 L’Hommage à Rosa Luxemburg de Jean-Paul Riopelle, qui attire 33 000 visiteurs en un mois. Ce succès contribue indéniablement à la notoriété grandissante du Musée.

Malgré les gains récents, le troisième exercice financier, depuis l’entrée en fonction de John R. Porter, se conclut par un niveau de fréquentation annuelle situé en deçà de l’objectif fixé : 182 549 visiteurs ont franchi les portes du Musée dans la dernière année. De plus, la situation financière actuelle du Musée le conduit à négocier une réduction du temps de travail avec ses employés, impliquant une diminution d’ensemble de 6,5 % des salaires, acceptée par tout le personnel après de longues négociations au printemps 1996. Pour Porter, une étape cruciale a été franchie et l’attitude du personnel évolue dans le bon sens, même s’il reste beaucoup à faire.

L’équipe a été très réceptive au changement. En 20 mois, elle a effectué un virage majeur. Mainte-nant, on cherche des façons de répondre « oui» plutôt que des raisons de répondre « non ». Je crois que plusieurs de nos employés ont découvert le plaisir de l’expérimentation. Je fais beaucoup de travail de motivation et de responsabilisation. Je souligne les bons coups, de vive voix de préférence. Et s’ils n’ont pas certaines habilités de gestion nécessaires à leur fonction, je les incite à suivre des cours en la matière. Pour effectuer un tel virage, le directeur doit savoir concilier patience et impatience, et se montrer lui-même polyvalent. De plus, il est une qualité essentielle qu’il doit impérativement posséder : il doit être mû par une passion foncière pour l’art et sa diffusion.

Si l’improvisation est à éviter, selon lui, il importe également de mettre au clair périodiquement le travail accompli en regard des objectifs visés et de rallier complètement les directeurs dans la mise en œuvre des changements. Ainsi, en plus de réunions hebdomadaires et de rencontres individuelles, il réunit chaque année ses gestionnaires pour discuter des grands enjeux. « Et quand je n’ai pas de leurs nouvelles, je vais les voir dans leur bureau », ajoute-t-il.

Une stature réinventée

Il ne faudra cependant pas attendre longtemps pour que les récentes démarches portent leurs fruits. En effet, à l’été 1996, la fréquentation du Musée augmente de 136 % comparativement aux étés précédents. Les principales expositions qui ont alors lieu permettent de voyager de l’art catalan – par l’exposition De Gaudì à Tapiès. Maîtres catalans du XXe siècle – à l’imaginaire d’Alfred Pellan, par l’exposition Le Bestiaire. Les Animaux imaginaires. On peut aussi apprécier une rétrospective des œuvres d’Ozias Leduc et les sculptures et caricatures d’un pionnier de la caricature gravée au Québec, Jean-Baptiste Côté (1832-1907). De même, la hausse de fréquentation se fait ressentir dans les activités estivales qui, à l’été 1996, accueillent 880 enfants de plus que l’été précédent. Et ce succès se poursuit à l’automne alors que la présentation des Chefs-d’œuvre du design italien, 1960-1994, reçoit un très bon accueil du public qui peut parallèlement découvrir l’art actuel québécois dans une toute nouvelle salle consacrée spécifiquement à cette période.

Si l’exposition en provenance de la Catalogne ouvre la voie à une exposition du Musée national des beaux-arts du Québec en terre espagnole dans les années à venir, un sondage effectué pendant cette exposition permet de conclure à l’importance que le Musée national des beaux-arts du Québec revêt aux yeux de sa clientèle, résultat confirmé par un autre sondage réalisé à l’automne et qui indique une remontée importante de la notoriété spontanée du Musée national des beaux-arts du Québec par rapport au Musée de la Civilisation, et ce, malgré un budget publicitaire moindre que par les années passées.

Parmi les expositions itinérantes, Présence du Musée national des beaux-arts du Québec connaît aussi un bon succès dans toutes les régions québécoises, alors que l’exposition éducative Coloriscope. Espace-découverte sur la couleur, organisée par le Centre national d’exposition de Jonquière, est bien accueillie par la clientèle du Musée national des beaux-arts du Québec. De plus, 11 expositions circulent dans les écoles secondaires et collégiales tout au long de l’année et vont, pour une première fois, au-delà de la région immédiate de Québec.

Le Service de la publicité, qui participe à la production des affiches lumineuses, des napperons publicitaires, des dépliants, des catalogues et des bornes interactives ainsi qu’à la refonte du site Internet du Musée, contribue de même au plus grand rayonnement du Musée, puisque plusieurs prix et mentions sont au rendez-vous cette année-là. Ainsi, le site Internet du Musée est classé parmi les 100 meilleurs sites francophones de l’année par la revue Branchez-vous et mérite le prix Corpovision d’argent à l’occasion du Septième Forum de la communication Corpovision l’année suivante. Le Musée reçoit en outre trois prix pour la campagne publicitaire de l’exposition Chefs-d’œuvre du design italien, 1960-1994 lors du Gala Grand Prix Publicité de Québec, alors que le Bestiaire reçoit la faveur des médias.

Par ailleurs, cette année est celle du lancement du premier cédérom produit par le Musée. Il est consacré aux techniques et procédés de l’estampe. Dans le cadre des activités culturelles, les associations continuent à se multiplier et cette fois, c’est la diffusion de projections présentées dans le cadre du Festival international des films sur l’art et la présentation de films classiques en partenariat avec la Cinémathèque québécoise de Montréal qui attirent un grand nombre de visiteurs au Musée. Il s’agit aussi d’une année importante pour le Service de la bibliothèque et centre de documentation qui est fréquenté par 4 312 personnes et dont 43 % des usagers proviennent de l’extérieur du Musée. Parallèlement, on développe le site Web de la Bibliothèque et du centre de documentation tout en publicisant ces services à l’Université Laval.

Sur le plan commercial, les développements vont aussi bon train. On entreprend, entre autres, la reproduction de trois sculptures de la collection du Musée en collaboration avec la Réunion des musées nationaux de France. Les exemplaires seront mis en vente au Musée national des beaux-arts du Québec et au Musée du Louvre. Par ailleurs, on procède au lancement d’un nouveau carré de soie intitulé Carreau mon amour interprétant un tableau de Pierre Gauvreau, dans le cadre de la Collection beaux-arts, dorénavant distribuée dans les magasins Les Ailes de la mode. La librairie-boutique, quant à elle, met de plus en plus en valeur les publications spécifiques du Musée dont l’album L’Hommage à Rosa Luxemburg qui, après avoir circulé dans divers salons du livre au pays et en Europe, est vite épuisé et devient un véritable objet de collection pour amateurs avertis.

Le café-restaurant, qui fait maintenant partie du réseau des vitrines alimentaires des produits agricoles québécois, fait également nouvelle figure. Un chef, originaire de Lille, a été engagé, puis une entente avec l’École de tourisme et d’hôtellerie du Collège Mérici amène des stagiaires en service, en salle et en gestion. De plus, une étudiante en design, en collaboration avec la designer québécoise Madeleine Arbour, recompose le décor du restaurant qui en fait un lieu « convivial, beau et discret », aux yeux du directeur général. Le chiffre d’affaires du restaurant croît de 14,4 % pour l’année en cours et connaîtra une croissance supplémentaire de 38 % l’année suivante alors qu’il sera désigné par le Guide Debeur comme l’un des 500 meilleurs restaurants au Québec et que sa clientèle d’affaires sera fidélisée.

Bref, seule la première campagne de collecte de fonds de la Fondation du Musée n’a pas le succès espéré au cours de l’exercice financier 1996-1997.
Parallèlement, le directeur du Musée continue de travailler à la consolidation de la programmation. À cet effet, la Direction de la conservation dépose une nouvelle politique de programmation en décembre 1996 (voir l’annexe 1). Comme l’explique John R. Porter :

Bâtir la programmation d’un musée d’art constitue un exercice stimulant, mais parfois frustrant. Chaque année, on doit gérer un large éventail de projets locaux, nationaux ou internationaux qui parfois ne se réalisent pas à la suite d’imprévus. À l’inverse, il faut savoir saisir les opportunités qui se présentent. On doit tenir compte de la mission du Musée, de la nature de ses collections, de la variété des médiums, de la variété des périodes, des partenaires disponibles, du calendrier, de la collaboration des prêteurs, de la fragilité des œuvres, des surfaces d’exposition et de l’enveloppe budgétaire12.
Toutefois, une institution muséale n’avance pas si elle cherche l’unanimité dans chacun de ses mouvements. On doit miser sur les consensus les plus larges possibles mais à point nommé, il faut trancher. C’est au directeur qu’il revient de prendre et d’assumer les risques et de défendre ses choix tant auprès du conseil d’administration que du grand public. La programmation reste donc l’affaire du directeur. En ce sens, le musée, c’est le directeur 13. Cette règle, je la respecte depuis toujours. D’ailleurs, lorsque j’étais conservateur en chef au Musée des beaux-arts de Montréal, il était clair pour moi que c’était le directeur qui déterminait la programmation. Et s’il voulait déplacer une de mes expositions, de l’été à l’hiver par exemple, j’appuyais sa décision.
Cela ne veut cependant pas dire organiser des expositions pour nous faire plaisir. Conformément à notre mandat, des expositions très pointues sont au programme que le grand public pourra découvrir seulement si, parallèlement, le Musée génère des contenus d’un niveau d’accessibilité plus grand qui va amener dans l’institution des gens qui ne seraient pas venus autrement. Le musée devient ainsi un corridor de découvertes qui propose des mises en scène et des designs variés à l’intérieur de salles conçues comme des entités particulières.

On consolide aussi le plan de mise en valeur des collections du Musée, et on les analyse en fonction d’un plan de développement. Dernièrement, les acquisitions ont été particulièrement nombreuses et ont favorisé de nouveaux modes de dialogue avec les artistes, les collectionneurs et les galeries. Les démarches se multiplient, en particulier auprès des instances gouvernementales afin d’obtenir une modification de la législation concernant les dons de biens culturels. Sur le plan de la restauration, la satisfaction de besoins à court terme n’empêche pas l’entreprise de travaux à plus long terme, dont la restauration de deux sculptures anciennes provenant de la paroisse de L’Ange-Gardien avec le concours des Amis du Musée.

L’année 1996-1997 se distingue déjà par de très bons résultats quand un événement exceptionnel vient couronner le tout : le don au Musée de L’Hommage à Rosa Luxemburg de Jean-Paul Riopelle. John R. Porter raconte :

Le projet d’acquisition de L’Hommage à Rosa Luxemburg relève d’une problématique complexe en regard de la valeur de l’œuvre sur le marché de l’art, de la reconnaissance formelle de son importance nationale, de son éventuel prêt à long terme, de sa destination à un espace non muséal, des conditions de sa mise en exposition, etc. Après 17 mois de démarches de toutes sortes auprès de divers intervenants (ministères, organismes, experts et particuliers), une solution originale et globale est enfin trouvée. Riopelle fait don de l’œuvre au Musée et il est convenu qu’elle fera l’objet d’un prêt à long terme à Loto-Québec en vue de son exposition pour 20 ans au Casino de Hull. En reconnaissance de ce prêt, Loto-Québec accepte pour sa part de verser au Musée national des beaux-arts du Québec une somme permettant l’acquisition de deux autres œuvres importantes de l’artiste, dont un grand bronze destiné à notre jardin de sculptures. Le Musée acquiert ainsi trois œuvres évaluées au total à quelque deux millions de dollars : la plus importante acquisition de l’histoire de l’institution.

La fréquentation annuelle qui clôt l’exercice 1996-1997 est de 281 769 visiteurs et marque un bond remarquable de 54 % par rapport à l’année précédente. Dans la foulée, l’ancienne prison de Québec est classée monument historique en juin 1997.

La réduction des horaires de travail et des subventions préoccupe néanmoins l’équipe de direction du Musée qui forme, sur une base volontaire, à l’été 1997, un comité qui a pour mandat de réviser l’ensemble des activités du Musée afin d’en rationaliser le fonctionnement et d’assurer la stabilité de sa structure financière. Ce comité propose à l’automne un ensemble de recommandations susceptibles d’améliorer le fonctionnement et le rendement budgétaire du Musée à court, moyen et long terme. Un bon nombre de ces recommandations laissent entrevoir des économies en regard de l’entretien du bâtiment, du service de sécurité et de l’approvisionnement.

Une autre mesure vise la restructuration de l’organisation de façon à accroître la décentralisation de certaines opérations et à répondre ainsi à la baisse des effectifs survenue dans la dernière année. Dorénavant, l’organisation compte trois directions : l’administration, la conservation et les affaires publiques, dernière-née. La Direction de la conservation compte désormais un Service des expositions et un Service des collections. La Direction des affaires publiques regroupe, pour sa part, le Service d’édition, les Relations publiques et le Service éducatif et culturel. Elle crée de plus un Service du développement qui intègre la Fondation. Dans ce mouvement de réorganisation, la Fondation, qui a récolté 20 112 $ lors de sa deuxième campagne de financement, dépose un plan triennal dont les principaux objectifs sont d’accroître le fonds de dotation et de remettre 100 000 $ annuellement au Musée national des beaux-arts du Québec par l’intermédiaire de campagnes de financement et collectes de fonds.

Cette période de consolidation a des incidences sur le plan des collections, les acquisitions étant moins nombreuses pour l’année 1997-1998. Au cours de 1997, on se mobilise surtout pour convertir les données et numériser une partie de la collection dans le cadre de la création d’un système de gestion et d’information permettant la diffusion d’une part significative des œuvres du Musée dans Internet. Ce projet, mené conjointement avec le Musée d’art contemporain de Montréal et le Musée des beaux-arts de Montréal, à la suite d’une subvention octroyée par le Fonds de l’autoroute de l’information, oblige de plus à travailler à la création d’un site Web commun aux trois musées et à l’intégration des infrastructures technologiques des partenaires. En conséquence, on révise les processus de travail des secteurs de la documentation et de la gestion des collections. La bibliothèque et le centre de documentation privilégient dès lors les demandes de recherche interne avant les demandes provenant de l’externe.

Malgré tout ce remue-ménage dans le fonctionnement du Musée, les expositions attirent toujours un bon nombre de visiteurs et s’ouvrent à de nouvelles formes d’arts visuels : si 1996 avait fait place aux gravures des Images d’Épinal, 1997 amène une rétrospective des 100 ans de la bande dessinée québécoise. L’exposition itinérante Le Poème de la terre permet, quant à elle, de trouver un nouveau commanditaire en l’Union des producteurs agricoles. Pour sa part, l’exposition des œuvres réalisées au cours des dix dernières années par Dominique Blain, engagée dans « l’art politique », prendra prochainement la route des États-Unis où circule déjà Images d’Épinal. À l’hiver 1998, la salle d’art actuel est l’hôte de la compagnie théâtrale « les Moutons noirs » qui y présente l’installation Les frontières de nos rêves ne sont plus les mêmes à l’occasion des 50 ans du manifeste Refus global. De même, les services éducatifs et culturels connaissent de bons résultats, notamment les ateliers de dessin pour adultes qui permettent d’attirer une nouvelle clientèle parmi les aînés. L’association avec le Festival international d’été de Québec et la projection de films au clair de lune dans le cadre des activités de Ciné-lune connaissent aussi un franc succès.

L’exercice financier qui se termine le 31 mars 1998 se distingue par une fréquentation de 256 030 visiteurs, marquant une légère baisse de la clientèle par rapport à l’année précédente. Ce résultat est toutefois balayé par les prévisions de fréquentation de l’exposition Rodin à Québec qui débutera en juin prochain. En fait, si les prévisions de départ étaient d’accueillir « au moins » 100 000 visiteurs, on anticipe d’ores et déjà en recevoir le double pour cette exposition. Les préparatifs ne sont pas tout à fait complétés, mais la plus grande partie du travail qu’il y avait à faire pour mener à bien le projet a déjà été accomplie dans la dernière année.

Rodin au Musée national des beaux-arts du Québec : un succès sans précédent

L’exposition Rodin à Québec donne à John R. Porter l’occasion de mobiliser ses troupes et d’illustrer par cet événement un volet essentiel de la mission du Musée national des beaux-arts du Québec : les expositions internationales. Dans la dernière année, les commissaires du Musée, en collaboration avec des commissaires externes – Québécois et Français – ont procédé à la sélection des œuvres du Musée Rodin de Paris, la complétant à la faveur d’une recherche originale dans les collections publiques et privées au Canada. Un imposant catalogue a été rédigé par différents spécialistes, de même qu’un bulletin spécial demeurant accessible au grand public. Du côté des affaires publiques, on a entrepris très tôt la recherche de commandites et l’élaboration d’un plan de communication. La réalisation d’un message publicitaire télévisuel, la pré-vente de billets-cadeaux, la tenue d’une série de conférences intitulée En attendant Rodin, l’organisation d’une conférence de presse sont quelques-unes des activités qui ont marqué la dernière année. La Fondation a aussi profité de l’imminence de cet événement pour préparer sa première soirée bénéfice. Le Grand Bal des amoureux de Rodin aura lieu le 6 juin 1998 et marquera ainsi le début de l’exposition.

Alors que la préparation de l’exposition est bien avancée, la menace de grève d’une partie des employés remet néanmoins en question la tenue de l’événement, et mobilise pendant une semaine l’attention des médias et du public qui espèrent le règlement du litige. Le Gouvernement intervient finalement dans le conflit et favorise la conclusion d’une entente. Cette difficulté de dernière minute n’est cependant pas la seule que doit résoudre le directeur du Musée, comme il le raconte :

Il y a eu aussi l’épisode des marbres. Initialement, le Musée Rodin nous avait consenti le prêt de certains marbres mais ils ont dû nous les refuser par la suite puisque ces marbres avaient été promis ailleurs. Nous avons donc procédé à une nouvelle sélection. Sauf que les marbres qui nous sont finalement parvenus étaient ceux de notre première sélection! J’ai aussitôt appelé à Paris : « On a un problème, car notre catalogue est bâti autour des œuvres convenues lors de la deuxième sélection. Nous avons donc besoin de ces œuvres. Et puis, nous aimerions bien garder celles que nous avons déjà reçues, puisque vous nous précisez que l’exposition pour laquelle les marbres étaient réservés a été annulée. » Et c’est ainsi que nous avons eu deux fois plus de marbres que prévu!
Dans ce cas, l’incident nous a été profitable, mais il n’en est pas toujours ainsi. Il y a des cas où on voudrait partager les expositions avec d’autres musées, mais ceux-ci n’y voient pas nécessairement d’intérêt. Parfois un conservateur veut avoir une œuvre qui coûte trop cher par rapport au budget global de l’exposition et il faut alors faire des choix difficiles. Dans d’autres cas, un collectionneur refuse de prêter une œuvre déterminante pour la réussite de l’exposition. Il peut aussi arriver que les encadrements ne conviennent pas et qu’il faille obtenir l’autorisation de les changer le temps de l’exposition. D’autres fois, il peut y avoir un problème avec les assurances. Et quand l’exposition est enfin inaugurée, elle ne doit pas laisser transparaître les difficultés de parcours. Quand un produit culturel sent l’effort ou l’inachevé, cela peut affecter le plaisir du visiteur et même nuire au succès de l’événement.

Dès son ouverture, Rodin à Québec reçoit un accueil très chaleureux des médias et du public. Quatre salles sont consacrées aux sculptures de Rodin alors qu’une cinquième salle présente certaines œuvres du sculpteur québécois Alfred Laliberté afin d’illustrer l’influence que le grand maître a eue sur sa production. Une sixième salle à caractère éducatif permet en outre aux visiteurs d’assister à des ateliers d’initiation aux techniques de sculpture et de moulage – à partir de terre, de plâtre, de bronze et de marbre –, de découvrir des jeux, des cédéroms et un vidéo ou encore de se reposer dans une aire de lecture et de musique. L’exposition est si appréciée que l’été avançant, on ne cesse de prolonger les heures d’ouverture du Musée jusqu’à en ouvrir les portes pendant 15 heures par jour. Les deux derniers jours de l’exposition, le Musée est ouvert jour et nuit. Du jamais vu!

Au cours de l’été, on a dû recruter du personnel supplémentaire et réviser ponctuellement la logistique de l’événement. Le Musée a accueilli en tout 524 273 personnes pendant la tenue de Rodin, soit cinq fois plus de personnes que prévu, dont 24 % provenaient de la région de Québec et 46,5 % de la région montréalaise. Des visiteurs venus de tous les continents en ont aussi franchi le seuil. Même si les droits d’entrée étaient peu élevés, soit une admission gratuite pour les moins de 16 ans et des frais de 10 $ pour les autres personnes, ils ont permis de couvrir les frais de 1,3 million de dollars engagés pour tenir l’événement et de dégager un surplus de un million de dollars qui servira notamment à créer un fonds de dotation pour l’acquisition d’œuvres d’art et un fonds d’activités commerciales. Les commerçants de la région ont quant à eux bénéficié de retombées économiques évaluées à 56 millions de dollars.

À l’égard de l’ampleur de ce succès, le Musée national des beaux-arts du Québec et ses partenaires reçoivent de nombreux prix et reconnaissances. Entre autres, le Musée se voit accorder le prix d’excellence de la Société des musées québécois et le prix d’excellence de l’Association des musées canadiens dans la catégorie « gestion muséale ». Malgré le très grand succès de l’exposition auprès du public, John R. Porter explique toutefois qu’il ne s’agissait pas d’un blockbuster, du moins, pas dans sa forme classique :

Un blockbuster est une exposition itinérante dont le principal objectif est d’attirer les foules pour générer des profits pour tous les musées associés à l’événement. Elle ne tire généralement pas parti des compétences du personnel ni ne fait progresser la recherche. Or, Rodin a été pour nous l’occasion de développer les connaissances et, en particulier, de lier le volet international de notre mission à son volet national en mettant en relation Rodin et Laliberté. Ce fut une exposition aux effets structurants, marquée de l’empreinte du Musée national des beaux-arts du Québec.
En ce sens, l’une de mes plus grandes satisfactions est d’avoir attiré un nouveau public, car près de la moitié des visiteurs disaient visiter un musée pour la première fois. L’événement a aussi permis de montrer que notre réseau et notre équipe étaient solides. D’ailleurs, ce succès est le produit d’une bonne équipe, composée de gens compétents, qui ont agi avec virtuosité et souplesse. Les incidences par rapport au milieu sont également fort appréciables. Notre société s’est approprié le Musée, y compris les plus hautes instances gouvernementales qui se plaisent désormais à y organiser conférences internationales et réceptions officielles.

Néanmoins, John R. Porter affirme qu’il n’organiserait pas chaque année un événement où les impondérables – et le stress qui y est associé – sont aussi élevés qu’ils l’ont été dans le projet Rodin, et ce même s’il croit inévitable de devoir assumer certains risques :

Dans l’absolu, le Musée n’avait pas les moyens de faire Rodin. Nous étions confiants de faire un succès de l’événement, mais nous n’avions aucune subvention gouvernementale spéciale. Nous avons donc dû engager un budget de plus de un million de dollars en misant strictement sur notre conviction de couvrir la totalité des frais engagés avec les droits d’entrée. Pour y arriver, nous avons dû hypothéquer toutes les activités d’acquisition, d’éducation et de programmation prévues pour l’année budgétaire 1998-1999 et tabler sur la réussite de Rodin. Le risque était grand, mais c’était notre seule façon de démontrer le formidable potentiel de ce musée.
Contrairement aux apparences, il y a beaucoup de gestion de risques dans un musée. Un musée d’art comme le nôtre doit inspirer la confiance. Son image auprès de toutes les instances est très importante. Je n’hésite donc pas à prendre les risques nécessaires. Par exemple, il m’est arrivé d’organiser des expositions sans entente formelle ou de négocier une clause permettant d’annuler l’exposition jusqu’à la dernière minute.
Pour prendre ces risques, il faut avoir une assurance fondée sur sa propre expérience et sur son crédit personnel. Le conseil d’administration a également un rôle important dans la gestion du risque. Son appui est un atout essentiel dans les multiples démarches que je poursuis. Et s’il refuse un projet pour ne pas fragiliser à outrance le Musée, ce refus me servira à démontrer au Gouvernement la précarité de notre situation.
Comme directeur général, j’ai un leitmotiv : « la détermination entraîne l’adhésion ». Si vous suggérez une idée en manifestant de l’hésitation à cause des risques impliqués, le projet ne se fera pas. À l’inverse, si dès le départ vous vendez le projet avec conviction, les gens vous suivront, car c’est beaucoup plus difficile de refuser un projet qui existe qu’une intention encore floue. Quand je mets un projet sur la table, je dis aux différents intervenants que je rencontre : « Je n’ai pas encore le financement, mais voici les retombées possibles; j’ai les contacts et j’ai envie de le faire. Alors, on le fait ou non? » Et si cela ne suffit pas, je n’hésite pas à ajouter : « Si vous voulez retrouver un musée tranquille sur les Plaines, je ne me fatiguerai plus. Je vais remplir les salles avec la collection permanente et l’investissement gouvernemental sera toujours le même. Mais il n’y aura plus de retombées économiques. » On me répond aussitôt : « Ce n’est pas ce qu’on souhaite. » On commence alors à chercher des moyens ensemble.

L’automne et l’hiver qui suivent Rodin à Québec permettent au Musée de poursuivre sa mission internationale en présentant les aquarelles du Suisse Abraham-Louis-Rodolphe Ducros et Art africain. La collection Han Coray. Parallèlement, les œuvres de cinq artistes québécois circulent à Rome et à Barcelone. Plusieurs expositions d’art contemporain se succèdent dans les salles du Musée. L’exposition Toucher pour voir est organisée pour les personnes non voyantes et mal voyantes alors que l’exposition des dessins du concours des jeunes Desjardins, recueillis depuis 20 ans, rend hommage à la jeunesse québécoise. Enfin, le Musée publie le premier livre de sa nouvelle collection jeunesse. Le cueilleur d’histoires, signé Sonia Sarfati, propose une histoire inspirée du Bestiaire d’Alfred Pellan.

Un redéploiement à poursuivre

Un des objectifs de John R. Porter, pour les années qui suivent, vise à consolider davantage les assises financières du Musée. Comme il le précise :

Il faut d’abord sécuriser un budget d’achat de base afin de développer nos collections permanentes. On a depuis peu un fonds de dotation d’environ un million de dollars qui générera bientôt des revenus annuels réguliers. On est aussi à la recherche de commandites institutionnelles stables et diversifiées qui, au-delà de la dimension financière, contribueront à notre rayonnement et confirmeront notre enracinement dans le milieu.
Le conseil d’administration a un rôle important dans la négociation de la stabilité financière du Musée, d’autant qu’il contribue lui aussi au rayonnement du Musée. D’une part, s’il refuse un projet majeur pour ne pas fragiliser à outrance le Musée, ce refus peut me servir à démontrer aux instances gouvernementales la précarité de notre situation. D’autre part, il constitue un outil essentiel pour ancrer le Musée dans son milieu. En ce sens, je fais des suggestions pour intégrer au conseil des gens de Québec et de Montréal, et notamment des gens d’affaires. Par ailleurs, il m’apparaît fondamental que nos administrateurs ne soient pas des dilettantes qui se mêlent de la gestion quotidienne des affaires du Musée. C’est moi qui gère le Musée au quotidien, et je fais régulièrement rapport au conseil d’administration. Si dans trois ans, on n’est pas content de moi, on me dira au revoir.
Sur la question des subventions, le critère d’attribution est toujours le même et je poursuis mon travail afin de le faire changer. Une autre difficulté est de faire comprendre à qui de droit que notre cadre budgétaire annuel n’est pas du tout adapté à notre calendrier de programmation triennal.
Quant aux expositions internationales qui peuvent générer des revenus importants, il faut tenir compte du fait qu’elles coûtent de plus en plus cher. Ici, on doit savoir surprendre et conquérir sans dépenser une fortune. Je mise donc sur des œuvres importantes d’artistes moyennement connus ou sur des thématiques particulières. C’est très stressant car, par la force des choses, il faut presque toujours avoir un succès.

Le travail de partenariat avec la communauté internationale est aussi à poursuivre. À ce chapitre, le Musée présente en 1999 la première rétrospective nord-américaine de l’œuvre du peintre et graveur namurois Félicien Rops (1833-1898). « Cette exposition fut compliquée à organiser, mais en bout de piste, ce fut un événement des plus structurants dans les relations internationales entre le Gouvernement du Québec et la communauté française de la Belgique », souligne John R. Porter. L’exposition des œuvres du peintre français James Tissot (1836-1902) présentée en exclusivité canadienne, a permis pour sa part d’établir un nouveau record de fréquentation hivernale au Musée. Cet événement est toutefois obtenu à l’arraché, précise le directeur du Musée :

Nous avons pu faire Tissot grâce aux surplus de Rodin à Québec, à un appui spécial du Fonds de diversification de l’économie de la Capitale, à la souplesse de nos partenaires américains et à une augmentation des droits d’entrée.

La consolidation des assises financières est toujours au programme des activités que l’on entreprend en 1999. On décide aussi de réduire des deux tiers la surface de la boutique du Musée et de mettre dorénavant l’accent essentiellement sur les produits dérivés et les publications propres à l’institution; grâce à cette initiative, la boutique va enfin trouver le chemin de la rentabilité. Le redéploiement des collections mobilise également une partie importante des activités, comme l’explique le directeur général :

On doit élargir le corpus des collections et faire renaître ce qui était en dormance. En ce sens, nous avons présenté au printemps 1999 Le Renouveau de l’art religieux au Québec 1930-1965, en écho à une exposition qui avait été tenue au Café du Parlement en 1952 sous le titre L’Art religieux contemporain au Canada. De même, nous avons présenté l’été suivant une rétrospective de l’œuvre du peintre québécois Jean Dallaire, en écho à une exposition qui avait eu lieu 50 ans plus tôt. Les lectures et les corpus se sont enrichis, et le public a apprécié.

John R. Porter souhaite aussi continuer à diversifier les perceptions de l’art dans l’élaboration de la programmation et des activités :

L’important, c’est que le visiteur puisse avoir recours à des corridors d’accès très variés et périodi-quement renouvelés. La mission éducative des musées est de plus en plus importante et il faut trouver de nouveaux moyens de s’adresser aux visiteurs. À l’occasion, il faut notamment envisager des modes de communication plus interactifs.

Quant à la boutique du Musée, on en réduit la surface des deux tiers en 1999, trouvant enfin le chemin de la rentabilité en mettant essentiellement l’accent sur des produits dérivés et des publications propres à l’institution.

L’un des changements importants en 2000 provient d’une nouvelle révision de la structure admi-nistrative du Musée (voir l’annexe 2). Pour adapter celui-ci à de nouvelles réalités, John R. Porter rompt avec la tradition en substituant à la Direction de la conservation une Direction des expositions et une Direction des collections. Il en explique les raisons :

En général, le conservateur en chef d’un musée organise des expositions en marge de ses propres recherches, et est amené à négliger le développement de la collection du musée. L’isolement dans lequel il se confine a pour conséquence de laisser à eux-mêmes une partie des effectifs qu’il devrait normalement encadrer. J’ai donc introduit un gros changement récemment. Dorénavant, il n’y a plus de conservateur en chef et de conservateur en chef adjoint au Musée national des beaux-arts du Québec. Il y a désormais un directeur des collections et une directrice des expositions. Cette nouvelle structure permet notamment d’éviter les chevauchements tout en améliorant l’encadrement, chaque employé relevant dorénavant d’une seule personne. La motivation de chacun bénéficie déjà de ce changement.
Mais il faut être patient car il est souvent très long de changer les façons de faire. Ainsi, il y a encore des gens ici qui hésitent à voyager lorsqu’on les invite à le faire. C’est bien sûr merveilleux de pouvoir travailler ici, au milieu d’un parc et dans un édifice comme le nôtre. Mais si on n’a pas connu la situation moins avantageuse d’autres musées, on ne peut pas le savoir. Fort heureusement, la majorité des gens sont curieux et ont l’esprit ouvert. Ils nous reviennent souvent transformés de leur visite d’autres musées. Ils reviennent avec un nouvel œil et une nouvelle motivation. La durée est un facteur fondamental dans l’évolution des organisations muséales.

De son côté, le directeur peaufine lui-même certains outils afin d’accroître l’efficacité de son travail en l’an 2000.

Je suis un directeur qui se déplace beaucoup : je vais à Rimouski, à Sherbrooke, à Toronto… tout comme à Paris, à Cracovie ou à Anvers. Cela fait toute la différence aux yeux des gens quand c’est le directeur du Musée qui se déplace : ils nous attendent et le réseau se personnalise. Au Musée aussi, je me promène beaucoup. La gestion de mon temps représente donc tout un défi pour moi.
La coordonnatrice des opérations à la direction générale est en train d’élaborer un calendrier de ce qui revient chaque année. Une fois qu’une chose est inscrite dans le calendrier, j’en suis déjà en quelque sorte libéré. Je suis très systématique. De même, quand je rencontre un collaborateur, je lui dis souvent : « Tu as un quart d’heure pendant lequel je suis uniquement à toi. » Cette façon de faire en a surpris plus d’un, car elle force à aller droit au but et à s’en tenir à l’essentiel. La prise de notes est un autre outil qui s’avère très utile en termes de suivis. Après chaque rencontre, je résume par écrit les principaux éléments qui ont été discutés et que je dois garder en mémoire. Si quelqu’un a pris un engagement lors d’une rencontre, j’envoie souvent une lettre dans laquelle je rappelle les termes de ce qui a été convenu verbalement. Dans certains cas, cela m’a sauvé beaucoup de sous.

Le temps qu’il met à ces activités de direction ne permet donc plus à John R. Porter de se consacrer à l’enseignement et la recherche universitaires, mais il n’a pas de regrets :

Je prends un grand plaisir à diriger des projets aujourd’hui, car même si ce n’est pas moi qui les réalise, je sais que j’ai contribué à les rendre possibles. Par ailleurs, j’ai la ferme volonté de maintenir des liens étroits entre le Musée et les universités. Nos conservateurs sont donc encouragés à donner des séminaires en milieu universitaire et à en profiter pour mieux faire connaître notre Musée dans toutes ses dimensions. À l’inverse, des étudiants et des professeurs sont régulièrement invités à collaborer à nos réalisations. J’encourage beaucoup cette forme de décloisonnement qui nous permet en même temps de découvrir de jeunes talents en émergence.

Pour le moment, ce qui compte le plus pour John R. Porter, c’est de faire du Musée national des beaux-arts du Québec un hymne à la vie, une institution qui bouge, étonne et performe. En ce sens, il considère qu’une étape importante a déjà été franchie, mais qu’il reste encore de beaux défis à relever. Et à ceux qui sont tentés de lui dire qu’il a déjà gagné son pari de 1993, il se plaît à répliquer par une citation du peintre français Gustave Moreau auquel il consacra sa maîtrise en 1971 : « On croit que c’est fini mais ça ne fait que commencer »…

L'étude de cas complète
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  • Politique de programmation
  • Évolution de l’organigramme
  • Les cinq grands objectifs du plan triennal 1999-2002 ventilés en fonction des différentes directions
  • États financiers annuels du Musée national des beaux-arts du Québec 1er avril 1995 au 31 mars 2000
  • Quelques expositions organisées au Musée
  • Principales expositions extra muros 1997-2000
  • Acquisitions, état des collections et prêts d’œuvres d’art 1996-2000
  • Activités éducatives et culturelles 1996-2000
  • Résumé du curriculum vitæ de John R. Porter
  • Textes consultés
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  1. L’Assemblée nationale a adopté le 17 décembre 2002 le projet de loi nº 125 modifiant la Loi sur les musées nationaux. Parmi les modifications introduites par cette loi, figure le changement de nom du Musée national des beaux-arts du Québec, dorénavant dénommé Musée national des beaux-arts du Québec. Ce nouveau nom correspond davantage à la vocation spécifique du Musée qui est la seule institution muséologique nationale ayant pour mandat de couvrir toute la production artistique québécoise du 17e siècle à nos jours.
  2. Loi sur les musées nationaux, L.R.Q, chapitre M-44.
  3. Citation extraite de : Musée national des beaux-arts du Québec, Plan triennal 1994-1997, Québec, p. 1.
  4. Sauf indication contraire, toutes les citations sont extraites d’une entrevue que John R. Porter a accordée aux auteurs le 1er septembre 2000.
  5. Citation tirée d’une conférence présentée par John R. Porter à l’Institut d’administration publique du Canada (région de Québec), le 18 mai 1995, p. 4-5.
  6. Citation tirée d’une conférence présentée par John R. Porter au Centre canadien d’architecture dans le cadre des Neuvièmes Entretiens du Centre Jacques-Cartier, 2 octobre 1996, p. 5.
  7. Extraits tirés du discours prononcé par John R. Porter devant les employés du Musée la veille de son entrée en fonction comme directeur général du Musée national des beaux-arts du Québec, le 31 août 1993.
  8. John R. Porter dans Musée national des beaux-arts du Québec, Plan triennal 1994-1997, Québec, p. 4-5.
  9. John R. Porter dans Musée national des beaux-arts du Québec, Rapport annuel 1994-1995, p. 17.
  10. Ibid.
  11. Dans ce contexte, la surface de la boutique du Musée sera réduite des deux tiers en 1999, trouvant enfin le chemin de la rentabilité en mettant essentiellement l’accent sur des produits dérivés et des publications propres à l’institution.
  12. Musée national des beaux-arts du Québec, Rapport annuel 1998-1999, Québec, 1999.
  13. Citation tirée d’une conférence présentée par John R. Porter au Centre canadien d’architecture dans le cadre des Neuvièmes Entretiens du Centre Jacques-Cartier, 2 octobre 1996, p. 8.